Modelagem do Custeio Baseado em Atividades para Farmácias Hospitalares

Modelagem do Custeio Baseado em Atividades para Farmácias Hospitalares Autoria: Antônio Artur de Souza, Natália Cardoso de Souza, Simone Letícia Raimundini, Fabrícia de Farias da

Silva, Eduardo Teixeira Valverde Resumo

Os problemas financeiros, administrativos e de estrutura organizacional destacam-se entre aqueles mais apresentados pela área de saúde do Brasil. Mesmo com o aumento dos recursos financeiros, os hospitais do País continuam endividando-se. Isso se deve, em geral, ao crescimento dos custos dos serviços prestados por essas organizações, impulsionado pelo grande avanço da tecnologia nos tratamentos médicos e pela cobrança de incorporação desses avanços. Contudo, os problemas financeiros dos hospitais não se restringem somente à insuficiência de recursos. A presença de profissionais não qualificados em gestão empresarial pode acarretar erros no processo de tomada de decisões estratégicas que, conseqüentemente, podem provocar situações de escassez de recursos e de endividamento nessas organizações. Diversos estudos realizados no Brasil apresentam o Sistema de Custeio Baseado em Atividades como a ferramenta mais adequada para a gestão dos custos em hospitais. Este trabalho identificou e analisou as atividades desenvolvidas em Farmácias Hospitalares com o intuito de validar a modelagem do Sistema ABC neste setor. O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso descritivo. Os resultados indicam que as atividades são idênticas nos três estudos de casos, validando a modelagem de aplicação do Sistema ABC em hospitais.

1. Introdução

Muitas mudanças ocorreram na área de saúde do Brasil nos últimos vinte anos. Com a Constituição de 1988, algumas garantias foram enunciadas pelo Estado, dentre as quais se destacam a preservação e a recuperação da saúde individual e coletiva. Com essa alteração, caberia ao Estado garantir aos cidadãos brasileiros a assistência à saúde, obedecendo aos princípios da universalidade, eqüidade e integralidade.

O Sistema Único de Saúde (SUS), criado a partir da Constituição de 1988, foi uma iniciativa do Estado para que todos tivessem acesso às ações e serviços na área da Saúde. Nesse contexto, o SUS constitui-se como o conjunto de ações e serviços de saúde prestados por órgãos e instituições públicas federais, estaduais e municipais da Administração direta e indireta, bem como das fundações mantidas pelo Poder Público, conforme o art. 4o da Lei n. 8.080/90. Para manter e financiar esse sistema, cada esfera do governo assume uma parcela do seu orçamento. A União assume 65%; os estados, 20%; e os municípios, 15% (RAIMUNDINI, 2003). Assim, cada município deve possuir seu próprio hospital público para atender à demanda dos serviços de saúde. Porém, como os médios e os pequenos municípios brasileiros não têm condições financeiras e estrutura para isso, buscam a iniciativa privada, em caráter complementar, mediante contrato de direito público ou convênio (ANDRADE, PONTES e MARTINS JUNIOR, 2000; e CHERUBIN e SANTOS, 1997).

Para auxiliar e complementar os serviços da iniciativa pública, os hospitais privados disponibilizam leitos ao SUS. Este fato fez com que os hospitais públicos se tornassem bastante dependentes dos hospitais privados, o que passou a ser um grave problema para a saúde pública em todo Brasil. Conforme pesquisa divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2007), em 1990, a iniciativa privada era responsável por 72% dos leitos hospitalares do SUS, já em 2002 essa porcentagem foi reduzida em 11%, enquanto a iniciativa pública aumentou em 17% o número de leitos em hospitais públicos no mesmo período.

Embora o número de leitos tenha aumentado entre 1990 e 2002, é importante analisar o número de internações em hospitais públicos. Essas, segundo o Ministério da Saúde (BRASIL, 2007), aumentou em 30% nos últimos anos. Em vista do aumento no número de internações e outros fatores, a iniciativa pública obriga-se a ampliar os recursos financeiros para cobrir os custos com os serviços na área de Saúde, que vem aumentando continuamente.

Além disso, o repasse de recursos financeiros para a área da saúde não acompanhou a demanda.

A evolução tecnológica relacionada a medicamentos, equipamentos e tratamentos no campo da saúde tem contribuído para que os custos dos serviços hospitalares fiquem cada vez mais elevados. Devido a esse aumento, os hospitais filantrópicos, públicos, universitários e privados, conveniados ou contratados, estão passando por graves problemas financeiros, agravados pela falta de investimentos para suprir o aumento da demanda. A Federação Brasileira de Hospitais (FBH, 2007) divulgou em seu sítio uma pesquisa sobre o endividamento dos hospitais. Segundo a FBH, o endividamento dos hospitais é de, aproximadamente, R$ 250.649.000,00, contra um faturamento que representa apenas 17,2% desse valor. Além disso, a FBH calcula que a necessidade de recursos para sanear as finanças dos hospitais pode ser estimada em aproximadamente R$222.525.000,00. A referida pesquisa engloba hospitais particulares, universitários, filantrópicos e Santas Casas de todo o Brasil.

Nota-se, portanto, que os problemas que ocorrem na área de Saúde no Brasil não se restringem somente à iniciativa pública. Segundo Hitt et. al. (2002), o que mais se constata nas organizações hospitalares brasileiras é a falta de uma administração exercida por profissionais qualificados em gestão. Para os hospitais privados, uma administração eficaz e eficiente é também fundamental, diante de um mercado que hoje é caracterizado pelo grande avanço da globalização e pela alta competitividade entre as organizações. A busca pelo menor custo, sem afetar a qualidade e a funcionalidade dos serviços, é um objetivo permanente das empresas que buscam vantagens no mercado.

Dessa forma, as informações de custos devem representar, ao máximo, a realidade vivenciada pela empresa, para que as decisões relacionadas a custos sejam tomadas corretamente. Tem-se, contudo, que a qualidade das informações de custos está estreitamente ligada ao sistema de custeio utilizado para gerá-las. Dentre os sistemas de custeio existentes, o sistema ABC (Activity-Based Costing/Sistema de Custeio Baseado em Atividades) é indicado por diversos autores, tais como Brimson (1996), Flinker e Ward (1999) e Upda (1996), como superior aos demais sistemas de custeio em termos de capacidade de gerar informações para dar suporte à decisão gerencial. O sistema ABC surgiu como uma alternativa para auxiliar o processo decisório, tornando-o mais eficaz e eficiente, em lugar dos sistemas de custeio tradicionais, que, segundo Garrison e Noreen (2001, p. 242), “padecem de diversos defeitos, que podem ter como resultados custos distorcidos para fins de tomada de decisão”. Assim, devido às suas características, o sistema ABC demonstra ser uma alternativa para melhorar o processo decisório das empresas e, principalmente, para as organizações hospitalares, que necessitam de informações de custos no processo decisório.

Grande parte das organizações hospitalares não faz uso de um sistema de custos que oriente e ofereça parâmetros para suas decisões administrativas e para o controle de atividades (Abbas, 2001). A importância da apuração e do controle dos custos hospitalares e do fornecimento de informações pelo sistema de gestão financeira, especificamente por um sistema de gestão de custos, possibilita a tomada de decisões mais adequadas e a obtenção de melhor desempenho, garantindo um atendimento de alta qualidade a preços competitivos (Ferreira e Santos, 2005 e Reis, 2004).

