Como a aplicação de conceitos de qualidade da informação podem aperfeiçoar o monitoramento da implementação da estratégia usando o Balanced Scorecard
Aspectos da qualidade da informação num sistema de Balanced Scorecard - uma análise de caso
Autoria: Alexandre Del Rey, Hiroo Takaoka
Resumo
Estratégia é um conceito bastante utilizado nas empresas nos dias de hoje. A palavra origina-se do termo Stratego que designava uma função militar. No entanto, nem sempre o termo é empregado com o mesmo significado. Assim, de maneira mais comum, o termo é utilizado como um sinônimo de plano, de padrão de ações, de posicionamento ou de uma perspectiva (MITZBERG, 1994). Independentemente da maneira em que o termo é empregado, há certo consenso que a estratégia envolve escolhas e decisões. Outro dado revelador é que apenas 10% das empresas executam suas estratégias (NIVEN, 2006). Esta dificuldade está atrelada a diversos fatores, entre eles que pouco da força de trabalho entende a estratégia, e que os executivos passam pouco do seu tempo dedicado a gestão da estratégia.
Na tentativa de melhorar estes índices, e assim garantir um melhor acompanhamento da implementação da estratégia, Kaplan e Norton desenvolveram uma metodologia de mapeamento estratégico conhecida como Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997). Esta metodologia consiste em avaliar objetivos estratégicos com base em indicadores e metas. Estes indicadores servem como insumos ao corpo de gestores de uma organização para a tomada de decisões estratégicas. E como é de se esperar, para este processo de tomada de decisão, a qualidade da base de informações é fundamental (FLANNERY et al 2006)
A questão da qualidade da informação vem sendo abordada por diversos autores. Em particular, as dimensões em que os atributos de qualidade de informação podem ser classificados foram analisadas em vários estudos (NHOUZI & HELFERT, 2007; FLANNERY et al, 2006; KAHN et al, 2002, LEE et al, 2001).Estas dimensões se mostram importantes por que permitem medir de maneira consistente níveis de qualidade de informação, e, com isso, através das medições obtidas é possível identificar os pontos principais onde a qualidade da informação precisa ser trabalhada e aprimorada.
O objetivo deste artigo é avaliar através de um estudo de caso como alguns conceitos de qualidade de informação podem ser usados na metodologia do Balanced Scorecard criando sistemas de monitoramento de estratégia mais precisos e adequados. O artigo apresenta a utilização da metodologia AIMQ na avaliação de indicadores de performance e demonstra como esta metodologia pode ser usada para aprimorar estes indicadores.
1 - Introdução
Estratégia é um conceito bastante utilizado nas empresas nos dias de hoje. A palavra origina-se do termo Stratego que designava uma função militar. No entanto, nem sempre o termo é empregado com o mesmo significado. No livro “The rise and fall of Strategic Planning” alguns dos seus possíveis significados são descritos. Assim, de maneira mais comum, o termo é utilizado como um sinônimo de plano, de padrão de ações, de posicionamento ou de uma perspectiva (MITZBERG, 1994). Independentemente da maneira em que o termo é empregado, há certo consenso que a estratégia envolve escolhas e decisões.
Outro dado revelador é que apenas 10% das empresas executam suas estratégias (NIVEN, 2006). Esta dificuldade está atrelada a diversos fatores, entre eles que pouco da força de trabalho entende a estratégia, e que os executivos passam pouco do seu tempo dedicado a gestão da estratégia.
Na tentativa de melhorar estes índices, e assim garantir um melhor acompanhamento da implementação da estratégia, Kaplan e Norton desenvolveram uma metodologia de mapeamento estratégico conhecida como Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997). Esta metodologia consiste em avaliar objetivos estratégicos com base em indicadores e metas.
Estes indicadores servem como insumos ao corpo de gestores de uma organização para a tomada de decisões estratégicas. E como é de se esperar, para este processo de tomada de decisão, a qualidade da base de informações é fundamental (FLANNERY et al 2006)
A questão da qualidade da informação vem sendo abordada por diversos autores. Em particular, as dimensões em que os atributos de qualidade de informação podem ser classificados foram analisadas em vários estudos (NHOUZI & HELFERT, 2007; FLANNERY et al, 2006; KAHN et al, 2002, LEE et al, 2001).Estas dimensões se mostram importantes por que permitem medir de maneira consistente níveis de qualidade de informação, e, com isso, através das medições obtidas é possível identificar os pontos principais onde a qualidade da informação precisa ser trabalhada e aprimorada.
