Projecto Fénix: Concretizar
o plano de reestruturação
da Groundforce
Documento final
20 de Junho de 2008
Apresentar o diagnóstico de situação de partida da
Groundforce
Debater as questões estruturais para a concretização do
turnaround da Groundforce
Concretizar as principais iniciativas do plano de reestruturação
da Groundforce
A GROUNDFORCE APRESENTA UM GAP DE 16 MILHÕES DE EUROS ATÉ
AO FINAL DE 2008, SENDO QUE OS DIVERSOS AEROPORTOS APRESENTAM
SITUAÇÕES DÍSPARES…
* Custos de estrutura e custos com Reparação e Manutenção Fonte: Groundforce (Abril 2008)
-18
-16
-14
-12
-10
-8
-6
-4
-2
0
Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
Desagregação dos
resultados
Evolução dos resultados
Resultado antes impostos. Milhões de euros. 2008
-18,4
Total
Desvio face ao
forecast anterior
-2,3
14,3
Lisboa pax
-1,5
Custos
centrais*
-16,1
Total
-15,8
-4,2
Funchal pax
Faro pax
-7,0
Carga
Porto pax
-1,9
Receitas79,3
15,5
11,1
11,1
10,6
Resultados por
aeroporto
Lisboa: -3.2
Porto: -0.5
Funchal: -0.3
Faro: -0.2
218 139 19 -225 (2008*) (2006) Bench-mark Best in class 2.454 1.365 1.441 1.316 (2008) (2006) Bench-mark Best in class 12,1 9,1 6,1 8,1 (2008) (2006) Bench-mark Best in class 678 865 1.422 1.542 (2008) (2006) Bench-mark Best in class 235 192 235 162 (2008) (2006) Bench-mark Best in class 400 524 745 1,099 (2006) (2008) Best in class Bench-mark 279 341 626 443 (2008) (2006) Bench-mark Best in class
A GROUNDFORCE APRESENTA DIVERSOS DESAFIOS À SUA PERFORMANCE
Receita por movimento
Custo por movimento
WLU** por movimento
Outros custos por movimento EBIT por movimento
Receita por WLU**
Euros
Custos com pessoal por movimento
* Dados de Novembro 2007 a Outubro de 2008 – forecast de Março ** 1WLU= 1 Pax= 100 kg Carga
-743 -194
-79 238
Lisboa Porto Funchal Faro 194
OS DIVERSOS AEROPORTOS APRESENTAM SITUAÇÕES BASTANTE
DÍSPARES A NÍVEL DE PASSAGEIROS
* Estimativa, dados Novembro 2007 a Março 2008 – forecast de Março Fonte: Groundforce; Relatório e contas das Empresas
Receita por movimento
Custo por movimento
WLU** por voo movimento
Outros custos por voo movimento EBIT por movimento
Receita por WLU**
2008*. Negócio de passageiros
Euros
Custos com pessoal por movimento 1.189
1.098 803
1.316
Lisboa Porto Funchal Faro 1.102 881 1.078 Lisboa Porto 1.293 Funchal 1.933 Faro 1.296 8,4 Lisboa 6,0 Porto 5,3 Funchal 4,3 Faro 6 275 205 134 156
Lisboa Porto Funchal Faro 193
896 644
709
Lisboa Porto Funchal 1.487 Faro 934 446 397 237 369
Lisboa Porto Funchal Faro 362 Média Excluindo TAP 77% 74% 61% 19% 924 776 716 809 Peso TAP
10,6 10,8
10,0 8,2
2005 2006 2007 2008E
ADICIONALMENTE, A GROUNDFORCE APRESENTA UM NEGÓCIO DE
CARGA CONSISTENTEMENTE DEFICITÁRIO…
Proveitos
Milhões de euros
Custos
Milhões de euros
Receita por ton
