A utilização da abordagem "strategic choice" para o aperfeiçoamento de um centro de prestação de serviços /: Joseane de Menezes Sternadt. -

DEPARTAMENTO

DE

ENGENHARIA

DE

PRODUÇAO

Programa

de

Pós-graduação

em

Engenharia de

Produção

ÍUI-.

J

OSEANE

DE

MENEZES

'STERNADT

pf

A

UTILIZAÇAO

DA

ABORDAGEM

“STRATEGIC CHOICE”

,

PARA O APERFEIÇOAMENTO

DE

UM

CENTRO

DE

PRESTAÇAO

DE SERVIÇOS

Dissertação submetida ao

Programa

de Pós-graduação

em

Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção

do

grau Mestre

em

Engenharia.

`

Florianópolis

-

SC

J

OSEANE DE

MENEZES STERNADT

~

A

UTILIZAÇAO

DA

ABORDAGEM

“STRATEGIC CHOICE”

~

PARA O APERFEIÇOAMENTO

DE

u|v|

cENTRo

DE

PRESTAÇÃO

DE senvlços

Dissertação submetida ao

Programa

de Pós-graduação

em

Engenharia de

Produção

da Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção

do

grau Mestre

em

Engenharia.

í~

"m

Lilçí

Prof.

Ricardo

_{Mirandaárba,}

Ph.D.

Coordenador

Banca

Examinadora

:

%,z//øâ

V

Prof.

~nss|in,

Ph.D. Orientador

rfö

L

Prof. Álvaro G.

Rojas Lezana,

Ph.D.

wa/

E

~

-(PlyoVoert`\A/ayn

a

',P.

~

A

minha

mae

pela

sua

dedicação

e apoio

incondicionais.

Muitas

pessoas

foram

importantes

para

que

este trabalho

fosse

feito.

Algumas,

por características próprias

e

especiais,

foram

vitais.

A

estas

quero agradecer profundamente:

o

Ao

_Professor

Leonardo

_Ensslin,

_{que além}

_{fonte inesgotável}

_de

_{saber e}

motivação

tornou-se

um

grande

amigo.

o

Ao

CNPQ

_pelo

_apoio

_{financeiro recebido.}

ø

Aos

_colegas

Mônica

_{e Ricardo}

_Afonso

_{pelo forte incentivo.}

ø

Aos

meus

_irmãos

_Iran,

_Luciano

_e

_Mônica

_{e a}

_{minha avó}

_Diva

_pelo

_{apoio e}

paciência

durante

o

tempo

em

que

me

dediquei

a

este trabalho.

o

A

_Júlio

com

quem

_aprendi

_a

_pensar

em

_voz

_alta.

o

A

_{amiga de}

_todas

_{as horas}

- _Cláudia. "

LISTA

DE

FIGURAS

VIII

LISTA

DE TABELAS

X

LISTA

DE CONCEITOS

XII

RESUMO

XIII

ABSTRACT

XIV

INTRODUÇÃO

1

CAPÍTULO

UM

1

FUNDAMENTOS

DO

STRA

TEGIC

CHOICE

s

1.1

PLANEJAMENTO

E

DECISÕES

ESTRATÉGICAS

8

1.2

CONTEXTO

ORGANIZACIONAL

DO

STRA

TEGIC

CHOICE

9

1.3

OS

DILEMAS

DA

PRÁTICA

12

1.4

A

PRESENÇA DA

INCERTEZA

14

1.5

ADMINISTRAÇÃO

DA

INCERTEZA:

UMA

VISÃO

DINÂMICA

17

1.6

MODOS

DE

TOMADA

DE

DECISOES

_ 21

1.7

GERENCIA

E

NORMAS

DE

PLANEJAMENTO

₂₄

1.8

IMPLICAÇOES

DA TECNOLOGIA NA ESCOLHA ESTRATÉGICA

₂₅

CAPÍTULO

DOIS

2

CONCEITOS

FUNDAMENTAIS

DO

STRA

TEGIC

cH01cE

27

2.1

MODO

DE ESTRUTURAÇÃO

_(SHAPING

MoDE)

₂₈

2.2

MODO

DE

CONCEPÇÃO

DE OPÇÕES

_(DESIGNING

MoDE)

₃₅

2.3

MODO

DE

COMPARAÇÃO

_(COMPARING

MODE)

49

CAPÍTULO TRÊS

.

3

RESOLUÇÃO

DE

UM

PROBLEMA

REAL

UTILIZANDO

STRA TEGIC

CHOICE

APPROACH

COM

PROCESSO

SIMPLES

DE

AVALIAÇÃO

69

3.1

DETERMINAÇÃO

DAS

ÁREAS DE

DECISÃO

(SHAPING

MODE)

73

3.2

DETERMINAÇÃO DOS

VÍNCULOS

_{DECISIONAIS (SHAPING}

MODE)

75

3.3

DETERMINAÇÃO

DAS

OPÇÕES

(

DESIGNING

MODE)

79

3.4

OBSERVAÇÃO

DO

FORMATO

DO

GRÁFICO DE

DECISÕES

(SHAPING

MODE)

84

3.5

DETERMINAÇÃO

DAS

BARREIRAS

DE

OPÇÃO

E

DE

INCERTEZA

(DESIGNINO

MODE)

84

3.6

CONSTRUÇÃO

DO

GRÁFICO DE OPÇÕES

(DESIGNING

MODE)

100

3.7

OBSERVAÇÃO DO

GRÁFICO DE OPÇÕES

(DESIGNING

MODE)

101

3.8 DIVISÃO

DO

PROBLEMA

EM

SUBGRUPOS

DE

ÁREAS DE

DECISÃO

(SHAPING

MODE)

103

3.9

DEFINIÇÃO

DO

FOCO

DO PROBLEMA

(SHAPING

MODE)

`

104

3.10ESCOLHA

DE

QUAL

SUBCONJUNTO DE ÁREAS DE

DECISÃO

SERÁ

O

PRIIVIEIRO

A SER

ESTUDADO

COM

MAIS

PROFUNDIDADE

(SHAPING

MODE)

105

3.11REvISÃO

DOS

ELEMENTOS

GRÁFICOS QUE CONSTITUEM

O

GRÁFICO DE OPÇÕES

(SHAPING

E

DESIGNING

MODE)

105 ... f ...

3.1 1.1REVISAO

AREAS

DE DECISAO

(SHAPING

MODE)

105

3.1 1.2REvISÃO

DAS BARREIRAS

DE

OPÇÃO

E

DE

INCERTEZA (DESIGNING

MODE)

106

3.1 1.3REVISÃO

DAS OPÇÕES

(DESIGNING

MODE)

106

3.12REPRESENTAÇÃO

GRÁFICA

DO

CONJUNTO DE SOLUÇOES

VIÁVEIS (DESIGNING

MODE)

108

3.13

INCLUSÃO

NA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

DO

CONJUNTO DE SOLUÇÕES

VIÁVEIS

DO

FOCO

As

AREAS

DEIXADAS

DE

LADO

(DESIONINO

MODE)

113 3.13.1INCI.UsAO

DO SUBGRUPO

FORMADO

PELAS

ÁREAS EQUIPAMENTOS

E

ÁREA

(DEs1c1v11vc

MODE)

113

... ' ..

