UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
Uma Aplicação do Método de Análise de Valor
em um Processo Produtivo
Autor: Wellinton de Assunção
Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE MECÂNICA
Uma Aplicação do Método de Análise de Valor
em um Processo Produtivo
Autor: Wellinton de Assunção Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski
Curso: Engenharia Mecânica
Área de concentração: Planejamento e Gestão Estratégica da Manufatura
Dissertação de mestrado profissional apresentado à comissão de Pós Graduação da Faculdade de Engenharia Mecânica, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica.
São Luis 24 junho, 2003. M.A- Brasil
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONAL
Uma Aplicação do Método de Análise de Valor
em um Processo Produtivo
Autor: Wellinton de Assunção Orientador: Prof. Dr. Olívio Novaski
_____________________________________________________________________________ Prof. Dr. Kamal A. R. Ismail, Presidente.
Universidade Estadual de Campinas -UNICAMP
_____________________________________________________________________________ Prof. Dr. Waldemir Silva e Lima
Instituição: Universidade Estadual do Maranhão -UEMA
_____________________________________________________________________________ Prof. Dr. Valdemar Silva Leal
Instituição: Universidade Estadual do Maranhão -UEMA
Dedicatória:
Dedico este trabalho aos meus pais por terem batalhado humildemente as condições que permitiram que hoje eu pudesse estar colhendo frutos deste esforço,
Aos meus irmãos, Concita, Carlos e Elianny e minha namorada, Marcilene, que sempre acreditaram em mim e na realização deste trabalho, pelo incentivo, e dedicação nas horas que mais precisei.
Agradecimentos
Este trabalho não poderia ser terminado sem a ajuda de diversas pessoas às quais presto minha homenagem:
À Deus, minha fonte primeira de amor e inspiração;
Ao Prof. Dr. Olívio Novaski pela orientação, paciência, amizade e dedicação, fatores fundamentais para concretização deste trabalho;
À Delta Transformador e sua equipe pela disponibilização das instalações e dados coletados para a simulação de um caso real utilizado nesta dissertação;
À Universidade Estadual do Maranhão - UEMA pela oportunidade de realizar este mestrado;
Aos colegas do DEMECP-UEMA, que me incentivaram na busca pelo aperfeiçoamento profissional;
A todos os funcionários e companheiros do CCT / NUTENGE pela alegria e a convivência de tê-los como amigos.
“Buscai, pois, em primeiro lugar, o seu reino e a sua justiça, e todas estas coisas vos serão acrescentadas”.
Mateus 6,33
“Deve-se levar a comunidade a enfatizar a formulação de novas perguntas e de respostas alternativas, a usar o axioma da dúvida ao invés da tradição de transmitir velhos conhecimentos já consolidados, a romper com a ignorância dos donos do saber, que diversos professores assumem”.
Resumo
ASSUNÇÃO, Wellinton. Uma aplicação do método de análise de valor em um processo
produtivo. Campinas: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de
Campinas, 2003. 122 p. Dissertação de Mestrado.
O objetivo deste trabalho é desenvolver e aplicar a metodologia de Análise de Valor de Processo (AVP) numa empresa de manufatura de transformador elétrico de potência. A metodologia baseia-se na utilização de ferramentas gerenciais (Diagrama de Pareto, GUT, UEP’s e outras) para identificar e quantificar atividades que não agregam valor a um processo produtivo. O modelo proposto foi aplicado nos postos operativos pilotos de trabalho, onde obteve dados de desempenho de eficiência, eficácia e produtividade antes e após da AVP. Estes índices refletiram a um aumento expressivo da ordem de 23%, 11,3% e 10% respectivamente. Dessa forma, aplicação da metodologia (AVP) permite saber onde há perdas e que caminhos devem ser percorridos, para que a empresa possa alcançar a melhoria contínua de seus produtos e serviços, além disso, também se verifica as estratégias de ação, quais medidas adotar e onde atuar para chegar ao sucesso nos negócios da empresa.
Palavras-chave
Análise de Valor, Unidade de Esforço de Produção, Índice de Desempenho, Perdas Produtivas e Valor Agregado.
Abstract
ASSUNÇÃO, Wellinton. A process value analyze application method in a productive process. Campinas: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 122p. Dissertação (Mestrado).
Due to the increasing marketing competition, the companies are always looking for constant improvements to get a better efficiency in the product development process, as well as, looking for any factors that could cause loose profits. In this work was used a Process Value Analyze (AVP) methodology as a support with others quality tools (Pareto chart, GUT, UEP´s and others) to help identify and quantify activities that no add value to the process. The proposed model was applied to a Transformer Manufacturing Co.- Delta Transformadores. Based on that, the AVP methodology could provide support to indicate where the loose are located and the way the company should take to reach the goals and also increase product and service improvements. Define actions strategy that should be adopted and where to assure a great company business success.
Key Words
Índice
Dedicatória ...iii Agradecimentos... iv Resumo ... vi Abstrat ... vii Índice ...viii Lista de Figuras ... xiLista de Tabelas... xiii
Nomenclatura ...xv 1 INTRODUÇÃO ... 1 1.1 Visão do problema ... 2 1.2 Objetivos... 2 1.2.1 Objetivos gerais ... 2 1.2.2 Objetivos específicos ... 2 1.3 Justificativa ... 3 1.4 Método... 4
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 6
2.1. METODOLOGIA DE ANÁLISE DO VALOR ... 6
2.1.1 Histórico da análise de valor... 7
2.1.2 Pressupostos teóricos da análise de valor ... 8
2.1.3 Conceitos básicos ... 11
2.1.3.2 Conceito de Função ... 13
2.1.4 Análise funcional... 15
2.1.4.1 Diagrama de Análise Funcional ... 16
2.1.5 Plano de trabalho da Análise de Valor... 17
2.1.6 Análise de Valor do Processo (AVP) ... 2 5 2.1.7 Perdas ... 26
2.1.7.1 Classificação das Perdas... 27
2.2– FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A IMPLANTAÇÃO DA ANÁLISE DE VALOR DO PROCESSO... 30
2.2.1 Introdução ... 30
2.2.2 Mapeamento de processo... 32
2.2.3 Gerenciamento por processo... 34
2.2.4 Técnicas de Just in Time... 36
2.2.5 Brainstorming ... 44
2.2.6 Diagrama de Ishikawa ... 45
2.2.7 Diagrama de Pareto... 46
2.2.8 Matriz de priorização (GUT) ... 47
2.2.9 Ciclo PDCA ... 48
2.2.10 Plano de Ação 5W2H... 50
2.2.11 Unidade de Esforço de Produção (UEP)... 52
CAPÍTULO 3 – MÉTODO DE PESQUISA... 56
3.1 Introdução ... 56
3.2 Metodologia proposta ... 56
3.3 Critério de classificação e quantificação das perdas... ...62
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO... 63
4.1 Aplicação do Modelo de Análise de Valor do Processo (AVP) ... 63
4.2 Apresentação da empresa... 63
4.4 Mapeamento dos Processos ... 65
4.5 Obtenção do Diagrama FAST... 75
4.6 Obtenção dos Custos das Funções ... 82
4.7 Identificação do problema ... 87
4.8 Aplicação das técnicas de análise de valor ... 94
CAPÍTULO 5- ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ... 101
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 111
6.1 Conclusões ... 111
6.2 Recomendações ... 112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 114
Lista de Figuras
Figura 2.1 – Diagrama de estrutura do valor ...13
Figura 2.2 – Aplicação de AV nos custos de processo...14
Figura 2.3 – Processo tradicional versus Processo de Análise do Valor ...16
Figura 2.4 – Mecanismo de obtenção do FAST ...18
Figura 2.5 – Abordagem de Simon...24
Figura 2.6 – Análise do processo...27
Figura 2.7 – Hierarquia de um processo...36
Figura 2.8 – Critérios de valor do cliente ...37