Euros
Outros custos por ton
Euros
EBITDA
Milhões de euros
Carga (ton)
Custos com pessoal por ton
Euros * Forecast de Março Fonte: Groundforce -4,2 -4,1 -4,1 -4,9 2005 2006 2007 2008E* 14,8 14,8 14,1 13,1 2005 2006 2007 2008E 123 128 121 116 2005 2006 2007 2008E 85,8 83,7 82,8 70,1 2005 2006 2007 2008E 22,5 22,6 20,6 18,2 2005 2006 2007 2008E 97,8 93,0 96,1 94,4 2005 2006 2007 2008E -14% +29% +13% +6% +23% +4% +22% Crescimento 2005-2008E
-0,3 -0,5
-3,2
-0,2
Faro
Lisboa Porto Funchal
… E QUE TAMBÉM APRESENTA SITUAÇÕES MUITO DIFERENTES
ENTRE ESCALAS
* Estimativa, dados Novembro 2007 a Março 2008 – forecast de Março Fonte: Groundforce; Análise da Equipa de Projecto
EBITDA Milhões Euros
2008*, Negócio de carga
Média A carga do Funchal apresentou um EBITDA positivo em 2007 no valor de 0,2M€ 0,1 0,6 3,0 6,8 Funchal Porto Faro Lisboa Proveitos Milhões Euros 0,3 0,9 3,5 10,1 Funchal Porto Lisboa Faro Custos exploração Milhões Euros 0,3 3,7 24,0 95,2Lisboa Porto Funchal Faro
Carga ton 263,1 171,1 125,1 72,0 Funchal Faro Lisboa Porto
Receitas por ton Euros
719,8 174,8
106,1 90,6
Lisboa Porto Funchal Faro
Custos com pessoal por ton Euros
93,5 79,8
39,1 15,8
Lisboa Porto Funchal Faro
Outros custos por ton Euros
Elevados custos com pessoal nas escalas do Funchal e Faro Baixo yield do negócio de carga em Lisboa
1. A GROUNDFORCE APRESENTA UM PESO DE CUSTOS COM PESSOAL MUITO
SUPERIOR À PORTWAY E A OUTRAS EMPRESAS DE GROUND HANDLING
Peso dos custos com pessoal nos custos operacionais
* Não inclui custos da estrutura central nem manutenção e equipamento (que incluem a maior parte dos custos com terceiros) Fonte: Groundforce; Relatórios de contas; Research McKinsey
56%
(2006)
56%
(2007)
56%
(2006)
71%
(2008)
+15p.p.
71%
Lisboa*
73%
Porto*
75%
Funchal*
77%
Faro*
81%
Carga*
Diferença pode ser
parcialmente justificada pelo
maior recurso da Portway a
trabalhadores temporários
1. OS CUSTOS POR COLABORADOR NA GROUNDFORCE SÃO SUPERIORES AOS DA
PORTWAY
37.979
35.234
34.460
23.450
(2006)
(2006)
(2008)
(2008 Ajust**)
+47%
Custos anuais por FTE
Euros
* Estimativa com base no número de FTEs médio de Janeiro a Abril de 2008 ** Estimativa ajustada pela mudança de 500 FTEs de temporários para contratados Nota: A taxa de crescimento dos custos com pessoal por FTE entre 2006 e 2008E é de 0,84% Fonte: Groundforce; Relatório de Contas; Portway; McKinsey Research
Taxa crescimento anual dos
custos por FTE
Percentagem, 2004-2006
3,6
3,2
Níveis salariais
de Groundforce
estão em linha
com salários
praticados em
Frankfurt e são
claramente
superiores aos
salários em
Espanha
1. … SITUAÇÃO QUE SE INVERTE MEDINDO A PRODUTIVIDADE POR UNIDADE DE
CARGA/PASSAGEIRO
Produtividade (1000 WLU*/FTE). 2007
* WLU = 1Pax = 100kg