3.13.2INCLUSAO

DO SUBGRUPO

FORMADO

PELA

AREA AUTOMATIZAÇAO

(DESIGNING

MODE)

1 17

3.14FOR1vIAÇÃO

DE CORRENTES DE SOLUÇÕES

(DESIGNING

MODE)

118

3.15

ADMINISTRAÇÃO DA

URGÊNCIA

(COMPARING

E

CHOOSING

MODE)

120

3.16ADMINISTRAÇÃO

DA

IN

CERTEZA

EXISTENTE

NO

PROCESSO

(COMPARING E

CHOOSING

MODE)

125

3.17

LEVANTAMENTO

_DE

CUSTO

DAS

OPÇÕES

(COMPARING

MODE)

129 3.18DEFINIÇÃO

DAS

ÁREAS DE

COMPARAÇÃO

(COMPARING

MODE)

132

3.19

OBSERVAÇÃO

DA

SUPERPOSIÇÃO

DE

ÁREAS DE

COMPARAÇÃO

(COMPARING

MODE)

133

3.20

REDEFINIÇÃO DAS

ÁREAS DE

COMPARAÇÃO

(COMPARING

MODE)

‹ 134

... ' ...

3.21

ORDENAÇAO

DAS

AREAS DE

COMPARAÇAO

(COMPARING

MODE)

136

3.22IMPOSIÇÃO

DE

LIMITES ACEITÁVEIS

PARA

AS

ÁREAS DE

COMPARAÇÃO

(COMPARING

MODE)

138

.... _. Í ._

3.23

CONSTRUÇAO

DE

UMA

ESCALA DE AVALIAÇAO PARA

AS

AREAS DE

COMPARAÇÃO

(COMPARING

MODE)

138

3.25

ORDENAÇÃO

DAS

SOLUÇÕES

COM

BASE

NA

VALORAÇÃO

FEITA

(COMPARING

MODE)

140

3.26

CLASSIFICAÇÃO DAS

SOLUÇÕES POR

ORDEM

(COMPARING

MODE)

141

3.27

VERIFICAÇÃO DAS

SOLUÇÕES

DOMINADAS

(COMPARINO

MODE)

141

3.28ELABORAÇÃO DA PEQUENA

LISTA

(COMPARING

MODE)

142

3.29

ESCOLHA DA SOLUÇÃO

A

IMPLANTAÇÃO

(CHOOSINO

MODE)

142

3.30

ELABORAÇÃO

DO

PACOTE

DE

COMPROMISSO

(CHOOSING

MODE)

143

3.31

VISÃO

GLOBAL

DESTA

APLICAÇÃO

149

CAPÍTULO

QUATRO

4

ESTRUTURAÇÃO

DO PROBLEMA

ORIENTADA

PARA

A

CONSTRUÇÃO DA

ARBORESCÊNCIA

DE

PONTOS DE

VISTA

FUNDAMENTAIS.

A

153

CONCLUSÕES

E

RECOMENDAÇÕES

160

REFERÊNCIAS

BIBLIOGRÁFICAS

'

163

BIBLIOGRAFIA

174

ANEXOS

179

LISTA

DE

FIGURAS

Figura 1 - _Realidade do planejamento _{sob pressão 11}

Figura 2 - _{Julgamentos de equilíbrio no}

SCA

₁₄

Figura 3 - _{Três tipos de incerteza} no _{Processo Decisório 17}

Figura 4 - _{Administração da incerteza através do tempo 19}

Figura 5 - _{Estendendo o enfoque} do problema ₂₁

Figura 6 -

Um

_{processo de escolha simples 22}

Figura 7 -

O

_processo

SCA

₂₃

Figura 8 - _{Áreas de Decisão representadas graficamente 29}

Figura 9 - _{Representaçao gráfica da interligaçao entre as áreas de decisao: localizaçao da escola e}

habitação no local X. 30

Figura 10 ‹ Gráfico _{de decisão completo para o exemplo}

em

_{questão 31}

Figura 11 - _Critério de _{interligação aplicado ao gráfico de decisões. 32}

Figura 12 - _{Aplicação das técnicas divisão e desdobramento ao gráfico de decisões} _ 34 Figura 13 - _{Incompatibilidade entre as opções Parque}

em

X

_{e Escola}

em

_{X. 38}

Figura 14 - Gráfico _{de opções do foco. 41}

Figura 15 - _{Áreas de decisão do foco a serem reformuladas 42}

Figura 16 - _{Paralelo das opçoes da área de decisao. Inicio do projeto}

A

_{antes e após a reformulaçao}

(combinação) de opções. 43

Figura 17 - _{Gráfico de opções após a revisão dos elementos gráficos. 44}

Figura 18 - _{Parte do gráfico de opções utilizado na composição da solução A. 46}

Figura 19 - _{Tipos de incerteza 58}

Figura 20 - Alvo _{demonstrativo da incerteza quanto à possibilidade de construir escola}

em

_{Z. 62}

Figura 21 - _{Administração da incerteza 64}

Figura 22

-

Área construída e livre do Posto São João 72

Figura 23

-

Gráfico de Decisões 77

Figura 24

-

1” _{Visão da Evolução Cronológica do Processo 78}

Figura 25

-

2° _{Gráfico de Decisões 82}

Figura 26

-

2” _{Visão da Evolução Cronológica do Processo 83}

Figura 27

-

1” _{Visão da Evolução do Processo}

_em

_{Etapas 83}

Figura 28

-

Barreiras Triplas 87

Figura 29

-

3° _{Gráfico de Decisões 92}

Figura 30

-

Paralelo dos Gráficos de Decisões antes e após agrupamento das áreas financeiras e exclusão do lava-rápido 93

Figura 31

-

Redundância da Barreira de Opção

H

98

Figura 32

-

Gráfico de Opções 101 Figura 33

-

Paralelo entre Gráfico de Decisão e de Opções para o problema reestruturado__; 102

Figura 34

-

Divisão do Gráfico de Opções

em

três subgrupos de Áreas de Decisão 104

Figura 35

-

Agrupamento das opções na área Fontes de Recursos 107

Figura 37

-

Gráfico de Opções do Foco com ênfase às barreiras usadas para compor a Solução

A_

Figura 38

-

Gráfico de Opções do foco com ênfase às barreiras usadas para compor a Solução

E

_

Figura 39

-

Gráfico de Opções para as áreas de decisão Equipamentos e Área

Figura 40

-

Gráfico de Opções para as áreas de decisão Equipamento e Área após compactação de opções

Figura 41 - 3” _{Visão da Evolução Cronológica da tomada de decisão}

Figura 42

-

Soluções possíveis após a consideração do custo das alternativas

Figura 43

-

4° _{Visão da Evolução Cronológica do Processo} Figura 44 - Última visão da Evolução Cronológica do Processo Figura 45