Em vista do que foi apresentado, este artigo teve por objetivo identificar e analisar as atividades desenvolvidas em Farmácias Hospitalares com o intuito de validar a modelagem do Sistema ABC neste setor hospitalar. Para isso, além da pesquisa de campo em hospitais privados, utilizou-se um estudo empírico sobre a aplicação do Sistema ABC no Hospital Universitário Clemente de Faria.

Durante muitos séculos, a finalidade de um hospital restringia-se unicamente ao tratamento de patologias, ou seja, a restauração da saúde do indivíduo. Com a evolução das ciências da saúde, outras funções foram atribuídas aos hospitais. Segundo a Comissão de Peritos em Assistência Médica da Organização Mundial da Saúde (OMS), criada, em Genebra, em 1956, o hospital foi definido como “uma parte integral de uma organização médica e social, cuja função é prover completa assistência de saúde à população curativa e preventiva e cujos serviços de ambulatório atingem até a família e seu meio ambiente” (apud MAUDONNET, 1988, p. 3; MIRSHAWKA, 1994, p. 24 e RIBEIRO, 1977). Com essa definição, a função das organizações hospitalares foi ampliada para as funções de prevenção, ensino e pesquisa, além da restauração.

Cherubin e Santos (1997) categorizam os hospitais em: tradicionais, assistenciais, públicos e privados. Os tradicionais têm caráter filantrópico e são sustentados por instituições religiosas, como é o caso das Santas Casas de Misericórdia - os primeiros hospitais a serem criados no Brasil. Já os assistenciais, apesar de não possuírem fins lucrativos, são administrados por instituições privadas. O terceiro modelo tem caráter público (federal, estadual ou municipal), enquanto o quarto tem caráter privado e possui fins lucrativos.

Sob a perspectiva da classificação dos serviços prestados pelas organizações hospitalares, estes podem ser classificados em: gerais ou especializados. O hospital geral, segundo Ribeiro (1977, p. 25), “é aquele destinado a atender pacientes de várias especialidades médicas, podendo, porém, ter sua ação limitada a um grupo etário (hospital infantil, por exemplo), a um determinado grupo da comunidade (hospital militar, hospital de previdenciários) ou ter finalidade específica (hospital de ensino)”. Já o hospital especializado é destinado a “pacientes necessitados de assistência de uma determinada especialidade médica” (MIRSHAKWA, 1994, p.17).

Independente da categoria hospitalar e da classificação dos serviços, os hospitais são considerados organizações prestadoras de serviços, devido à simultaneidade entre a produção e o consumo do bem. Segundo Raimundini (2003), de maneira geral, podem-se identificar quatro conjuntos de serviços prestados, simultaneamente, nos hospitais para que um cliente (o paciente) seja atendido: serviços administrativos, serviços gerais, serviços técnicos/especializados e serviços de internação.

Botelho (2000) comenta que a combinação das atividades necessárias desenvolvidas em um hospital para prestar o serviço contribui para que a estrutura organizacional se torne grande e complexa. É comum – para muitas delas, até, essencial – que as organizações hospitalares mantenham atividades de prestação de serviços internos para dar suporte às atividades afins, principalmente para exercer o serviço de diagnóstico, tratamento e acompanhamento terapêutico. Entre esses serviços, têm-se: radiologia, laboratório, ultrasonografia, hemodinâmica e farmácia.

Considerando os diversos serviços de apoio realizados em uma organização hospitalar, destaca-se a farmácia. A farmácia hospitalar, assim denominada, é um órgão de abrangência assistencial, técnico-científica e administrativa onde se desenvolvem atividades ligadas às atividades de produção, armazenamento, controle e dispensação de medicamentos, materiais médico-hospitalares e correlatos às diversas unidades de um hospital. É igualmente responsável pela orientação de pacientes internos e ambulatoriais, visando sempre à eficácia terapêutica, voltando-se também para o ensino e a pesquisa. Os serviços prestados pelo setor de Farmácia em um hospital representam atividades de apoio clínico integrado, funcional e hierárquico, em um grupo de serviços que dependem diretamente da Direção Central e estão em constante e estreita relação com sua administração (SBRAFH, 1997).

A Sociedade Brasileira de Farmácia Hospitalar (SBRAFH, 1997) define o serviço da farmácia hospitalar como um componente sistêmico da organização hospitalar, caracterizando-a como uma unidade clínica, administrativa e econômica. A classificação

adequada na estrutura organizacional é estar subordinada à direção clínica ou geral e o seu funcionamento adequado depende da existência de uma área para administração, de uma área para armazenamento e de uma área para dispensação/orientação farmacêutica.

3. O Sistema ABC

O Custeio Baseado em Atividades é um sistema que identifica as atividades como meio para alocar mais eficientemente os custos dos produtos ou qualquer outro objeto de custo (como clientes, por exemplo). Hansen e Mowen (2006) sustentam que este sistema de custeio pressupõe que as atividades consomem recursos e que os produtos (ou um objeto de custo qualquer) consomem as atividades. Esta é a principal diferença do ABC para os demais sistemas de custeio utilizados pela contabilidade tradicional, que alocam os custos dos recursos diretamente ao produto.

O método de custeio por absorção consiste em separar os custos e as despesas, fazer a apropriação dos custos diretos aos produtos e, por meio de rateio, executar a apropriação dos custos indiretos (KAPLAN e COOPER, 1998). O problema está no critério a ser utilizado para tal procedimento, já que neste caso as despesas iriam diretamente para o resultado. Quando utiliza esse método, a organização pode apresentar um lucro maior em seu resultado, mesmo tendo uma redução no volume de vendas. Isso ocorre porque parcelas dos custos fixos estão agregados aos produtos estocados. Para não prejudicar o desempenho da organização, deve-se tomar cuidados ao utilizar as informações fornecidas por esse sistema.

No método de custeio variável, o custo dos produtos fabricados é composto apenas pelos custos de produção variáveis. Os custos fixos são tratados como despesas de fabricação do período. Já o ABC determina que o processo de fabricação está ligado às atividades realizadas e que são elas que incorrem em custos. Warren et. al. (2003) citam que esses grupos de atividades têm direcionadores de custo (primários e secundários), concretizados em taxas que possibilitam a alocação dos custos de forma teoricamente mais precisa.

O Sistema ABC, embora originário da indústria, teve desde o início sua aplicação voltada para a área de prestação de serviços (KAPLAN e COOPER, 1998). Essa ênfase deve-se ao fato de na área de prestação de deve-serviços os custos indiretos (overhead) terem maior participação no custo total do serviço prestado do que na área industrial ou comercial (produto fabricado ou comercializado). Como o sistema ABC concentra sua ação na alocação dos custos indiretos aos produtos e/ou serviços, foi na área de prestação de serviços que mais se difundiu.