** Considerando ano de 2007 como amostra
*** Calculado excluindo o absentismo, incluindo horas extraordinárias e subcontratação Fonte: Análise da Equipa de Projecto
+
-+
Carga de pico/carga média **
Produtividade global
(1.000 WLU*/FTE)
Produtividade com FTEs disponíveis Produtividade com FTEs do quadro
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
OPO
LIS
FNC
OPO
FAO
FNC
LIS
FAO
Produtividade
Lisboa com especificidades que limitam
produtividade (p.ex., 2 terminais;
existência de passageiros transferência)
7,2
6,7
+9%
Produtividade acima da média devido
às reduzidas subcontratações e horas
extraordinárias para compensar o
absentismo
255
949
1.147
1.528
Faro
Lisboa
Porto
Funchal
Média
970
1. O NEGÓCIO DE CARGA APRESENTA TAMBÉM UMA BAIXA PRODUTIVIDADE COM
VARIABILIDADE ENTRE AEROPORTOS
Produtividade Kg/FTE*/Dia
2007
* Exclui pessoal alocado a tratamento documental Fonte: Groundforce; Equipa de Projecto
Player
europeu
2.557
Groundforce
970
Benchmark
# FTEs disponíveis*224
74
16
7
40% da actividade
concentrada em 3
meses (Junho;
Julho; Agosto)
2. A NÍVEL COMERCIAL, A ENTRADA DA PORTWAY CAUSOU UMA QUEBRA NOS
PREÇOS, GERANDO UM YIELD INFERIOR AO DE OUTROS HANDLING AGENTS
1.201
1.222
1.207
1.396
1.418
1.416
1.475
2008**
2007
2002
2003
2004
2005
2006
* Workload unit = 1 Pax = 100 kg ** Valores a Junho 2008
6,1
8,1
8,7
12,1
10,5
Ø 9,1
Receita/WLU*
Euros
Evolução dos preços médios por
movimento da Groundforce
Euros/movimento ponderado
-17%
Média:
9,1
(2007)
(2003)
(2007)
(2008)
(2006)
2. ADICIONALMENTE, A GROUNDFORCE TEM VINDO A PERDER
QUOTA DE MERCADO EM PASSAGEIROS
* Valores de Novembro de 2007 a Março de 2008 ajustados a 12 meses Fonte: Portal Groundforce (Dezembro acumulado)
85
2005
83
2006
79
2007
77
2008*
76%
54%
Quota de mercado excluindo TAP83%
Funchal
66%
Porto
44%
Faro
85%
Lisboa
PRELIMINAR
73%
68%
63
72
33
42
Evolução da quota de mercado em passageiros
Distribuição dos proveitos
adicionais*
2007, Milhares Euros
2. A GROUNDFORCE APRESENTA TAMBÉM REDUZIDAS RECEITAS SUPLEMENTARES
PARA ALÉM DOS CONTRATOS COMO HANDLING AGENT
* Excluindo 0,2 M Euros de refacturação
Peso na receita total
9
Total
268
Outros
Formação
25
Assistência
técnica
509
Lounge
74
Ticketing
133
492
510
285
582
2007
2004
2005
2006
Evolução dos proveitos adicionais
Milhares euros
2,9%
1,5%
Inexistência de
serviços oferecidos
por outras
companhias (p.ex.,
fuelling, assistência
a grupos)
Inexistência de
evolução positiva
de receitas
adicionais nos
últimos anos
2,5%
1,5%
Apresentar o diagnóstico de situação de partida da Groundforce
Debater as questões estruturais para a concretização do
turnaround da Groundforce
Concretizar as principais iniciativas do plano de reestruturação
da Groundforce
NESTE CONTEXTO, A GROUNDFORCE TEM DUAS GRANDES PRIORIDADES...
