VERSÃO 6.0a REVISÃO 1.0

(1)

Guia para a Melhora do

Desempenho COPC (GMD)

www.kenwin.net

(2)

Índice

Visão Geral da Guia para a Melhora do Desempenho COPC... 3

Obtendo a Certificação da Guia para a Melhora do Desempenho COPC ... 4

Migração a Norma COPC CX ... 6

A Liderança e Planejamento ... 7

A.1 Declaração da Direção ... 7

B Processos ... 8

B.1 Desenho e Controle dos Processos ... 8

B.2 Ações Corretivas e Melhoria Sustentada ... 9

B.3 Controle da Qualidade ... 10

B.4 Prognósticos, Planejamento e Programação do Pessoal ... 11

C Recursos Humanos ... 13

C.1 Definição de Cargos ... 13

C.2 Recrutamento e Contratação ... 14

C.3 Capacitação e Desenvolvimento... 15

C.4 Verificação de Habilidades e Conhecimentos ... 16

C.5 TurnOver do Pessoal ... 17

C.6 Monitoria e Coaching de RACs ... 18

D Resultados ... 19

D.1 Medição da Experiencia do Cliente ... 19

D.2 Gestão da Performance ... 21

D.3 Alcançando Resultados ... 22

Anexos ... 24

Anexo 1: Processos Chave Relacionados com o Cliente (PCRCs) ... 25

Anexo 2: Métricas Chave de Apoio ... 34

Anexo 3: Métricas de Satisfação ... 36

Glossário ... 37

(3)

Visão Geral da Guia para a Melhora do Desempenho COPC

A Guia para a Melhora do Desempenho COPC constitui um sistema integrado para a gestão de uma operação de serviço centrada no Cliente.

A Guia para a Melhora do Desempenho COPC começa com a condução da gestão da performance focada no Cliente, personificada nas características e atividades de liderança descritas na

Categoria A Liderança e Planejamento.

A Categoria B Processos e a Categoria C Recursos Humanos, representam os

facilitadores

da organização: uma força de trabalho capacitada e motivada, que utiliza processos bem desenhados e conduz esses processos com a informação apropriada.

O objetivo do sistema é uma composição balanceada de satisfação do cliente contratante e do cliente, da performance de produtos e serviços e produtividade, tratados na

Categoria D Resultados.

Os pontos dentro da Guia para a Melhora do Desempenho COPC são listados no quadro abaixo:

Condutores Objetivo

Facilitadores

D.1 Medição da Experiência do Cliente D.2 Gestão da

Performance (Anexos e CUICA) D.3 Alcançando

Resultados

D Resultados B Processos

B.1 Desenho e Controle dos Processos

B.2 Ações Corretivas e Melhoria Sustentada B.3 Gestão da Qualidade B.4 Prognósticos,

Planejamento e Programação do Pessoal

A Liderança

A.1 Declaração da Direção

C.1 Definicação de Cargos C.2 Recrutamento e

Contratações C.3 Capacitação e

Desenvolvimento C.4 Verificação de Habilidades

e Conhecimento C.5 TurnOver do Pessoal C.6 Monitoria e Coaching de

RACs

C Recursos Humanos

(4)

Obtendo a Certificação da Guia para a Melhora do Desempenho COPC

A Guia para a Melhora do Desempenho COPC foi desenhada com a finalidade de colocar ao alcance das organizações, uma maneira compacta e eficiente de dar início ao seu caminho em direção à alta performance. Certifica-se que uma organização tem implementado os processos fundamentais para conduzir a performance e alcançar o padrão mínimo em seus resultados.

A certificação da Guia para a Melhora do Desempenho COPC é realizada por uma rede de afiliados autorizados a outorgar certificação, capacitados e aprovados por COPC Inc. ou uma de suas subsidiárias ou Implemention Partners. Os passos para obter a certificação são:

1. Preparar e apresentar uma Solicitação para o Centro ou Centros a serem certificados

O primeiro passo do processo de certificação implica que a organização complete e apresenta uma solicitação (junto com a parcela de inscrição) para o centro ou centro que buscam sua certificação. Ao receber a solicitação, um certificador a revisará e oferecerá feedback escrito ao solicitante, em relação aos desvios chave identificados entre a informação na solicitação e os requisitos da Guia.