Figura 2.9 – Abordagem tradicional...39
Figura 2.10 – Abordagem JIT...39
Figura 2.11 – Tipo de Kanban ...43
Figura 2.12 – Kanban de produção...44
Figura 2.13 – Kanban de transporte...45
Figura 2.14 – Modelo de diagrama de Ishikawa...47
Figura 2.15 – Ciclo PDCA...50
Figura 3.1 – Plano de trabalho proposto...58
Figura 4.1 – Organograma da empresa-Delta...65
Figura 4.2 – Volume de produção no período de junho /2002 ...67
Figura 4.3 – Mapa do estado atual do processo...75
Figura 4.4 – Diagrama FAST- Delta ...78
Figura 4.5 – Porcentual do valor agregado do período de setembro/ 2002 ...89
Figura 4.6 – Porcentual do tipo de perdas ...90
Figura 4.8 – Gráfico de Pareto ABC de perdas por retrabalho e refugo ...92
Figura 5.1 – Comparação da execução da melhoria para os postos 01 e 02...106
Figura 5.2 – Comparação da execução da melhoria para a bobina de baixa tensão...107
Figura 5.3 – Comparação da execução da melhoria para a bobina de alta tensão...108
Lista de Tabelas
Tabela 2.1 Campos de aplicação de AV ... 11
Tabela 2.2 Classificação das funções mais utilizadas na literatura... 14
Tabela 2.3 Plano de trabalho de Miles ... 18
Tabela 2.4 Recursos para obtenção de informações ... 21
Tabela 2.5 Tipos de Viabilidade ... 24
Tabela 2.6 Modelo de matriz de priorização –GUT... 48
Tabela 2.7 Modelo de plano de ação 5W2H ... 52
Tabela 4.1 Descrição da função ... 75
Tabela 4.2 Determinação dos tempos médios utilizados nas funções... 78
Tabela 4.3 Determinação dos postos operativos pelas funções desempenhadas ... 82
Tabela 4.4 Tempos de passagem nos postos operativos ... 83
Tabela 4.5 Demonstração dos custos nos postos (Transformador de 45 KVA) ... 84
Tabela 4.6 Informações sobre as atividades no mês de setembro/2002... 85
Tabela 4.7 Valor da UEP para produto-base... 86
Tabela 4.8 Cálculo dos custos das funções do processo ... 86
Tabela 4.10 Porcentual de produtividade, retrabalho, refugo e outras perdas nos postos
operativos ... 88
Tabela 4.11 Percentual das perdas mensais (retrabalho e refugo) no processo produtivo ... 90
Tabela 4.12 Distribuição dos trabalhadores para condições de ambiente de trabalho... 93
Tabela 4.13 Nível de desempenho profissional ... 93
Tabela 4.14 Reconhecimento da empresa ... 94
Tabela 4.15 Síntese do diagrama de Causa e Efeito ... 95
Tabela 4.16 Demonstração do GUT para o posto O1... 96
Tabela 4.17 Demonstração do GUT para o posto O2... 97
Tabela 4.18 Seleção e avaliação das soluções no posto O1... 98
Tabela 4.19 Seleção e avaliação das soluções no posto O2... 98
Tabela 4.20 Elaboração do plano 5W2H ... 99
Tabela 5.1 Verificação das ações Fevereiro/2003 ... 102
Tabela 5.2 Quantidade de UEP`s no posto O2 no mês março/2003... 103
Tabela 5.3 Comparação das perdas antes e após o plano nos postos O1 e O2... 103
Tabela 5.4 Comparação dos tempos para o posto O2 antes e após AVP... 104
Tabela 5.5 Comparação dos custos R$ das funções no posto O2... 107
Nomenclatura
Abreviações
ABEAV-Associação Brasileira de Engenharia e Análise de Valor ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABC - Custo Baseado em Atividades AVP – Análise de Valor do Processo AV -análise de Valor
CEMAR - Companhia Energética do Maranhão FAST- Function Analysis System Technique ISO- International Standard Organization KVA- Kilo Volt Ampere
MFV- Mapeamento do Fluxo de Valor
NBR 5440 – Norma Brasileira de Regulamentação para Transformadores para redes aéreas de distribuição
NBR 5356 – Norma Brasileira de regulamentação para Transformadores de Potência SAVE- Society of American Value Engineers
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SJVE- Society of Japan Value Engineers
TLP-Tamanho do Lote de Produção T/C- Tempo do Ciclo
UEP-Unidade de esforço Produtivo JIT-Just in Time
Capítulo 1
Introdução
1.1 Visão do Problema
O panorama mundial impõe que as empresas de manufaturas possuam boa competitividade para se manterem no mercado. Para tanto, novos métodos e técnicas, estão sendo adotados de forma contínua e dinâmica, para aprimorar produtos e serviços e enfrentar a concorrência, e atender clientes cada vez mais exigentes.
Com a competição cada vez mais acirrada, entre as organizações, cresce a necessidade das empresas adotarem uma estratégia de manufatura, para orientar as atividades do seu sistema de produção, buscando centrar esforços para obter excelência em determinados atributos que as diferenciem dos concorrentes e conquistar, assim, vantagens competitivas (custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez) nos mercados em que atuam.
Várias alternativas têm sido procuradas para aumentar a eficiência dos processos de gestão da produção, dentre as quais sistemas integrados de gerenciamento, reengenharia de processos, aplicações de técnicas japonesas de gerenciamento da produção, utilização da tecnologia de informações, automação.
Entre essas alternativas destacam-se o uso da Análise de Valor (AV), cuja implantação e integração passou a ser mais recentemente chamada de Gerenciamento do Valor (GV) (Csillag,1995).
A Análise de Valor é uma metodologia que visa a redução dos custos, a melhoria da qualidade, a confiabilidade, a segurança ao desenvolvimento de novas alternativas, dentre outras, buscando um valor agregado maior, por meio do desenvolvimento de soluções apropriadas, mediante da análise.
Dentro desse contexto, as empresas de manufatura estão sendo obrigadas a se adaptarem à nova realidade do mercado, e a se aperfeiçoarem de forma contínua e eficiente. Uma das principais tarefas da gerência da empresa moderna é, então, a detecção e eliminação (ou redução) das atividades que não agregam valor ao produto, já que a presente concorrência exige especialização e competência nas atividades da empresa, caso queira manter-se no mercado. Nesse sentido, Análise de Valor é, sem dúvida, uma poderosa ferramenta de apoio gerencial na melhoria da eficiência interna dos processos produtivos.
1.2 Objetivos 1.2.1 – Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é aplicar o modelo de Análise de Valor no processo produtivo de uma empresa de manufatura de transformadores elétricos, com o propósito de avaliar, através de um sistema integrado de informações, as alternativas e os critérios que podem ser introduzidos de maneira a auxiliar com mais eficiência as atividades produtivas.
1.2.2 – Objetivos específicos
Esta pesquisa tem como objetivos específicos:
a) desenvolver um mapeamento do processo produtivo, avaliando as atividades que agregam e as que não agregam valor;
b) quantificar os possíveis custos ocorridos durante o processo; c) determinar as possíveis causas que levam às perdas;
d) descobrir as alternativas e critérios que possam contribuir com a melhoria do processo produtivo.
1.3 Justificativa
A presente pesquisa, torna-se relevante no atual ambiente de competitividade, pois, o surgimento da globalização, crescimento e evolução da economia, impõem que as empresas modernas tenham um compromisso ainda maior com o contínuo aperfeiçoamento de seus produtos, processos e eliminação de desperdícios. Essa forma de competição vem determinando preço e condições muito parecidas entre as concorrentes, estabelecendo, com isso, margens de lucro cada vez mais estreitas no mercado.
As empresas que adotam a metodologia de Análise de Valor têm, como uma de suas principais preocupações, a busca pela melhoria da produtividade e eficiência. Dessa forma, o processo produtivo deve evitar as ineficiências decorrentes da má qualidade, de trabalhos improdutivos etc. As atividades que não colaboram efetivamente agregando valor ao produto devem ser reduzidas de maneira sistemática e contínua, uma vez não ser tolerada qualquer tipo de perda no processo produtivo.