O objetivo deste artigo é avaliar através de um estudo de caso como alguns conceitos de qualidade de informação podem ser usados na metodologia do Balanced Scorecard criando sistemas de monitoramento de estratégia mais precisos e adequados
Primeiramente devo apresentar a metodologia a ser utilizada no artigo. Para depois, na seção seguinte, me aprofundar sobre o conceito de estratégia e de planejamento estratégico, a metodologia do Balanced Scorecard e algumas maneiras de classificar a informação quanto a sua qualidade, e em especial, o método AIMQ que usa a classificação PSP-IQ para a avaliação da qualidade da informação.
Na próxima seção devo apresentar a pesquisa propriamente dita, os dados obtidos e as análises destes dados, e por fim apresentarei as conclusões e as recomendações finais.
2 - Metodologia
A metodologia utilizada será a do Estudo de Caso com análise quantitativa. Conforme Yin, o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga fenômenos contemporâneos dentro
do seu contexto de vida real, quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão bem delimitados. (YIN, 2003)
Neste ponto de vista, o estudo de caso se mostra um método adequado devido à dificuldade em se estabelecer fronteiras da qualidade da informação intrínseca com as relativas ao seu contexto. O próprio método AIMQ, por ser baseado em perguntas de caráter subjetivo, mostra-se adequado para ser utilizado em estudos de caso.
Para o estudo de caso, escolheu-se a unidade brasileira da divisão de energia de um grupo alemão, cujo nome será preservado. A empresa é fabricante de equipamentos de bens de capital e desenvolvedora de soluções e atua a mais de 40 anos no país. No final de 2007 iniciou seu processo de mapeamento de estratégia utilizando a metodologia do Balanced Scorecard. O processo se encerrou em meados de 2008 e desde então o Balanced Scorecard é utilizado como fonte de informação para o acompanhamento da implementação da estratégia.
Neste estudo de caso serão pesquisados tanto os usuários, como os fornecedores de informação para o Balanced Scorecard da empresa. A coleta de dados será feita através de um questionário específico que se baseou na metodologia do AIMQ PSP/IQ (LEE et al, 2001)
Com base neste questionário será feita uma análise quantitativa utilizando-se as recomendações da metodologia AIMQ PSP/IQ, como uma escala likert de 11 pontos (0 a 10) e a comparação de lacunas de entendimento entre partes diferentes.
Conforme Ruiz, a pesquisa quantitativa normalmente se mostra apropriada quando existe a possibilidade de medidas quantificáveis de variáveis e inferências a partir de amostras de uma população (RUIZ, 2004).
A pesquisa quantitativa é mais adequada para apurar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utiliza instrumentos estruturados (questionários). Como o objetivo do artigo é avaliar a opinião subjetiva dos usuários e fornecedores de informação quanto as suas percepções de aspectos da qualidade da informação, acredito que este instrumento de pesquisa seja adequado.
3 - Arcabouço Contextual
3. 1 Estratégia e Planejamento Estratégico
O termo estratégia deriva do termo Strategos: uma função militar. A palavra de origem grega vem de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general" (Wikipédia).
No entanto, seu termo é utilizado com significados distintos nos dias de hoje. Alguns pontos em comum. A Estratégia é vista como o caminho da organização, e desta forma poderá ser do passado, presente e futuro. Quanto a sua abrangência, poderá ser desde a organização como um todo, unidades e até o indivíduo, neste sentido, as estratégias das unidades devem estar em sintonia com a estratégia da organização ou da unidade superior. (ALMEIDA, 2001)
Mitzberg em seu livro “Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico (MITZBERG, 1994), salienta que o termo estratégia pode ser usado com significados ligeiramente diferentes. Abaixo, alguns dos significados mais comuns em que o termo “estratégia” é empregado:
• Estratégia é um plano, um “como“, uma maneira de ir daqui para lá,
• Estratégia é um padrão de ação no tempo; por exemplo, uma empresa que posiciona seus produtos para o mercado A e B, está usando uma estratégia de fornecedor “Premium”.
• Estratégia é uma posição; isto é, ela reflete decisões de ofertar produtos e serviços específicos em mercados específicos.