Para McLean (2003), o sistema ABC tem por finalidade reduzir as distorções provocadas por rateio arbitrário dos custos indiretos, podendo ser também aplicado aos custos diretos, principalmente à mão-de-obra. Neste último caso, não se diferencia muito dos métodos tradicionais, uma vez que sua maior diferença reside no tratamento dado aos custos indiretos. Comenta-se também que o sistema ABC, desde seu início, voltou-se para a área de serviços porque a incidência de custos indiretos nesta é maior em relação à indústria ou ao comércio. Nesse sentido, o sistema ABC apresenta como diferencial em relação aos sistemas de custeio tradicionais o fato de aprimorar a alocação dos custos indiretos aos serviços. Segundo Horngren et. al. (2004) e Jonhson e Kaplan (1993), esse diferencial permite evitar distorções de subavaliação ou superavaliação desses custos aos serviços, além de permitir o controle de sua causa. Assim, sendo as organizações hospitalares empresas prestadoras de serviços em saúde, são grandes candidatas ao sucesso com a implantação do Sistema ABC.

3.1 Atividade nas organizações

De acordo com Horngren et. al. (2004) e Jonhson e Kaplan (1993), a definição das atividades em uma organização constitui um ponto crucial no desenvolvimento do sistema ABC, já que as atividades desenvolvidas configuram-se como o centro de análises e estudo

deste sistema. Flinker e Ward (1999a), Kaplan e Cooper (1998) e Hansen e Mowen (2006) definem atividade como a unidade de trabalho realizado na organização que utiliza recursos (pessoas, tecnologia e matéria-prima) para a prestação de serviço ou a produção de bens manufaturados. Ainda, para fins de planejamento, controle e tomada de decisão é uma unidade que agrega valor ou não aos objetos de custos. Várias atividades agrupadas constituem um processo e a análise do processo e das atividades que compõem o processo permite distinguir os fatores responsáveis pelo consumo dos recursos e das atividades. Um procedimento cirúrgico, por exemplo, é um processo que tem como entrada os cirurgiões, enfermeiros e instrumentos e materiais médicos, entre outros, e como objeto a realização de uma cirurgia.

As atividades desenvolvidas em uma organização podem ser classificadas de diversas formas. Kaplan e Cooper (1998) as definem como: a) primárias; e b) secundárias. As atividades produtivas executadas em determinado espaço são consideradas primárias; já aquelas executadas dentro deste departamento para apoiar as atividades primárias são caracterizadas como atividades secundárias.

Outra forma de classificar as atividades seria de acordo com o valor agregado: a) de alto valor agregado – atividades necessárias ao negócio; e b) de baixo ou nenhum valor agregado. As atividades de alto valor agregado são aquelas que levariam os clientes a se motivarem para diferenciar esses serviços de outros existentes no mercado, incentivando-os até mesmo a pagar um preço maior pelo serviço prestado. Segundo Hansen e Mowen (2006) e Kaplan e Cooper (1998), as atividades que agregam valor são aquelas que absorvem recursos, transformando-os em produtos ou serviços compatíveis com as necessidades dos clientes e contribuem para atingir o objetivo da organização.

As atividades que não agregam valor são aquelas que não possuem relevância na perspectiva dos clientes, porém essas atividades podem ser necessárias ou não para a produção ou prestação do serviço (HANSEN e MOWEN, 2006 e KAPLAN e COOPER, 1998). Um bom exemplo seria o arquivamento de resultados de exames e dos prontuários médicos.

Dessa forma, para que no momento da escolha das atividades de um setor não sejam utilizadas atividades pouco relevantes, pode-se fazer uma seleção das mais importantes com base nos custos de execução, no tempo ou na qualidade destas. O ABC não está preocupado em segregar custos e despesas, mas procura separar atividades que adicionam valor daquelas que não adicionam valor aos produtos.

3.2 O Sistema ABC em hospitais

Esta seção aborda, sinteticamente, as principais pesquisas realizadas no Brasil sobre gestão de custos em hospitais. A pesquisa consistiu em promover uma revisão de revistas e eventos científicos das áreas de Contabilidade e Administração, bem como em livros técnicos das áreas de Contabilidade, Finanças e Administração Hospitalar.

A pesquisa de Struett (2002) analisou a aplicabilidade do sistema ABC no setor de Ginecologia e Obstetrícia do Hospital Universitário de Maringá (HUM), onde a autora era funcionária. Esse trabalho teve como objeto o procedimento de parto normal e cesárea. Por meio do estudo, concluiu-se que o sistema ABC proporciona a compreensão do processo de prestação de serviço e do procedimento, além de viabilizar a análise da variabilidade na execução das atividades. Esse sistema permitiu, ainda, minimizar o impacto da não utilização dos recursos disponíveis e estabelecer o tempo médio do desempenho das atividades e o limite de desvio do tempo aceitável, em razão de alguma anormalidade por parte do paciente.

A mesma autora produziu ainda outro trabalho no ano de 2005, no qual foi analisado o Sistema ABC em um laboratório de análises clínicas em um hospital filantrópico do estado do Paraná. A organização desse hospital estava promovendo uma reestruturação administrativa e

financeira, sendo que a implantação do Sistema ABC fora iniciada no ano de 2002. No entanto, segundo o superintendente administrativo e o contador do hospital, na época em que a pesquisa foi realizada não havia levantamento de dados necessários para custear os seus serviços, devido à falta de mão-de-obra disponível. Ou seja, o hospital não possuía gestão estratégica na área de Custos. O preço dos seus serviços e procedimentos era definido com base no empirismo ou então na tabela da Associação Médica Brasileira (AMB). A autora conseguiu em sua pesquisa identificar todos os consumos de recursos e apurar os custos das atividades, permitindo com isso custear os diversos exames realizados no Laboratório. Por meio desse estudo, concluiu-se que o sistema ABC se mostrou adequado para o custeio das atividades desenvolvidas no Laboratório e permitiu a identificação de quais exames o hospital deveria realizar em laboratórios externos por se mostrarem muito caros quando realizados internamente.

Struett (2005) concluiu que o sistema ABC é aplicável em hospitais e congêneres. Apesar das dificuldades de implantação, tais como a resistência dos médicos à implantação e a necessidade de um software disponível no mercado, de um sistema de informações e de funcionários comprometidos com as mudanças e qualificados, dentre outras, o Sistema ABC apresenta vários benefícios em relação aos sistemas tradicionais de custeio. Segundo a autora, um desses benefícios é a geração de informações mais confiáveis e precisas, na medida em que não se usam critérios subjetivos e arbitrários para alocar os custos indiretos. Nesse sentido, as informações geradas pelo sistema possibilitam embasar de forma mais adequada o processo de tomada de decisões, pois pode-se conhecer como, onde e por que os custos ocorrem. Isto é, possibilitam o planejamento e o controle gerencial, eliminando ou reduzindo as atividades que não agregam valor, além de possibilitarem a alteração de processos e a diminuição dos desperdícios.

A autora também observou que neste laboratório de análises clínicas o usuário interno era mais oneroso que o externo; ou seja, o exame preventivo era mais viável do que os exames de apoio ao diagnóstico e terapêutico. Além disso, as informações geradas pelo sistema ABC demonstraram quais exames eram inviáveis financeiramente, sendo que alguns deles poderiam ser feitos em laboratórios externos a um menor custo. A confrontação do custo dos serviços com a tabela da AMB demonstrou que alguns exames precisariam ser renegociados pela organização, já que o valor não cobria os custos.