-

Visão Global da Evolução Cronológica do Processo

Figura 46 - Evolução Cronológica do Processo com base nos Modos de Decisão

Figura 47 - _{Visão Global da Evolução do Processo}

em

_etapas

Figura 48 -

Mapa

_Cognitivo

Figura 49 - _{Estrutura arborescente de pontos de vista}

l09 110 114 114 123 132 137 148 150 151 152 155 158

Tabela 1 - Exemplos _{de Áreas de Decisão 28}

Tabela 2 - _{Opções para as áreas de decisão pertencentes ao foco 36}

Tabela 3 - _{Lista de soluções para o foco. 47}

Tabela 4 - _{Árvore de soluções para o foco. 48}

Tabela 5 - _{Tabela de soluções para o foco. 49}

Tabela 6 - Área de comparação Custo ₅₀

Tabela 7 - _{Valor dos efeitos nos esquemas de decisão. 52}

Tabela 8 - _{Ordenação das soluções. 54}

Tabela 9 - _{Classificação por ordem. 55}

Tabela 10 - Pequena _lista. 56

Tabela 11 _ Área da _{incerteza ss}

Tabela 12 - Modelo _{para pacotes de compromissos 66}

Tabela 13 - Resumo _explicativo do _{pacote de compromissos. 67}

Tabela 14 - _{Pacote de compromissos para o exemplo 68}

Tabela 15 - Áreas de Decisão 74

Tabela 16 -- _{Primeira versão dos Vínculos Decisionais 75}

Tabela 17

-

2” _{Versão dos Vínculos Decisionais 78}

Tabela 18

-

3” _{Versão dos Vínculos Decisionais 80}

Tabela 19

-

Áreas de Decisão 81

Tabela 20 - 1” _{Versão Para Barreiras de Opção e de Incerteza 86}

Tabela 21

-

Barreiras de

Opção

Para Áreas Geradoras de Recurso 87 Tabela 22

-

Reforrnulação das Opções para Área Equipamentos 90 Tabela 23

-

Barreiras de Opção Existente entre as áreas Equipamentos e Lava-rápido 91

Tabela 24 - Barreiras de Opção para as Áreas de Decisão 94 Tabela 25 -. Lista de Soluções para o Foco ₁₁₁

Tabela 26

-

Árvore de Soluções para o Foco 112 Tabela 27

-

Tabela de Soluções para o Foco 112 Tabela 28

-

Tabela de Soluções para as áreas de decisão Equipamento e Área 114 Tabela 29

-

Tabela de Soluções Resumidas com as áreas pertencentes ao foco, equipamentos e área

115

Tabela 30

-

Tabela de Soluções Expandida para as áreas pertencentes ao foco, equipamentos e área116

Tabela 31

-

Tabela de Soluções para a Área Automatização 117

Tabela 32

-

Tabela Compacta de Soluções para o Problema 118

Tabela 33

-

Correntes de Soluções para o Problema 119 Tabela 34

-

Correntes de Soluções com Opções Descompactadas 120 Tabela 35 - Tabela de Decisões após a Reordenação das Áreas de Decisão 121

Tabela 36 - Correntes de Solução após a Passagem da Área Automatização para o Pacote de

Tabela 39 Custo das Soluções

Tabela 40

-

Áreas de Comparação

Tabela 41

-

Áreas de Comparação Redefinidas Tabela 42 - _{Escalas de Avaliação}

Tabela 43 - _{Valoração das Soluções}

em

_{cada Área de Comparação}

Tabela 44 - Ordenação das Soluções

Tabela 45

-

Classificação das Soluções por Ordem

Tabela 46

-

Pequena Lista

Conceito 1 ~ Área de _decisão

Conceito 2 Áreas de decisao interligadas

Conceito 3 - _{Gráfico de decisões}

Conceito 4 - Foco _{do problema}

Conceito 5 - _Opção

Conceito 6 - _Solução

Conceito 7 - _{Incompatibilidade entre pares de opções}

Conceito 8 - Gráfico de _Opções

Conceito 9 - _{Solução viável ou} esquema _{de decisão}

Conceito 10 - _{Área de Comparação}

Conceito 11 - _Efeito

Conceito 12 - _{Juízo de} Vantagem _Relativa

Conceito 13 - _{Lista de trabalho}

Conceito 14 - Dominância

Conceito 15 - _{Área de incerteza}

Conceito 16 - _{Opçao exploratória}

RESUMO

A

partir dos anos

70

a idéia de

como

resolver problemas

complexos

vem

mudando.

Esta

mudança

propiciou o surgimento de vários novos

métodos

capazes de

auxiliar o processo de

tomada

de decisao. Estes

métodos

assumiam

a necessidade de se

considerar simultaneamente vários critérios para

uma mesma

tomada

de decisão.

Apesar dos muitos avanços

no

desenvolvimento de metodologias de apoio à

tomada

de decisão, as dificuldades encontradas ao se tentar

modelar

os problemas reais

fazem

da estruturação

uma

arte.

Esta dissertação estuda o Strategic Choice

Approach

_(SCA)

,que utiliza

um

modo

peculiar para estruturar problemas complexos,

como

metodologia de apoio à

tomada

de decisão.

É

dada ênfase à concepção de opções e à geração de soluções

práticas viáveis. V H

Inicialmente os fundamentos e conceitos básicos utilizados nos quatro

modos

de decisão (estruturação, concepção de opções,

comparação

e escolha), nos quais

o

SCA

se divide, são didaticamente apresentados.

A

posteriori

uma

aplicação prática

do

SCA

é mostrada detalhadamente. Para finalizar, o

mapa

cognitivo e a estrutura arborescente de pontos de

vista

foram

elaborados para o

mesmo

contexto decisional, utilizando, assim,

uma

metodologia focalizada

em

valores para estruturar e gerar opções.

Por se ter estruturado o problema inicialmente através

do

SCA,

que é

ancorado

em

altemativas, e, posteriormente, ter-se usado ferramentas próprias de

metodologias ancoradas

em

valores, esta dissertaçao possibilita a observaçao crítica das soluções geradas nas duas metodologias.

Palavras-chave:

Apoio

à

Tomada

de Decisão, Multicritérios,

Abordagens

soft,

Estruturação, Construtivismo,

Abordagem

da Escolha Estratégica,

SCA, Abordagem

ABSTRACT

Since

1970

the idea of

how

to solve

complex

problems has been changing. This change propitiated the appearance of several

new

methods

capable to aid the process of 'decision making.

These methods assumed

the

need

to consider several

dimensions simultaneously for the

same

decision making.

In spite of the development of decision aid methodologies progress, the

difficulties found in trying to

model

the real problems

made

the structuring process be considered an art.

This dissertation studies Strategic Choice

Approach

(SCA),

which

uses an original

way

to structure

complex

problems, as a decision aid methodology.

Emphasis

is given to the conception of options and to the generation of viable practical solutions.

First of all, the fundamentals and basic concepts used in the four decision

modes

(shaping, designing, comparing and choosing), all of

which

are part of

SCA

approach, are didactically presented.