•

A certificação está disponível por centro. Não é possível certificar programas individuais dentro de um centro. Todos os programas dentro de um centro serão avaliados como parte do processo de certificação.

•

Aquelas organizações com múltiplos centros podem certificar os centros como entidades separadas ou como uma entidade única.

Nota: Pode obter ajuda do certificador para completar a solicitação, mediante a contratação deste serviço.

2. Capacitação do Pessoal da Entidade

Ao menos uma pessoa em cada entidade deve assistir, com sucesso, a uma Oficina de Certificação (incluindo aprovar um exame final) sobre os requisitos da Guia para a Melhora do Desempenho COPC, de maneira que possa ajudar a entidade a se preparar para a certificação e para atuar como ponto de contato entre a entidade e o certificador.

3. Implementação e Correção de Desvios

Após a revisão da solicitação, o pessoal da entidade trabalhará para corrigir os desvios identificados e preparará a entidade para a visita de certificação.

Nota: Pode obter ajuda do certificador para a entidade durante esta etapa a um custo adicional. Isto implicará que um certificador aprovado realize uma série de chamadas e reuniões para revisar as abordagens propostas pelas entidades, e ofereça assessoramento sobre como fechar desvios e conduzir aos níveis de performance mais altos.

4. Solicitação para uma Visita de certificação aos Centros

Uma vez que a entidade esteja pronta, tendo alcançado o nível de performance requerido no item D.3, a entidade pode solicitar uma auditoria para sua certificação. A entidade deverá completar o formulário de solicitação atualizado para cada centro que busca a certificação, o qual inclui descrições das abordagens implementados na entidade e dados que mostrem a performance, ao longo dos últimos 3 meses.

5. Revisão da Solicitação e Visita ao Centro por Certificadores Aprovados

(5)

Após a recepção e revisão da solicitação, um ou mais certificadores realizarão uma visita aos centros da entidade para verificar que as abordagens foram implementadas, e alcançado os níveis de performance requeridos.

6. Decisão da Junta de Revisão a respeito da Certificação

Depois de realizar a visita ao centro, o certificador ou os certificadores apresentará uma revisão da solicitação junto com as descobertas de sua visita ao centro e as recomendações a uma Junta de Revisão. A Junta revisará e tomará decisões segundo as recomendações de certificação. A decisão pode ser:

a)

Certificada:

Se a entidade cumpre com todos os itens da Guia para a Melhora do Desempenho COPC, a entidade receberá seu status de Certificada.

b)

Certificação Pendente: Se a entidade não cumprir com um ou mais dos itens da Guia

para a Melhora do Desempenho COPC e estes pontos de não cumprimento puderem ser retificados dentro dos 90 dias da auditoria de Certificação, a entidade se colocará em status de Certificação Pendente. Se dentro dos 90 dias a entidade ajustar os itens de não cumprimento, obterá seu status de Certificada. Caso contrário, a entidade não será certificada.

c)

Não Certificada: Se a entidade não cumprir em um ou mais dos itens da Guia para a

Melhora do Desempenho COPC e estes pontos de não cumprimento não puderem ser retificados dentros dos 90 dias da auditoria de certificação, a entidade receberá o status de Não Certificada e será solicitado que a entidade reinicie o processo inteiro, com a finalidade de alcançar a certificação.

7. Recertificação Anual

Para manter seu status de Certificada, cada entidade deverá se submeter a uma recertificação

anual. Isto envolverá a apresentação de uma solicitação e informação atualizada a respeito

das abordagens e performance da entidade, ao longo dos últimos 12 meses.

(6)

Migração a Norma COPC CX

A Guia para a Melhora do Desempenho COPC foi desenhada como passo inicial em direção à alta performance. O Seguinte passo, neste contexto, é obter a certificação, conforme a Norma COPC CX ou a certificação de um de seus processos associados.

A primeira etapa para uma certificação completa ou certificação por processo é uma Avaliação Diagnóstica Operativa COPC®. As organizações que foram certificadas na Guia para a Melhora do Desempenho COPC não precisarão se submeter a Avaliação Diagnóstica Operativa COPC® completa.