De acordo com Abbas, Lezana e Menezes (2002), que analisaram a aplicação do Sistema ABC no Serviço de Processamento de Roupas no Hospital Universitário de Florianópolis, este sistema apresentou-se como uma importante ferramenta a ser utilizada pelos administradores para o controle dos custos e a tomada de decisões. Os autores concluíram que as informações geradas por esse sistema de custeio demonstraram que algumas atividades poderiam ser modificadas, por exemplo, a lavagem das roupas na área contaminada, que consumia mão-de-obra direta em excesso (as máquinas de lavar eram automáticas e alguns funcionários ficavam com tempo ocioso, não justificando a presença de três funcionários por turno).

Botelho (2000) aplicou a metodologia de apuração de custos baseado em atividades no Hospital Universitário Clemente Faria (HUCF), no setor de Ginecologia e Obstetrícia, custeando os procedimentos de parto normal e parto cesárea. Foram constatadas dificuldades na implantação do sistema, pela falta de profissionais especializados em sistemas de custeio e pelo fato de o hospital não possuir um sistema de informações. Verificou-se que o sistema ABC apresenta benefícios à gestão financeira não contemplados pelo custeio tradicional. Além disso, o sistema permitiu o controle da execução das atividades, dos funcionários que as realizam e do número de funcionários para cada setor, considerando a demanda das atividades e o tempo de execução de cada uma.

Raimundini (2003) analisou a aplicabilidade do Sistema ABC no setor de Obstetrícia, envolvendo procedimentos de parto normal e cesáreo, no HUM e no HUCF, em Montes Claros. Sua pesquisa deu continuidade à pesquisa de Struett (2002) no HUM e de Botelho (2000) no HUCF. Para a autora, o sistema ABC é aplicável aos hospitais públicos como ferramenta de gestão financeira, sendo que as informações geradas por este sistema são mais confiáveis, úteis e realistas em relação aos sistemas de custeio tradicionais. O ABC, associado à ABM (Activity Based Management / Gestão Baseada em Atividades), possibilita a análise de todo o processo de prestação de serviços. Isto é, as atividades e processos podem ser modificados visando ao aumento e ao aproveitamento dos recursos, à diminuição da ociosidade e à eliminação de atividades que não agregam valor aos serviços prestados. No entanto, para o sucesso da implantação do ABC são necessários alguns investimentos, um sistema de informações, profissionais qualificados em gestão financeira e sistema de custos, readequação da estrutura organizacional dos hospitais e treinamento dos outros funcionários dessas instituições para que conheçam e se adaptem ao novo sistema implantado.

Gonçalves e Doehler (2004) realizaram um estudo no Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) para determinar o custo do transplante pulmonar, procedimento importante na instituição em termos de impacto financeiro, acadêmico e social. Os autores constataram que os repasses do SUS não eram suficientes para cobrir os custos de tais procedimentos, pois apenas um dos três procedimentos realizados possuía seus custos totalmente cobertos. Os autores defendem que o SUS não deve realizar os pagamentos por procedimentos, pois a reação diversa dos pacientes ao tratamento cirúrgico e terapêutico torna alguns mais onerosos que outros. Logo, foi proposto o estabelecimento de um procedimento padrão baseado em um critério de tempo de internação em CTI e enfermaria. Desse modo, os repasses do SUS estariam mais adequados aos reais custos dos procedimentos, sendo que depois de um determinado tempo seria considerada uma nova internação.

Segundo Reis (2004), os sistemas tradicionais de custeio utilizados pela maioria das organizações de serviços hospitalares não fornecem informações adequadas para a tomada de decisão. O autor propôs a aplicabilidade do Sistema ABC em um hospital de Londrina, o que permitiu identificar a contribuição de cada setor para a realização das atividades hospitalares. O autor constatou que a falta de equipamentos, de infra-estrutura, de sistema de informação e de pessoal qualificado, além da forma de gestão centralizada adotada pela empresa, dificultou a implantação do sistema ABC.

Diversos autores apresentam trabalhos relacionados a custos em hospitais, contudo são poucos os que abordam o sistema de custos no setor de Farmácia. Botelho (2006), em sua dissertação de doutorado, aplicou a metodologia de apuração de custos baseado em atividades em todo o HUCF. Entretanto, a aplicação do Sistema ABC no setor de Farmácia ainda é tratado de forma incipiente.

4. Metodologia de Pesquisa

O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso, no setor de Farmácia Hospitalar, de dois hospitais. Os dados primários obtidos, de natureza qualitativa, tiveram a finalidade de descrever as atividades desenvolvidas no campo de pesquisa e compara-las com outro estudo, realizado por Ernani (2006) no Hospital Universitário Clemente Faria (HUCF), tratado como dados secundários. Os dados primários foram obtidos em setembro de 2005 (Hospital II) e outubro de 2006 (Hospital I).

O Hospital I é um hospital privado com fins lucrativos e o Hospital II é, também um hospital privado, com natureza filantrópica, isto é, sem fins lucrativos. O HUCF é um hospital público, vinculado a Universidade Estadual de Montes Claros (UNIMONTES), em Montes Claros, Estado de Minas Gerais.

A pesquisa qualitativa, de acordo com Denzin e Lincoln (2005), enfatiza a descoberta e verificação de teorias já existentes, com a vantagem de poder investigar com profundidade o evento em estudo por meio de entrevistas e observações in loco, e identificar variáveis que se complementam, confirmam ou contrastam. Entre os métodos de pesquisa, o estudo de caso é método mais recomendado e utilizado em pesquisas em ciências sociais aplicadas quando deseja fazer um estudo em profundidade sobre determinado evento, com a possibilidade de comparação com outros estudos realizados, simultaneamente ou não.

Estudo de caso, para Yin (2001), é um método que contribui significativamente para a compreensão dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos complexos, por intermédio de uma investigação ex post facto de eventos da vida real. O mesmo autor comenta que se o estudo de caso tem a finalidade de descrever ou definir eventos, é possível, ao seu término, obter um perfil dos eventos pesquisados porque a investigação foi conduzida por questões do tipo quem?, o quê?, quando?, onde?, e quanto?.

Ainda Denzin e Lincoln (2005) comentam que o estudo de caso obtém maior credibilidade quando faz a triangulação das descrições, seguida pela interpretação. A triangulação é o processo que utiliza os diversos dados da pesquisa, obtidos nas várias técnicas de coleta de dados, para a compreensão das variáveis de pesquisa. Yin (2005), comenta que a triangulação pode validar um constructo, uma vez que várias fontes de evidencias fornecem várias avaliações sobre o mesmo fenômeno em estudo.

Nesta pesquisa não está sendo validado um constructo, mas um modelo. Modelo, segundo Cooper e Schindler (2003), é a representação de um sistema que é construído para estudar alguns aspectos do sistema ou o sistema num todo. Desse modo, o sistema é o custeio baseado em atividades, e a pesquisa concentra-se no estudo das atividades desenvolvidas no setor de Farmácia Hospitalar, a partir de dados primários e dados secundários.