After this a practical application of

SCA

is

shown

in full detail.

To

end, the cognitive

map

and the arborescent structure of point of view

were

elaborated for the

same

decisional context, using a value-focused thinking

methodology

to structure and to generate options.

As

the problem was, at first, structured through

SCA,

that it is an

altemative-focused thinking approach, and later, structured through tools of value- focused thinking methodologies, this dissertation

makes

it possible to

do

critical

observations of the solutions generated in the

two

methodologies.

Key

words:

Decision Aid, Multicriteria, Soft methodologies, Structuring, Constructive Approach, Strategic Choice Approach,

SCA,

Macbeth

Approach.

Até

os anos

60

a pesquisa operacional foi

dominada

pela procura

do

ótimo, que se

tomou

a principal justificativa para o desenvolvimento de novos

métodos

(Roy, 1981).

No

final dos anos

60

os

métodos

ELECTRE

I e II

foram

criados

numa

iniciativa pioneira de se encontrar respostas para as dificuldades enfrentadas nos processos decisórios reais.

A

maioria das dificuldades encontradas

no

uso dos

métodos

ELECTRE

I

e

ELECTRE

II vinha

do

fato dos impactos das altemativas

em

cada critério serem

imprecisos e difíceis de determinar.

Em

1969 o

método

POP

(Progressive Orientation Procedure) foi

desenvolvido por

Benayoun

e

Tergny

(1969)

num

contexto de

programação

linear multi-objetivo.

Em

meados

de 1970 o

ELECTRE

III foi desenvolvido (Roy, 1978;

Roy

et al., 1986), possibilitando que se trabalhasse

com

o conceito de pseudocritério _(Roy,

1976).

A

partir dos anos

70

a idéia de

como

resolver problemas

complexos

vem

mudando.

Esta

mudança

propiciou o surgimento de vários novos

métodos

capazes de

auxiliar o processo de

tomada

de decisão. _Estes

métodos

assumiam

a necessidade de se

considerar simultaneamente vários critérios para

uma

mesma

tomada

de decisão.

O

método

STEP,

conhecido

como

STEM,

foi introduzido por

Benayoun

et al. _{(1971) e}

manteve

o

mesmo

espírito

do método POP.

O

método

STEM

é

um

dos mais conhecidos

métodos

iterativos. Ele

tem

muitas variantes e serve até hoje

como

base de

comparação

para

novos

procedimentos.

A

análise multicritério

ganhou

um

interesse crescente

na

Europa,

no

início dos anos 70. Este interesse estava direcionado a aplicações,

em

especial

em

problemas de localização (Guigou, 1971; Schärling, 1973), planejamento arquitetônico

(Ventura, 1973; Michel, 1974), problemas de transportes (

Camier

et al., 1974).

Em

1957 Jacques

Lesoume

criou a

Companhia

SMA,

que mais tarde se

grupo

SEMA

(Bertier e Montgolfier, 1971)

foram

fundamentais para o desenvolvimento de

uma

metodologia geral proposta por

_Roy

(1975, 1977).

A

primeira literatura dedicada a dar

uma

visão de vários procedimentos de agregação foi feita por

Bemard

e

Besson

(1971), e

um

dos primeiros livros

dedicados à análise multicritério foi escrito por

Guigou

(1974).

Em

1975 o grupo

EURO

conference foi criado

com

o intuito de ter dois encontros anuais. .

Em

1984 o grupo

ESIGMA,

conhecido

como

escola européia, foi criado.

i

Com

o passar dos anos muitas pesquisas e metodologias

foram

desenvolvidas de

modo

mais específico e detalhado.

Essas pesquisas estavam voltadas essencialmente para a elaboração de

critérios de agregação e

pouco

se

dedicavam

à elaboração de

modelos

de estruturação

dos problemas. Tais metodologias

foram

apresentadas por

_Roy

(1976), Norese e Ostanello (1989), Ostanello ( 1990),

Bouyssou

(1990), Grassin (1986,

Roy

e Slowinsk

(1993) e Bzzna fz costa (1995z). _

A

partir da diversificação das pesquisas evidenciou-se a criação de três

linhas dentro

do

assunto “Metodologias Multicritério de apoio à Decisão”: as

abordagens de subordinação ( outranking

na

literatura inglesa); os

métodos

iterativos; e

as abordagens de agregação a

um

critério único de síntese.

Como

métodos

de subordinação enquadram-se:

QUALIFLEX

(Paelinck,

1978),

ORESTE

(Roubens, 1982; Pastign e Leysen, 1989),

MELCHIOR

(Leclerq,1984),

PROMETHEE

(Brans et al.,1984, 1986; Brans e Vincke, 1985),

TACTIC

(Vansnick, 1986)

MAPPAC

e

PRAGMA

(Matarazzo, 1988, 1991),

N-TOMIC

(Massaglia e Ostanello, 1991) e

ELECCALC

(Kiss et al., 1994) e

também:ELECTRE

I

-

ELECT RE

_II -

ELECTRE

_III

-ELECTRE

IV

Alguns procedimentos dentro da linha iterativa

foram

desenvolvidos pela Escola Européia, veja

Vincke

(1976),

Korhonen

e

Laakso

(1986), Lévine e

Pomerol

(1986),

Korhonen

e Wallenius (1988),

Climaco

e Antunes (1989), Slowinski (1990),

Teghem

(1990), Vanderpooten (1990), Henggeler et al. (1992) e Jaszkiewcz e

Slowinski (1994, 1996).

Pode-se citar

como

métodos

de agregação: o

método

UTA

(Jacquet-

Lagrèze e Siskos, 1982),

PREFCALC

(Jacquet-Lagrèze e Shankun, 1984; Jacquet- Lagrèze et al., 1987; Jacquet-Lagrèze, _1990),

UTASTAR

(Siskos e Yannacopoulos,

1985),

MINORA

(Siskos, 1986),

AHP

(Analytic Hierarchy Process, (Saaty, 1980)) e 0

MACBETH

(Measuring Attractiveness

by

Categorical

Based

Technique, (Bana e Costa

e

Vansnick

1994, 1996)).

Apesar

de algumas diferenças os avanços

na

forma

de estruturar o problema, tratar as incertezas e imprecisões, identificar e construir altemativas

podem

ser utilizados por todos que praticam o apoio à decisão multicritério ( Corrêa, 1996).

Formas

de estruturar 0

problema

foram desenvolvidas tais

como

o

SSM

(Soft System

Methodology

(Checkland, 1981;

Checkland

e Scholes, 1990)), Strategic

Assumption

Surƒacing

and

Testing

(Mason

e Mitroff, 1981), Strategic Options

Development

and

Analysis

-

SODA

(

Eden

et al, 1989) e o “approach” Strategic Choice

Approach

-SCA

(Friend e Hickling, 1988).

As

dificuldades encontradas ao se tentar modelar o

problema fazem

da

estruturação

uma

arte (Vlek et al, 1984)que requer experiência e percepção

(Wooley

e

Pidd, 1981).

