RUMO AO
CRESCIMENTO
RELATÓRIO ANUAL 2007
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A compAnhiA
Perfil Corporativo Missão, Visão e Valores Destaques Operacionais e FinanceiroseFiciÊnciA
Mensagem da Administração Objetivos e Estratégias Investimentos e PerspectivasReSULTAdoS
Desempenho Operacional Desempenho Econômico-financeiro (MD&A)diFeRenciAiS
Ativos Intangíveis Serviços Tecnologia PremiaçõesTRAnSpARÊnciA
Governança Corporativa Nossas Ações como Investimento Gestão de RiscoSUSTenTABiLidAde
Gestão de Pessoas Responsabilidade CorporativademonSTRAçõeS
FinAnceiRAS
US GAAP BR GAAPGLoSSáRio
inFoRmAçõeS coRpoRATiVAS
A GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A. é controladora das companhias aéreas brasileiras GOL Transportes Aéreos S.A. (“GTA”, companhia que opera a marca GOL) e VRG Linhas Aéreas S.A. (“VRG”, companhia que opera a marca VARIG). GTA e VRG oferecem vôos diários para mais destinos no Brasil do que qualquer outra companhia aérea, ao mesmo tempo em que disponibilizam a para o cliente a oferta de vôos mais conveniente do País. Operam uma frota jovem e moderna de aeronaves Boeing, as mais seguras e confortáveis da classe, com baixos custos com manutenção, combustível e treinamento, e altos índices de utilização e eficiência. Acrescentando-se a isso serviços seguros e a satisfação do cliente, a Companhia apresenta a melhor relação custo-benefício do mercado, proporcionando o reconhecimento de suas marcas.
A compAnhiA
Perfil CorPorativo
Em 2007, por meio de sua subsidiária GTI S.A., a GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A. adquiriu 100% da VRG Linhas Aéreas S.A., para ampliar seu posicionamento no mercado e seguir estratégias de atuação diferenciadas. A GOL continuará a investir em seu modelo de baixo custo com serviços no Brasil e na América do Sul. A VRG, com a marca própria VARIG, oferece serviços diferenciados aliados a um modelo de gestão de baixo custo.
O modelo de negócios da GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A. é baseado em estruturas, sistemas e controles que privilegiam a qualidade dos serviços, a alta tecnologia, a segurança e a padronização da frota, bem como a motivação e a produtividade de sua equipe. Com foco constante na redução de custos, a estratégia da Companhia é pautada no crescimento rentável por meio de uma estrutura de baixo custo e alta qualidade no atendimento ao cliente.
Com ações listadas desde 2004 na Bolsa de Valores de São Paulo e na Bolsa de Valores de Nova York, a Companhia adere ao Nível 2 de Governança Corporativa da BOVESPA.
GoL
missãoProver transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo preço e excelência na qualidade por meio de soluções inovadoras, buscando maximizar os resultados para os seus clientes, acionistas e colaboradores e para a sociedade. Visão
Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo na América do Sul.
Valores
Desenvolver seus negócios com base em ações originais, criativas, éticas e justas, focadas em resultados sustentados e duradouros, que se traduzam para os clientes em serviços de alta qualidade com preços baixos. Para os colaboradores, respeito, crescimento, reconhecimento profissional, incentivo ao exercício da solidariedade e
cumprimento da responsabilidade social e ambiental.
A compAnhiA
Missão, visão
e valores
VARiG
missãoProver transporte seguro de pessoas e cargas, com serviços diferenciados e inovadores, proporcionando a melhor viagem, por um preço justo, buscando maximizar os resultados para os seus clientes, acionistas, colaboradores e sociedade.
Visão
Ser reconhecida, até 2012, como a empresa aérea brasileira que presta serviços de alto valor agregado aos seus clientes.
Valores
Desenvolver seus negócios com base em ações originais, criativas, éticas e justas, focadas em resultados sustentados e duradouros, que se traduzam para os clientes em serviços de alto valor agregado, com preço justo. Para os colaboradores, respeito, crescimento, reconhecimento profissional, incentivo ao exercício da solidariedade e
cumprimento da responsabilidade social e ambiental.
A compAnhiA
Destaques
oPeraCionais e
finanCeiros
Mais de 23 milhões de passageiros transportados em 2007 e mais de 77 milhões em seis anos
44% de participação nos assentos oferecidos no mercado brasileiro doméstico (ASK) e 32% de participação nos assentos oferecidos (ASK) por empresas brasileiras nos vôos internacionais
43% de participação no mercado brasileiro doméstico (RPK) e 28% de passageiros trasportados (RPK) por empresas brasileiras no mercado internacional
810 vôos diários para 66 destinos, sendo 53 nacionais e 13 para o exterior Taxa média de ocupação doméstica de 68%
Liderança em e-commerce, com 80% das passagens comercializadas pela Internet Aumento de 70% na capacidade (ASK) e aumento de 53% no número de
passageiros–quilômetro transportados (RPK) sobre 2006 36% de aumento na receita bruta de cargas (GOLLOG)
46 aeronaves adicionais incorporadas à frota, que encerrou o ano com o total de 111 aeronaves Boeing
Investidos R$ 77 milhões em sistemas e Tecnologia da Informação
Pagamento de dividendos para acionistas de R$303 milhões, equivalente a R$1,40 por ação (US$0,79 por ADS) representando um dividend yield de 3,2%
Criação de 4.788 postos de trabalho em 2007
Resultados (R$ 000) 2003 2004 2005 2006 2007
Receita líquida 1.400.590 1.960.886 2.669.090 3.802.017 4.938.331
Lucro operacional 341.726 576.301 621.351 701.457 (22.973)
Lucro antes de Imposto de Renda (LAIR) 264.135 587.280 717.522 798.962 99.711
Lucro líquido 175.459 384.710 513.230 569.137 102.513 Margens (%) Margem EBITDAR 38,9% 40,4% 33,6% 28,0% 12,4% Margem operacional 24,4% 29,4% 23,3% 18,4% -0,5% Margem LAIR 18,9% 29,9% 26,9% 21,0% 2,0% Margem líquida 12,5% 19,6% 19,2% 15,0% 2,1% Indicadores operacionais
Passageiros transportados pagos (000) 7.324 9.247 13.039 17.447 23.690
RPKs (milhões) 4.831 6.331 9.740 14.819 22.670
ASKs (milhões) 7.530 8.903 13.246 20.261 34.349
Taxa de ocupação (load factor) 64,2% 71,1% 73,5% 73,1% 66,0%
Taxa de ocupação break-even (BELF) 50,8% 50,2% 56,4% 59,6% 66,3%
Tarifa média (R$) 195,49 210,77 200,92 205,3 198,2
Yield (R$ centavos) 27,7 29,6 26,1 24,2 20,1
Horas voadas 78.728 92.656 138.764 209.267 337.893
Quilômetros voados por aeronaves (000) 2.994 2.531 2.545 2.734 2.572
Litros de combustível (000) 264 317 477 713 1.177
Utilização de aeronaves (horas bloco por dia) 12,8 13,8 13,8 14,2 13,8
Etapa média (km) 654 671 722 832 960
Nº de empregados 2.381 3.303 5.456 8.840 15.722
Receita de passageiros por ASK (R$ centavos) 17,78 21,07 19,17 17,67 13,30
Receita operacional por ASK (R$ centavos) – RASK 18,60 22,02 20,15 18,77 14,38
Custo operacional por ASK (R$ centavos) – CASK 14,06 15,55 15,46 15,30 14,44
Custo operacional ex-combustível/ASK (R$ centavos) 9,97 10,39 9,36 9,25 8,92
Indicadores financeiros (R$ 000) Ativo total 685.019 1.734.284 2.555.843 4.258.454 7.002.421 Patrimônio líquido 314.739 1.148.453 1.822.331 2.205.158 2.375.263 Investimentos 68.208 142.004 581.857 810.926 2.160.732 Dívida Bruta 227.747 313.853 294.892 1.411.156 2.387.072 Dívida Líquida 81.456 (535.238) (574.143) (295.190) 954.271 Indicadores de mercado Nº de ações (000) 60.283 187.543 195.451 196.206 202.300
Lucro líquido por ação (R$/000 ações) 1,07 2,14 2,66 2,90 0,52
Valor de mercado (R$ 000) - 7.923.702 12.981.855 13.086.940 8.852.659
Dividendos líquidos (R$ milhões) - 26,5 100,8 162,6 281,1
Indicadores sociais (R$ 000)
Valor Adicionado Líqüido Produzido 793.607 1.093.876 1.330.877 1.544.519 1.564.255
Valor Adicionado Total a Distribuir 820.184 1.165.092 1.516.607 1.752.116 2.221.858
Distribuição do Valor Adicionado aos Empregados 137.638 172.979 252.057 410.820 659.244
Distribuição do Valor Adicionado ao Governo 201.282 303.968 367.687 439.080 469.839
Distribuição do Valor Adicionado aos Acionistas 26.502 60.676 117.870 181.145 302.775
efiCiênCia:
CoM uMa frota joveM e
MoDerna, CoMPosta Pelas
aeronaves Mais seguras e
Confortáveis Da Categoria,
a oPeração Da gol
DestaCa-se Pelos baixos Custos De
Manutenção e De ConsuMo De
CoMbustível, altos ínDiCes De
utilização e efiCiênCia, o que
lhe PerMite alCançar alto
Em linha com sua visão de negócios, a GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A. adquiriu a VRG Linhas Aéreas S.A. (VRG) em abril de 2007. Mais do que o principal acontecimento do ano, acreditamos que esse tenha sido um dos passos mais importantes de nossa história. Com a aquisição da VRG, ampliamos nossa abrangência no mercado, nossa capilaridade operacional, passando a oferecer serviços diferenciados ao mercado, especificamente em destinos estratégicos que concentram a maior parte dos passageiros que viajam a negócios. A GOL Transportes Aéreos S.A. (GTA) mantém sua forte orientação à popularização do transporte aéreo no Brasil e na América do Sul, em total consonância com seu conceito de baixo custo, baixa tarifa.