As técnicas de coleta de dados utilizada nesta pesquisa foram: pesquisa bibliográfica (livros, artigos, dissertações, teses e materiais disponíveis em sítios), observações não participantes, entrevistas não estruturas e semi-estruturadas, consulta a arquivos e documentos. A importância de realizar entrevistas não estruturadas e semi-estruturadas fundamentou-se, de acordo com Flick (2004), no fato que, a primeira permitiu que o entrevistado falasse do campo de pesquisa de modo muito amplo e expondo o contexto pessoal, sem muitas intervenções do entrevistador. Com estas informações, foram realizadas a observação não participante e a entrevista semi-estruturada. A entrevista semi-estruturada permitiu que o entrevistado respondesse as questões de interesse do pesquisador, a fim de confirmar ou complementar os dados obtidos na entrevista não estruturada e observação direta não participante. Nesta entrevista, o entrevistado ainda expõe a opinião e descreve os eventos, limitado ao foco de pesquisa que é controlado pelo pesquisador, e obteve acesso a alguns documentos utilizados pelas farmácias dos hospitais estudados.

Além das diversas fontes de coleta de dados, foi utilizado o protocolo de pesquisa, tanto para conduzir a coleta de dados como para a análise dos dados. Yin (2001) comenta que o protocolo de pesquisa também é um mecanismo muito útil e importante para conduzir e aumentar a confiabilidade do estudo de caso. A finalidade do protocolo de pesquisa é orientar o pesquisador na condução do estudo, principalmente quando realiza estudos de casos múltiplos.

5. Estudo de Casos

5.1 Setor Farmácia no Hospital I

A Farmácia Hospitalar do Hospital I, situado na cidade de Belo Horizonte, Estado de Minas Gerais, é composta por uma farmácia central e três farmácias setoriais: a) a Farmácia da UTI, que atende a UTI Adulto e a UTI Neo-natal; b) a Farmácia do Bloco, que atende o

Bloco Cirúrgico e as cirurgias do Bloco Obstétrico; e c) a Farmácia Central, onde são atendidas as Unidades de Internação e o Pronto-Atendimento. O hospital acredita que a divisão da Farmácia em setores facilita o gerenciamento destas.

O Almoxarifado é o setor que está diretamente ligado à Farmácia, com a finalidade de possibilitar o controle de estoque, por meio do recurso de leitura ótica e do código de barras. Para um funcionamento satisfatório, a organização do Almoxarifado deve prestar ao setor de Farmácia uma série de serviços: pronto acesso aos itens, alto grau de flexibilidade do arranjo físico, eficiente organização do espaço, redução da necessidade de equipamentos, minimização das perdas por deterioração, segurança visando à minimização de perdas por desvios e garantia dos requisitos de segurança individual e coletiva, dentre outros.

O Almoxarifado é responsável também pela centralização de todos os fornecimentos de medicamentos, abastecendo as Farmácias por meio de requisições eletrônicas emitidas a cada 24 horas. Contudo, cada Farmácia deve fazer sua própria solicitação. Devido à falta de espaço físico no Almoxarifado, alguns itens de maior consumo são armazenados na Farmácia Central.

A Farmácia do Bloco (cirurgias e obstetrícia) é responsável pela solicitação e dispensação dos kits básicos de cirurgia (anestesia, medicamentos e materiais). As cirurgias são programadas, podendo ser eletivas ou de urgência, com uma média diária de 35 a 40 cirurgias. A montagem dos kits é feita por um funcionário da Farmácia do Bloco, diariamente, a partir das 18 horas, para as cirurgias agendadas para o dia seguinte. Cada item do kit é lançado, por código de barras, na conta do respectivo paciente, via sistema. Existem duas formas de apresentação do código de barras: a) fornecido pelo fabricante; e b) gerado pelo sistema para produtos que não vêm com o código do fabricante. Nas etiquetas das ampolas por exemplo, constam o código de barras, a validade, o lote e o nome do produto.

Existem também os pacientes que possuem dados incompletos no sistema. Para estes, cria-se um kit com o nome “Kit Urgência”, para que possa ser tratado por código de barras. Cada kit acompanha uma folha de prescrição eletrônica, com os dados do paciente e a relação de materiais e medicamentos. Antes de sair da Farmácia do Bloco, o valor do kit já estará cobrado na conta do paciente.

A montagem de um kit demanda de 10 a 15 minutos do plantonista do turno da noite, que é um auxiliar de farmácia. O registro individual dos itens, pelo código de barras, garante a rastreabilidade e a correta cobrança. Após o encerramento da cirurgia, retorna para a Farmácia Bloco a folha de prescrição com os materiais não utilizados. Em seguida, são feitas as conferências, e as devoluções são excluídas da conta do paciente.

Há um funcionário exclusivamente responsável pelos contatos com os convênios para solicitar autorização, encaminhar justificativas dos médicos e solicitar liberação de material especial, entre outras atividades. Os materiais especiais, como órtese e prótese, ficam consignados no hospital. É feita uma programação com o fornecedor e solicitada uma autorização para o convênio. Dois funcionários cuidam dessa atribuição, um com os convênios, solicitando autorização, e outro com os fornecedores, solicitando a compra e negociando a consignação.

Ao receber o material do fornecedor, conferem-se: quantidade, lote e série. Ao retornar da cirurgia, o setor de Consignados confere todo o material devolvido, e o que não foi consumido é diariamente recolhido pelo fornecedor. As Farmácias exigem do médico um relatório justificando a necessidade da utilização de materiais específicos ou de alto custo.

Os convênios estabelecem pacotes de materiais e medicamentos para a maioria dos procedimentos obstétricos: partos, cesáreas e curetagens, para os quais são montados kits básicos de acordo com o pacote que o convênio se dispõe a pagar. As Farmácias registram no sistema os materiais especiais não cobertos pelo convênio e aqueles cujo preço ultrapassa o

pactuado. O paciente faz o pagamento na Tesouraria do hospital da parte que exceder a cobertura do convênio.

A Farmácia pode ser considerada um setor estratégico, pois recebe os materiais e medicamentos, utilizando-os de forma a desempenhar sua função principal (dispensação de medicamentos e materiais médico-hospitalares) e a contribuir para a redução dos custos hospitalares, já que os estoques são considerados itens primordiais quando o objetivo é a redução de custos, devido a sua relevância no ciclo operacional das organizações hospitalares. A Farmácia configura como interface entre os serviços prestados pelo Almoxarifado e o atendimento das demandas das diferentes unidades do hospital. É o elo entre os médicos/pacientes e o Almoxarifado, e outros serviços administrativos de apoio.

Nesse hospital, procura-se sempre manter o estoque entre uma quantidade mínima e máxima de todos os materiais e medicamentos, para que não haja faltas ou desperdícios destes. O sistema de informações utilizado pelo hospital fornece a posição do estoque global de cada uma das três Farmácias e do Almoxarifado, porém não informa o lote dos medicamentos adquiridos (encontrado no código de barras), mas somente a quantidade por produto. Mensalmente, é feito o inventário manual do estoque, para fins de controle interno, quando são conferidas as quantidades de cada produto. As Farmácias têm aproximadamente 700 itens em estoque.

Ocorrem, ainda, transferências de materiais e medicamentos entre as Farmácias. Entretanto, essas trocas são registradas no sistema, mas não pelo código de barras, já que os requisitantes digitam diretamente no sistema o item que deseja ser trocado.