No

esforço de estruturar, os cientistas limitam-se a

uma

formulação restrita

do problema

que geralmente

não

é o real

problema

_(Roy, l981).Assim

como

o

“mapa”

não é o “território” _{(Bouyssou, 1989),} todos os

modelos

são simplificações da realidade

(Ackoff, 1979) e estas simplificações introduzem

no

mesmo

uma

importante fonte de

arbitrariedades (Bouyssou, 1989).

Além

das simplificações, o processo usado para

estruturar valores e para determinar taxas de substituição é de grande importância parao

resultado final

(Buede

e

Maxwell,

1995).1

Uma

boa

decisão não

pode

garantir

um

bom

resultado.

Todas

as decisões são imprecisas e feitas sob incerteza (Vlek et al, 1984).

São

várias as fontes de imprecisão

ou

de incerteza (Roy, 1988):

0 _{o futuro não é o presente, as ações serão implementadas}

_no

futuro.

As

altemativas

não

são totalmente especificadas

no

momento

do

estudo (Ackoff, 1979);

0 _{os decisores}

_não

_{estão confrontados}

com

_{problemas que são independentes uns dos}

outros,

mas

com

situações dinâmicas que consistem de

um

sistema

complexo

de

tratar problemas que interagem uns

com

os outros (Bouyssou, 1989);

0 _o

_modelo

_{não é}

uma

_{descrição de}

uma

_{entidade real independente de}

_quem

_o

constrói;

0 _{o processo de questionamento usado para obter o sistema de preferência}

_tem

_grande

0

em

metodologias ancoradas

em

valores, estes sao

medidos

através de valores

específicos (de baixo nível) 0 suficiente para servirem

como

fonte de

medida

para julgamento (Vlek et al, 1984), e os dados

podem

não resultar de

uma

mensuração

exata;

0

em

metodologias ancoradas

em

ações a

comparação

entre ações tende a ser

insuficientemente precisa (Roy, 1981).

Identificar e construir altemativas é

uma

parte extremamente importante

no

processo decisório (Arbel e Tong, 1982).

As

primeiras altemativas que

vêm

em

mente

são altemativas óbvias.

As

criativas

permanecem

escondidas

na mente

e

não

emergem

de

uma

simples agitação.

Segundo

(Keeney, 1994), a literatura está repleta de

estudos que

mostramque,

mesmo

nas circunstâncias mais favoráveis, os decisores

enfocam

um

pequeno

subgrupo de altemativas.

Pode

ser muito importante criar

altemativas não disponíveis (Keeney, 1988).

A

criatividade necessária para gerar novas altemativas

tem

sido negligenciada

em

muitos trabalhos de pesquisa (Ackoff e Vergara,

1981).

O

processo de escolha

pode

tomar-se muito difícil

sem

um

conjunto relevante de

alternativas (Keeney, 1988).O uso de

modelos

de valores

tem

sido considerado razoável

no

que tange à geração de opções (Keeney, 1988).

Segundo Keeney

(1994), isto ocorre porque as altemativas

podem

ser vistas

como

meios de atingir valores .

Muitas pesquisas continuam sendo feitas

com

especial dedicação às fontes de imprecisão, incerteza e indeterrninação capazes de interferir

no modelo

de

preferências (Bouyssou, 1989; Roy, 1989; Tsoukiás e

Vincke 1992

e 1995), tentando

administrá-las e incorporá-las ao processo-decisional.

Faz-se necessário intensificar ainda mais as pesquisas

na

“arte” _de estruturar problemas complexos.

Este trabalho mostra os fundamentos e conceitos básicos

do

Strategic

Choice e

uma

aplicação prática detalhada

do

mesmo.

Nesta aplicação o Strategic

Choice

Approach

(SCA), que está

fundamentado

em

ações, é utilizado

como

metodologia de apoio à

tomada

de decisão não somente

na

fase de estruturação, mas,

em

todo o processo decisional.

A

posteriori o

mapa

cognitivo e a estrutura arborescente de pontos de

vista fundamentais foram elaborados para o

mesmo

contexto decisional, utilizando, assim,

uma

metodologia focalizada

em

valores para estruturar e gerar opções.

1

Por se ter estruturado o roblema inicialmente através

do

Strate ₈ ic

Choice, que é ancorado

em

altemativas, e, posteriormente, ter-se usado ferramentas

próprias de metodologias ancoradas

em

valores, esta dissertação possibilita a

observação crítica das soluções geradas nas duas metodologias.

Objetivos

do

trabalho :

0 _Apresentar

uma

revisão da teoria fundamental do Strategic Choice.

'I _Apresentar

uma

aplicação prática completa

do

Strategic Choice.

0 Analisar aspectos fundamentais

do

Strategic Choice

com

base

na

aplicação prática

desenvolvida. '

0 _Confrontar o Strategic Choice e as abordagens ancoradas

em

valores,

no que

tange à geração de soluções possíveis.

0 _{Verificar a possibilidade de utilizar conceitos}

_do

_{Strategic Choice}

em

_abordagens

ancoradas nos valores dos decisores e propor

uma

forma

de utilização destes conceitos.

Estrutura

do

trabalho

O

trabalho esta dividido

em

quatro capítulos.

O

capítulo I apresenta os fundamentos básicos

do

Strategic Choice, mostrando 0 contexto e dilemas práticos que o originaram.

O

capítulo II apresenta os conceitos fundamentais e a

forma

como

eles

são representados graficamente usando

exemplos

elucidativos.

O

capítulo III _{apresenta a solução} de

um

problema

prático, mostrando

todas as fases

do

processo,

bem como

explicita a ciclicidade necessária à decisão.

O

capítulo

IV

mostra,

no

que tange à capacidade de gerar opções, para o

mesmo

problema

decisional

do

capítulo III, a diferença entre o Strategic Choice e

metodologias fundamentadas nos valores

do

decisor.

Após

os quatro capítulos supra citados, as conclusões

do

trabalho são

1

FUNDAMENTOS

DO

STRATEGIC CHOICE

O

capítulo

um

visa dar ao leitor

uma

visão geral

do

Strategic Choice. Nele o termo estratégico é definido para o contexto específico desta abordagem.

É

apresentado

também

o contexto decisional

no

qual o Strategic Choice

foi desenvolvido

bem

como,

a

forma

como

os problemas práticos são administrados ao

utilizar esta

abordagem no

apoio à decisão.

O

tratamento dado à incerteza

também

é

explicitado.

1.1

PLANEJAMENTO

E

DECISÕES

ESTRATÉGICAS

O

Strategic Choice

Approach

trata 0 planejamento

como

um

processo contínuo de escolha estratégica

no

tempo

(Friend e Hickling, 1988).

u

Para Friend e Hickling (1988) os fundamentos

do

SCA

são

comumente

aceitos

sem

muita dificuldade porque

no

SCA

os dilemas que decisores experientes repetidamente

encaram no

curso dos seus trabalhos práticos são articulados da

forma

mais clara possível, julgamentos intuitivos são feitos e 0

SCA

não exige

uma

mudança

revolucionária

no

modo

de decisão.