Com a ampliação de nossa
capacidade de expansão nos mercados doméstico e internacional, nos tornamos uma das maiores empresas aéreas do
eFiciÊnciA
MensageM Da
aDMinistração
O fato da aquisição da VRG ter ocorrido em um ano atípico para o setor mostra o quanto estamos dispostos e preparados para gerenciar adversidades, sem permitir que ocorrências pontuais abalem nosso plano estratégico de crescimento de longo prazo.
Ainda, ao final do ano, anunciamos a ampliação do nosso plano de renovação de frota e assinamos um novo contrato para a aquisição de mais 40 aeronaves, para entrega entre 2012 e 2014. Esse novo contrato reduzirá ainda mais nossos custos e permitirá que a Companhia continue modernizando sua frota com aeronaves novas. O acordo, que aumenta o número de aeronaves encomendadas de 121 para 161, faz parte da nossa política de reduzir os custos com a operação de uma frota padronizada e de melhorar a qualidade de nossos serviços.
exPansão
a aquisição da VRG
peRmitiu à GoL ampLiaR abRanGência no
meRcado e capiLaRidade opeRacionaL.
Mesmo diante de algumas adversidades em 2007, o número de passageiros transportados (RPK) no mercado doméstico cresceu 11,2% e a subsidiária GOL mais uma vez superou esse índice, crescendo 30,0%. No mercado internacional, que sofreu uma redução de 6,0%, a GOL cresceu 83% em comparação a 2006. Os usuários de serviços aéreos brasileiros ficaram muito sensíveis diante dos transtornos acarretados pelo prolongamento da crise iniciada em 2006, o que repercutiu nos resultados da Companhia. Afetado por este contexto e pela incorporação da VRG, o lucro operacional foi negativo em R$ 23,0 milhões em
2007, ante o resultado positivo de R$ 701,5 milhões alcançado em 2006.
No entanto, com todos os desafios apresentados, 2007 foi também, o marco de uma transição e do amadurecimento do setor diante de problemas estruturais, como a situação dos controladores de vôo e as condições dos aeroportos. As autoridades governamentais se mobilizaram em busca de soluções para recuperar a credibilidade da aviação aérea brasileira.
Também nos aperfeiçoamos e acreditamos ter feito nossa parte, concentrando esforços na adoção de medidas para minimizar os transtornos causados aos passageiros. Confiamos que esse esforço concentrado resultará – a médio e longo prazo – em efetivas e necessárias melhorias.
Cientes de que em situações de atraso a falta de informação é um grande fator de desconforto dos passageiros, redobramos o empenho no atendimento das principais necessidades dos
passageiros e de nossos colaboradores. Para isso, criamos um projeto específico de comunicação – o Projeto SERVIR – que começou no final de 2006 e se prolongou por 2007, com investimentos em sistemas de informações que beneficiaram, simultaneamente, passageiros e colaboradores.
Durante o ano, investimos fortemente em TI e no aprimoramento do modelo de governança através da revisão dos processos.
Neste ano também iniciamos importantes projetos nas áreas de operações, manutenção, planejamento e cargas que trarão resultados importantes para a empresa em termos de melhoria dos serviços, agilidade e custo.
Outro projeto muito importante foi a reestruturação de TI da VRG e a renovação da infra-estrutura através da virtualização dos servidores, da integração das redes de telecomunicações e dos projetos segurança da informação da que permitiram elevar o nível de serviço e disponibilidade da infra-estrutura além de reduzir o custo operacional da mesma em 10%.
Em 2007, reformulamos e internalizamos a operação de atendimento (call center), o que representou a contratação de, aproximadamente, 1.000 novos colaboradores, com um impacto significativo na redução de custos e em ganhos expressivos em qualidade no atendimento aos nossos clientes.
O ano de 2007 foi pautado por muitos investimentos, como a aquisição da VRG, ampliação da frota, treinamento de pessoal e manutenção e fortalecimento institucional das marcas GOL e VARIG, além de investimentos em tecnologia para incrementar os sistemas de informação que suportam as operações. A Companhia continua a investir e acreditar no crescimento e no futuro do transporte aéreo no País.
Para 2008, nosso desafio é integrar todos os sistemas da GOL e VARIG, obtendo ganhos em eficiência e qualidade.
Sabemos da complexidade do nosso negócio, do perfil cíclico que caracteriza nossas operações e dos desvios de rota muitas vezes impostos por fatores externos que fogem ao nosso controle. Por isso, mais do que nunca, estamos cientes de que precisamos da força e do comprometimento do nosso “Time de Águias” para superar as dificuldades e ampliar nossos horizontes.
Este Relatório Anual é um resumo dos acontecimentos de 2007. Mais informações estão disponíveis no site www.voegol.com.br.
Constantino de Oliveira Júnior
Diretor-presidente
DeseMPenho
o númeRo de passaGeiRos-quiLômetRo
O principal objetivo da GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A. é manter-se na liderança das companhias aéreas de menor custo do mundo. Para isso, investe na padronização da frota e na utilização inteligente de seus ativos, que inclui aeronaves modernas e submetidas a um criterioso programa de manutenção pautado pela excelência e adoção de conceitos operacionais que visam ao melhor aproveitamento e planejamento das rotas, de acordo com a demanda do mercado.
Com a aquisição da VRG Linhas Aéreas S.A., em 2007, a Companhia abriu novas frentes de operação. A estratégia da VARIG é continuar oferecendo uma malha de vôos diretos, domésticos entre as principais cidades do país e internacionais, com serviços diferenciados e programa de milhagem para atender ao segmento de passageiros que viajam a negócios ou a lazer. Por meio de acordos de interline e code-share assinados entre a VARIG e companhias estrangeiras, os clientes poderão viajar do Brasil para vários destinos internacionais.
A estratégia da GOL está sustentada na busca pela expansão e popularização do transporte aéreo na América do Sul,
eFiciÊnciA
objetivos e
estratégias
por meio da promoção de uma política de baixa tarifa e baixo custo, sem abrir mão da qualidade e da segurança. Com essa diretriz, a GOL revolucionou o setor aéreo brasileiro e é uma referência para o mercado mundial, contribuindo para a criação do chamado “Efeito GOL”.
Adicionalmente, a aquisição da VARIG, uma marca forte no mundo todo, agrega valores positivos à Companhia, como sinergia, eficiência e competitividade. Entre os benefícios dessa aquisição estão os aumentos na quantidade de direitos de operar rotas e slots, ganhos em produtividade e custos administrativos menores. Juntas, a GOL e a VRG formam um grupo aéreo brasileiro com mais de 24 milhões de passageiros anuais, que possui co-liderança no mercado aéreo nacional e pronta para competir no cenário sul-americano e mundial com outras companhias aéreas.
O Boeing 737-800 NG, com seus baixos custos operacionais, é peça-chave na estratégia da GOL de popularizar o transporte aéreo na América do Sul.
Os 737-800 são equipados com winglets, tecnologia que proporciona melhor performance durante a decolagem, permite vôos mais longos sem escalas e economiza até 3% no consumo de combustível.
A malha integrada da GOL oferece vôos diários para mais destinos no Brasil do que qualquer outra companhia aérea brasileira, ao mesmo tempo em que disponibiliza a tabela de vôos mais conveniente do País. Combinada com mais de 30 parcerias aéreas de distribuição, a malha do Grupo é hoje uma das que melhor atendem passageiros em viagem no País. Os planos de crescimento incluem o aumento de freqüências nos mercados em que o Grupo já opera e o acréscimo de novos destinos, tanto no Brasil como em outros países de tráfego intenso.
Em 2007, criamos uma infra-estrutura com alicerces sólidos, mediante
investimentos significativos na expansão de frota, na aquisição da VRG e em tecnologia, para suportar o crescimento futuro da Companhia.