• Estratégia é uma perspectiva, isto é visão e direção
Assim, quando nos referimos a planejamento estratégico, estamos utilizando a definição de estratégia de plano. Conforme Almeida (ALMEIDA, 2001), o planejamento estratégico é um processo dinâmico, onde os planos fazem parte do planejamento, que nunca termina O planejamento estratégico, desta forma, evita descontinuidades e torna as decisões mais racionais. E ao se habituar ao planejamento estratégico, pelo envolvimento, cria-se o pensamento estratégico. Por fim, este planejamento estratégico é utilizado dentro das organizações pelas três esferas organizacionais, a esfera estratégica, a administrativa e a operacional
Martinho define cada uma destas esferas ou planos organizacionais. O Plano Estratégico dá a direção da entidade. As decisões neste plano são mais qualitativas e interferem no todo e têm implicações de longo prazo. Por isto, as decisões devem ser tomadas em conjunto, já que os diretores e gerentes são responsáveis pelas estratégias de suas unidades
O plano ou esfera administrativa faz a ligação entre o nível estratégico e o operacional. É também chamado de plano tático ou de integração. Neste caso, as decisões são mais qualitativas e interferem no operacional, e têm implicações de médio a longo prazo, devendo ser tomadas em função da estratégia
Por fim, o plano operacional faz o dia-a-dia das operações. As decisões são mais quantitativas e têm implicações de curto prazo e devem ser tomadas em função do administrativo. Devido à natureza das decisões, elas não podem esperar, dificultando as atividades estratégicas e administrativas. Nesta esfera é que acontecem as ações.
Para o monitoramento da implementação da estratégia e o suporte a tomada de decisão usam-se sistema de Inteligência de Negócios. Um dos sistemas mais utilizados para a gestão estratégica é o Modelo do Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997) que será visto em maiores detalhes abaixo.
3.2 Balanced Scorecard e a tomada de decisão estratégica
O Balanced Scorecard é um conjunto equilibrado de indicadores que se relacionam diretamente com as estratégias da Organização. Conforme os criadores da metodologia, “O Balanced Scorecard capta as atividades críticas de geração de valor criadas por funcionários e executivos [...] preservando o interesse no desempenho de curto prazo, através da perspectiva financeira, o Balanced Scorecard revela claramente os vetores de valor para um
desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo” (KAPLAN & NORTON, 1997 - pg. 8)
Sua implementação assegura à Organização o foco na execução da estratégia, traduzindo seus objetivos em termos operacionais, ou na definição de Arveson (ARVESON, 1998), permite que empresas e organizações transformem estratégias em ação.
Para isto, o Balanced Scorecard organiza os objetivos estratégicos em perspectivas. As perspectivas clássicas são quatro: Financeira, Clientes, Processos e Aprendizado e Crescimento. Na perspectiva financeira ficam os objetivos de lucratividade, crescimento de vendas ou fluxo de caixa por exemplo. No segmento de clientes avalia-se o desempenho em mercados e clientes alvo, são objetivos desta perspectiva satisfação do cliente, retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, participação de mercado, entre outras. A perspectiva de processos internos identifica processos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Aqui ficam muitos objetivos de excelência operacional, redução de custos e produtividade. Por fim na perspectiva de aprendizado e crescimento, identifica-se os objetivos de infra-estrutura, tecnologia, conhecimento e satisfação das equipes de trabalho. Todas estas perspectivas são baseadas em uma relação hipotética de causa e efeito onde os objetivos de Aprendizagem e Crescimento precedem o de Processos Internos, que precede os de Clientes que por fim resulta em um desempenho nos objetivos financeiros.
Desta forma, o Balanced Scorecard como sistema de gestão da estratégia tem os seguintes objetivos (KAPLAN & NORTON, 1997):
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
Assim, o Balanced Scorecard representa a estrutura por meio da qual o processo de criação de valor para os stakeholders é visualizado.
O método de construção de um Balanced Scorecard pode ser resumido da seguinte forma: Baseado na Visão da empresa estrutura-se a Proposta de Valor, depois se desdobra a Proposta de Valor em Objetivos Estratégicos. Para estes objetivos, define-se Indicadores de desempenho e padrões de excelência (Metas) de maneira a definir o que numericamente significa alcançar estes objetivos e por fim, identifica-se ações chaves (Projetos) para melhorar o desempenho organizacional.