Para que haja um efetivo gerenciamento em que as melhorias possam ser implementadas, é necessário que os seguintes pontos sejam observados:
– utilização de valores monetários para mensurar as perdas, constitui uma forma eficaz de sensibilizar os gestores e funcionários;
– desenvolvimento de um clima motivacional na empresa;
– criação de equipe de trabalho motivada para apresentação de um plano de Análise de Valor, em que as informações de mensuração e localização de perdas, são imprescindíveis no planejamento de ações de melhorias, priorizando também investimentos que propiciem maior retorno.
Portanto, a utilização da Análise de Valor, representa para as empresas uma busca contínua no aperfeiçoamento do seu processo produtivo, possibilitando visualizar as atividades potenciais que elevariam os níveis de eficiência.
1.4 Método
Este trabalho se caracteriza por ser uma pesquisa exploratória-descritiva, sendo utilizadas duas técnicas de coleta de dados: a pesquisa bibliográfica e a pesquisa em campo.
Para que se alcance objetivos pré-estabelecidos, torna-se necessário o delineamento do trabalho em termos de sua estruturação metodológica. Sendo assim, esta pesquisa caracteriza-se, quanto a abordagem do problema, em qualitativa e quantitativa.
No desenvolvimento desta pesquisa foi considerada como qualitativa, pois neste tipo de pesquisa há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade; o pesquisador é o instrumento-chave devido ser o responsável pela coleta de dados no ambiente natural, Ruiz (1993).
Por outro lado, é quantitativa, uma vez que estabelece a quantificação e interpretação de dados contábeis coletados no ambiente da empresa estudada.
Nas etapas de medição e análise da metodologia proposta (aplicação da metodologia de análise de valor de processo produtivo) foram utilizados dados coletados junto ao sistema contábil da empresa analisada, constatou-se que esta pesquisa tem característica quantitativa.
Do ponto de vista dos objetivos da pesquisa, o trabalho assumiu um caráter de pesquisa exploratória. Segundo Ruiz (1993), a pesquisa exploratória tem como finalidade proporcionar maior familiaridade com o problema, visando torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico, entrevista com pessoas que tiveram experiência práticas com o problema pesquisado, e análise de exemplos que estimulem a compreensão.
É pertinente, portanto, realizar-se uma pesquisa que descreva sobre o assunto, investigando e analisando as alternativas disponíveis. Assim, trabalhos futuros podem se basear nas conclusões iniciais apresentadas, e elaborar hipóteses objetivando aprofundar o estudo sobre o tema ou aspectos específicos relacionados a este.
Neste trabalho, em particular, a pesquisa bibliográfica iniciou com a revisão dos seguintes assuntos: Metodologia de Análise de Valor (AV), Mapeamento de Processo, Técnicas de Just in
Para realizar a proposta inicial, visitou-se inicialmente algumas empresas dos setores de fabricação de papel e celulose, alumínio, refrigerante, colchões de espuma e transformadores elétricos. Dentre as empresas visitadas, a empresa Delta transformadores (nome de fantasia), foi escolhida para o encaminhamento da pesquisa, entre outros aspectos, por apresentar o maior grau de acessibilidade, indispensável à execução desta pesquisa.
Na realização deste trabalho, fez-se um diagnóstico do sistema atual da empresa escolhida, mapeando as atividades no sistema produtivo, através de entrevistas e reuniões com os responsáveis pelos setores de compras, planejamento e controle de produção, qualidade, técnica, custo e também analisando documentos e catálogos fornecidos pela empresa. O presente trabalho restringiu-se somente à área de produção, monitorando os processos que causam as perdas contribuindo com a melhoria contínua e o melhor desempenho da empresa.
Para alcançar esses objetivos foi necessária uma pesquisa bibliográfica, objetivando conhecer a profundidade do assunto, assim como os princípios e funcionamento da ferramenta gerencial de Análise de Valor.
A partir das colocações apresentadas nesta seção, verifica-se que a escolha da pesquisa descritiva na forma de estudos exploratórios é o método adequado para se atingir os objetivos estabelecidos. Além disso, a pesquisa bibliográfica e a pesquisa em campo apresentam-se como técnicas apropriadas para a natureza dos dados que se deseja coletar.
Esta dissertação foi organizada em seis capítulos. No Capítulo 2, é apresentada uma revisão bibliográfica envolvendo os temas Análise de Valor (AVP) e as ferramentas para implantação da Análise de Valor de Processo (AVP). No Capítulo3, descreve-se a metodologia adotada neste trabalho para quantificação do impacto da otimização da estratégia de produção na análise de valor de processo. No Capítulo 4, apresenta-se o estudo de caso onde foi aplicada a metodologia de análise de valor na empresa. No Capítulo 5, apresentam-se os resultados obtidos com essa metodologia no exemplo estudado. No Capítulo 6, apresentam-se as conclusões e recomendações deste trabalho.
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
2.1 METODOLOGIA DE ANÁLISE DO VALOR (AV) 2.1.1 Histórico da Análise de Valor
A metodologia de Análise de Valor foi desenvolvida em 1947 pelo engenheiro Lawrence D. Miles, enquanto funcionário da General Eletric Americana. Durante a segunda Grande Guerra, a escassez de certos materiais nobres (níquel, cromo, platina etc.) levou os governos aliados a buscarem por novas alternativas em substituição às da época, de maneira a atender a qualidade e necessidades exigidas pelas circunstâncias (Csillag, 1995).
Surpreendentemente, essas novas alternativas revelaram materiais substitutivos que, embora exercessem as mesmas funções daqueles faltantes, eram mais baratos e abundantes. Terminada a guerra, não foi mais necessário, em muitos casos, voltar a utilizar-se os materiais críticos. As mudanças nos projetos implementados obtiveram economia sem prejudicar o nível de satisfação dos clientes, tendo em alguns casos, melhorias significativas no produto.
A nova metodologia criada por Miles (Apud Csillag, 1995) obteve grande sucesso no início de 1947 e, depois de um período de cinco anos de emprego, limitado a General Eletric Compan, difundiu-se rapidamente pelos Estados Unidos, através de seminários, revistas e artigos.
Em 1955, Lawrence D. Miles foi convocado pelo Exército dos Estados Unidos para dar assistência ao programa de implantação de Análise de Valores no Arsenal de Wateruliet (Possamai,1996).
Em 1959, a comissão da EIA (sigla em inglês para associação das indústrias eletrônicas), organizou a primeira conferência nacional sobre Engenharia de Valor. Esse evento levou um pequeno grupo de engenheiros que se especializaram na aplicação do método, a fundar a SAVE (Society of American Value Engineers) – Sociedade Americana de Engenharia do Valor. Eles passaram através dessa nova sociedade, a desenvolver estudos de aprimoramento da metodologia pela troca de experiências, bem como a promover uma maior divulgação da Análise de Valores (Maramaldo, 1998).
As grandes empresas americanas da época passaram a adotar a Análise de Valor visando à redução de seus custos de fabricação.
A partir de 1960, levado pelas multinacionais americanas e pelas publicações da SAVE, a metodologia da Análise de Valor atravessou os oceanos, passando de um lado, para a Europa a partir da Inglaterra e Escandinávia e outro lado, para o Japão (Possamai, 1996).
Segundo os estudos de Possamai (1996), foi no Japão onde o impulso dado ao uso da Análise de Valores foi extraordinário, pois contou também com esforços de professores da Universidade de Tóquio que fizeram sua adaptação para as condições locais, sendo hoje o país onde sua aplicação é mais intensa, portanto muito acima dos índices americanos. Criaram a SJVE (Society of Japan Value Engineers – Sociedade Japonesa de Engenharia de Valor), no mesmo molde da SAVE.