Dessa forma, em 2007 foram investidos R$ 2,2 bilhões, sendo que R$ 1,5 bilhão foi destinado à aquisição de aeronaves e equipamentos de vôo, R$ 558 milhões à aquisição da VARIG, R$ 43 milhões investidos em marcas e R$ 77 milhões em Tecnologia da Informação (TI). O investimento em TI foi direcionado principalmente na implantação de sistemas visando a transparência e segurança dos processos administrativos e para suportar as áreas operacionais, na implementação de um novo sistema de apoio às operações nos departamentos que gerenciam a engenharia, manutenção de aeronaves, tripulação e controles operacionais e também ao sistema de check-in online para acomodar passageiros com bagagem.
eFiciÊnciA
investiMentos
e PersPeCtivas
Em 2007, a Companhia anunciou o seu plano para a modernização e renovação das frotas da GOL e da VRG. O plano inclui a substituição de todas as aeronaves 737-300 por modelos Next Generation, o que reduzirá a idade média da frota e o consumo de combustível, além de aumentar a produtividade. As frotas de narrow-body da VRG e da GOL serão inteiramente compostas de aeronaves Next Generation até o início de 2009.
Assim, o plano de modernização garante que a frota da GOL mantenha sua posição entre as mais novas e modernas do mundo. Até o final de 2009, quase 50% da frota de narrow-body será composta de aeronaves 737-800 SFP (Short Field Performance), reduzindo a idade média da frota combinada para 5,5 anos. Ao final de 2012, mais de 70% da frota de narrow-body será formada por 737-800 SFP, mantendo a idade média da frota combinada em 5,5 anos.
A Companhia prosseguirá com seu modelo de negócios bem-sucedido de baixos custos, com foco na qualidade e no desenvolvimento da malha das suas subsidiárias GOL e VRG.
resultaDos:
a CoMPanhia Manteve-se
firMe no CuMPriMento
De suas Diretrizes De
CresCiMento sustentável,
registranDo CresCiMento
De 69,5%, MeDiDo Pelo
CresCiMento De assentos–
ReSULTAdoS
DeseMPenho
oPeraCional
Controladora da GOL Transportes Aéreos S.A. (GTA), em 2007 a GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A., por meio de sua subsidiária GTI S.A., adquiriu 100% da VRG Linhas Aéreas S.A. (VARIG). Ambas empresas são administradas com a mesma filosofia de baixo custo que consagrou a GOL como uma das empresas aéreas de menor custo no mundo.
Com uma frota jovem e moderna de 78 aeronaves, composta por 36 Boeing 737-800, 30 Boeing 737-700 e 12 Boeing 737-300, a GOL Transportes Aéreos S.A. operava, em 31 de dezembro de 2007, mais de 590 vôos para 59 destinos, sendo 51 no Brasil, 3 na Argentina, 1 na Bolívia, 1 no Paraguai, 1 no Uruguai, 1 no Chile e 1 no Peru. Ao final de 2007, a GOL tinha 41% do market share dos passageiros transportados (RPK) no mercado brasileiro e 11% de market share dos passageiros transportados (RPK) por empresas brasileiras no mercado internacional.
No final de 2007, a VRG Linhas Aéreas oferecia 116 vôos para 23 destinos, sendo 14 no Brasil com vôos diretos que atendem às capitais brasileiras e os principais centros econômicos do País, além de nove destinos internacionais. Em 31 de dezembro de 2007, a sua frota era composta por 33 aeronaves, sendo 7 Boeing 737-800, 1 Boeing 737-700, 16 Boeing 737-300 e 9 Boeing 767-300. A VARIG encerrou o ano de 2007 com market share de 3 % e 18 % nos mercados nacional e internacional, respectivamente.
DiferenCiais
com caRacteRísticas específicas em suas
AnáLiSe do SeToR
Afetado pelo menor crecimento da demanda, ocasionado pelo prolongamento da crise aérea iniciada em 2006 e agravado posteriormente por um acidente com uma aeronave de um concorrente, ocorrido no Aeroporto de Congonhas (SP), no mês de julho, o setor aéreo brasileiro teve um crescimento na demanda (RPK) de 11% em 2007, e aumento de 16% na oferta de assentos (ASK) no mesmo período. A taxa de ocupação da indústria em 2007, apresentou uma redução de quase 3 pontos percentuais, atingindo 69%, em comparação aos 71% em 2006.
No mercado doméstico, mais uma vez a GOL superou o crescimento da indústria da aviação civil e cresceu 30% em RPKs.
A proibição temporária das conexões no Aeroporto de Congonhas e a
obrigatoriedade de diminuição do número de pousos e decolagens por hora, exigindo o remanejamento para outros aeroportos, não só impactou negativamente a qualidade dos serviços prestados aos usuários, como inibiu o crescimento da demanda, frustrando as expectativas anunciadas em 2006. Os usuários de serviços aéreos ficaram muito sensíveis diante dos transtornos acarretados pelo prolongamento da crise iniciada em 2006.
O mercado internacional, considerando-se exclusivamente as linhas operadas por empresas brasileiras, sofreu uma redução de 6,0% no ano, mas a GOL cresceu seus volumes internacionais, medidos em RPKs, 83,4% em comparação a 2006.
opeRAçõeS
A Companhia manteve altos índices de utilização de aeronaves, sendo GOL com 14,2 horas por dia, utilização maior entre as empresas aéreas do mundo, e VRG registrou 11,7 horas de utilização por dia.
Com a aquisição da VRG, em 2007, a Companhia abriu novas frentes de operação. A estratégia da VARIG, é continuar oferecendo uma malha de vôos diretos, domésticos entre as principais cidades do país e internacionais, operando com
e oferecendo serviços diferenciados e programa de milhagem para atender ao segmento de passageiros que viajam a negócios ou a lazer. Essa aquisição permite a expansão da oferta de assentos nos mercados doméstico e internacional.
A Companhia se manteve firme no cumprimento de suas diretrizes de crescimento sustentável. A Companhia, através das subsidiárias GOL e da recém adquirida VRG, registrou crescimento de 69,5%, medido pelo crescimento de assentos-quilômetro disponíveis (ASK), sendo 44,1% na GOL. O aumento do número de destinos nacionais e internacionais, ofertas e promoções e políticas de tarifas baixas na subsidiária GOL, aliados ao crescimento do mercado, possibilitaram à Companhia atingir esse crescimento.
No final de 2007, a GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A. assinou um contrato para aquisição de 40 aeronaves novas, com entrega entre 2012 e 2014.
Em 2007, a GOL ampliou sua malha doméstica para quatro novos destinos: Marabá-PA, Cruzeiro do Sul-AC, São José dos Campos-SP e Presidente Prudente-SP e para um destino internacional: Lima-Peru.
Através da aquisição da VRG, a Companhia passou a contar com novos destinos internacionais e ter mais opções de vôos para destinos atuais. Adicionalmente, a VRG passou a firmar parcerias com empresas aéreas internacionais.
Para 2008, a Companhia prevê a renovação da frota doméstica da VARIG, com a completa substituição dos Boeing 737-300 por aeronaves 737-700 e 737-800 Next Generation.
Dado o ambiente operacional nagativo para vôos intercontinentais, em 2008 a VRG está focada em aumentar sua presença nos mercados brasileiro e sulamericano, e concentrando-se em rotas onde possui vantagens competitivas. No primeiro semestre de 2008, a Empresa suspenderá operações para Europa a América do Norte.
suPeração
o númeRo de
passaGeiRos
tRanspoRtados no
meRcado doméstico
CresCeu
11% e a subsidiáRia
GoL mais uma
Vez supeRou a
indústRia, com um
cRescimento
Frota
A nossa frota padronizada, composta por Boeing 737, é uma das maiores e mais jovens da América Latina. Em 2007, nossa frota consolidada cresceu de 65 aeronaves, ao final de 2006, para 111 aeronaves, em 31 de dezembro de 2007. Operar uma frota jovem e moderna proporciona redução de custos em manutenção e gastos com treinamento e permite alcançar um dos índices de utilização mais altos do mundo, de 14 horas por dia.
Seguindo a estratégia de manter a frota padronizada, a Companhia encerrou o ano com 106 aeronaves em operação, sendo 99 aviões Boeing 737, incluindo os modelos 300, 700 NG e 800 NG e 7 aeronaves Boeing 767-300, utilizadas nas rotas de longo percurso.
Em dezembro de 2007, a Companhia anunciou que exerceu o pedido firme de 34 Boeing 737-800 NG, completando a opção de compra de 121 aviões negociada em outubro de 2006, e assinou um novo contrato para a aquisição de 40 aeronaves para entrega entre 2012 e 2014. Desta forma, a Companhia encerrou o ano com um pedido firme de 101 aeronaves Boeing 737 NG e opções de compra para 34 aeronaves do mesmo modelo.