Estas entidades passarão por uma Avaliação Diagnóstica COPC reduzida com a finalidade de avaliar as áreas adicionais cobertas na Norma COPC CX. Após a Avaliação Diagnóstica Operativa COPC será fornecido um tipo de Suporte Estruturado COPC® modificado para assistir a entidade na correção dos desvios identificados na Avaliação Diagnóstica Operativa COPC. Ao menos, um membro do pessoal da entidade deverá assistir e aprovar à Capacitação de Melhores Práticas COPC® para a Otimização da Experiência dos Clientes e também se tornar um Líder COPC em Gestão da Experiência de Clientes.

As entidades certificadas deverão se submeter a uma Auditoria de Certificação COPC® normal

completa ou Auditoria de Certificação por Processos COPC®, com a finalidade de alcançar a

certificação completa ou certificação por processos, segundo a Norma COPC CX.

(7)

A Liderança e Planejamento

O sucesso a longo prazo de uma organização depende da capacidade de seus líderes para fixar a direção e assegurar que as práticas operacionais apoiam uma performance efetiva. A Categoria A foca em como o PSIC exerce a liderança apropriada e em como isto permite que o PSIC alcance suas metas.

A.1 Declaração da Direção

O PSIC deve ter uma declaração da direção global documentada (visão, missão ou propósito) que esclareça seu compromisso com os clientes contratantes e clientes.

A finalidade da Declaração da Direção é estabelecer claramente aquilo que é mais importante para a organização na maneira de atender a seus clientes contratantes e clientes. Isto é, oferecer a direção aos Gerentes, Pessoal de Atendimento ao Cliente e Pessoal de Apoio para ajuda-los a priorizar suas atividades

É importante que a Declaração da Direção não seja simplesmente um “exercício no papel” de modo que a Gerência, o Pessoal de Atendimento ao Cliente e o Pessoal de Apoio entendam a Declaração da Direção e se comportem de maneira consistente a ela.

1. A declaração da direção do PSIC deve conter um ou mais dos seguintes aspectos:

a) Satisfação do Cliente b) Experiência do Cliente c) Serviço

d) Qualidade e) Vendas (Receitas) f) Custos

2. O PSIC deve se assegurar que o comportamento dos gerentes e funcionários esteja

alinhado com a declaração da direção.

(8)

B Processos

Uma performance superior deriva da capacidade do PSIC para fornecer, eficientemente, aos seus clientes contratantes e clientes, produtos e serviços que atendam suas expectativas. A Categoria B Processos foca nos Processos Chave Relacionados com o Cliente (PCRCs) que os PSICs utilizam para desenvolver e entregar seus produtos e serviços. Também foca nos mecanismos que o PSIC utiliza para avaliar, manter e aperfeiçoar de maneira quantitativa estes processos com a finalidade de assegurar que sejam efetivos e eficientes.

B.1 Desenho e Controle dos Processos

O PSIC deve assegurar que seus PCRCs estão definidos e operam efetivamente para alcançar suas metas consistentemente. Os procedimentos e políticas para gerenciar os Processos Chave Relacionados com o Cliente devem ser completos e compreensíveis e estar desenhados para cobrir o processamento ponta a ponta da transação desde a perspectiva do cliente. Isto deve incluir disposições para processar exceções comuns que podem gerar, tais como: os escalonamentos, transferências ou seguimento de transações (por ex.: call backs).

Para oferecer um serviço consistente aos clientes é importante que os PCRCs sejam realizados na mesma forma e segundo o descrito nos procedimentos. De modo que, sem importar quando contate o centro, o cliente receberá uma resposta consistente com sua consulta e será tratado da mesma forma.

1. Cada PCRC deve incluir procedimentos claros que tenham altas probabilidades de alcançar os requisitos e metas do cliente contratante, do cliente e do PSIC.

2. O PSIC deve possuir uma abordagem que assegure que os procedimentos para cada PCRC são realizados:

a) Da forma em que se propuseram.

b) De uma maneira consistente através dos diferentes turnos e equipes de trabalho.

3. Para os PCRCs assistidos onde o PSIC tenha baixa performance, o PSIC deve demonstrar que pode melhorar a performance do processo, em parte, utilizando o processo de melhoria sustentada descrita no item B2 Ações corretivas e Melhoria Sustentada. Como parte deste processo de melhora, o PSIC deve:

a) Gerenciar a variação entre os Operadores que realizam o mesmo processo.

b) Determinar se mudanças são necessárias para melhorar o processo.