Csillag (1995), destaca que a empresa brasileira pioneira na utilização de Análise de Valores foi a Companhia Industrial Palmeiras, situada em Campinas-SP, que atualmente é denominada Singer do Brasil S.A, que contou com a participação de um consultor americano na década de sessenta.
Pinton (1999), enfatiza que no Brasil são poucas as empresas que empregam essa metodologia, uma vez que somente agora recebe adequada divulgação pela ABEAV – Associação Brasileira de Engenharia e Análise de Valor. Este órgão foi instituído em 1984, tendo
como associados pessoas físicas e jurídicas. Desde 1989, foi instituído pela ABEAV, o primeiro prêmio de Excelência em Engenharia e Análise do Valor, para as empresas e pessoas que melhor utilizam as práticas desta metodologia.
2.1.2 Pressupostos teóricos da Análise de Valor
Abreu (1996), explica que Análise de Valor é uma metodologia sistemática de avaliação do valor, tanto para processos quanto para produtos e redução de custos. E entendida em sua abrangência, permite que se utilize conforme condições microeconômicas da empresa e macro do ambiente em que esta se encontra inserida.
A metodologia de Análise do Valor tem em seus conteúdos, colocados à disposição dos decisores, elementos indispensáveis à tomada de decisão, com parecer valorativo produzidos através de procedimentos conscientes e convenientemente trabalhado pela equipe. Desta maneira, a análise e avaliação do problema, quer seja técnica ou econômica passa a ser entendida de forma mais clara.
Salienta Mendeiros (1998), que a metodologia em questão, como nos estudos de valorização, faz uso da vivência direta de seus atores (equipe de trabalho) e da forma como foram construídos os seus conhecimentos. A aplicação da metodologia de Análise do Valor na avaliação das atividades de um processo produtivo ou de um produto envolve a inter e a multidisciplinariedade do tema, pela magnitude e importância da quantificação, e do valor agregado de um item ou atividade, quanto ao objetivo em estudo.
Possamai (1996) afirma que Análise de Valor pode ser considerada como um exame minucioso do valor de um objeto, seja ele um produto ou atividade, no que diz respeito às funções que ele exerce. Essa análise pode ser realizada com o objetivo de se obter redução do custo do objeto, um aumento de seu valor, aumento da produtividade ao ser produzido, resolver problemas etc. Essas ações devem ser executadas de maneira ordenada, segundo uma metodologia pré-estabelecida por uma equipe especialmente preparada e representativa de todos os setores envolvidos na produção, custeio e vendas, entre outros.
Assim, a metodologia conduz a um processo de mudança garantindo aumento da produtividade, melhoria da qualidade, lucratividade, envolvimento de maior número de pessoas, e racionalização administrativa dos recursos utilizados na produção dos produtos.
Segundo Battaglia (2002), os processos são os responsáveis diretos ou indiretos pelo sucesso do produto em serviço, devendo estes serem controlados para alcançar a satisfação do cliente. No entanto, a avaliação das atividades desenvolvidas no processo passa pela valoração, em que se permite avaliar o desempenho da função e seu custo, buscando eliminar ou diminuir os efeitos dos impactos e/ ou perdas causadas pela atividade produtiva.
Segundo Mendeiros (1998), a adoção da Análise de Valor fornece às pessoas uma abrangente oportunidade de utilizar os seus próprios conhecimentos específicos, para influenciar de forma direta no processo de fabricação ou até mesmo na concepção do projeto do produto.
Para Csillag (1995), a Análise do Valor passou a ser considerada recentemente como Gerenciamento do Valor, pois globaliza os setores técnicos, produtivos, administrativos, financeiros e de mercado sob o prisma do conceito de “Valor”, que independe do tipo de produto ou processo analisado.
Pode-se analisar através dessas duas conotações, que tanto o termo Gerenciamento do Valor (GV) como a Análise do Valor (AV), visam melhorar o desempenho, a qualidade e a eficácia das atividades estudadas, focando no objetivo de aumentar o valor do objeto em estudo.
Um dos problemas que bloqueia as organizações na apresentação de novos métodos, é a comunicação deficiente, provavelmente em virtude de uma compreensão errônea dos significados das palavras, o que gera discussões e interpretações ambíguas com relação aos conceitos (Alto 2000).
Neste contexto, abordar-se o conceito de Análise do Valor sob o ponto de vista de alguns estudiosos brasileiros que se dedicam ao assunto, de forma a não haver distanciamento do tema, objeto deste estudo.
Para Pereira Filho:
“Análise do Valor é um método sistemático para aumentar o valor de produto, projeto, sistema ou serviço por meio da identificação e avaliação das funções necessárias para o fornecedor e o consumidor, permitindo o desenvolvimento de alternativas”. (Pereira Filho, 1994).
Já segundo Buzzato,
“A Análise do Valor é uma aplicação sistemática, consciente, de um conjunto de técnicas que identificam funções necessárias, estabelecem valores para as mesmas e desenvolvem alternativas, para seu desempenho com o mínimo custo, uso e a qualidade requerida, para o atendimento das necessidades do cliente”. (Buzzato, 1995)
Por sua vez, Csillag (1995), advoga que a “Análise do Valor é um esforço organizado, dirigido para analisar as funções de bens e serviços para atingir aquelas funções necessárias e características essenciais da maneira mais rentável”.
Para Maramaldo (1998) a Análise de Valor é um exame minucioso de um objeto, seja ele um produto, um serviço ou um sistema, no que diz respeito a funções que ele exerce.
Observa-se, pois, pelas características identificadas no conceito da Análise de Valor, que estas estão de acordo com os princípios teóricos do precursor do tema, o engenheiro Lawrence D. Miles.
Miles (apud CSILLAG, 1995), diz:
“É um sistema para solucionar problemas através do uso de um conjunto específico de técnicas, um corpo de conhecimentos e um grupo de pessoas especializadas. É um enfoque criativo e organizado que tem como propósito a identificação e remoção de custos desnecessários”.
Como se pode observar a Análise de Valor na organização é a busca incessante pela melhoria de resultados aliados à satisfação dos clientes. Sendo aplicado um conjunto sistematizado de esforços e métodos destinados a reduzir o custo total de um produto, processo ou serviço, mantendo ou melhorando sua qualidade.
Tabela 2.1 – Campos de aplicação de AV (Abreu, 1996).
RECURSOS RESULTADOS
Produtos e serviços
finais Melhor adequação ao uso, melhor design, menor custo, maiores aplicabilidades, maior articulação nas vendas e fabricação. Semi-acabados Maior intercambialidade, facilidade nas montagens finais e menores custos. Matérias – primas Nacionalização, substituição, menores custos e maior articulação
compras e usuário.
Materiais Redução dos itens de estoque, maior articulação de compra e substituição.
Atividades Desburocratização, melhor adequação aos “clientes” e redução de custos.
Processo Tecnológico
Nacionalização, inovação, formação de tecnologia própria da organização, desenvolvimento dos empregados e simplificações operacionais.
Equipamentos e Instalações
Melhoria nos fluxos e disposição (Layout), atendimentos a princípios ergonométricos, maior segurança física, humana e operacional, menor custo de utilidade e melhoria das condições de trabalho.
Mão de Obra Otimização do uso dos recursos, maior desenvolvimento, liberação do potencial criativo e inovador e maior participação. Estrutura
Organizacional
Melhor alocação de atividades, autoridades e responsabilidades, melhor entrosamento entre atividades interdependentes e melhores direcionamento para resultados.
Visando compreender melhor os conceitos estudados, apresenta-se, a seguir, dois termos de grande importância por serem intrínsecos à Análise do Valor, em virtude dos diversos significados e discussões.
2.1.3 Conceitos Básicos 2.1.3.1 Conceito de Valor
Na atual conjuntura de mercado na qual há uma forte competitividade, percebe-se que o fator chave do sucesso da empresa está em oferecer ao cliente o melhor valor (produto ou
serviço). A relação entre o desempenho e o custo do bem e/ ou serviço deve ser o melhor para as partes interessadas (produtor e consumidor).