Em um estudo ergonômico dos processos, Silva e Vidal (2000) mencionam a formação de pequenos estoques nos denominados “clientes internos” do hospital, no contexto da gestão hospitalar. Essa formação visa otimizar recursos e reduzir custos no setor de Farmácia, que é de caráter essencial no funcionamento de um hospital. Ainda, a relevância das rotinas internas deve ser cuidadosamente considerada em qualquer plano de organização de um setor.

5.2 Setor de Farmácia Hospital II

O Hospital II também está localizado na cidade de Belo Horizonte, em Minas Gerais. O Setor de Farmácia, neste hospital, está subordinada à Gerência Administrativa e à Superintendência de Gestão Hospitalar, e é subdividida em:

• Farmácia, também denominada de Farmácia Central: compreende a dispensação de medicamentos e materiais, recebimento e armazenamento, informação, controle de estoque, órteses e próteses, selagem e etiquetamento; coordenação do serviço de farmácia, farmácia satélite no CTI, farmácia satélite no Bloco Cirúrgico, Farmácia Satélite na Oncologia e;

• Laboratório Farmacotécnico, também denominado de Manipulação: compreende a produção e diluição, controle de qualidade, controle de estoque de materiais médicos-hospitalares e medicamento farmacotécnicos, distribuição, preparo de nutrição parenteral; fracionamento de injetáveis e comprimidos e coordenação.

Junto à farmácia central tem-se o Almoxarifado de materiais médicos-hospitalares e medicamentos. A Farmácia Central no Hospital II é responsável pelo abastecimento das farmácias satélites. Há um sistema de controle de estoque em cada farmácia satélite, e a reposição é de acordo com o relatório de consumo destas farmácias. A política de estocagem consiste em dispor de um estoque que atenda à demanda média de trinta dias, não tendo uma política de estoque mínimo. Neste período, faz-se uma verificação semanal de observação do estoque para efetuar compras de materiais médicos ou medicamentos que estão na eminência de faltar (pelo excedente de consumo). Quanto à auditoria interna de estoque, esta é realizada

semestralmente. Ainda, o sistema de controle de estoque apresenta falhas que prejudicam a confiabilidade do sistema.

A dispensação é diária, de acordo com as requisições recebidas dos requerentes, sendo entregue no setor que solicitou. Para dispensação extra, o setor requerente deve ir até a farmácia central para retirar os materiais médicos-hospitalares e/ou medicamentos. Nesses casos, é baixado o estoque da farmácia e, via sistema, o valor é transferido para o setor que a solicitou. Em caso de materiais médicos-hospitalares ou medicamentos cujo consumo não é freqüente, a farmácia central é responsável pela compra quando se tem a solicitação. Ao receber o item, este não é registrado no estoque da farmácia, mas sim diretamente no estoque do setor que solicitou a aquisição.

5.3 Análise das atividades do Setor de Farmácia Hospitalar

De acordo com Botelho (2006), na pesquisa realizada no HUCF a Farmácia desenvolvia as seguintes atividades: distribuição de medicamentos e materiais médico-hospitalares, gestão logística, assistência farmacêutica em comissões, atenção farmacêutica aos pacientes e ao corpo clínico, e administração do setor (Quadro 1).

Quadro 1 – Descrição das atividades do HUCF

Atividade Descrição Distribuir medicamentos Distribuir e alocar diversos medicamentos e materiais médico-hospitalares.

Gerenciamento logístico Controle logístico de estoques e gerenciamento da movimentação dos componentes da farmácia.

Assistência farmacêutica

em comissões Prestar assistência em diversas comissões do hospital. Atenção farmacêutica Prestar atenção farmacêutica aos pacientes e ao corpo clínico. Administração do setor É a atividade responsável pelo gerenciamento do setor.

Fonte: dados secundários (adaptado de BOTELHO, 2006)

Depois de estabelecidas as atividades desenvolvidas pelo setor, o Ernani (2006) identifica os direcionadores de recursos responsáveis pela transferência de recursos consumidos no mesmo. São eles: tempo (em minutos), estimativa gerencial e KWh, demonstrados no Quadro 2.

Quadro 2 – Direcionadores de recursos da Farmácia

Recursos Direcionadores de Recursos

Pessoal Tempo em minutos

Material de Expediente Estimativa Gerencial

Energia Elétrica KWh

Telefone Estimativa Gerencial

Recursos Recebidos de Outros Setores Tempo em minutos

Fonte: dados secundários (adaptado de BOTELHO, 2006)

Identificados os direcionadores de recursos, mensuram-se os custos de cada atividade. Em seguida, identifica-se o objeto de custos do setor. De acordo com Botelho (2006), a Farmácia do HUCF presta os seguintes serviços: gerenciar e dispensar os medicamentos para as análises clínicas e prestar assistência em comissões e serviços e consultoria para os médicos. Dessa forma, como é o serviço que requer maior quantidade de tempo dos funcionários, o gerenciamento e dispensação de medicamentos ficou sendo o objeto de custo do setor.

Para Botelho (2006), as informações necessárias para a aplicação do ABC no setor de Farmácia são: a) a quantidade de funcionários existentes no setor; b) as atividades desenvolvidas; c) o tempo para executar as atividades; d) a quantidade de requisições

atendidas pelo setor; e) quais medicamentos são distribuídos para as clínicas e blocos; f) quais os medicamentos são padronizados; e g) qual a periodicidade das consultorias dadas aos médicos.

No Hospital I, verificaram-se todas as atividades identificadas por Botelho (2006). Constatou-se, entretanto, que a descrição de algumas delas precisa ser expandida para abranger todos os procedimentos existentes no hospital. Além das atividades descritas por Botelho (2006), foram identificadas na pesquisa outras três atividades desenvolvidas pelo setor de farmácia: compra de medicamentos, emissão de relatórios e limpeza da área da própria farmácia. A descrição dessas atividades é apresentada no Quadro 3.

Quadro 3 – Descrição das atividades do Hospital I

Atividade Descrição Distribuir/dispensar medicamentos Dispensar diversos medicamentos e materiais médico-hospitalares.

Atenção farmacêutica aos pacientes e ao corpo clínico

Orientar os pacientes e prestar informações sobre medicamentos. Gestão logística Recebimento, armazenamento e controle de medicamentos; aquisição e

cadastramento de novos materiais e medicamentos, registro de movimentação de estoque.

Comprar medicamentos Emitir pedidos através de requisições eletrônicas.

Limpeza da área A Farmácia é responsável pela limpeza do seu próprio setor. Administração Gestão administrativa, incluindo emissão de relatórios.

Fonte: dados primários

Em relação aos recursos consumidos na Farmácia do Hospital I, os “Recursos Recebidos de Outros Setores” são fornecidos por outros setores do hospital, por exemplo, o Almoxarifado, o Centro de Processamento de Dados (CPD), a Diretoria, e o Serviço de Nutrição e Dietética (SND), dentre outros. Esses recursos se referem de fato a serviços prestados, pois dizem respeito ao uso de mão-de-obra.

No caso do Hospital I, distribuir/dispensar medicamentos também deve ser o objeto de custos, já que este serviço é único prestado pelo setor de Farmácia. Botelho (2006) afirma que quando o setor possui um único objeto de custos, deve-se somar os custos de todas as atividades, alocando para o referido objeto de custo.