O Balanced Scorecard é um instrumento bastante útil para monitorar a implementação da estratégia. Conforme uma pesquisa, apenas 10% das empresas executam a sua estratégia (NIVEN, 2004), e este baixo índice é devido a quatro principais barreiras na execução da estratégia.
A primeira delas é a conhecida como barreira da visão. Apenas 5% da força de trabalho entendem a estratégia. A segunda delas é a barreira humana, já que apenas 25% dos gestores recebem incentivos ligados a estratégia. Um outro problema é a barreira gerencial, 85% dos altos executivos gastam menos de uma hora por mês na gestão estratégia. E a última delas é a barreira dos recursos, 60% das organizações não vinculam a estratégia ao orçamento.
Acrescido aos motivos acima, acredito também que um dos motivos não mencionados, mas que também impactam na baixa performance das empresas em implementar as suas estratégias está na dificuldade de tomada de decisão pela má qualidade da informação (FLANNERY et al, 2006)
Mitzberg, em seu artigo pioneiro que busca a estruturação do processo de tomada de decisão nas empresas (MITZBERG, 1976) revela que o processo de tomada de decisão pode ser estruturado da seguinte forma.
Existe uma Fase de Identificação, onde é feito o reconhecimento da necessidade de decisão e uma diagnose da situação. Depois ocorre a Fase de Desenvolvimento, onde acontece à busca de soluções, ou o projeto de soluções. Segue a Fase de Seleção, onde ocorre o monitoramento das opções, a avaliação das opções e a escolha e por fim a autorização, e também uma série de Processos de Suporte, onde ocorre o controle do processo decisório, a comunicação da decisão, os aspectos política. Todas estas fases sofrem influência dos Fatores Dinâmicos como a postergação, antecipação ou retorno a qualquer uma das fases anteriores do processo.
Boa parte destas etapas no processo de tomada de decisão necessita de informações adequadas. Conforme Larry English, os custos diretos de não qualidade da informação incluídos custos não recuperáveis, retrabalho em produtos e serviços, redirecionamentos, multas e compensações de clientes pode ser tão alto quanto 10 a 20% da receita ou orçamento de uma empresa. (ENGLISH, 1999)
Na construção de um Balanced Scorecard, aspectos da qualidade da informação são relevantes em alguns tópicos que gostaria de ressaltar: na escolha dos indicadores para a medição dos objetivos, no que tange a definição destes indicadores; nos aspectos de atualidade da informação que garantem o correto encadeamento do ponto de vista temporal; na correta construção das relações de causa e efeito; e, na consistência interna das metas no Balanced Scorecard.
3.3 Qualidade de Informação
Conforme Larry English, a gestão da qualidade da informação consiste na aplicação de princípios, processos e práticas de gestão da qualidade comprovados na informação, sendo a informação o produto dos processos da organização. (ENGLISH, 1999)
Ronan Flammery, Na Xing, Yuan Shi e Richard Howlett escreveram um artigo argumentando que da mesma forma que é importante monitorar a estratégia utilizando a metodologia do Balanced Scorecard, também é importante monitorar o nível da qualidade da informação. (FLAMMERY et al, 2006)
Para os autores, a qualidade da informação é importante pelas seguintes razões: • Minimiza os riscos dos projetos de IT
• Facilita a tomada de decisão imediata • Garante o cumprimento da legislação • Expande base de clientes
Para uma melhor abordagem do problema, muitos autores se preocupam em classificar as perspectivas ou origens da qualidade ou não qualidade da informação (NHOUZI & HELFERT, 2007, KAHN et al,2002, LEE et al, 2001)
Para Ge Nhouzi e Markus Helfert, a qualidade da informação pode ser classificada de dois pontos de vistas diferentes. Da perspectiva dos dados x perspectiva do usuário, e dependente ou independente do contexto. Estes dois pontos de vistas, quando combinados define uma matriz que pode ser entendida da seguinte forma:
• Perspectiva dos Dados independente do contexto:- que consiste em problemas de Banco de Dados
• Perspectiva dos Dados dependente do contexto que pode ser entendida como problemas de violação de especificações dos negócios
• Perspectiva do Usuário independente do contexto - que corresponde aos problemas decorrentes do processamento das informações
• Perspectiva do Usuário dependente do contexto que contem os problemas de não adequação de uso
Este esquema pode ser melhor entendido conforme a figura 1 abaixo:
FIGURA 1 - O modelo de Ge Nhouzi e Markus Helfert apresentado em “A Theoretical Model to Explain Effects of Information Quality Awareness on Decision Making”
Outro modelo bastante adotado para a classificação de aspectos relevantes da qualidade da informação é o modelo PSP/IQ desenvolvido por Berverly Kahn, Diane Strong e Richard Wang (KAHN et al, 2002)
De modo geral, os autores classificam a qualidade da informação em duas perspectivas diferentes, a primeira está em estar de acordo com as especificações ou atender ou superar as expectativas do usuário, e a segunda perspectiva diz respeito à qualidade do “produto” informação, ou a qualidade do serviço
Assim, o modelo PSP/IQ, os quatro aspectos principais podem ser classificados da seguinte forma:
Relativos à qualidade do produto em relação à conformidade das especificações é uma verificação se a informação é uma informação sem defeito, ou seja, que as características das informações fornecidas atende padrões de qualidade da informação.