O filósofo Aristóteles, 350 anos a.C., descreveu setes classes de valor que atualmente são reconhecidos: valor econômico, valor político, valor social, valor moral, valor estético, valor jurídico e valor religioso. Dentre esses valores citados, o econômico é considerado objetivo, pois é o único que pode ser mensurado quantitativamente, enquanto os outros só admitem avaliações subjetivas (Mendeiro, 1997).
Assim, a metodologia de Análise do Valor aplicada neste estudo, utiliza basicamente o valor econômico, no propósito de quantificar os recursos empregados para manufatura de um produto.
Maher (2001) enfatiza que o valor está intimamente ligado à utilidade que o bem ou objeto possui. Percebe-se que uma determinada característica se não estiver sendo utilizada, não estará agregando valor ao produto.
Para Abreu (1996), o valor é uma variável que pode ser decomposta em dois pontos de vista: o primeiro, empresarial focando custos e lucros levando à conclusão que tanto maior será o valor de um produto para um empresário, quanto menor o custo em que ele for produzido e quanto maior for o lucro a ser obtido.No segundo, do ponto de vista do consumidor, a idealização do valor se concentra fundamentalmente em quatro aspectos: qualidade do produto, quantidade, função do produto e preço.
Ambos os pontos de vista podem ser visualizados esquematicamente na Figura 2.1.
A utilização com maior freqüência da Análise de Valor, tem sido na busca de obter reduções significativas no custo do produto, como mostra a Figura 2.2.
Figura 2.2 – Aplicação de AV nos custos de processo (Maramaldo,1998).
2.1.3.2 Conceito de função
A análise do valor das funções/atividades de um produto em suas diversas etapas de produção (processo), leva à eliminação de funções/atividades que não agregam valor ao produto diretamente, e que na maioria das vezes elevam o preço para o consumidor final (Teixeira, 1997).
Para o processo de abordagem funcional, três definições são dadas, de acordo com o pesquisador Wilcock (apud CSILLAG, 1995).
a) a característica a ser obtida do desempenho de um item, se o item realizar sua finalidade, objetivo ou meta. É a finalidade ou motivo da existência de um item ou parte de um item;
b) a característica de um bem ou serviço que atinge as necessidades, desejos do comprador e / ou usuário;
c) a característica de desempenho a ser possuída por um item ou serviço para funcionar ou vender.
Para Pereira Filho (1994), a função é toda atividade que o objeto desempenha, contribuindo, desta forma, no atendimento das necessidades do usuário.
Levantar os porquês da existência das características em um produto, sistema ou serviço tornará mais fácil a identificação de alternativas de redução de custos ou melhoria da qualidade. Isto deve ser feito de forma a garantir uma completa identificação das funções que as características executam, resultando numa compreensão em detalhe do objeto em estudo.
Para facilitar a identificação das funções, Csillag (1995), divide esta fase do método em cinco subfunções, como pode ser visto na Tabela 2.2.
Tabela 2.2 – Classificação das funções mais utilizadas na literatura (Csillag 1995). Função Básica
(Primária) É aquela para a qual o objeto é adquirido ou fabricado Função
Secundária (Auxiliar)
É a que existe para garantir a função principal, ou para adicionar valor ao objeto.
Função
Desnecessária
É uma tarefa desempenhada pelo objeto para o qual o usuário não dá valor ou não faz uso, e o fabricante dela não precisa p/ fabricação ou venda.
Função de Uso É a tarefa técnica de desempenho do objeto, atendendo às necessidades específicas de uso.
Função de Estima Atendem às necessidades de prestígio, são subjetivas, não são quantificáveis, provocando desejo de possuir o objeto no consumidor.
A Análise do Valor centra o seu foco nas funções (atividades) do produto ou processo, caracterizando sua diferenciação de qualquer outra técnica de redução de custos. Assim, a metodologia (AV) visa atacar as causas de custos, conforme é ilustrado a seguir, pela Figura 2.3.
PROCESSO TRADICIONAL (Onde o custo se localiza?)
PROCESSO DA ANÁLISE DO VALOR (AV)
(Por que existe o custo?)
C C U U S S T T O O S - Matéria-prima - Mão-de-obra - Despesas gerais S - Função principal - Funções secundárias - Funções desnecessárias
Figura 2.3 – Processo tradicional versus processo da Análise de Valor
2.1.4 Análise Funcional
Análise Funcional possibilita aplicação em inúmeras finalidades, tanto no produto como no processo. Dessa forma, quanto melhor for o trabalho de investigação, melhor será o resultado final obtido. Com tudo, deve-se seguir alguns passos importantes na sua metodologia.
O primeiro passo é procurar estabelecer a identificação e descrição da função. O segundo passo consiste em classificá-la de acordo com seu tipo. O terceiro passo permite avaliar as funções quanto a sua realização e seu custo, estabelecendo uma hierarquia das funções em ordem decrescente, contribuindo para elaboração do diagrama FAST (Function Analysis System Technique) sigla em inglês para Técnica de Análise Funcional de um Sistema. No diagrama do FAST, a descrição de cada função deve ser feita por um verbo ativo que indique ação e um substantivo definido. Para alcançar esses objetivos, foi necessária uma ampla pesquisa bibliográfica para conhecer a profundidade do assunto, os princípios e o funcionamento da ferramenta gerencial de Análise de Valor, procurando informações para o estabelecimento de critérios para a incorporação de novas alternativas para o seu funcionamento na prática.
Segundo Csillag (1995), ao desenvolver a técnica de Análise Funcional, deve-se formular perguntas e respostas, tais como:
- quais são as funções básicas e secundárias? - qual o custo de cada uma delas?
- qual o “valor” da função básica?
- de quantas outras formas de alternativas pode ser desempenhada a função. - quanto custará essa alternativa?
Toda função deve ser analisada, a fim de que se estabeleça o seu custo, seja em unidade monetária, em tempo, medidas específicas, em número de pessoas envolvidas etc., para uma clara interpretação do seu valor (Abreu, 1996).
Assim, resultam várias alternativas que devem ser testadas e quantificadas no propósito, de eleger aquele com menor custo para o desempenho da função em estudo.
2.1.4.5 Diagrama de Análise Funcional
Pereira Filho (1994) menciona que o diagrama FAST contribui para comunicação visual de determinado problema e como solução recomendada para tomada de decisão, além de apresentar as diversas atividades do processo de avaliação e das funções, permitindo uma melhor compreensão das informações de entrada e saída processadas dentro do sistema.
O diagrama FAST mostra como um processo de raciocínio lógico sobre a análise de funções, oferece uma melhor compreensão das funções que devem ser cumpridas para alcançar o propósito de um estudo.
Para o sucesso no processo de diagramação FAST, deve-se seguir alguns passos, como: – elaborar uma “lista de funções”, abordar todas as possíveis funções envolvidas (básica,
– levantar questionamentos utilizando a expressão “como” e “porquê”, para cada função apresentada;
– testar as respostas oriundas do questionamento anterior, de forma que o sentido apresente uma lógica no processo;
A estruturação do diagrama de FAST pode ser auxiliada pela utilização do recurso ilustrado na Figura 2.4
Figura 2.4 –Mecanismo de obtenção do FAST (Abreu,1996).
2.1.5 Plano de Trabalho da Análise de Valor
Csillag (1995) salienta que Lawrence D. Miles foi o pioneiro a utilizar um plano de trabalho, servindo como instrumento sistemático da metodologia AV. No decorrer do tempo, alguns especialistas no assunto modificaram o plano com o propósito de adequar conforme as circunstâncias temporais e locais do objeto em estudo.
Pereira Filho (1994), aborda o assunto com bastante clareza, informando através de uma tabela a base do plano de trabalho idealizado por Lawrence D. Miles, conforme pode ser visto na Tabela 2.3.