O

termo estratégico se refere a escolher de

modo

estratégico,

considerando a conectividade entre as diversas decisões a tomar.

O

termo estratégico não se refere à escolha de nível estratégico

onde

as decisões são apreciadas

como

sendo

níveis de importância

no

processo decisório.

A

conotação dada ao termo estratégico se refere à

tomada

de qualquer decisão à luz

do

seu relacionamento

com

outras decisões, quer sejam elas oriundas de

políticas mais amplas

ou

de níveis mais específicos de ação, quer sejam de curto ou longo prazo, nao interessando

quem

é o responsável por elas. Este conceito de escolha

estratégica indica apenas a disposição de olhar para o padrão de conectividade entre

decisões de

um

modo

que seja seletivo e judicioso - _{não se pretende transmitir}

uma

noçao ideal de que tudo deve ser visto

como

inextricavelmente conectado

com

todo o

resto.

1.2

CONTEXTO ORGANIZACIONAL DO

STRATEGIC CHOICE

A

interpretação dada à palavra estratégico significa

que

o enfoque

do

planejamento

como

uma

escolha estratégica é tal

que

pode

ser aplicado não somente à

tomada

de decisão

em

ambientes organizacionais fomiais,

mas

a escolhas e incertezas

que as pessoas

encaram na

sua vida pessoal, familiar e comunitária. Qualquer

um

de nós

pode

estar envolvido

em

decisões sobre a

compra

de

uma

casa nova,

uma

viagem,

ou

se

compra

um

carro novo, etc..

A

habilidade da escolha estratégica se

toma

mais difícil

quando

envolve escolhas coletivas - _{de negociação}

com

_outros que

vêem

_o(s)

problema(s) e seus desdobramentos de fonnas diferentes.

De

fato, a maior parte dos problemas mais exigentes aos quais o

SCA

tem

sido aplicado

envolveram

os desafios de

uma

decisão coletiva, tanto

em

ambientes organizacionais quanto inter-organizacionais.

A

habilidade de escolher estrategicamente através

do

tempo pode

tomar-se tão essencial

ao administrador quanto para aqueles

em

tarefas mais formais de planejamento. Este ponto é ilustrado esquematicamente

na

Figura 1,

onde

é apresentado o enfoque

do

planejamento sob as pressões

comuns

à vida organizacional.

É

um

processo de escolha estratégica para fazer frente a problemas

difíceis, envolvidos por

uma

realidade

complexa

-

_ou

_{percepções da realidade} - _que

contribui para a vida organizacional.

No

progresso sustentado as decisões

do

dia-a-dia e os planos de organização

tendem

a caminhar juntas sendo que a fronteira entre elas é cada dia mais

Segundo

Ensslin (1996), a experiência mostra que planos cuidadosamente preparados

podem

rapidamente perder sua relevância sob as pressões

do

dia a dia.

As

pressoes

combinadas

de urgência, competiçao por recursos escassos e

turbulência

do

ambiente exterior

podem

levar ao desencantamento e confusão nos

arranjos para a realização de planos; enquanto as pressões da complexidade, conflito e

sobrecarga

conduzem

a vacilação e inconsistência

na

tomada

de decisões cotidianas.

A

elaboração de políticas gerais, entretanto,

tem

sua importância e lugar

na

Figura 1,

mas

não

um

lugar de destaque.

Ao

contrário, a ênfase está

em

processos mais sutis para realizar progressos ao longo do

tempo

através da escolha estratégica e através

da

administração criativa das múltiplas incertezas

como

um

meio

fundamental.

O

progresso, ao longo

do

tempo,

pode

acontecer de vários modos.

Um

progresso imediato

pode tomar

a

forma

de

uma

intervenção

ou

negociação

com

outros,

bem

como

ser obtido pela

tomada

de decisao

em

assuntos

onde

a açao direta é possível. Por outro

lado, progresso

em

construir

uma

base para decisões posteriores

pode

também

assumir formas variadas -

_não

_{somente através de investigações, pesquisas,}

mas

também

_pelo

,. j

V..

... _ Í 'i * .. .. _ M "

Figura 1 - Realidade do planejamento sob pressão

Entretanto,

com

uma

ampla

variedade de formas de realizar progresso a

serem consideradas, o processo logo

começa

a parecer não

como

de planejamento,

mas

como

de esquematização (scheming)-

um

termo que

tem

um

sentido similar ao de planejamento,

mas

que

comporta

diferentes matizes

na

sua utilização cotidiana.

Ao

trabalhar

com

os conceitos

do

SCA,

as pessoas de diferentes áreas de atuação não raramente

conseguem

realizar sólidos progressos

em

direção à decisão mais devido a

um

entendimento

comum

dos conceitos

do

que propriamente devido a

um

compartilhamento de idéias

em

nível filosófico.

1.3

OS

DILEMAS

DA

PRÁTICA

O SCA

foi aplicado

em

Conventry

-

o maior município inglês e visto

como

um

microcosmos do

govemo -

entre 1963 e 1967 por Friend e Jessop. Era

um

amplo

projeto que envolvia a elaboração de políticas e planos govemamentais.

Durante os quatro anos a equipe de pesquisa lidou

com

muitas

dificuldades, incluindo a primeira revisão

do

plano de desenvolvimento da cidade; o

reprojeto

do

plano rodoviário urbano; a reorganização

do

sistema escolar; a renovação das reservas habitacionais; as finanças

do

transporte público e o

fluxo

de capital.

Os

pesquisadores fizeram muitas discussoes

com

políticos,

administradores, planejadores e outros experts envolvidos, e observaram o processo de

tomada

de decisão coletiva.

Grupos

antitabagistas de oposição política

também

foram

ouvidos.

Destas experiências algumas impressões dos dilemas práticos ao

trabalhar

em

circunstâncias complexas afloraram.

As

mais significativas destas

impressoes sao:

-

_{as pessoas}

_mantinham

_{visões diferentes e}

_em

_contínua

_mudança

_{a respeito da}

estrutura dos problemas por elas enfrentados e,

também, quao

restrito

ou amplo

o

limite das suas preocupações devia ser considerado;

-

_havia

_uma

_{pressão persistente para fragmentar as ações e decidi-las de}

_modo

incremental

embora

houvesse

um

consenso, ao

menos

em

teoria, de que deveriam

manter a

mente

aberta para

uma

visao mais compreensiva dos problemas ao redor;

-

_havia

_um

_{contínuo dilema ao tentar balancear urgência e incerteza}

_na

_tomada

_de

decisao;

-

_houve

_uma

_{dificuldade permanente}

_em

_{distinguir os aspectos políticos e técnicos}

no

processo decisório,

embora

toda a estrutura organizacional tenha sido construída para permitir esta distinção.