No setor de Farmácia Hospitalar do Hospital II foram identificados dois objetos de custos: material médico e medicamentos (Farmácia Central) e medicamentos manipulados (Laboratório Farmacotécnico). O Quadro 4 demonstra as atividades desenvolvidas para cada objeto de custos.

Como o setor de Farmácia Hospitalar do Hospital II desenvolve dois produtos, foi necessário identificar as atividades para cada um dos produtos. Observa que, algumas atividades do Laboratório Farmacotécnico (distribuir/dispensar medicamentos, atenção farmacêutica aos pacientes e ao corpo clínico e gestão logística) são semelhantes àquelas desenvolvidas pela Farmácia Central, mas devido a especificidade do produto não é adequado, pelas normas de segurança em serviços de saúde, que estas atividades sejam realizadas conjuntamente. Com isso, embora a Farmácia Hospitalar seja um único setor é importante manter esta segregação de função.

Comparando com o Hospital I, a Farmácia Hospitalar do Hospital II não realiza as atividades de limpeza e emissão de relatórios. A limpeza mais pesada é realizada, diariamente, pelo setor de limpeza do hospital e a limpeza interna é realizada, geralmente, mais de vez por dia e faz parte da atividade que está sendo realizada. Essa limpeza é compreendida, pelos funcionários, como arrumação do setor para manter a boa ordem.

Comparando as atividades do Hospital I e Hospital II com o HUCF foi observado que neste último não há a atividade de atenção farmacêutica aos pacientes e ao corpo clínico. Em

alguns hospitais, dependendo de sua estrutura, essa atividade está contemplada na atividade de assistência farmacêutica em comissões e aos pacientes e corpo clínico.

Quadro 4 – Descrição das atividades do Hospital II

Atividade Farmácia Central Descrição

Distribuir/dispensar medicamentos Atender as prescrições médicas e requisições e dispensar os diversos medicamentos e materiais médico-hospitalares requisitados.

Atenção farmacêutica aos

pacientes e ao corpo clínico Orientar os pacientes e prestar informações sobre medicamentos. Gestão logística Dar entrada e saída dos medicamentos e materiais médicos por

dispensação compra e/ou retorno.

Comprar medicamentos Fazer a previsão e solicitação de compras. Assistência farmacêutica em

comissões

Participar de comissões hospitalares Administração Gestão do laboratório (Farmácia Central).

Laboratório Farmacotécnico Descrição Manipular fórmulas Desenvolver técnicas adequadas de manipulação. Distribuir/dispensar medicamentos Distribuir os produtos de acordo com a demanda. Atenção farmacêutica aos

pacientes e ao corpo clínico Orientar os pacientes e prestar informações do correto uso dos medicamentos e materiais-médicos preparados.

Gestão logística Dar entrada e saída dos produtos manipulados e controle dos estoques das matérias-primas necessárias para a manipulação.

Controlar a qualidade Fazer o controle de qualidade dos produtos manipulados e das matérias-primas utilizadas.

Administração Gestão do laboratório (Farmacotécnica).

Fonte: dados primários

Observou que a atividade de atenção farmacêutica aos pacientes e ao corpo clínico é uma atividade importante para que os medicamentos sejam melhores utilizados. Outras atividades como a gestão logística também contribui para o melhor uso do estoque, pois é um. Desse modo, a realização destas atividades de maneira eficiente contribui para a redução de custos neste setor, refletindo no custo dos serviços de prestação de serviço ao cliente.

Nos Hospitais I e II não foram definidos os recursos e respectivos direcionadores porque as pesquisas nestes hospitais objetivaram mapear as atividades de todos os setores da organização estudada. Mas a partir das observações não participantes, identificou-se que os recursos são pessoal, material de expediente, de infra-estrutura e serviços advindos de outros setores, como a limpeza.

De modo geral, observou que o setor de Farmácia Hospitalar é essencial para a realização dos procedimentos hospitalares, confirmando os dados obtidos na seção 2. A Farmácia Hospitalar pode ser compreendida como um setor de apoio na realização dos serviços médicos e tratamento terapêutico dos pacientes (os clientes), por fornecer, de forma contínua, medicamentos, materiais médicos e, havendo o Laboratório Farmacotécnico, também a alimentação parenteral. Ainda, a estreita relação com o setor de Almoxarifado é essencial para a execução das atividades da Farmácia Hospitalar.

Analisando as atividades da Farmácia Hospitalar quanto ao objeto de custo final, o serviço que o hospital presta ao paciente na perspectiva deste, somente a atividade de atenção farmacêutica ao paciente agrega valor, de forma direta, porque o paciente interage com o agente que está realizando a atividade. A atividade distribuir/dispensar medicamento agrega valor, de forma indireta, por ser menos perceptível pelo paciente. As demais atividades da Farmácia Hospitalar, sob a perspectiva do cliente não agregam valor, mas são essenciais para o bom funcionamento do setor, isto significa que o hospital deve mantê-la para não prejudicar as demais atividades.

Quanto à classificação das atividades em primária ou secundária, verifica que as atividades distribuir/dispensar medicamentos, manipular fórmulas e atenção farmacêutica aos

pacientes e ao corpo clínico constituem as atividades primárias, por estarem mais relacionadas com o objeto de custos do setor de Farmácia Hospitalar. As demais atividades são classificadas como secundárias, por serem atividades de apoio para a realização da atividade principal.

6. Conclusão

A partir dos resultados descritos na seção 3, conclui-se que o sistema ABC, além de proporcionar um melhor custeamento dos serviços, como ferramenta de gestão financeira, configura-se como uma ferramenta gerencial muito útil. A utilização desse sistema permite uma melhor determinação do preço dos serviços, identifica custos relevantes, planeja atividades, estabelece metas de custos e controla investimentos. As pesquisas têm demonstrado que esse sistema possibilita identificar quais atividades agregam valor, além de apurar os custos reais de cada serviço, eliminar os desperdícios e auxiliar na tomada de decisões.

A pesquisa bibliográfica possibilitou concluir que existem passos que devem ser seguidos para a implantação do sistema ABC em organizações hospitalares, sendo a primeira etapa o envolvimento de todos os funcionários e a conscientização da necessidade de uso do sistema. São necessários também o detalhamento das atividades e dos direcionadores de custos, o conhecimento dos recursos e a identificação dos direcionadores de custo. Isso é confirmado durante a realização das pesquisas no Hospital I e Hospital II quando o objetivo principal foi mapear as atividades desenvolvidas em todas as áreas do hospital e identificar como estas atividades se relacionam.

Apoiada na pesquisa bibliográfica (subseção 3.2), pôde-se concluir que as organizações de saúde não conhecem os custos reais dos serviços prestados. Isso prejudica a gestão financeira e a competitividade. A exemplo de outras empresas, as organizações hospitalares privadas têm por objetivo obter lucratividade. Nesse contexto, o SUS configura-se como um convênio não muito propício pra tal fim, pois remunera os procedimentos por meio de “pacotes fechados”, independente da quantidade consumida. É necessário tomar decisões relacionadas ao corte de atendimentos e investir em convênios mais rentáveis.