No imediato
A prazo
Garantir a viabilidade da empresa
Aumentar a competitividade da
Groundforce a nível da sua base de
custos
– Custos com pessoal
– Custos com terceiros
Desenvolver uma estratégia para
retenção (e captação) de clientes
rentáveis
Criar as condições para o
desenvolvimento sustentável
Melhorar, de forma substancial, a
qualidade do serviço prestado aos
clientes
Aumentar o grau de motivação dos
colaboradores da Groundforce
Garantir existência de processos
sistemáticos nos principais processos
Assegurar uma transformação de
cultura de empresa
Foco prioritário
1. A ESCALA DE FARO APRESENTA UM ELEVADO DÉFICE OPERACIONAL
Por um lado, Faro apresenta reduzidas receitas por movimento*
Receitas de Pax por movimento* (€)
660 Faro 844 Restantes escalas Forte peso das low costs e concorrência agressiva com a Portway 28%
+
1.933 Faro 1.296 Restantes escalasPor um lado, Faro tem uma estrutura demasiado pesada para o seu volume negócios
Custos por movimento
28%
Quota de mercado
48%
80%
Consequentemente o resultado operacional de Faro contribui significativamente para o gap de 2008
Milhões de euros 11,3 FSE e outros custos Receitas 4,2 Resultado operacional Custos com pessoal -7,1 14,2 38,9 25,7 10,9 2,3
Média para restantes escalas
* Movimento ponderado exculindo a TAP ** Forecast para 2008 Março
4. O PROCESSO DE RENEGOCIAÇÃO DEVERÁ PRIORITIZAR OS CLIENTES A
RENEGOCIAR COM BASE EM TRÊS CRITÉRIOS
* Calculado tendo em conta o reajust da margem bruta para 40% em todos os contratos Fonte: Groundforce, OAG; Análise da Equipa de Projecto
0,10
1,27
1,26
0,91
0,78
0,52
0,39
0,38
0,38
0,12
0,15
Gap face a margem
bruta de 40%
M€
Cliente
Contribuição
para pico
Final do contrato
31/03/2009
31/12/2010
31/03/2010
31/03/2010
31/03/2009
31/03/2009
31/03/2010
31/03/2009
31/03/2010
Contribuição alta Contribuição baixa Air AçoresN.d.
(FNC)
(FAO)
(FNC)
(LIS)
(LIS)
(FAO)
(OPO)
(FAO)
31/03/2010
(FNC)
31/03/2012
(LIS)
Critério de prioritização de
clientes
Avaliação do impacto
esperado no cenário de
renegociação para margem
bruta de 40% (engloba
dimensão do cliente e
margem unitária)
Inclusão de clientes que
pertencem a grupos de
clientes a renegociar (Alitalia
e KLM)
Avaliação da contribuição do
cliente para o pico de
actividade nos aeroportos
onde opera (lógica
marginalista vs lógica full
cost)
4. POR ÚLTIMO, É ESSENCIAL DEFINIR PRAZOS PARA O PROCESSO
DE NEGOCIAÇÃO
Negociação em todas as escalas (exclui TAP)
Milhões de euros
* Considerando subida média de 10% dos preços aos clientes prioritizados em 2 anos consecutivos e de 15% para os restantes, exceptuando Sata e Iberia (subida de 5%)
Fonte: Equipa de Projecto
1,1
2,5
3,6
Total
Impacto na
2ª ronda
de negociações*
Impacto na
1ª ronda
de negociações*
Cliente
Data de negociação
proposta
Dificuldade de
implementação
Processo de
agendamento
de reuniões
em curso
Preparação
dos packs de
negociação a
implementar
em função do
planeamento
elaborado
18 de Junho 2008
4º semana de Junho
4º semana de Junho
1º semana de Julho
1º semana de Julho
1º semana de Julho
2º semana de Julho
2º semana de Julho
3º semana de Julho
3º semana de Julho
4º semana de Julho
Elevada ReduzidaNegociação
conjunta
Air AçoresNegociação
conjunta
4. A RENEGOCIAÇÃO DOS CONTRATOS COM SUCESSO PODERÁ IMPACTAR DE
FORMA POSITIVA EM 2,4 MILHÕES DE EUROS
Impacto em função de diferentes cenários negociais
Milhões de euros
* Considerando subida média de preços de 10% na renegociação imediata e 10% adicionais após o final do contrato, exceptuando Sata e Iberia (subida de 5%)
Fonte: Modelo de rentabilidade; Equipa de Projecto
Cliente
0,05
0,10
0,12
0,13
0,16
0,25
0,27
0,29
0,36
0,36
0,40
2,49
Subida de preços em todas as escalas*
0,23 (LIS)
0,27 (LIS)
0,18 (LIS)
0,17 (FAO)
0,13 (LIS)
0,16 (FNC)
0,25 (FAO)
0,12 (LIS)
0,08 (FAO)
0,30 (FAO)
0,05 (FNC)
1,94
Subida de preços na escala de
maior relevância
Apresentar o diagnóstico de situação de partida da Groundforce
Debater as questões estruturais para a concretização do
turnaround da Groundforce
Concretizar as principais iniciativas do plano de
reestruturação da Groundforce
1. EXISTEM DIFERENÇAS CONSIDERÁVEIS NA PRODUTIVIDADE DOS DIFERENTES
AEROPORTOS E UM GAP FACE ÀS MELHORES PRÁTICAS
Produtividade real diária
(1)
. 2007
(1) Desconsiderando FTEs ausentes; considerando horas extraordinárias e subcontratados (2) Observações no TBP no dia 22 de Maio
(3) Movimentos considerados pela dimensão da frota Fonte: Recursos humanos, análise da equipa de projecto
Assistência em
placa
(movimentos
(3)
/
FTE)
Check-in/
acolhimento
(passageiros/
FTE)
118
89
70
94
150
1,40
0,24
0,27
0,31
0,40
Lisboa
Porto
Funchal
Faro
Benchmark
Escalas
De um ponto de
vista top-down,
aparentam existir
oportunidades de
homogeneização
de procedimentos
e alinhamento
com melhores
práticas
sobretudo a nível
da bagagem e da
assistência placa
1 - 2
5 - 7
N.d.