As

impressões

da

equipe que trabalhou

no

caso Conventry sobre as dificuldades práticas

em

escolher se estrategicamente

em

instituiçoes

ou

organizaçoes que se

deparam

com

problemas

complexos têm

sido confirmadas e estendidas através de

outras experiências - _{não somente}

_no

_domínio

_do

_{setor público,}

mas também

em

governamentais (Ensslin, 1996; Eden, 1990; Rosenhead, 1989). Para reforçar esta

experiência mais ampla, a Figura 2 mostra

uma

representação das cinco dimensões nas quais as difíceis escolhas de equilíbrio

tendem

a aparecer na administração de

um

processo contínuo de

SCA. As

escolhas são entre:

-

um

_tratamento

do

_objetivo

do

_{problema, de maneira mais}

ampla

ou

mais _restrita; -

um

_tratamento da complexidade, de maneira mais _simplificada

ou

_{mais elaborada;} -

um

_tratamento

_do

_{conflito de maneira} mais _reativa

_ou

_{mais interativa;}

-

um

_{tratamento da incerteza mais reducionista}

_ou

_mais

_acomodativo;

-

um

_tratamento

_do

_{progresso ao longo}

_do

tempo

_{mais exploratório ou mais decisivo.}

A

tarefa prática de escolher

uma

posição

em

cada

uma

destas cinco dimensões não é

um

compromisso

único e irrevogável

com

um

ou

outro extremo; é mais

uma

tarefa de manter

um

equilíbrio sob condições de contínua

mudança,

deslocando-se de

tempos

em

tempos

de

uma

direção para outra de acordo

com

os -

muitas vezes intuitivos - _{julgamentos das pessoas envolvidas.}

A

_{Figura 2}

pode

_ser

utilizada

como

um

ponto de referência para a construção de

um

sistema básico mais

estruturado de idéias pelas quais se

pode

expandir a visao

do

planejamento

como

um

V

z1=âMAI.s›

z

z'z'z '-zzz.zz.-z..›z'z gz...,.«,z;z,zz.,zz=z'.jz---j.- -5,zé;z5'=¿,z5,zzz~;,z,z_ízz,z,z,z,~ zu z;;;z ;;-1-zrz. zz › -;›z

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Figura 2 - _{Julgamentos de equilibrio no}

SCA

1.4

A

PRESENÇA

DA

INCERTEZA

A

visão de planejamento

como

um

processo de escolha estratégico é,

acima de tudo, dinâmica, porém,

numa

primeira visão

do

processo, é útil considerá-lo

estático.

O

problema

decisional é representado

como

uma

nuvem,

indicando que a sua estrutura ou

forma

será,

em

algum

grau, freqüentemente obscura. Porém, o que

toma

a situação problemática para os decisores é que eles estão sendo pressionados para

chegarem

a

alguma

decisão que ainda

não

está clara para eles qual deve ser.

Onde

um

grupo de pessoas encontrar-se coletivamente

em

tal situação,

então muitas vezes acontecerá

que

diferentes

membros

do

grupo defenderão diferentes

três tipos de resposta que segundo Friend e Hickling (1988), são repetidamente

oferecidas

na

prática estao indicadas pelas três diferentes bolhas que

emergem

da

nuvem

central

na

Figura 3.

Muito

freqüentemente, as pessoas

vêem

a saída das suas dificuldades atuais através de explorações de natureza mais técnica.

As

sugestões oferecidas tipicamente incluem várias formas de exercícios de previsão

ou

orçamentação,

investigaçoes, análises técnicas, pesquisas ou,

em

algumas circunstâncias, propostas para investimentos

em

um

fonnato mais ambicioso tal

como

um

modelo

matemático

ou

econômico. Qualquer que seja a proposta de investigação, o propósito é reduzir as dificuldades para tomar decisões, investindo

em

processos exploratórios relativos a aspectos específicos

do

ambiente de trabalho dos decisores, a respeito

do

qual

pouco

é

atualmente conhecido.

Enquanto

isso, outras pessoas

poderiam

achar que o

caminho

para

resolver as dificuldades seria

menos

técnico e mais

no

sentido de estabelecer

com

mais

clareza

que

valores políticos deveriam estar sendo considerados de

modo

a guiar

melhor

as suas escolhas. Tipicamente, eles

podem

sugerir investir-se mais

tempo

em

atividades

que permitirão clarear metas, objetivos, tanto através de canais fonnais

ou

informais.

Em

algumas situações,

pode

simplesmente significar

uma

consulta a pessoas

que

carregam

em

si a responsabilidade maior pelos valores políticos da organização

ou

instituição.

Em

outros casos, pode-se optar por proporcionar

um

envolvimento maior

no

processo dos diversos grupos e interesses afetados pela(s) decisão(ões).

Uma

terceira resposta seria buscar a saída através da ampliação da pauta das decisões de interesse.

As

pessoas que

defendem

este tipo de resposta

argumentam

muitas vezes que o atual problema

em

vista não

pode

ser considerado de

forma

isolada,

porque está conectado a diversos outros problemas decisionais. Desta fonna, o que se

deseja é

alguma forma

de coordenação, negociação

ou

exercício de planejamento que permita a exploração

do

atual

problema

juntamente

com

outros, dentro de

um

enfoque mais geral (sinóptico).

Cada

um

dos três tipos de necessidade - _{mais tipicamente expressas por}

necessidade de mais informação, de objetivos mais claros e mais

coordenação

-

pode

ser considerado

como

diferentes tipos de tentativas de administrar o atual estado da incerteza sobre o que deveria ser feito

em

relação à presente situação decisional.

De

diferentes formas de resposta que

podem

ser tomadas. Estes três tipos de incerteza

desempenham

um

importante papel

no

SCA.

Em

resumo

sao as seguintes:

0 _Incertezas pertencentes

ao

ambiente de

trabalho

=

MA

-

(

UE

=

Uncertainties

of

working

Environment):

Este é o tipo de incerteza que

pode

ser tratada

com

respostas de natureza técnica.

A

preocupação

que

esta resposta reflete geralmente

assume

a forma: “esta decisão é difícil

porque

nós

nao sabemos

o suficiente a respeito das suas circunstâncias,

porque

nós

não

temos condições de prever rapidamente que conseqüências

poderão

advir...”.

0 _{Incertezas pertencentes a valores guias} (políticas)

=

VP-

(

UV

=

Uncertainties

of

guiding Values):

Este é o tipo de incerteza que necessita

uma

resposta de natureza mais política.

A

preocupação por parte dos decisores tende a tomar a seguinte forma: “esta decisão é

difícil

para

nós

porque

existem tantos conflitos nos objetivos, nas prioridades, nos

interesses...,

porque

nós

não

temos

uma

visão clara o suficiente

para

decidir

em

que direçao

devemos

ir”.

0 _{Incertezas pertencentes}

_a

_campos

_de

_{decisão relacionados}

=

DR

- ₍

UR

=

Uncertainties to Related decision fields):

Este tipo de incerteza requer respostas

na fonna

de explorações sobre as relações

estruturais entre a decisão atualmente

em

vista e outras

com

as quais ela parece estar interconectada.