Tabela 2.3 –Plano de trabalho de Miles (Pereira Filho,1994).
ETAPAS FINALIDADE PASSOS
1 – Fase de
Preparação Medidas preparatórias
1.1 – Escolher o objeto de estudo; 1.2 – Determinar o objetivo; 1.3 – Compor o grupo de trabalho; 1.4 – Planejar as atividades. 2 – Fase de Informação Conhecer a situação atual. 2.1 – Obter as informações; 2.2 – Obter os custos; 2.3 – Descrever as funções 3 – Fase de Análise Examinar a situação atual.
3.1 – Analisar as funções;
3.2 – Determinar funções críticas; 3.3 – Enunciar problemas. 4 – Fase de
Criatividade Obter idéias
4.1 – Obter idéias; 4.2 – Agrupar idéias.
5 - Fase de
Desenvolvimento Formular proposições
5.1 – Formular e desenvolver alternativas; 5.2 – Viabilizar tecnicamente; 5.3 – Viabilizar economicamente; 5.4 – Decidir. 6 – Fase de Implantação Apresentar e implantar a solução proposta 6.1 – Apresentar a proposta; 6.2 – Planejar a implantação; 6.3 – Implantar a alternativa; 6.4 – Acompanhar a implantação. I – Fase de Preparação
Segundo Abreu (1996), toda empresa ou organização, sempre existirá uma certa quantidade de oportunidades para racionalização, sendo que umas bem evidentes e determinadas, e outras que embora não tão visíveis, podem trazer resultados satisfatórios na redução de custo do objeto em estudo.
A abordagem do problema se refere à diferença entre o estado atual e o que se deseja. A diferença ou desvio deverá ser medido quando possível, ou ao menos quantificado segundo algum critério.
A seguir, são listados alguns critérios adotados por alguns estudiosos no assunto, onde estão enfatizados alguns mecanismos de priorização na escolha do problema.
– Curva ABC de custos; – Produtos de baixa demanda;
– Produto com baixo nível de lucratividade; – Reclamações dos “clientes”;
– Uso do gráfico Pareto;
– Matriz de identificação dos recursos; – Existência de desperdício, e,
– Análise comparativa dentre outros.
Os critérios acima mencionados podem responder uma das perguntas que oferece grande dificuldade de resposta: “por onde começar um programa de Análise de Valor?”.
Pereira Filho (1994) faz consideração ao estudo do engenheiro L. D. Miles, que desenvolveu nove questionamentos no seu livro, Techniques of Value Analysis and Engineeng, possibilitando identificar o objeto da A.V., como segue:
i- pode ser eliminado a função ou o componente? ii- o custo é proporcional à sua utilização? iii- o componente pode ser simplificado?
iv- existe um material equivalente de menor custo? v- existe um componente padronizado?
vii- é rentável o processo de fabricação?
viii- existe alguém fabricando o produto de forma mais econômica? ix - se o dinheiro fosse seu, você o gastaria dessa forma?
Csillag (1995) diz que nesta fase existe uma situação nebulosa, que deve ser clarificada para analisar os problemas que podem estar acontecendo, com o propósito de nortear um caminho para uma possível solução.
Após a identificação do “objeto”, o plano de trabalho de Análise de Valor, visa: - identificar o objetivo a ser atingido;
- definir o grupo responsável pelo estudo; - estabelecer os recursos necessários; - divulgar o estudo a ser realizado; e,
- estabelecer o prazo para a conclusão dos trabalhos.
O sucesso desta etapa depende da participação de pessoas que possuam poder de decisão, caso contrário o processo deve ser interrompido, não prosseguindo para as fases posteriores.
II – Fase de informação
Csillag (1995) aborda que nesta fase, o grupo escolhido deve dispor de informações em quantidade e em qualidade suficiente, para o pleno conhecimento do problema, de maneira que focalize as características, parâmetros de desempenho e custos envolvidos no estudo. Desta forma, quanto mais dados (informações) coletados do estado atual, maior será o nível de estruturação do problema.
A fase informativa se fundamenta pela identificação, recolhimento, custeio e tratamento dos dados, informações básicas e necessárias para o desempenho do grupo, caso contrário, não haverá condições para se obter melhores resultados nas fases posteriores do plano de trabalho.
Abreu (1996) enfatiza que esta é uma fase de enorme complexidade, em função do tempo de demanda, da quantidade e qualidade suficientes das informações, pois exigirá do grupo um esforço maior de entrosamento com diversas áreas da empresa, devido ao pleno conhecimento dos recursos disponíveis, como mostra a Tabela 2.4.
Tabela 2.4: Recursos para obtenção de informações (Pereira filho,1994).
FASE DESCRIÇÃO DE RECURSOS
Obter dados - Podem ser obtidos através de entrevistas, palestras, questionários e visitas aos locais que se utilizam do processo.
Obter custos
- Os custos devem ser levantados junto ao Departamento de Contabilidade, pois os custos são inerentes aos itens que fazem parte do processo, com o objetivo de fixar uma base de cálculo necessário para efeito comparativo.
Descrever funções
- O grupo deverá examinar criteriosamente a descrição de funções, não se perder num excesso de detalhes.
Após o levantamento correto de todos os dados e informações nesta fase, o grupo de AV estará seguro para iniciar a próxima fase do plano. É de suma importância conhecer a natureza, a qualidade e o custo das possíveis soluções para o problema que está sendo definido.
III – Fase de análise
Nessa fase, torna-se possível identificar os problemas, as causas de um mau desempenho, as exigências do mercado, o porquê da execução de cada atividade.
Assim sendo, o grupo concentrará seu trabalho nos dados e informações descritas, e quantificadas na fase anterior, com o propósito de gerar várias idéias e alternativas para o melhor uso do recurso em questão.
Abreu (1996) observa que nesta fase deve-se explorar a relação custo / benefício de cada recurso. Com isto, desenvolveu um conjunto de perguntas facilitadoras, no intuito de obter o maior número possível de resposta do objeto em estudo. Estas perguntas são:
- quais as funções e características mais importantes?
- como cada função é desempenhada? Por que desta maneira e não da outra? - as funções e características valem o que custam?
- as que existem são as que deveriam existir?
- se as mesmas são encontráveis em outros produtos, quais as diferenças entre os mesmos? IV – Fase da criatividade
Esta fase é descrita por Abreu (1996), como geradora de alternativas para solução do problema que está sendo estudado pelo grupo.
Para Buzzato (1995), nesta fase, o grupo deverá obter o maior número de idéias possíveis para conseguir realizar as funções (produto ou processo), com o menor custo possível, mas preservando o seu desempenho, qualidade etc.
Contudo, para Pereira Filho (1994), o processo de criação “é um ato de associar combinações de conceitos adquiridos para o desempenho de algo novo e que dele se possa tirar algum proveito”.
Csillag (1995) faz abordagem do trabalho de Simon.Esta fase pode ser estruturada em três pilares de sustentação (inteligência, projeto e escolha) do processo criativo, conforme visto na Figura 2.5.
Figura 2.5: Abordagem de Simon (Csillag, 1995).
Como em qualquer tipo de atividade, os resultados do trabalho em grupo, superam potencialmente em muito os feitos individualmente, devido ao efeito sinérgico do envolvimento coletivo.
Além disso, existem em várias bibliografias (Abreu, 1996; Buzzato, 1995; Maralmado 1998; Possamai, 1996 e outros) sobre Análise de Valor e diversas técnicas para obtenção de idéias, mas a que realmente se apresenta de forma simples e dinâmica para a sua aplicação é a
Brainstorming, desenvolvida nos anos 30, por Alex Osboan (Csillag, 1995).
V – Fase de desenvolvimento
Ressalte-se que cada alternativa proposta é avaliada em termos de suas viabilidades diante de determinados referenciais, que são estabelecidos previamente pelo grupo levando em consideração o atendimento dos requisitos do produto, ou processo colocado em análise, para o atendimento das necessidades dos clientes com o menor custo e um maior valor. Os tipos de viabilidades podem ser esquematizados na Tabela 2.5.