N.d
N.d.
Bagagem
(malas/FTE em
período de pico)
(2)
2. APESAR DOS ESFORÇOS RECENTES PARA A OPTIMIZAÇÃO DO PLANEAMENTO A
LONGO PRAZO, AINDA APARENTAM EXISTIR OPORTUNIDADES DE MELHORIA
* 19% em 2007
Nota: Planeamento feito supondo abolição do horário de pequeno almoço e considerando o efeito da refeição única Fonte: Groundforce; Equipa de Projecto
Escala de Lisboa, 2ª feira da semana tipo do Verão IATA 2008
Turnos (Inform) Tarefas (Inform) HoráriosOAEs assistência placa
TTAEs assistência placa
OAEs terminais
TTAEs check-in e acolhimento
Horários ajustados por ausentismo médio* 0 20 40 60 80 100 120 140 160 0:00 2:15 4:30 6:45 9:00 11:15 13:30 15:45 18:00 20:15 22:30 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 :0 0 1 :3 0 3 :0 0 4 :3 0 6 :0 0 7 :3 0 9 :0 0 1 0 :3 0 1 2 :0 0 1 3 :3 0 1 5 :0 0 1 6 :3 0 1 8 :0 0 1 9 :3 0 2 1 :0 0 2 2 :3 0 0 20 40 60 80 100 120 0:00 2:15 4:30 6:45 9:00 11:15 13:30 15:45 18:00 20:15 22:30 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 :0 0 1 :3 0 3 :0 0 4 :3 0 6 :0 0 7 :3 0 9 :0 0 1 0 :3 0 1 2 :0 0 1 3 :3 0 1 5 :0 0 1 6 :3 0 1 8 :0 0 1 9 :3 0 2 1 :0 0 2 2 :3 0
C
o
la
b
o
ra
d
o
re
s
Horário
Horário
Horário HorárioC
o
la
b
o
ra
d
o
re
s
C
o
la
b
o
ra
d
o
re
s
C
o
la
b
o
ra
d
o
re
s
2. DETALHE DO PLANEAMENTO DOS OAEs DE ASSISTÊNCIA À PLACA
Escala de Lisboa, 2ª feira da semana tipo do Verão IATA 2008
* 19% em 2007
Nota: Planeamento feito supondo abolição do horário de pequeno almoço e considerando o efeito da refeição única Fonte: Groundforce; Equipa de Projecto
BACK-UP
0 10 20 30 40 50 60 70 80 0:00 1:15 2:30 3:45 5:00 6:15 7:30 8:45 10:00 11:15 12:30 13:45 15:00 16:15 17:30 18:45 20:00 21:15 22:30 23:45Horário
C
o
la
b
o
ra
d
o
re
s
Turnos (Inform) Tarefas (Inform) HoráriosHorários ajustados por ausentismo médio*
2. EM AEROPORTOS COM GRANDE VARIABILIDADE DE CARGA DE TRABALHO
SEMANAL E ANUAL A CRIAÇÃO DE UM ESQUEMA DE BANCO DE HORAS (PARA
ALGUNS TRABALHADORES) IRÁ AJUDAR A FAZER FACE AOS PICOS
2008
Ilustração da carga de trabalho típica para uma semana (movimentos)
Lisboa
Porto
Faro
Funchal
2a 3a 4a 5a 6a S
D
x1.1
2a 3a 4a 5a 6a S
D
x1.3
2a 3a 4a 5a 6a S
D
x2.4
2a 3a 4a 5a 6a S
D
x1.1
Ilustração de carga de trabalho típica para um ano
Lisboa
Porto
Faro
Funchal
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D
2. A GROUNDFORCE APRESENTA UM FORTE AUSENTISMO JUSTIFICADO
SOBRETUDO POR UM ELEVADO ABSENTISMO DOS SEUS COLABORADORES
2007
46,3
24,2
21,7
5,4
11,9
4,4
Acidentes
de trabalho
Doença +
assistência
família
Outras
Total
Férias
0,4
Formação
Total
Fonte: Groundforce, Relatório de contas Portway; Equipa de Projecto
Número médio dos dias de ausentismo