Pôde-se concluir que a Farmácia Hospitalar é um setor bastante estratégico, pois utiliza os serviços oriundos do setor de Almoxarifado, de forma a desempenhar sua função principal (dispensação de medicamentos e materiais médico-hospitalares), e de outros setores de apoio, como a Limpeza. A Farmácia Hospitalar é compreendida como uma interface entre os serviços prestados pelo Almoxarifado e o atendimento das demandas das diferentes unidades do hospital, sendo o elo entre os médicos/pacientes e o Almoxarifado e outros serviços administrativos de apoio. Desse modo, conclui-se que a Farmácia Hospitalar é um setor importante no desempenho da atividade hospitalar e pode contribuir para a redução dos custos hospitalares.

Neste sentido, conclui-se fundamentado nos resultados apresentados na seção 3, que Sistema ABC se mostra como uma ferramenta útil para este setor, pois possibilita identificar com objetividade e clareza as diferentes atividades realizadas, agilizando o processo de mensuração, análise dos custos, gestão financeira, planejamento e tomada de decisão.

Os resultados da pesquisa possibilitam concluir que o setor de Farmácia Hospitalar dos Hospitais I e II apresenta as informações necessárias para a aplicação do sistema ABC. Algumas melhorias em controles internação serão necessárias são necessárias, mas não inviabilizam a implementação deste sistema de custeio.

Conclui-se que a modelagem, objetivo principal deste artigo, é viável. A partir desta modelagem é possível implementar o Sistema ABC em qualquer tipo de organização hospitalar, tanto em hospitais públicos, como é o caso do HUCF, quanto em hospitais privados com fins lucrativos ou não. É importante mencionar que a implementação do

Sistema ABC em outras unidades hospitalares demanda, previamente, de um estudo para identificar quais são as adaptações necessárias e se há condições de infra-estrutura.

Pôde-se que, a metodologia adotada foi adequada para a realização das pesquisas. Ela proporcionou a realização do estudo em profundidade, a compreensão dos eventos ocorrido no setor de Farmácia Hospitalar e sua relação com os demais setores do hospital, inclusive, o serviço prestado ao cliente. Ainda, a comparação entre as pesquisas no Hospital I e Hospital II (dados primários) e as pesquisas realizadas por outros autores (dados secundários) foi importante para a aplicação da modelagem das atividades do Sistema ABC.

Referências:

ABBAS, K; LEZANA, A. G. R.; MENEZES, E. A. Apuração dos custos nas organizações

hospitalares: o método ABC aplicado no serviço de processamento de roupas de um hospital.

Revista da FAE, Curitiba, v.5, n.2, p.77-97, maio/ago.2002.

ANDRADE, L. O. M. de; PONTES, R. J. S.; MARTINS JÚNIOR, T. A descentralização no marco da Reforma Sanitária no Brasil. Journal of Public Health, Washington, ano 79, v.8, n.1/2, p. 85-91, July/Aug. 2000.

BOTELHO, E. M. Metodologia e apuração de custos baseada em atividades para

suporte à tomada de decisão: um estudo de caso no Hospital Universitário Clemente Faria.

135 f. Dissertação (Mestrado em Administração Financeira) – Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2000.

_____________. Custeio Baseado em Atividades – ABC: Uma Aplicação em uma Organização Hospitalar Universitária. 339 p. Tese de doutorado (Doutorado em Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.

BRASIL. Ministério da Saúde. Disponível em: <http://www.saude.gov.br>. Acesso em: 08/01/2007.

BRIMSON, J. A. Contabilidade por atividades: uma abordagem de custeio baseado em atividades. São Paulo: 1996.

CHERUBIN, N. A.; SANTOS, N. A.. Administração hospitalar: fundamentos. São Paulo: Cedas, 1997.

COOPER, D. R.; SCHINDLER; P. M. Métodos de pesquisa em administração. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. O. The Sage handbook of qualitative research. 3. ed. London: Sage Publications, 2005.

FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE HOSPITAIS. Endividamento dos Hospitais. Disponível em: <www.fbh.com.br/index.php?ID_MATERIA=676&busca=1>. Acesso em: 08/01/2007. FERREIRA, M. G.; SANTOS, J. A. P. dos. Aplicabilidade do sistema ABC na gestão

hospitalar: um estudo de caso em entidade de interesse social. 77f. Trabalho Final

(Especialização em Auditoria Externa) – Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2005.

FINKLER, S. A.; WARD, D. M. Issues in cost accounting for health care organizations. 2 ed. Maryland: Aspen Publication, 1999.

FINKLER, S. A.; WARD, D. M. Essentials of cost accounting for health care

organizations. 2 ed. Maryland: Aspen Publication, 1999a.

FLICK, U. Uma introdução a pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman, 2004.

GARRISON, R. H; NOREEN, E. W. Contabilidade gerencial. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

GONÇALVES, M. A.; DOEHLER, K. SUS versus saúde pública: Estudo Profundo do Custo dos Transplantes Pulmonares no Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais e a Reposição do SUS. In cd rom XXVIII – Encontro da ANPAD, Curitiba, PR, Anais..., 25 a 29 de setembro de 2004.

HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M. Cost management: accounting and control. 5e. 5th ed. Mason, Ohio: Thomson/South-Western, 2006.

HITT, M. A; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Disponível em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 08/01/2007.

JOHNSON, H. T; KAPLAN R. S; Contabilidade gerencial: a restauração da relevância da contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro: Campus Ltda, 1993.

KAPLAN R. S; COOPER, R. Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.

MAUDONNET, R. Administração hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura Médica, 1988.

MCLEAN, R. A. Financial management in health care organizations. 2. ed. Canada: Copyright, 2003.

MIRSHAWKA, V. Hospital: fui bem atendido, a vez do Brasil. São Paulo: Makron Books, 1994. .

RAIMUNDINI, S. L. Aplicabilidade do sistema ABC e análise de custos: estudo de caso em hospitais públicos. 200 f (Dissertação de Mestrado em administração) – Universidade Estadual de Maringá e Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2003.

REIS, L. G. dos. Análise da aplicabilidade do custeio baseado em atividades em

organização da área hospitalar: estudo de caso em um hospital privado de Londrina. 176f.

(Dissertação de Mestrado em Administração) – Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2004.

RIBEIRO, A. B. de C. Administração de pessoal nos hospitais. 2. ed. São Paulo: LTR, 1977.

SILVA, P. S. S.; VIDAL, M. C. R. Ação ergonômica na logística hospitalar. X Congresso Brasileiro de Ergonomia [CD-ROM]. Rio de Janeiro. 2000.

SOCIEDADE BRASILEIRA DE FARMÁCIA HOSPITALAR (SBRAFH). Padrões

mínimos para farmácia hospitalar. Belo Horizonte: SBRAFH, 1997. Disponível em:

<http://www.sbrafh.org.br>. Acesso em: 22/04/2007.

STRUETT, M. A. M. Análise da aplicabilidade do custeio baseado em atividades em um

hospital público. 2002. 131 f. Monografia (Graduação em Administração) - Departamento de

Administração, Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2002.

_____________. Custeio Baseado em Atividades em Laboratórios de Análises Clínicas: estudo de caso em um hospital filantrópico. 165 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Estadual de Maringá e Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2005. UDPA, S. Activity-based costing for hospitals. Health Care Management Review, v. 21, n. 3, p. 82-96, Summer, 1996.

WARREN, C. S; REEVE, J. M; FESS, P. E. Contabilidade gerencial. Sao Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.