Tabela 2.5: Tipos de Viabilidade (Abreu,1996).
VIABILIDADE CONDIÇÕES
Técnica Se a alternativa reúne todas as condições de natureza técnica exigidas pelo recurso sendo estudado, tais como implantação, operacionalização, segurança etc.
Econômica
Se a relação custo / benefício da alternativa recomenda a sua adoção, por reduzir custos, aumentar o valor do recurso ou conjugar esses dois fatores de forma vantajosa trazendo ganhos de produtividade.
De aceitação Se a alteração será bem aceita no âmbito da organização ou se enfrentará dificuldade para a sua adoção.
Financeira
Se há disponibilidade de recursos financeiros para se investir na alternativa proposta, se não houver recursos, por melhor que seja a alternativa, deverá ser deixada para outra oportunidade.
Jurídica Se a alternativa não fere direitos e obrigações existentes, tais como propriedade individual, legislação trabalhista, patentes etc.
Após a formulação das proposições, o grupo por não ter poder decisório, deverá encaminhar o parecer dentro das normas da empresa, porém com todos os detalhes levantados durante o processo, a fim de facilitar a análise e aprovação pelos agentes decisórios.
VI – Fase de implantação
Fase que se refere ao processo de implantação das proposições elencadas na etapa anterior, apesar desse passo não ser de competência direta do grupo de AV, interessante ser feita uma proposta de planejamento e acompanhamento de um plano de ação na implantação da modificação, pois, o grupo tem capacidade para corrigir os desvios que possam advir com a introdução de futuras alterações que se fizerem necessárias, possibilitando a criação de um clima de maior motivação para a Análise de Valor, na empresa.
Csillag (1995) destaca que a implementação de um plano deve levar em conta a competência dos agentes nas atividades inerentes.
Para alguns especialistas, o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), caracteriza-se como uma ferramenta gerencial de suma importância nesta fase, pois, trata-se de um programa
adotado pelo Circulo de Controle de Qualidade (CCQ), visando incentivar a criatividade e envolver maior número de pessoas para participar no processo de melhoria contínua.
Segundo Buzzato (1995), a importância do tempo e alguns fatores básicos para o sucesso do Programa de Análise de Valor (AV), são:
a) compromisso da gerência; b) tecnologia de Análise do valor; c) treinamento;
d) reconhecimento;
e) staff (Coordenador) do Programa (AVP).
2.1.6 Análise de Valor do Processo (AVP)
Como já destacado, a Análise de Valor do Processo (AVP), surgiu com a evolução do trabalho de Lawrence D. Miles (Csillag,1995).
Segundo Ostrenga (1998), existem duas formas de visualizar uma empresa. A primeira com a visão funcional, definida pelo organograma como modelo primordial das funções. A segunda, pela visão de processo, enfocando o próprio trabalho a fim de gerenciá-lo e não a estrutura organizacional.
Bornia (1995) enfatiza que os processos são divididos em sub-processos, que ainda se dividem em atividades.
Nesta linha, a visão de processo proporciona uma poderosa estratégia para analisar uma empresa, pois o conjunto de atividades que o compõem resulta numa análise minuciosa no sistema produtivo, gerando uma compreensão mais clara da sua eficácia na satisfação das necessidades dos clientes (internos e externos), e também na realização do seu trabalho.
Para Ostrenga (1998), a Análise de Valor do Processo (PVA – Process Value Analysis), é vista como uma técnica realizada através do envolvimento dos funcionários que de fato executam atividades dentro do processo, como é esquematizado na Figura 2.6, tendo sua participação para:
a) definir as atividades;
b) validar suas próprias necessidades de insumos; c) estimar os tempos de ciclos;
d) fazer estimativa de valor.
Figura 2.6 – Análise do processo (Ostrenga,1998)
Os participantes da equipe do AVP classificam cada atividade do processo que agregam valor (cuja execução os clientes consideram importantes) ou que não agregam valor (que os clientes consideram sem importância).
2.1.7 Perdas
As perdas representam a maior ameaça a qualquer esforço de maximização dos resultados de uma organização, pois é uma das mais sérias causas da elevação dos custos (Cortês, 2001).
Qualquer ação para o combate às perdas será mais bem sucedida se for bem compreendido o significado desta e como se manifesta nas vidas das organizações.
Antunes Júnior (1994) afirma que o trabalho que agrega valor, ou trabalho efetivo, compreende as atividades que realmente aumentam o valor. Normalmente, as atividades de transformações modificam fisicamente o produto. Enquanto o trabalho que não agrega valor, ou
trabalho adicional, compreende as atividades que não aumentam o valor do produto, porém provém suporte para o trabalho efetivo.
Após a separação das atividades que agregam valor das que não agregam, as organizações disponibilizam informações que podem resultar em melhorias significativas e sustentáveis em custo e desempenho, mediante a identificação de atividades que podem ser eliminadas, combinadas, feitas em paralelo, deixadas de lado em certas circunstâncias, mudadas em sua seqüência, simplificadas, automatizadas, integradas etc.
Segundo Novaski (2001), um processo tem desperdício quando tem entrada que não agregam valor para o cliente final. Assim, a empresa deve concentrar-se em eliminar as perdas e minimizar o trabalho adicional, maximizando o trabalho efetivo, que necessita ser realizado com a maior eficiência possível. A expressão “atividade que não agrega valor” será comumente utilizada para informar o trabalho adicional e das perdas no processo produtivo no decorrer deste estudo.
Ghinato (1996), por sua vez, ressalta que perda pode ser vista como “tudo o que não agrega valor ao produto e custa alguma coisa, desde materiais e produtos defeituosos até atividades não produtivas”. Ainda de acordo com o mesmo autor, nem todas as atividades não-produtivas podem ser eliminadas completamente, tais como preparação de máquinas, movimentação de matérias. No entanto, podem ser otimizadas.
2.1.7.1 – Classificação das perdas
As perdas dentro de uma indústria podem ocorrer de diferentes formas e maneiras. No sistema Toyota de produção, Shingo (Apud BORNIA 1995) propõe sete classes de perdas: perdas por “superprodução”, de “transporte”, de “processamento”, na “fabricação de produtos defeituosos”, na “movimentação”, “espera” e “estoque”.
a) Perdas por Superprodução
Shingo (2000) afirma que é um desperdício manter produtos excedentes, isto ocorre quando produtos intermediários ou finais são produzidos antes de serem realmente necessários.
Segundo Bornia (1995), este tipo de perda refere-se à produção de itens acima do necessário ou antecipadamente. Com isto, aumentam os estoques, o que esconde eventuais (e naturais) imperfeições no processo, necessitando-se para tanto o aprimoramento do processo, procurando obter um fluxo contínuo dos materiais. É uma das perdas mais perseguidas no sistema Toyota de produção.
b) Perdas por Transporte
Refere-se basicamente às atividades de movimentação de materiais, as quais usualmente não adicionam valor ao produto. Sua redução depende diretamente da reorganização física da fábrica, a qual deve ser conduzida de forma a reduzir ao mínimo possível as necessidades de movimentação de materiais (Bornia, 1995).
c) Perdas por Processamento (Retrabalho)
Estas perdas correspondem às atividades de transformação desnecessárias para que o produto possa adquirir suas características básicas de qualidade, ou seja, consistem em se trabalhar fazendo peças, detalhes ou transformações desnecessárias ao produto (Bornia, 1996).
Para Hutchins (1993), estas perdas são caracterizadas por produtos que podem estar fora das suas especificações, mas que podem ser consertados.
Algumas vezes são utilizadas outras palavras para designar o retrabalho, de modo a parecer mais respeitável, por exemplo, ajuste. Nada mais é do que uma desculpa para explicar por que os elementos (componentes) não se encaixaram adequadamente na primeira tentativa.