Relativos à qualidade do produto em relação a atender ou exceder as expectativas do usuário é uma verificação se a informação é útil, ou seja, se a informação fornecida atente as necessidades de trabalho do usuário.
Relativos à qualidade do serviço em relação à conformidade das especificações é uma verificação se a informação é de confiança, ou seja, se o processo de converter data em informação atende aos padrões.
Relativos à qualidade do serviço em relação a atender ou exceder as expectativas do usuário é uma verificação se a informação é usável, ou seja, se o processo de transformar dados em informações excede a necessidade de informação do usuário.
O modelo PSP-IQ pode ser melhor entendido através da figura esquemática 2 que segue abaixo:
FIGURA 2 - O modelo de Berverly Kahn, Diane Strong e Richard Wang apresentado em “Information Quality Benchmarks: Product and Service Performance”
Para se garantir uma abordagem sistemática e um modelo que permita comparações com outros segmentos e indústrias, será adotado o modelo PSP/IQ (KAHN et al, 2002). Este modelo está incorporado na metodologia AIMQ, que veremos abaixo.
3.4 A metodologia AIMQ
A metodologia AIMQ é bastante simples. Ela consiste na utilização de três componentes: O modelo PSP/IQ que foi visto acima, um instrumento que possa avaliar a qualidade de
informação, um questionário, por exemplo, e a utilização de técnicas de análise de lacunas de qualidade da informação.
De modo geral, quer se garantir que as quatro dimensões principais da qualidade sejam atendidas de maneira satisfatória. Estas quatro dimensões são as de: qualidade intrínseca, qualidade contextual, qualidade representacional e qualidade de acessibilidade.
Num estudo elaborado por Meyen e Willshire (MEYEN & WILLSHIRE apud LEE et al, 2001) reportou-se que os graus relativos de preocupação dos usuários em base percentual para cada um destes quatro aspectos são:
• 35% dos usuários se preocupam principalmente com aspectos de acessibilidade; • 27% com aspectos intrínsecos da informação;
• 24% com aspectos contextuais e; • 14% com aspectos representacionais.
Como visto anteriormente, o modelo PSP/IQ consolida estes aspectos em quatro quadrantes: livre de erro, útil, confiável, e usável, e estes quatro quadrantes representam aspectos da qualidade da informação que são relevantes para decisões de melhoria da qualidade da informação.
Com base nestes quatro quadrantes o modelo PSP/IQ avalia os seguintes critérios, conforme Tabela 1 ao lado.
Com base nos critérios mencionados, é elaborado um questionário que avalia a percepção dos usuários e profissionais que são provedores das informações, quanto à qualidade da informação.
Uma descrição detalhada de cada um dos critérios ao lado pode ser encontrada no artigo “Information Quality Beanchmark: Product and Service Performance” (KAHN et al, 2002)
Tabela 1 - Critérios Avaliados
Por fim, após a aplicação do questionário, se analisa os resultados obtidos e suas lacunas em relação a outras indústrias do segmento ou de interesse para medir as distâncias em relação às melhores práticas do mercado.
Outra análise de lacunas interessante é aquele feito dentro da própria organização entre profissionais de áreas e/ou papéis diferentes. No caso apresentado, entre os usuários e os provedores das informações.