A primeira aeronave 737-800 SFP (Short Field Performance), entrou na frota da GOL em 30 de julho de 2006. A Boeing desenvolveu os 737-800 SFP para pousos e decolagens em pistas curtas, seguindo especificações da Companhia. Os 737-800 são equipados com winglets, tecnologia que proporciona melhor performance durante a decolagem, permite vôos mais longos sem escalas e economiza até 3% no consumo de combustível.
Em 2008, a Companhia planeja devolver as aeronaves do modelo 737-300 e substituí-las por aeronaves 737-700 e 800 Next Generation. Para 2009, o plano é acrescentar cinco 737-800. O plano de modernização garante que a frota da GOL mantenha sua posição entre as mais novas e modernas do mundo. Até o final de 2009, a idade média da frota combinada será reduzida para 5,5 anos.
Plano de Frota 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 B737-300 28 0 0 0 0 0 0 0 B737-700 NG 31 40 40 40 40 40 40 40 B737-800 NG 19 31 4 15 11 4 0 0 B737-800 NG SFP 24 37 52 68 80 95 106 110 B767-300 ER 9 0 0 0 0 0 0 0 Total 111 108 113 123 131 139 146 150
conTRoLe de cUSToS
O impacto negativo da conjuntura setorial brasileira foi atenuado pela forte política de operação com custos reduzidos que caracteriza as operações da Companhia, que manteve seu posto de empresa com os menores custos operacionais do setor (R$ 14,4 de CASK), alcançando, em 2007, uma redução total de 6% em relação a 2006.
Com a aquisição da VARIG, a área técnica da GOL passou a fornecer suporte à manutenção, segurança de vôo, security, frotas e suprimentos da Empresa. Para suprimentos, está em execução um projeto que unificará todas as compras a partir de 2008, o que deve representar significativas reduções de custos. manutenção
Em 2007, o Centro de Manutenção de Aeronaves inaugurado em Confins (MG) entrou em operação com capacidade total, para dar o suporte necessário para que a Companhia mantenha a excelência em suas operações, reforçando o fator custo como grande diferencial competitivo.
Construído dentro de modernos parâmetros tecnológicos, o Centro de Manutenção tem 79.100 m2, opera
durante 24 horas por dia, nos sete dias da semana, e tem capacidade para atender, simultaneamente, quatro aviões dentro do hangar e outros dois no pátio.
Antecipando-se às necessidades futuras delineadas em seu plano de expansão da frota, a Companhia iniciará, em 2008, a expansão do Centro de Manutenção. Com previsão de entrega para dezembro de 2009, o espaço deve dobrar a capacidade de manutenção da Companhia.
Com essa iniciativa, alinhada com o conceito de padronização de frota, a GOL espera obter o melhor desempenho dos pilotos e aumentar o nível de segurança, qualidade e eficiência das aeronaves, além de diminuir o custo de manutenção e investimentos em estoque de peças.
mARkeTinG e SeRViçoS
Em 2007, os esforços de marketing da Companhia estiveram concentrados no reposicionamento e relançamento da marca VARIG. Criou-se uma nova identidade visual. O elemento “Brasil” passou a ser representado pela própria bandeira brasileira e o laranja permeou as cores da estrela, uma referência à administração eficiente da GOL. Esse novo conceito tem por objetivo posicionar a VARIG como uma empresa que oferece serviços diferenciados, com vôos diretos e o Smiles, o maior programa de milhagem da América Latina.
Trabalhando a qualidade de forma mais ampla do que nas empresas tradicionais, a marca VARIG está baseada no conceito de serviço racional,
diferenciado, com 100% de cuidado e 0% de excesso.
A Empresa trabalha para prover atendimento de qualidade e ser a companhia aérea preferida dos brasileiros que viajam a negócios e a lazer para as principais cidades no Brasil e no exterior. Para as rotas internacionais, desenvolveu o conceito Espaço Vita, que inclui um cardápio especial, elaborado com alimentação balanceada, e um guia com instruções de relaxamento e orientações sobre vida saudável. As salas VIP, que já estão em reforma, gradualmente também incorporarão o conceito do Espaço Vita.
Em novembro de 2007, para
comemorar todas as conquistas realizadas em apenas 6 anos, a GOL lançou uma campanha publicitária: “GOL. Uma revolução tão grande que pouca gente lembra que ela só tem 6 anos”. A campanha lembrou que, com seu jeito inovador de pensar, a GOL revolucionou a aviação no Brasil, fazendo mais de 70 milhões de pessoas voarem com a Empresa.
PaDronização
em Linha com
sua estRatéGia de
manteR uma fRota
padRonizada, a
companhia enceRRou
o ano com 106
aeRonaVes em
Complementando as receitas geradas pelo transporte de passageiros, trambém geramos receitas de nosso programa de milhagem, nosso programa de pagamento parcelado e pelo transporte de cargas.
Smiles
Presente em mais de 200 países, o Smiles é o maior programa de milhagem da América Latina, contando com mais de 5 milhões de filiados. Por meio do Smiles, é possível acumular milhas tanto na compra de passagens da VARIG quanto na contratação de serviços e aquisição de produtos de empresas parceiras. As milhas podem ser trocadas por viagens para os destinos operados pela empresa aérea.
O Smiles mantém parcerias com as principais cadeias de hotéis, locadoras de veículos, restaurantes, seguradoras, editoras e estabelecimentos de ensino, entre outros. Também tem parcerias com as principais instituições bancárias e administradoras de cartões de crédito no Brasil, na Argentina, na Bolívia, no Paraguai e no Uruguai.
Voe Fácil
Como uma inovadora companhia aérea de baixo custo e baixa tarifa, a GOL busca sempre novas maneiras de estimular o mercado e criar oportunidades para que cada vez mais brasileiros possam se beneficiar das facilidades do transporte aéreo. O programa Voe Fácil, lançado em 2005, que permite aos clientes da GOL o parcelamento de passagens em até 36 vezes, mesmo sem possuir um cartão de crédito, atingiu quase um 1 milhão de inscritos no final de 2007. Assim, a GOL mantém seu compromisso de popularizar o transporte aéreo e oferecer as tarifas mais competitivas do mercado, além dos meios de pagamento mais convenientes para o usuário. Em 2007, foram vendidas 226 mil passagens pelo programa Voe Fácil.
GoLLoG
O serviço de transporte de cargas da Companhia, GOLLOG, oferece facilidades aos seus clientes. A GOLLOG conta com duas bases próprias no Estado de São Paulo, situadas nos aeroportos de Congonhas e Cumbica, contando ainda com 49 unidades franqueadas no Brasil.
O GOLLOG registrou, em 2007, uma alta de 37,1% no volume transportado — que aumentou de 41.200 toneladas em 2006 para 56.500 toneladas em 2007 — e de 36,4% na receita bruta, que saltou de R$ 126 milhões para R$ 172 milhões no mesmo período. O forte desempenho do GOLLOG é resultado de seu modelo de baixo custo e baixa tarifa, do atendimento diferenciado a cada perfil de cliente e da utilização de uma malha aérea ampla. Em 2007, o GOLLOG passou a contar com o espaço das aeronaves da VRG, ampliando, dessa forma, a sua rede de atendimento nos mercados doméstico e internacional.
rePosiCionaMento
em 2007, as ações de
maRketinG estiVeRam diRecionadas paRa o ReLançamento
cAnAiS de diSTRiBUição
e comUnicAção
A venda de passagens pela Internet é outro diferencial que vem sendo sustentado pela Empresa desde o início de suas operações em 2001. O amplo uso da internet permite que a Companhia economize até 75% por passagem, em média, em relação a outros canais de venda, além de proporcionar facilidade de processamento de vendas, eliminação de meios físicos de comercialização e, conseqüentemente, redução de custos.
Em 2007, a GOL Transportes Aéreos comercializou aproximadamente R$ 4,3 bilhões em passagens aéreas por meio do seu website (www.voegol.com.br), o que correspondeu a 80% de suas vendas brutas (passagens vendidas) em 2007 – totalizadas em R$ 5,4 bilhões.
Também a VRG registrou crescimento nas vendas. As vendas pela Internet passaram de 2% para 12% da venda total da Empresa. Durante o período, a VRG implantou uma plataforma de chat online para agilizar o atendimento aos clientes no Brasil e lançou versões do portal em seis idiomas (alemão, espanhol, francês, inglês, italiano e português) e em nove países (Alemanha, Argentina, Brasil, Colômbia, França, Itália, México, Reino Unido e Venezuela). A VRG fortaleceu seu relacionamento com as agências de viagem ao implantar o ambiente web B2T, que fornece aos agentes acesso direto ao sistema da Empresa e permite que vendam bilhetes a seus clientes. A VRG está comprometida em fornecer aos parceiros e
clientes maior flexibilidade e conveniência em viagens aéreas por meio dos serviços B2T, que permite o web check-in em todas as rotas domésticas e facilita o acesso à informação.