O autor anteriormente citado ressalta em sua pesquisa que as perdas por retrabalho representam nas empresas um nível tão alto e mantido há tanto tempo, que algumas já consideram como uma característica normal de sua produção. A origem maior destas perdas diz respeito ao sistema homem-máquina, tais como:
• falta de treinamento de pessoal, provocando retrabalho;
• método inadequado de trabalho, ocasionando maior tempo de ciclo; • falhas no projeto do produto, dificultando sua fabricação.
d) Perdas por fabricação de produtos defeituosos (Refugo)
Hutchins (1993) destaca que as perdas por refugo acontecem quando o produto está fora das especificações, inadequado ao uso e não reparáveis.
Como o próprio nome indica, são originadas na fabricação de itens fora das especificações de qualidade. Quando um produto é retrabalhado, tem-se o custo adicional de inspeção, de reprocessamento e às vezes, perdas de valor de venda. O ataque às estas perdas, deve-se embasar na confiabilidade do processo e na rápida detecção, e solução de problema.
e) Perdas por Movimentação
Relaciona-se à movimentação inútil na consecução das atividades, ou seja, à ineficiência da operação propriamente dita. A mensuração desta perda está ligada à obtenção de padrões de desempenho para as operações, e sua eliminação é conseguida com o atendimento dos padrões (Abreu, 1996).
f) Perdas por Espera
São formadas pela capacidade ociosa, quer dizer, por trabalhadores e instalações paradas, o que gera custos. Os principais fatores que aumentam estas perdas são: elevado tempo de preparação; falta de sincronização da produção e falhas não previstas no sistema produtivo (Bornia, 1995).
As causas de paradas de equipamentos podem ser diversas: • quebra de máquina;
• falta de matéria-prima;
• falta de sincronismo de produção; • gargalos no sistema produtivo;
• paradas para inspeção de produto não-conforme; • falta de energia.
g) Perda por Excesso de Estoques
Quando a empresa mantém altos estoques de matéria-prima, de produtos em processamento e de produtos acabados, há uma substancial perda financeira, gerando uma despesa extra para a manutenção dos estoques e falta de oportunidades de investir em outros negócios. (Moreira, 1996)
A introdução de métodos de sistemas de trabalho, com JIT (Just –in-Time), foi um dos grandes responsáveis pela redução dos estoques na empresa (Slack, 1997).
Quanto mais informações identificadas e quantificadas a respeito dos trabalhos adicionais ou perdas, maior será a possibilidade de sucesso da Análise de Valor do processo, pois a empresa estará maximizando o trabalho efetivo do sistema produtivo.
2.2
Ferramentas e Estratégias para a Implantação da Análise de Valor
do Processo (AVP)
2.2.1 Introdução
Nesta parte do trabalho são abordadas as principais ferramentas que darão suporte à implantação da Análise de Valor do Processo (AVP), tais como: Mapeamento do processo, Gerenciamento por Processo, Técnicas de Just in Time, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Matriz de Priorização, Ciclo do PDCA, Plano de ação 5W2H e Unidade de Esforço de Produção (UEP).
Certo (1993) comenta que para atingir seus objetivos, uma empresa deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias.
Slack (1997), afirma que todos os setores, no caso da produção, precisam clarificar os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e necessitam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para os apoiar.
Tubino (1999), por sua vez, ressalta que o conteúdo da estratégia de produção é considerado como um conjunto de políticas, planos e comportamento que a empresa escolhe para seguir.
A implantação da Análise de Valor do Processo (AVP) é peculiar para cada empresa, cada organização, devendo ter uma sistemática de implantação adequada às suas próprias características e necessidades, devendo-se, para tanto, desenhar um sistema específico para cada caso.
Para Cisallag (1995), a verificação da Análise de Valor, deve seguir uma seqüência básica, garantindo a eficiência e os resultados no mais curto prazo possível.
Nesse caso, deve-se seguir alguns passos importantes para o sucesso de aplicação, como: a) nomear um coordenador geral (que irá apoiar e comandar a implantação);
b) levantar dados (a obtenção inicial do diagnóstico da empresa é feita com o objetivo de se identificar claramente os aspectos de cultura, estilos de liderança, situação motivacional, além do nível em que está a comunicação na empresa);
c) planejar a implantação, conforme os dados obtidos no levantamento do passo anterior, pode-se agora planejar, de acordo com as necessidades reais e casos específicos da empresa; e,
d) desenvolver um programa de treinamento e envolvimento de todos na empresa, de forma que somente aqueles da produção estejam voltados para Análise de Valor do Processo (AVP).
Assim, para atingir os objetivos da implantação da Análise de Valor do Processo, é necessário se utilizar algumas ferramentas de trabalho que garanta o envolvimento das pessoas para o resultado desejado.
2.2.2 Mapeamento do Processo
Hunt Apud VILLELA (2000) enfatiza que o mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial, analítica e de comunicação visual. Tem o propósito de colaborar na melhoria dos processos existentes, ou de adotar uma nova estrutura voltada para novos processos. A análise estruturada de um processo permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, nas folhas de integração entre sistemas, e melhora o desempenho da empresa, além de atuar na possibilidade de eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.
Assim, a estrutura organizacional permite a realização de fluxos de trabalho, mediante os processos até que o produto, ou serviço esteja disponível para o cliente. A percepção do fluxo de trabalho dá-se pelo entendimento dos processos, pois constitui uma parte vital da mudança planejada. No entanto, nenhuma equipe de trabalho pode modificar o que não entende, assim como nenhuma modificação será colocada na prática se não houver um porquê para tal.
Diversas técnicas ferramentais diferentes foram desenvolvidas para ajudar as empresas a identificar os pontos que agregam valor e a implantar uma produção enxuta. O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), desenvolvido recentemente por Rother & Shook (1998), é uma delas.
Para entender o MFV, torna-se necessário conhecer melhor a produção enxuta. Nesse sentido, Womack (Apud MACHADO, 2001) modela essa nova filosofia de produção da seguinte maneira:
a) enfoca um sistema produtivo integrado, baseado no fluxo de produção, produção em pequenos lotes, segundo a filosofia Just in Time, com um nível reduzido de estoques;
b) envolve ações de prevenção de defeitos em vez de correção;
c) trabalha com produção puxada, ao invés da produção empurrada, baseada em previsões de demanda;
d) torna flexível, uma vez que as equipes de trabalho são formadas por mão-de-obra polivalente;
e) pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas com vistas à maximização da agregação de valor ao produto final;
f) trabalha com um relacionamento de parceria intensiva, desde o fornecedor até o cliente final.
De uma maneira geral, o que se pode constatar a respeito da produção enxuta, que é um fluxo de materiais e/ou informações desde a matéria-prima até o produto acabado. O objetivo do pensamento do fluxo é evitar as paralisações dos processos de produção.
Para Rother & Shook (1998), o mapeamento deve estar voltado para um fluxo que agregue valor no processo produtivo, pois é uma ferramenta essencial que:
• auxilia a focar no fluxo, os processos individuais com visão de uma situação ideal ou melhorada;
• identifica as possíveis fontes de desperdícios no fluxo de valor;
• desenvolve uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura; • mostra a relação entre o fluxo de informações e o fluxo de material;
• mostra claramente a situação atual não só os problemas (sintomas), mas também porque eles ocorrem.
Nas comparações das situações atual e futura, de forma a gerar tensão estrutural que impulsione as mudanças necessárias. Para tanto, é necessário mapear os processos como eles estão, possibilitando a redução nas falhas da integração entre sistemas, pois o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é uma excelente ferramenta gerencial que permite o entendimento das atividades, no intuito de poder eliminar ou simplificar. Isso significa romper com a perspectiva tradicional de examinar departamentos ou funções e enfatizar as atividades, ações e suas conexões no sentido de criar valor e fazê-lo fluir, desde os fornecedores até os clientes finais.