4. A análise de caso e a pesquisa quantitativa
Dimensão Critério
Com pletude Con cisã o Con sistencia Livre d e Erro
Quan tida de ap ro priad a Com preen sibilid ade Inte rp retabilidade Objetivid ade Relevância Se gurança Atualidad e Credibilid ade Fácil de u tilizar Rep utação Acessibilidade Informaçã o usáve l Liv re de Erros Informaçã o útil Informação de Confiança
Para a análise da qualidade de informação do caso estudado fora elaborado o seguinte questionário baseado nas sugestões de perguntas disponíveis no artigo “AIMQ: A methodology for Information Quality Assessment” (LEE et al 2001)
Indicador GPI
Dimensão Critério Pergunta 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Completude A informação é suficientemente completa para suas necessidades Concisão A representação da informação é compacta e concisa
Consistencia A informação é apresentada consistentemente no mesmo formato Livre de Erro A informação é precisa
Quantidade apropriada A quantidade de informação não é nem demais nem de menos Compreensibilidade A informação é de fácil entendimento
Interpretabilidade É fácil de interpretar o que a informação significa Objetividade A informação é baseada em fatos
Relevância A informação é útil para o seu trabalho
Segurança A informação é protegida quanto a acessos não autorizados Atualidade A informação é suficientemente atualizada para o seu trabalho Credibilidade A informação é confiável
Fácil de utilizar A informação é de fácil utilização para atender as suas necessidades Reputação A informação vem de boas fontes de dados
Acessibilidade A informação é facilmente acessível Informação
usável
Order Intake - Brasil
Livre de Erros
Informação útil
Informação de Confiança
FIGURA 3 - Questionário elaborado para o estudo do caso
O questionário foi aplicado para avaliar a percepção do usuário ou do fornecedor da informação do ponto de vista do indicador. Para cada um dos 31 indicadores pesquisados contamos minimamente com um respondente. Cada critério foi avaliado individualmente para cada um dos indicadores conforme folha preenchida abaixo:
Indicador GPI
Dimensão Critério Pergunta 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Completude A informação é suficientemente completa para suas necessidades Concisão A representação da informação é compacta e concisa
Consistencia A informação é apresentada consistentemente no mesmo formato Livre de Erro A informação é precisa
Quantidade apropA quantidade de informação não é nem demais nem de menos CompreensibilidaA informação é de fácil entendimento
InterpretabilidadeÉ fácil de interpretar o que a informação significa Objetividade A informação é baseada em fatos
Relevância A informação é útil para o seu trabalho
Segurança A informação é protegida quanto a acessos não autorizados Atualidade A informação é suficientemente atualizada para o seu trabalho Credibilidade A informação é confiável
Fácil de utilizar A informação é de fácil utilização para atender as suas necessidades Reputação A informação vem de boas fontes de dados
Acessibilidade A informação é facilmente acessível Informação usável Hit Rate Livre de Erros Informação útil Informação de Confiança
FIGURA 4 - Indicador “Hit Rate” com sua avaliação de qualidade preenchida
Por fim, para se ter uma medida de qualidade para cada um dos indicadores, criou-se um índice com a média de todos os critérios analisados em cada indicador. Com base neste índice foi possível distribuir os indicadores em três faixas com características distintas que segue abaixo:
• Indicadores inadequados: Indicadores cujo índice está entre zero e cinco. São os indicadores que precisam ser substituídos. Nesta faixa encontra-se 6 indicadores (19,3%), sendo 5 deles que tiveram índice zero, pois são indicadores não disponíveis que foram avaliados com nota mínima em todos os critérios.
• Indicadores com necessidade de ajustes: Indicadores cujo índice está entre cinco e sete. São indicadores com um ou mais problema crítico de qualidade. A faixa possui 4 indicadores (12,9%). Alguns com problema de completudo, de atualidade, credibilidade, erro, entre outros atributos importantes.
• Indicadores adequados: Indicadores cujo índice esteja superior a 7. Aqui encontra-se indicadores com problemas pontuais de qualidade em um ou outro critério. 21 indicadores, encontram-se nesta faixa (67,7%).
Note que com a utilização da metodologia, alguns problemas poderam ser identificados de maneira mais sintética. Por exemplo, os três critérios onde os indicadores apresentaram pior desempenho foram quanto a completude da informação, a relevância da informação e quanto a atualidade da informação. Os três critérios onde os indicadores avaliados apresentaram o melhor desempenho foi quanto a consistência da informação, a objetividade da informação e a segurança da informação.