por trabalhador
Mais de 50% do absentismo é devido
a doença e assistência à família
79% do número total das baixas
médicas são de 3 dias ou menos
12,3
21,7
3. UMA PARTE DOS CUSTOS COM PESSOAL CORRESPONDE A HORAS
EXTRAORDINÁRIAS NECESSÁRIAS DEVIDO AO MAU PLANEAMENTO
* O número de FTEs considerado não inclui potenciais trabalhadores temporários Fonte: Groundforce
13
52
98
302
372
1.672
Lisboa
Porto
Madeira
Faro
Manutenção Estrutura
2.509
Total horas
extra
85
54
62
17
60
9
65
Custos com horas extra, 2007
Milhares de euros
Corresponde a cerca de
3% dos custos com
pessoal
Número de horas extra por FTE*
3. NO ANO PASSADO, DEVIDO AO MAU PLANEAMENTO*, FORAM NECESSÁRIAS
MUITAS HORAS EXTRAORDINÁRIAS EM PERÍODOS DE VALE
Fonte: Groundforce; Equipa de Projecto
Escala de Lisboa, 2007
Total de horas extraordinárias
00h 01h 02h 03h 04h 05h 06h 07h 08h
09h
10h
11h
12h
13h
14h
15h
16h
17h 18h 19h 20h 21h 22h 23h
10%
31%
37%
23%
A utilização do
INFORM no
planeamento a
curto prazo
permitirá uma
redução
drástica do
número de
horas
extraordinárias
3. O INFORM DÁ VISIBILIDADE A SITUAÇÕES ANÓMALAS DE ALOCAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS EM TEMPO REAL E PERMITE, ASSIM QUE SEJA BEM
UTILIZADO, A SUA OPTIMIZAÇÃO
Fonte: Groundforce
EXEMPLO
Funcionários que fizeram
horas extraordinárias sem
terem tarefas alocadas a
tempo inteiro
3. A MELHORIA DO PROCESSO DE PLANEAMENTO DE CURTO PRAZO PODERÁ TER
IMPACTO A DOIS NÍVEIS
* Assumindo redução de 50% face aos valores de 2007 Fonte: Equipe de Projecto
Impacto financeiro por redução das
horas extras*
Impacto de redução de
horas extras
Milhares de euros
49
151
186
836
1.222
Total
Faro
Funchal
Porto
Lisboa
Impacto na melhoria operacional
Introdução de maior disciplina
operacional nas diversas escalas
Desenvolvimento de uma maior
previsibilidade do ponto de vista de
gestão de operações
Possibilidade de ser utilizada como
catalisador e/ou mecanismo de
acompanhamento
– Iniciativas de melhoria de eficiência
operacional
– Oportunidades de redução dos
standards
1. A GROUNDFORCE APRESENTA DIVERSOS CLIENTES COM MARGEM ABSOLUTA
NEGATIVA
* Cliente
Fonte: Groundforce; Equipa de Projecto
Número de clientes com margem
absoluta negativa
(84%)
Total
14
89
19
(100%)
27
(97%)
Madeira
Lisboa
Faro
Porto
(82%)
(68%)
29
(%) Percentagem do total-1,2
-2,1
-0,9
-3,3
-2,9
-2,3
-0,7
-1,1
Margem
absoluta (m€)
Cliente
Aeroportos
Principais clientes com margem negativa
FAO; FNC; LIS
FAO
LIS; OPO; FAO
FAO; FNC;
OPO; LIS
LIS; OPO
LIS; FNC;
OPO; FAO
FAO;FNC
LIS
1. PRINCIPAIS CLIENTES COM MARGEM NEGATIVA POR ESCALA
Fonte: Groundforce (modelo de rentabilidade)
Lisboa
(19)
Porto