A venda de passagens online pela Companhia simplifica o acesso dos passageiros aos serviços ofertados e proporciona às agências de viagens ganhos de produtividade, novos mercados e redução de custos. O crescimento das vendas online evidencia o fato de que clientes e agências de viagem procuram simplificar o processo de compra e reduzir custos.
Ao longo do último trimestre de 2007, o site da GOL recebeu uma média de 4,4 milhões de visitantes por mês, crescimento de 23% ante o mesmo período de 2006. Por meio da plataforma de web serviços da GOL, clientes com ou sem bagagem podem utilizar o seu site (www.voegol.com.br) para comprar passagens, fazer o check-in até uma hora e meia antes do vôo, alterações online com até 24 horas de antecedência e check-in e compra de passagens pelo celular. Os serviços web são oferecidos pela Companhia em todos os estágios da viagem – da compra da passagem ao embarque –, colocando à disposição dos clientes os mais avançados recursos tecnológicos do mercado.
A Empresa aposta, ainda, na aplicação de tecnologias móveis para facilitar o contato com os passageiros. Em 2007, foi implantado um sistema de comunicação via SMS, que permite ao usuário receber informações sobre vôos em seu celular. Em caso de alterações ou cancelamento de vôos, o passageiro recebe uma mensagem e, ao responder se aceita a alteração proposta, o sistema faz automaticamente a reacomodação dos horários e assentos. Alianças
A Companhia aumentou, em 2007, suas atividades de Alianças, com o objetivo de dar suporte às operações internacionais da Empresa, garantindo aos passageiros a segurança e a
confiabilidade de voar com empresas de alto padrão de qualidade. Entre setembro e dezembro de 2007, foram assinados 40 acordos comerciais com companhias internacionais, entre elas a Continental Air Lines, Delta Air Lines, Aerolineas Argentinas e Air France.
ReSULTAdoS
DeseMPenho
eConôMiCo-finanCeiro
(MD&a)
A tabela ao lado sumariza as principais linhas das demonstrações de resultado da Companhia em conformidade com a contabilidade US GAAP, em milhares de reais, para os períodos encerrados em
31 de dezembro de 2006 e 2007.
Ano 2007 Ano 2006 % Var.
Receita Operacional Líquida
Transporte de passageiros R$ 4.566.691 R$ 3.580.919 27,5%
Transporte de cargas e outros 371.640 221.098 68,1%
Receita Operacional Líquida Total 4.938.331 3.802.017 29,9%
Custos e Despesas Operacionais
Combustível e lubrificantes 1.898.840 1.227.001 54,8%
Pessoal 798.141 413.977 92,8%
Arrendamento mercantil de aeronaves 515.897 292.548 76,3%
Comerciais e publicidade 367.866 414.597 -11,3%
Tarifas de pouso e decolagem 273.655 157.695 73,5%
Prestação de serviços 348.732 199.430 74,9%
Material de manutenção e reparo 318.917 146.505 117,7%
Depreciação 121.570 69.313 75,4%
Outros custos e despesas operacionais 317.686 179.494 77,0%
Total de Custos e Despesas Operacionais 4.961.304 3.100.560 60,0%
Resultado Operacional (22.973) 701.457 nm Outras receitas (despesas)
Despesas financeiras (142.390) (66.378) 114,5%
Juros capitalizados 38.918 16.733 132,6%
Receitas financeiras 290.247 174.354 66,5%
Outros ganhos (perdas) (64.091) (27.204) 135,6%
Total de outras receitas (despesas) 122.684 97.505 25,8%
Lucro antes de IR/CS 99.711 798.962 -87,5%
Imposto de renda e contribuição social correntes 2.802 (229.825) nm
Lucro líquido 102.513 569.137 -82,0% Lucro por ação, básico R$ 0,52 R$ 2,90 -82,1%
Lucro por ação, diluído R$ 0,52 R$ 2,90 -82,1%
demonSTRAçõeS do ReSULTAdo conSoLidAdAS
A análise de desempenho a seguir é procedida em US GAAP, e os resultados consolidados de 2007 incluem os resultados da VARIG desde 9 de abril de 2007.
O prolongamento da crise aérea iniciada em 2006, que continuou até o primeiro semestre de 2007 e agravada posteriormente pelo acidento de uma aeronave de um concorrente no aeroporto de Congonhas, na cidade de São Paulo, repercutiram negativamente nos resultados da Companhia. O resultado da VARIG foi particulamente afetado em função da grande concentração de sua malha de voôs no aeroporto de Congonhas. Assim, em 2007, o resultado operacional da Companhia foi negativo em R$ 23,0 milhões, ante o resultado positivo de R$ 701,5 milhões alcançado em 2006. A margem operacional em 2007 foi de -0,5%, comparada à de 18,4% obtida em 2006. O lucro líquido registrado no ano de 2007 atingiu R$ 102,5 milhões, representando uma margem líquida de 2,1%, comparado com o lucro líquido de R$ 569,1 milhões em 2006 e a uma margem líquida de 14,9%.
ReceiTA opeRAcionAL LíqUidA
A receita operacional líquida cresceu 29,9%, ou R$ 1.136,3 milhões, devido principalmente ao aumento de 27,5% da receita com transporte de passageiros, que atingiu R$ 4.566,7 milhões. O
aumento da receita de passageiro resultou principalmente de um aumento de 53% em RPKs, devido ao aumento de 69,5% em decolagens, uma redução de 3,4% na tarifa média e um aumento na quantidade média de aeronaves em serviço de 50,1 para 88,6. O aumento da receita de passageiros foi parcialmente compensado pela diminuição dos yields em 16,6%. Os yields menores refletem o aumento de 15,4% da etapa média, bem como o ambiente competitivo e a diminuição do load factor em 7.1 pontos percentuais. Já a receita operacional líquida, excluindo a VARIG, aumentou 15,3% e atingiu R$ 4.383,6 milhões. A receita da VARIG
consolidada nos resultados da Companhia desde 9 de abril de 2007 totalizou R$ 554,7 milhões. Outras receitas
operacionais apresentaram um crescimento de 68,1% para R$ 371,6 milhões. Em 2007, a GOLLOG transportou 56,5 milhões de toneladas, comparadas a 41,2 milhões de toneladas transportadas em 2006. A receita de passageiros–quilômetro transportados (“RPK”) cresceu 53,0%, de 14.819 milhões em 2006, para 22.670 em 2007. Os RPKs da GOL aumentaram 34,7%, de 14,819 milhões em 2006 para 19,966 milhões em 2007. Os RPKs da VRG totalizaram 2.704 milhões de 9 de abril de 2007 a 31 de dezembro de 2007. O crescimento consolidado em RPK foi impulsionada por um aumento de 44,1% nas decolagens e um aumento de 15,4% da etapa média de vôo, e foi parcialmente compensada pela redução de 7,1 pontos percentuais da taxa de ocupação consolidada para 66,0%, devido às restrições impostas no aeroporto de Congonhas em São Paulo, que exigiram ajustes na malha, reduzindo a taxa de ocupação, bem como ao lançamento dos vôos para novos destinos na Europa.
Ainda, a tarifa média diminuiu em 3,4%, de R$ 205 para R$ 198, e os yields reduziram 16,6% para R$ 20,14 centavos por passageiro–quilômetro, devido principalmente ao aumento de 15,4% na distância média de vôo. Conseqüentemente, as receitas operacionais consolidadas por ASK reduziram 23,4% para R$ 14,38 centavos em 2007, comparado a R$ 18,77 centavos em 2006.
A capacidade operacional ou o volume dos assentos–quilômetro oferecidos (“ASK”), aumentou 69,5% de 20.261 milhões em 2006 para 34.348 milhões em 2007. Os ASKs da GOL aumentaram 44,1%, de 20.261 milhões em 2006 para 29.198 milhões em 2007 e a VRG produziu 5.150 ASK de 9 de abril de 2007 até 31 de dezembro de 2007. A capacidade aumentou em função
reCeita
a Receita
opeRacionaL Líquida,
pRincipaLmente a
Receita obtida com
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29,9% no ano, em
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tRanspoRtados (Rpk).
auMento
de
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peRmitiu a adição
de 102 noVas
fReqüências diáRias
paRa a GoL e 48 noVas
fReqüências diáRias
paRa a VaRiG.
principalmente do acréscimo de 38,5 aeronaves (média) em comparação a 2006 (de 50,1 para 88,6 aeronave média) e da alta utilização que atingiu 14,2 bloco horas por dia para a GOL e 11,7 bloco horas por dia para a VARIG.
A expansão de 69,5% no volume dos assento – quilômetro oferecidos (“ASK”) permitiu a adição de 102 novas freqüências de vôos diários (incluindo 12 vôos noturnos), 4 novos destinos domésticos e 1 destino internacional, para a GOL em 2007, bem como 48 novas freqüências de vôos diários para a VARIG.