Com a aplicação da metodologia pode se notar também algumas características do base de indicadores da empresa citada que pode auxiliar na melhoria do sistema de tomada de decisão baseado na metodologia do Balanced Scorecard:
• Alguns indicadores financeiros apresentaram problemas no critério compreensibilidade
• 4 dos 6 indicadores de Aprendizagem e Crescimento apresentaram problemas críticos de qualidade
• Apenas indicadores de Processo e Aprendizagem & Crescimente apresentaram índices médios inferiores a 7.
Abaixo avaliação completa dos indicadores utilizados no estudo de caso. Os nomes dos indicadores foram ocultados para preservar possíveis inferências quanto a estratégia da empresa utilizada neste estudo de caso :
Indicador Ranking Completude Concisão Consistencia Livre de Erro Quantidade apropriada
Compreen-sibilidade
Interpreta-bilidade Objetividade Relevância Indicador de Processo 1 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador de Mercado 1 9,67 5,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador de Mercado 2 9,67 10,00 10,00 10,00 9,00 10,00 10,00 10,00 9,00 10,00 Indicador de Aprendizagem 1 9,67 10,00 9,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 7,00 Indicador de Mercado 3 9,47 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 7,00 7,00 10,00 8,00 Indicador de Processo 2 9,35 10,00 10,00 8,75 8,75 10,00 8,50 8,50 10,00 9,50 Indicador Financeiro 1 9,33 5,00 10,00 10,00 5,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 2 9,29 10,00 9,67 9,17 9,17 10,00 8,33 8,33 10,00 10,00 Indicador Financeiro 3 9,13 10,00 9,00 10,00 10,00 10,00 6,00 8,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 4 9,13 10,00 9,00 10,00 10,00 10,00 6,00 8,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 5 9,13 10,00 9,00 10,00 10,00 10,00 6,00 8,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 6 9,13 10,00 9,00 10,00 10,00 10,00 6,00 8,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 7 9,07 10,00 9,50 8,75 8,75 10,00 8,50 8,50 10,00 7,00 Indicador de Mercado 4 8,33 7,00 8,00 10,00 5,00 9,00 8,00 5,00 8,00 9,00 Indicador de Mercado 5 9,00 5,00 10,00 10,00 10,00 5,00 10,00 10,00 10,00 7,50 Indicador de Processo 3 9,00 7,50 10,00 10,00 7,50 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador de Processo 4 9,00 10,00 7,50 7,50 10,00 10,00 10,00 7,50 10,00 7,50 Indicador de Aprendizagem 2 8,83 5,00 10,00 10,00 7,50 7,50 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador de Processo 5 8,67 8,00 8,00 10,00 8,00 10,00 8,00 6,00 8,00 9,00 Indicador de Processo 6 8,50 10,00 10,00 10,00 7,50 10,00 7,50 7,50 7,50 5,00 Indicador de Mercado 6 8,00 6,00 9,00 10,00 7,00 10,00 8,00 10,00 9,00 10,00 Indicador de Processo 7 6,93 4,00 10,00 10,00 10,00 3,00 10,00 10,00 10,00 2,00 Indicador de Processo 8 6,60 5,00 8,00 5,00 5,00 4,00 9,00 9,00 10,00 7,00 Indicador de Aprendizagem 3 6,47 7,00 6,00 9,00 5,00 5,00 9,00 9,00 5,00 2,00 Indicador de Aprendizagem 4 5,67 5,00 9,00 9,00 9,00 3,00 - 5,00 9,00 -Indicador de Aprendizagem 5 4,13 - 8,00 4,00 3,00 - 8,00 8,00 3,00 -Indicador de Processo 9 - - - - - - - - - -Indicador de Processo 10 - - - - - - - - - -Indicador de Aprendizagem 6 - - - - - - - - - -Indicador de Processo 11 - - - - - - - - - -Indicador de Processo 12 - - - - - - - - -
-Livre de Erros Informação útil
FIGURA 5 - Avaliação dos indicadores quanto as dimensões “Informação Livre de Erro” e “Informação útil”