A

preocupação dos decisores tende a assumir a forma: “esta decisão e'

difícil

porque

nós a temos visto

em

termos restritos,

porque

nós

não

podemos

tratá-la

isoladamente.”

E

importante salientar que a idéia de incerteza

no

SCA

é

nonnalmente

considerada

em

termos relativos e

não

em

termos absolutos. Ela é tratada

como

um

atributo específico de situações e pessoas, ao invés de algo

com

uma

natureza objetiva e

independente

da

realidade que a cerca.

Na

prática, é difícil haver concordância entre as

pessoas sobre qual dos três tipos de incerteza é mais importante

em uma

particular situação decisional e,

além

disso, que atenção deve ser dada a cada tipo de resposta

possível. Talvez seja interessante realizar investigações nas três áreas. Por outro lado,

pode-se

também

considerar não vantajoso investir-se todos os recursos

em

todas as

formas de reduzir-se a incerteza,

uma

vez

que

algumas delas

podem

ser

menos

efetivas

do

que outras

no

sentido de reduzir o sentimento de incerteza entre os decisores envolvidos.

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Figura 3 - _{Três tipos de incerteza no Processo Decisório}

1.5

ADMINISTRAÇAO

DA

INCERTEZA:

UMA

VISAO

DINÂMICA

Assim, segundo Hickling (1981),

na

prática

pode

ser difícil julgar

como

a incerteza deve ser administrada a cada

momento,

mesmo

nas situações

onde

as fontes de

incerteza estão claramente identificadas.

\

Adicionalmente, para considerar possíveis formas de administrar a incerteza através

do

tempo, toma-se necessário utilizar-se

uma

visão mais dinâmica. Tal

visão, apresentada na Figura 4, é construída sobre o instantâneo da Figura 3, pela

consideraçao de que qualquer iniciativa de investigaçao, clarificaçao de políticas ou formas de coordenação leva

algum

tempo

para ser executada e apresentar seus efeitos.

De

fato, explorações

em

algumas destas direções

podem

levar mais

tempo do

que

outras. Contudo, a conseqüência pretendida

com

a

condução

de qualquer

caminho

exploratório é

tomar

a situação decisional

menos

difícil,

uma

vez que o resultado

da

exploração é conhecido.

Em

outras palavras, diminuir os sentimentos de incerteza sendo experimentados e, assim, aumentar o nível de confiança

com

o qual os decisores

poderão agir.

Na

prática, entretanto, muitas vezes não é realista esperar que os sentimentos de incerteza que

envolvem

um

problema

de decisão difícil

possam

desaparecer de todo, nao interessando quanto esforço tenha sido investido

em

atividades exploratórias.

Em

termos

do

simbolismo utilizado, o processo

pode

ser descrito

como

um

onde

a

nuvem

original toma-se cada vez menor, nas suas dimensões e, por

conseqüência,

menos

obscura,

mas

não

desaparece.

Algumas

vezes, é claro, o sentimento de incerteza

pode

ser reduzido

com

o

tempo

sem

qualquer ato consciente por parte dos decisores. Eventos esperados

podem

ou

não acontecer; tendências

podem

tomar-se mais aparentes; as intenções de outros

atores

podem

revelar-se; posições políticas

podem

tomar-se mais claras.

No

entanto,

em

geral a incerteza

pode

somente ser reduzida a

um

custo -

podendo

_ser

um

_{custo de}

protelamento

quando

inexistirem- assuntos urgentes para serem decididos,

ou

pode

incluir

algum

custo direto

em

termos de dinheiro, habilidades ou outro recurso escasso

qualquer.-

Administrar a incerteza através

do

tempo

raramente é simples

no

que se refere aos tipos de julgamentos requeridos. Elevar estes julgamentos a

um

nível mais

consciencioso é, para Friend e Hickling (1988),

uma

das características mais evidentes

do

SCA.

Na

prática é difícil julgar qual incerteza deve ser gerenciada e cada

momento;

mesmo

nas situaçoes

onde

as origens destas incertezas sao

bem

conhecidas (Eden et al., 1983; Roy, 1989).

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1

Figura 4 - _{Administração da incerteza através do tempo}

Das

rotas exploratórias indicadas na Figura 4, a

da

coordenação (co-

ordinative)

_(DR)

é a que

tem

o significado de maior alcance

no

desenvolvimento da

idéia de planejamento

como

uma

escolha estratégica.

A

necessidade

em

deslocar-se nesta direção

começa

quando

se percebe que a presente pauta de decisões é muito restrita,

que

o

problema

atual é

significativamente influenciado por incertezas relacionadas

com

intenções de ações

em

outros

campos

de escolha (Friend e Hickling, 1988). Tal preocupação

com

uma

visão mais

ampla

muitas vezes leva a

uma

extensão

do

sistema, porque as pressões por

uma

decisão

podem

ser

menos

imediatas

em

algumas destas áreas.

A

preocupação

com

coordenação

pode

também mudar

o processo para a direção de

uma

forma

de trabalho conjunto

com

outros grupos, setores, departamentos e/ou outros decisores

um

pouco

mais distantes

da

estrutura organizacional

na

qual o atual problema está sendo considerado.

A

preocupação por

uma

coordenação para tratar

com

campos

de escolha relacionados

não

significa a inevitabilidade de transcender as fronteiras organizacionais.

Em

um

nível mais modesto,

pode

simplesmente ser

uma

questao

em

que 0

mesmo

decisor reconhece que o problelma de hoje deve ser considerado relacionado

com

um

problema

a ser tratado

na

semana

que

vem.

z

Em

geral, seguir

uma

rota coordenativa

(DR)

implica

em uma

construção de relacionamento entre

um

processo de decisão

ou

planejamento

com

outros,

do

modo

indicado

na

Figura 5.

A

visão dinâmica é aqui

tomada

como

uma

evolução da Figura 4,

mostrando implicações mais amplas da

mudança

de

um

enfoque decisional mais limitado para

um

mais amplo.

O

investimento

em

“mais coordenação”

pode

ser visto

como

uma

mudança

de enfoque, pelo

menos

temporariamente,

do problema

original

para outro mais

amplo

e

complexo

dentro

do

qual o primeiro está contido.

Quanto

mais

amplo

for o enfoque

do problema

(nuvem

maior da Figura

5), provavelmente mais ele se parecerá

com

um

problema

de planejamento ao invés de

um

simples

problema

decisional, porque possuirá elementos decisionais de curto e

longo prazo. Esta distinção (planejamento x decisão) não é absoluta; ela é

em

termos de

grau. Isto é representado

na

Figura 5 através dos três tipos de incerteza que se

conectam

também

ao

problema

de planejamento mais abrangente.

De

fato, se as incertezas

do

tipo

DR

novamente

aparecerem importantes neste nível, isto poderá desencadear

uma

preocupação

em

aumentar ainda mais a abrangência

do

enfoque, iniciando a exploração de

uma

nuvem

maior e mais obscura. Este processo de aumentar o enfoque

do problema

tem

seus limites.

Se

o desejo é obter-se indicadores de ações a executar, então o