Em 2007, a média de participação por assento oferecido e de mercado da Companhia foi de 43,6% e 43,1%, respectivamente. A participação média por assento oferecido e de mercado da GOL foi de 39,1% e 39,6%, respectivamente. Já a participação de mercado média por assento oferecido da VARIG foi de 4,5% e 3,5%, respectivamente. Através de seus vôos internacionais regulares para destinos na América do Sul, a GOL alcançou um aumento de participação de 14,3% no mercado internacional, em uma comparação ano a ano (participação de companhias aéreas brasileiras voando
para destinos internacionais) no mesmo período. A participação de mercado internacional da VARIG, através de seus vôos regulares a destinos na América Latina e Europa, foi de 13,1%. Em 2007, 18,1% de receita consolidada de passageiros por quilômetros estava relacionada ao tráfego internacional de passageiros.
deSpeSAS opeRAcionAiS
Os custos e despesas operacionais consolidados totais por assento – quilômetro oferecido (“CASK”), em 2007, reduziram 5,6% para R$ 14,44 centavos, devido principalmente ao aumento da utilização de aeronaves maiores, mais eficientes e econômicas e equipadas com winglets, e à redução de despesas comerciais e com publicidade, uma redução de 9,1% nos preços do combustível e despesas menores com arrendamento de aeronaves por assento – quilômetro oferecido, parcialmente compensado por menor produtividade no período devido aos problemas enfrentados no sistema de transporte aéreo brasileiro. O CASK consolidado, excluindo combustível, reduziu em 3,6% para R$ 8,92 centavos.
As despesas operacionais consolidadas aumentaram 60,0%, atingindo R$ 4,9 bilhões, devido, principalmente, a maiores despesas com combustível, prestação de serviços, maiores despesas de manutenção, bem como despesas relacionadas ao nosso programa de modernização de frota e à expansão de nossas operações. O aumento de R$ 671,8 milhões em despesa com combustível foi decorrente de um aumento de 65,1% no consumo de combustível resultante da expansão das operações e foi parcialmente compensado pela adição da frota de aeronaves maiores, mais eficientes e econômicas, pela redução de 3,5% do preço médio do combustível por litro, que se beneficiou da valorização do real de 10,5% em relação ao dólar norte-americano durante 2007.
A taxa de ocupação break-even aumentou 6,7 pontos percentuais para 66,3% em 2007, comparados a 59,6% em 2006, devido
principalmente aos yields menores e a custos operacionais consolidados mais elevados.
Segue abaixo o detalhamento das despesas operacionais em 2007 em comparação a 2006:
Exercício findo em 31 de dezembro (*) Variação
Percentual de Receita Líquida 2006 2007 2007 Despesas operacionais: Pessoal 2,04 2,32 13,7% 16,1% Combustíveis e Lubrificantes 6,06 5,51 (9,1)% 38,5% Arrendamento de aeronaves 1,44 1,50 4,2% 10,4% Comerciais e publicidade 2,05 1,07 (47,8)% 7,4% Tarifas de pouso 0,78 0,79 1,3% 5,5% Prestação de serviços 0,98 1,01 3,1% 7,0%
Material de manutenção e reparos 0,72 0,93 29,2% 6,5%
Depreciação 0,34 0,35 2,9% 2,4%
Os custos com pessoal aumentaram 92,8%, ou R$ 384,2 milhões, devido (i) ao aumento de 77,9% no número de colaboradores, que passaram de 8.840 em 31 de dezembro de 2006 para 15.722 (sendo que 3.298 eram funcionários da VARIG), (ii) à internalização dos serviços de call center e (iii) ao dissídio de 5% aplicado aos salários no mês de dezembro de 2006. Os custos com pessoal por assento–quilômetro oferecido aumentou em 13,7% devido a um aumento de 4,1% de pessoal por assento–quilômetro oferecido e redução de produtividade decorrente do aumento de horas de trabalho relacionado aos atrasos de vôos no ano.
Os custos com combustíveis
aumentaram 54,8%, ou R$ 671,8 milhões, principalmente devido a um aumento de 65,1%, ou 464 milhões de litros, no consumo de combustível, compensado parcialmente por uma redução no preço médio do litro do combustível de 3,8% e por uma melhora na eficiência no consumo do combustível da frota, devido à incorporação de aeronaves 737-800 SFP, maiores, mais econômicas e equipadas com winglet. O custo de combustível por assento–quilômetro oferecido diminuiu 9,1%, em razão, principalmente, da frota mais eficiente em termos de combustível, compensado parcialmente pelo efeito de um aumento nas horas de vôo devido aos problemas relacionados a crise aérea. A redução na média do preço de combustível por litro em 2007 deve-se principalmente a valorização do real de
10,5% em relação ao dólar americano, parcialmente compensado pelo efeito de um aumento de 9,3% nos preços do petróleo bruto internacional (WTI) e um aumento de 9,8% nos preços de querosene de aviação no Golfo do México (fatores que influenciam a determinação do preço do querosene de aviação brasileira). A Companhia fez hedge de aproximadamente 29% e 7% de suas necessidades projetadas de combustível para o primeiro e segundo trimestre de 2008, respectivamente.
Os custos com arrendamento de aeronaves, que são denominados em dólar norte-americano, aumentaram 76,3%, ou R$ 223,3 milhões, devido a um aumento do tamanho médio da frota, de 50,1 para 88,6 aeronaves, o que foi parcialmente compensado pela valorização de 10,5% do real em relação ao dólar norte-americano durante o ano, bem como pelos ganhos amortizados de R$ 23,2 milhões líquidos sobre as operações de sale-lease back para sete aeronaves 737-800 durante 2006 e 2007 (amortizados sobre o prazo dos arrendamentos). O custo de arrendamento de aeronave por assento–quilômetro oferecido aumentou 4,2% devido a uma redução na taxa de utilização de aeronaves, que diminuiu para 13,8 horas bloco por dia em comparação com 14,2 horas bloco em 2006, devido a menor utilização das aeronaves nas operações da VARIG, parcialmente compensada por mais
69,5% de assentos–quilômetro oferecidos e pela valorização de 10,5% do real em relação ao dólar norte-americano durante o ano.
As despesas comerciais e com publicidade diminuíram 11,3%, ou R$ 46,7 milhões, principalmente devido a redução nas comissões pagas para as agências de viagens, bem como menores gastos relacionados a propaganda e publicidade, que diminuíram especialmente no período após os eventos ocorridos no aeroporto de Congonhas, na cidade de São Paulo, em julho de 2007. Em 2007, a maioria das vendas de passagens da Companhia foi realizada via website (80,3%) e call center (10,1%). As agências de viagens responderam por 67,4% de todas as vendas em 2007, das quais 69,0% foram realizadas por meio da Internet.
As despesas comerciais e com publicidade por assento–quilômetro oferecido diminuíram 47,8%, principalmente devido a uma suspensão das atividades de publicidade durante os primeiros nove meses de 2007, e, em menor escala, a um aumento nas vendas diretas de passagens não comissionadas para 32,6% de nossas vendas totais de passagens.
As tarifas de pouso aumentaram 73,5%, ou R$ 116,0 milhões, devido a um aumento de 21% nas tarifas de pousos domésticos ocorrida em junho de 2006, ao aumento de 51,1% no número de decolagens e a um aumento de pousos em aeroportos internacionais (que possuem taxas mais elevadas). Assim, as tarifas de pouso e decolagem por ASK aumentaram 1,3% e foram parcialmente compensadas pela maior etapa média de vôo, de 15,4%, e maior utilização de aeronave (9,6% mais assentos– quilômetro oferecidos por aeronave).
As despesas com prestação de serviços em aeronaves aumentaram 74,9%, ou R$ 149,3 milhões,
principalmente devido a um aumento em nossas operações de 55 para 66 aeroportos atendidos, bem como o aumento nos serviços terceirizados no valor de R$ 149,0 milhões e o aumento de 44,1% nas decolagens. A prestação de serviços por ASK aumentou 3,1%, principalmente devido ao aumento em consultoria e serviços terceirizados relacionados com a tecnologia e implementação de sistemas, e maiores despesas com operações aeroportuárias de solo, principalmente devido a um aumento nos destinos internacionais (que possuem custos relativamente maiores), parcialmente compensado por um aumento de 15,4% na etapa média de vôo.
As despesas com materiais, manutenção e reparos aumentaram para R$ 318,9 milhões em 2007, em comparação com R$ 146,5 milhões realizados em 2006, devido a uma média de 38,5 aeronaves adicionais em operação. Adicionalmente, foram realizadas despesas de R$ 122 milhões, relacionadas à
manutenção programada de 39 motores, principalmente das aeronaves Boeing 737-300, reparos de peças rotable, no valor de R$ 48,4 milhões, e o uso de estoque de peças sobressalentes, no valor de R$ 53,8 milhões. O custo com materiais, manutenção e reparos por ASK aumentou 29,2%, principalmente devido a um maior número de serviços de manutenção programada, parcialmente compensado pela valorização de 10,5% do real em relação ao dólar norte-americano.