(9)
Funchal
(19)
Faro
(23)
Monarch
Condor
Grupo TUI
Air Berlin
Sata Air Açores
Air Berlin
Air France
Air France
420
KLM
909
Lufthansa
925
Air Nostrum
1.957
Lufthansa
1.583
Air Nostrum
262
255
486
2.156
363
397
923
1.109
1.358
1.829
842
Grupo TUI
1.902
Air Berlin
CB Airways
Thomas Cook UK
10
0
78
37
22
5
19
122
120
105
100
251
-17
105
-177
-108
-47
-503
-756
-701
-133
-870
-158
-335
-663
-319
-969
-256
-1.138
-1.717
-1.325
-1.837
-1.098
-1.516
Movimentos
Margem bruta
€/movimento
Margem absoluta
€/movimento
Cliente
Aeroportos
( ) Clientes abaixo de 40%de margem bruta média
1. ADICIONALMENTE, A ESTRATÉGIA DE RENEGOCIAÇÃO DEVE TER EM CONTA A
CONTRIBUIÇÃO PARA O PICO
Comparação do preço por movimento com a contribuição para o pico
* Considerando pico das 10 às 11 e das 16 às 17 horas Fonte: Groundforce; DAG; Análise da Equipa de Projecto
Bribaby Flyglobespan GB Airways Helvetic Lufthansa Monarch TAP Thomas Cook UK Travel Servis Air Berlin Aeroporto de Faro P re ç o p o r m o v im e n to ( € )
Contribuição para o pico (%)
Aigle Azur Air Berlin Air Europa Air Nostrum Clickair Iberia Lufthansa SATA TAP Aeroporto do Porto P re ç o p o r m o v im e n to ( € )
Contribuição para o pico (%)
Aeroporto de Lisboa P re ç o p o r m o v im e n to ( € )
Contribuição para o pico (%) Aigle Azur Air France Air Nostrum Bribaby British Airways Continental Iberia
Royal Air Morocco Sata TAP Aeroporto do Funchal P re ç o p o r m o v im e n to ( € )
Contribuição para o pico (%) Hamburg International
Sata Air Açores SATA
TAP
Air Berlin GB Airways
3. EXISTE UM CONJUNTO DE SERVIÇOS COM POTENCIAL DE EXPLORAÇÃO PELA
GOUNDFORCE
Lounges
Fuelling e gestão do
fuel
Catering e
provisionamento
Serviço especial a
grupos
Serviços a avião
e passageiro
Descrição
Exemplos de players
SAS Ground Services
Abastecimento da aeronave e gestão
do fuel, incluindo a procura de
fornecedores e estudo de preços mais
competitivos
Pré check-in; acolhimento e
acompanhamento no aeroporto;
transporte para hotel e aeroporto
Disponibilização de serviços de lounge
para os clientes de elevado valor das
companhias aéreas, oferecendo
internet, informações sobre os voos,
bebidas e snacks
Preparação das provisões e de
146-235
Abertura de Blue
lounge do Porto
~362-464
Novos Negócios
Publicidade em
cartões de
embar-que e
equipamen-tos de placa
~181
Conversão do
lounge do Funchal
em Blue lounge
35-48
3. A GROUNDFORCE PREVÊ IMPLEMENTAR UM CONJUNTO DE INICIATIVAS EM
NOVOS NEGÓCIOS QUE REPRESENTAM ~0,4 M€
Resultado líquido do exercício
* Pressupondo que a TAP suporta custos de Produção dos cartões (~90 000€) e se aplica uma margem de 25% aos restantes clientes