Indicador Ranking Segurança Atualidade Credibi- lidade Fácil de utilizar Reputação Acessibi- lidade Indicador de Processo 1 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador de Mercado 1 9,67 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador de Mercado 2 9,67 10,00 9,00 9,00 10,00 9,00 10,00 Indicador de Aprendizagem 1 9,67 9,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador de Mercado 3 9,47 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador de Processo 2 9,35 10,00 8,75 8,75 10,00 8,75 10,00 Indicador Financeiro 1 9,33 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 2 9,29 9,67 7,83 8,33 9,67 9,17 10,00 Indicador Financeiro 3 9,13 9,00 6,00 10,00 9,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 4 9,13 9,00 6,00 10,00 9,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 5 9,13 9,00 6,00 10,00 9,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 6 9,13 9,00 6,00 10,00 9,00 10,00 10,00 Indicador Financeiro 7 9,07 10,00 7,50 8,75 10,00 8,75 10,00 Indicador de Mercado 4 8,33 10,00 9,00 8,00 10,00 10,00 9,00 Indicador de Mercado 5 9,00 10,00 10,00 10,00 10,00 7,50 10,00 Indicador de Processo 3 9,00 10,00 10,00 5,00 10,00 5,00 10,00 Indicador de Processo 4 9,00 10,00 10,00 10,00 7,50 10,00 7,50 Indicador de Aprendizagem 2 8,83 10,00 10,00 7,50 10,00 5,00 10,00 Indicador de Processo 5 8,67 10,00 7,00 9,00 10,00 9,00 10,00 Indicador de Processo 6 8,50 10,00 10,00 7,50 10,00 7,50 7,50 Indicador de Mercado 6 8,00 10,00 5,00 7,00 9,00 6,00 4,00 Indicador de Processo 7 6,93 5,00 5,00 3,00 10,00 8,00 4,00 Indicador de Processo 8 6,60 9,00 2,00 5,00 4,00 7,00 10,00 Indicador de Aprendizagem 3 6,47 9,00 3,00 7,00 7,00 5,00 9,00 Indicador de Aprendizagem 4 5,67 9,00 - 9,00 7,00 4,00 7,00 Indicador de Aprendizagem 5 4,13 9,00 2,00 7,00 - 1,00 9,00 Indicador de Processo 9 - - - - - - -Indicador de Processo 10 - - - - - - -Indicador de Aprendizagem 6 - - - - - - -Indicador de Processo 11 - - - - - - -Indicador de Processo 12 - - - - - -
-Informação de Confiança Informação usável
FIGURA 6 - Avaliação dos indicadores quanto as dimensões “Informação de confiança” e “Informação usável”
5. Conclusão e considerações finais
A utilização da metodologia AIMQ para avaliar indicadores de performance do Balanced Scorecard se mostrou muito útil. Com ela foi possível identificar muito facilmente quais eram os indicadores que precisavam ser substituídos ou ajustados bem como quais os critérios que os deixavam vuneráveis do ponto de vista da qualidade.
É interessante observar que mesmo para aqueles indicadores cujo índice de qualidade foram altos, a metodologia permite identificar potenciais pontos de melhoria, permitindo uma gestão ativa mesmo nestes casos.
Apesar de não ser possível concluir com base nos resultados deste estudo de caso, os problemas apresentados em indicadores de Aprendizagem & Crescimento e Processo podem ser decorrentes da dificuldade em se criar medições para processos e valores intangíveis.
Por fim, uma recomendação seria a de criar uma 5ª dimensão que avalia o grau de qualidade da informação disponível para a tomada de decisão no Balanced Scorecard. Esta recomendação seria uma adaptação do trabalho de Ronan Flammery, Na Xing, Yuan Shi e Richard Howlett (FLANNERY et al, 2006). Com isto acredita-se que seja possível a redução de incertezas no processo de tomada de decisão quanto à qualidade da informação disponível e o acompanhamento contínio que permite a tomada de ações para a melhoria da qualidade dos dados.
Além disso, para que este estudo seja mais completo, sugere-se fazer meta-análise de estudos de casos, comparar os resultados obtidos neste estudo com beanchmarks, ou seja, comparar os resultados obtidos neste caso com outras análises de caso utilizando a metodologia AIMQ PSP-IQ, com isto, como é proposto pelo próprio método, é possível a identificação de beanchmarks de uma determinada indústria
6 - Referências
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