As despesas com depreciação aumentaram 75,4%, ou R$ 52,3 milhões, devido principalmente ao aumento dos estoques de peças sobressalentes de aeronave e, em menor escala, a um aumento com equipamentos de tecnologia resultante da expansão da operação da Companhia. Ainda, houve o impacto do acréscimo de treze novas aeronaves 737-800 NG à frota no quarto trimestre de 2006 e no quarto trimestre de 2007, de duas aeronaves 737-700 e mais quatro 767-300 classificadas como arrendamento financeiro. A depreciação por ASK aumentou 2,9% devido a um aumento dos ativos fixos depreciáveis, e um aumento de R$ 31,3 milhões relativos à depreciação das novas aeronaves. Esses aumentos foram parcialmente compensados pela diluição da despesa por uma maior quantidade de ASK.
As outras despesas operacionais aumentaram 77,0%, ou R$ 138,2 milhões, devido a um aumento com despesas de viagem e estadia da tripulação devido ao cancelamento de vôos, despesas diretas com passageiro e despesas relacionadas à provisão para devedores duvidosos. Outras despesas operacionais por ASK aumentaram 3,4% em razão do aumento de 10,4% em despesas diretas com passageiros, vôos cancelados e acomodação da tripulação de vôo por assento/quilômetro, parcialmente compensado pela redução nas despesas com seguro. Em 2007, as despesas com seguro de R$ 0,13 centavos por assento-quilômetro oferecido, ou R$ 44,4 milhões, diminuíram 12,7%, devido à redução nas taxas médias de prêmio e à valorização de 10,5% do real frente o dólar norte-americano.
DesPesas
as despesas
opeRacionais
consoLidadas
poR assento
– quiLômetRo
ofeRecido (cask)
diminuíRam em 5,6%
no ano, deVido
à Redução das
despesas comeRciais
e com pubLicidade,
e de despesas
Menores
com
aRRendamento de
aeRonaVes.
oUTRAS ReceiTAS (deSpeSAS)
Em 2007, as receitas com juros totalizaram R$ 290,2 milhões,
representando um aumento de 66,5%, devido, principalmente, ao aumento dos investimentos de curto prazo durante o ano e foram parcialmente compensadas por uma redução de 3,3 pontos percentuais nas taxas de juros dos depósitos interbancários (CDI). Já as despesas com juros aumentaram R$ 76,0 milhões no período, devido, principalmente, a um aumento no endividamento de longo prazo e da dívida relacionada a capital de giro. Assim, a receita financeira líquida aumentou R$ 25,2 milhões no período.
RenTABiLidAde e ReToRno
Da mesma forma que os resultados da Companhia foram afetados pela crise aérea iniciada no final de 2006, os indicadores de rentabilidade e retorno também foram negativamente impactados, conforme demonstrado na tabela abaixo.
LiqUidez e RecURSoS de cApiTAL
No gerenciamento de sua liquidez, a Companhia leva em consideração suas disponibilidades de caixa e seus investimentos de curto prazo, assim como saldos do seu contas a receber.
O saldo do contas a receber é afetado pelos prazos de recebimento dos recebíveis de cartões de crédito. Os clientes podem adquirir passagens efetuando pagamentos parcelados em cartões de crédito, normalmente gerando um intervalo de um a dois meses entre a época em que a Companhia paga os seus fornecedores e despesas e o efetivo recebimento das receitas de seus serviços. Quando necessário, a Companhia obtém
empréstimos para financiar o capital de giro, os quais podem ser garantidos pelos recebíveis, para financiar o período entre a venda e o recebimento. Em 31 de dezembro de 2007, a Companhia registrava disponibilidades de caixa de R$ 574,4 milhões, investimento de curto prazo de R$ 858,4 milhões e contas a receber de R$ 916,1 milhões, em comparação com disponibilidades de caixa de R$ 281,0 milhões, investimentos de curto prazo de R$ 1.425,4 milhões e contas a receber de R$ 659,3 milhões em 31 de dezembro de 2006.
A liquidez total da Companhia atingiu R$ 2.348,9 milhões (investimentos de curto prazo e contas a receber) em 31 de
dezembro de 2007. Os depósitos com arrendadores totalizavam R$ 589,7 milhões, dos quais R$ 322,4 milhões eram para despesas com manutenção futura. Ainda, a Companhia possuía R$ 543,9 milhões depositados junto à Boeing como adiantamento para aquisições de aeronaves.
Em 31 de dezembro de 2007, a GOL possuía linhas de crédito rotativo com três instituições financeiras, as quais permitiam a tomada de empréstimos de até R$ 577,0 milhões. Em 31 de dezembro de 2007 e 2006, havia R$ 496,8 milhões (US$ 280,5 milhões) e 128,3 milhões (US$ 60,0 milhões) de saldo devedor, respectivamente, dessas linhas de crédito.
Retornos (US GAAP) 2007 2006 Variação %
Receita Líquida/aeronave (US$ 000) 29.300 34.874 -16,0%
Receita Líquida/ASK (US$ centavos) 7,4 8,6 -14,0%
Lucro Operacional/ASK (US$ centavos) 0,0 1,6 -100,0%
ROE (1) 4,3% 25,8% -21,5pp
ROA (2) 1,5% 13,4% -11,9pp
Yield de Dividendos 3,2% 1,3% +1,9pp
(1) Lucro Líquido/Patrimônio Líquido
ATiVidAdeS opeRAcionAiS
A Companhia conta, principalmente, com o fluxo de caixa de suas operações para obter capital de giro para operações atuais e futuras. Em 2007, foram
utilizados R$ 154,3 milhões de recursos em nossas atividades operacionais, devido ao lucro operacional negativo, conforme explicado anteriormente. Em 2006 e 2005, o caixa líquido gerado por atividades operacionais foi de R$ 547,2 milhões e R$ 370,9 milhões, respectivamente. A redução do fluxo de caixa em 2007 foi em razão, principalmente, da diminuição do lucro líquido, do aumento de R$ 232,5 milhões em contas a receber e do aumento de R$ 129,3 milhões em estoque,
parcialmente compensado por um aumento de R$ 98,8 milhões em passivo de tráfego aéreo e aumento de R$ 68,3 milhões em depósitos com arrendadores.
As contas a receber consolidadas aumentaram R$ 256,8 milhões de 31 de dezembro de 2006 a 31 de dezembro de 2007, dos quais R$ 146,7 milhões foram contas a receber geradas pela GOL e os R$ 110,1 milhões restantes, geradas pela VARIG. Os estoques consolidados aumentaram de 2006 a 2007, devido, principalmente, ao aumento de custos com peças e material de manutenção e adiantamentos do fornecedor como parte da expansão de frota. Em 2007, um total de 46 aeronaves foi incorporado à frota, das quais 19 resultantes da aquisição da VARIG e, das 27 restantes, 13 foram adicionadas à frota da GOL e 14, à frota da VARIG.
ATiVidAdeS de inVeSTimenToS
Durante 2007, os investimentos totalizaram R$ 762,1 milhões, incluindo investimentos de R$ 201,0 milhões relacionados à aquisição da VARIG (líquido do caixa), R$ 454,0 milhões relacionados a aquisições de equipamentos, R$ 107,0 milhões de adiantamentos para aquisição de aeronaves e R$ 40,1 milhões relacionados ao arrendamento mercantil de aeronaves (a VARIG depositou R$ 103,5 milhões para o arrendamento de aeronaves, enquanto a GOL recebeu R$ 63,4 milhões de depósitos anteriores). O caixa usado nas atividades de investimentos totalizou R$ 235,2 milhões, os quais incluíram os investimentos mencionados anteriormente, R$ 566,9 milhões relacionados à obtenção de recursos líquidos através da venda de valores mobiliários realizada durante 2007 para cobrir as despesas geradas pela VARIG.
Em 9 de abril de 2007, a VARIG foi adquirida. Na data de aquisição, a VARIG oferecia serviços para 15 destinos (11 no Brasil e 1 na Argentina, 1 na Colômbia, 1 na Venezuela e 1 na Alemanha) e operava uma frota de 19 aeronaves, composta de 16 Boeing 737-300 e 3 Boeing 767-737-300. O preço total da compra foi de R$ 558,7 milhões (US$ 290,1 milhões), dos quais R$ 194,1 milhões (US$ 100,1 milhões) foram pagos em dinheiro e R$ 357,2 milhões (US$ 185,5 milhões) foram pagos em ações preferenciais sem direito de voto.
O valor das ações preferenciais emitidas em consideração aos acionistas da VARIG foi determinado com base no preço médio de mercado na data em que a transação foi realizada e anunciada.
ATiVidAdeS de FinAnciAmenTo
As atividades de financiamento durante 2007 consistiram principalmente em:
Emissão, em março de 2007, de US$ 225 milhões, notas seniores com vencimento em 2017 e coupon de 7,50%;
Financiamento, com prazo médio de cinco anos, de R$ 14,0 milhões do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), garantido por nossas contas a receber com uma taxa de juros de IPCA mais 6%, que em 31 de dezembro de 2007 era de 9,45% a.a. em reais; e
Foi concluída linha de crédito no valor de US$ 310 milhões, para financiar os adiantamentos (Pre-Delivery Payment – “PDP”) referentes às 21 aeronaves Boeing 737-800 Next Generation que serão entregues entre 2008 e 2009. A linha de crédito possuiu um prazo médio de 1,6 ano e juros LIBOR mais 0,5% a.a. Em 31 de dezembro de 2007, haviam sido desembolsados R$ 343,6 milhões dessa linha. Além disso, para cobrir as despesas geradas pela VARIG durante 2007, os empréstimos de curto prazo aumentaram de R$ 128,3 milhões, em 31 de dezembro de 2006, para R$ 496,8 milhões, em dezembro de 2007. Em 31 de dezembro de 2007 a Companhia possuía R$ 496,8 milhões em empréstimos de curto prazo, comparado a R$ 128,3 milhões em 31 de dezembro de 2006. O prazo médio de financiamento desse empréstimo a curto prazo em reais é de 56 dias, com juros de 10,8% a.a.
cLASSiFicAção de RiSco e cRédiTo
A tabela a seguir apresenta os ratings da Companhia em 31 de dezembro de 2007:
Agência Classificação Tipo
Fitch AA- (bra), Perspectiva Estável Escala Nacional
BB+ (IDR), Perspectiva Estável Moeda Local
BB+ (IDR), Perspectiva Estável Moeda Estrangeira
BB+ (IDR), Perspectiva Estável Emissão de US$ 225mm 7,50% Notas Sênior
BB+ (IDR), Perspectiva Estável Emissão de US$ 200mm 8,75% Notas Perpétuas
Moody’s A3.br, Perspectiva Estável Escala Nacional
Ba2, Perspectiva Estável Escala Global Moeda Local
Ba2 , Perspectiva Estável Moeda Estrangeira
Ba2, Perspectiva Estável Emissão de US$ 225mm 7,50% Notas Sênior
Ba2, Perspectiva Estável Emissão de US$ 200mm 8,75% Notas Perpétuas
investiMentos
duRante o ano de 2007, os inVestimentos
totaLizaRam
r$ 2,2 bilhões
, sendo R$ 558 miLhões
ReLacionados à aquisição da VaRiG, R$ 77 miLhões em tecnoLoGia
da infoRmação e R$ 43 miLhões em maRcas.
DiferenCiais:
a CoMPanhia reúne uM
Conjunto De atributos que
rePresentaM iMPortantes
DiferenCiais CoMPetitivos
e DestaCaM a CaPaCiDaDe
De inovação e CresCiMento
Do negóCio, PerMitinDo
à CoMPanhia assuMir uM
PosiCionaMento DiferenCiaDo
no MerCaDo, iMPulsionanDo
os resultaDos e a Criação De
valor Para seus aCionistas,
Clientes, ColaboraDores e
forneCeDores.
ativos intangíveis
mARcAS
A Companhia possui marcas importantes e reconhecidas na indústria brasileira de aviação: GOL, VARIG, GOLLOG, SMILES e VOE FÁCIL. Reconhecida por popularizar o transporte aéreo no Brasil, a marca GOL é sinônimo de inovação e modernidade, graças às diversas ações promovidas para oferecer um serviço simplificado, seguro e eficiente para um público específico, que busca preços baixos.
A VARIG é uma marca tradicional, com mais de 80 anos de presença no mercado nacional e cerca de 50 anos no mercado internacional. Em 2007, ela foi reposicionada para o público que viaja a negócios, com vôos diretos entre as principais cidades do Brasil e entre destinos internacionais.
Maior programa de fidelidade da América Latina, o SMILES, conta com uma base de mais de 5 milhões de filiados.
A GOLLOG é serviço de transporte de cargas da Companhia, que também incorpora facilidades e inovações, como o serviço de cargas pré-pago, para envio de remessas de até um quilo, com tarifa única. Ainda, o seu moderno sistema permite ao cliente acesso online ao documento e acompanhamento
da entrega da carga por qualquer computador conectado à Internet, gerado através do preenchimento do formulário do AWB (Conhecimento Aéreo) via web.
Já o VOE FÁCIL, mais uma inovação da Companhia, em 2007 atingiu quase 1 milhão de inscritos desde seu lançamento, em 2005. O cartão foi lançado para estimular a demanda e permite aos clientes da GOL o parcelamento de passagens. Seus portadores podem adquirir passagens pela Internet, mesmo sem possuir um cartão de crédito.
diReiToS opeRAcionAiS
As Companhias possuem concessões para operar transporte aéreo regular de passageiros, cargas e malotes postais no mercado doméstico.
As Companhias possuem direitos de operar rotas e slots nos principais aeroportos domésticos. Em 31 de dezembro de 2007, a Empresa estava autorizada a operar 855 vôos, em 163 rotas, e em 232 slots.
GOL e VARIG também são certificadas para operar rotas internacionais.
SANTIAGO (Chile)
BUENOS AIRES (Argentina) ROSARIO (Argentina) CÓRDOBA (Argentina) MONTEVIDEO (Uruguay) PORTO ALEGRE CAXIAS DO SUL FLORIANÓPOLIS NAVEGANTES CHAPECÓ FOZ DO IGUAÇU ASUNCIÓN (Paraguai) LONDRINA MARINGÁ JOINVILLE SÃO PAULO (Congonhas)
SÃO PAULO (Guarulhos) RIO DE JANEIRO (Galeão)
RIO DE JANEIRO (Santos Dumont) CURITIBA
CAMPINAS
VITÓRIA BELO HORIZONTE (Confins) UBERLÂNDIA
CAMPO GRANDE PRESIDENTE PRUDENTE
GOIÂNIA CUIABÁ SANTA CRUZ DE LA SIERRA (Bolivia)
PORTO SEGURO BRASÍLIA SALVADOR MACEIÓ RECIFE NATAL FORTALEZA TERESINA SÃO LUÍS BELÉM SANTARÉM MACAPÁ MANAUS PALMAS PETROLINA PORTO VELHO RIO BRANCO BOA VISTA IMPERATRIZ JUAZEIRO DO NORTE CIUDAD DE PANAMÁ (Panamá)
CAMPINA GRANDE ILHÉUS ARACAJU JOÃO PESSOA LIMA (Perú) MARABÁ CRUZEIRO DO SUL
SÃO JOSÉ DOS CAMPOS
GOL, PRESENTE EM TODO O BRASIL E DIVERSOS DESTINOS NA AMÉRICA LATINA.
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peSSoAS
Os profissionais representam uma das principais vantagens competitivas da Companhia. Com uma cultura corporativa diferenciada, que incentiva e premia a inovação constante e a satisfação do cliente, a Companhia conta com um time de administradores alinhados à estratégia de crescimento do negócio, e acionistas controladores com mais de 50 anos de experiência em transporte de passageiros.
A Empresa acredita que o potencial crescimento e o alcance das metas corporativas estão diretamente relacionados à habilidade de recrutar e manter os melhores profissionais disponíveis no mercado. Por isso, estimula e reconhece a competência, investindo na capacitação,
educação e desenvolvimento de seus colaboradores, para qualificar e potencializar o desempenho diferenciado e comprometido em prover um transporte de qualidade.
inoVAção
A Companhia caracteriza-se por ser uma empresa jovem, dinâmica e com forte disciplina no controle e corte de custos – características que permitem sua adaptação às situações adversas do mercado, mantendo a qualidade de serviços, produtividade e lucratividade.
Entre os diferenciais que contribuíram para revolucionar a indústria de aviação brasileira destacam-se: frota moderna de aeronaves Boeing 737, serviços simplificados, uso intensivo de tecnologia, bilhetes paperless, baixos custos
operacionais, menores tarifas e busca constante pela inovação.
Em função desses atributos, em 2007 a Companhia foi nomeada como uma Empresa de Alta Performance Mundial, prêmio concedido pela revista Forbes, que a coloca entre a elite mundial de empresas que apresentam crescimento rápido e determinam o ritmo de seus respectivos setores.
eFeiTo GoL
O modelo de negócios que a Companhia implantou no País logo causou um efeito cascata na indústria aeroviária. Com tarifas a preços acessíveis, muitos viajantes migraram do transporte rodoviário para o aéreo, o que triplicou o número de passageiros transitando nos aeroportos. É o chamado “Efeito GOL”, que caracteriza-se pela oferta de tarifas mais baixas em destinos com potencial de desenvolvimento, presenciado nas cidades onde a Companhia possui vôos. A meta atual é disseminar o “Efeito GOL” em toda a América do Sul.