(9)

B.2 Ações Corretivas e Melhoria Sustentada

O PSIC deve utilizar uma abordagem estruturada para identificar e resolver as causas raízes da baixa performance, para aquelas métricas que não alcançam consistentemente os requisitos e metas.

A utilização deste processo tem como objetivo que o PSIC descubra os motivos subjacentes dos problemas que afetam a performance das métricas requeridas (ver Anexo). As causas subjacentes ou causas raiz devem ser identificadas, através de análises dos dados.

Isto é particularmente importante para as métricas que não alcançam a meta em 67% dos períodos de tempo medidos, quando as ações de gestão normais foram tomadas e não conseguiram resolver o problema.

1. O PSIC deve utilizar uma abordagem estruturada de resolução de problemas para melhora de processos que:

a) Defina o problema.

b) Analise os dados para determinar as causas.

c) Desenvolva e implemente soluções.

d) Monitore e avalie os resultados.

2. O PSIC deve:

a) Aplicar esta metodologia nas métricas de performance que não estejam alcançando as metas.

b) Ser capaz de demonstrar que a performance tem melhorado como resultado de seus

esforços por melhorar os processos.

(10)

B.3 Gestão da Qualidade

O PSIC deve ter uma abordagem para a monitoria de transações, desenhada para alcançar os requisitos e metas do PSIC, do Cliente contratante e do cliente.

O objetivo do processo de gestão da qualidade é determinar a qualidade das interações entre o Operador e os clientes. Isto é utilizado para gerar uma pontuação de qualidade para cada programa, que pode avaliar e medir a tendência das melhoras ou pioras da performance e pode ser comparado com os dados de benchmark para avaliar como o programa está se desempenhando em relação aos centros de alta performance.

Através das análises dos dados consolidados de monitoria, os PSICs podem identificar os problemas comuns que afetam de maneira desfavoráveis aos clientes (COPC Inc. denomina problemas por programa). Estes podem resultar de uma capacitação frágil dos Operadores, procedimentos mal desenhados ou políticas inadequadas. Uma vez identificadas as áreas com problemas, o PSIC pode melhorar de maneira significativa a qualidade do serviço prestado por essas áreas.

Para ser efetivo, o processo de monitoria deve estar calibrado para assegurar o pessoal que monitora transações é consistente entre si e que os resultados de monitoria é um indicador confiável das experiências dos clientes.

1. A abordagem de gestão da qualidade do PSIC, deve assegurar que:

a) São monitorados todos os tipos de transações do cliente (por ex. chamadas, faxes, e-mail, transações por web, etc.)

b) A metodologia usada para selecionar a amostra de transações a serem monitoradas, não é enganosa.

c) O método para medir a qualidade não afeta os resultados (por exemplo: a monitoria lado a lado pode causar que um Operador se comporte de uma maneira diferente e, portanto, afete os resultados)

d) A Precisão de Erro Crítico deve ser monitorada e avaliada como componente separado.

e) O PSIC entende as implicâncias do tamanho da amostra, ao interpretar os resultados da monitoria.

f) Os resultados de monitoria são analisados para identificar e tomar ações com relação aos problemas, no nível do programa.

g) O pessoal que realiza monitoria deve ser capacitado e calibrado, utilizando uma

abordagem que mede a calibração no nível do atributo em comparação ao referente

ou indicador padrão. A calibração deve assegurar que as pontuações ou indicadores

reflitam a experiência do cliente e consistência entre os monitores.

(11)

B.4 Prognósticos, Planejamento e Programação do Pessoal

O PSIC deve prognosticar e programar os requisitos de planejamento do pessoal para cumprir com a demanda do volume de transações.

O objetivo do processo dos Prognósticos, Planejamento e Programação do Pessoal é assegurar que haja a quantidade correta de pessoas em serviço para processar o volume de transações recebidas, com a finalidade de cumprir de maneira consistente com os objetivos de Nível de Serviço ou Pontualidade e os objetivos de custos e eficiência.

O PSIC deve ter dois modelos de planejamento para contar com a quantidade de pessoas corretas, com a finalidade de cumprir com os volumes de transações.

•

O primeiro, Plano de Capacidade, prever o número do pessoal capacitado que é necessário para cobrir as necessidades das operações, tendo em conta as férias, capacitações, absenteísmo, turnover e outras atividades que removam o pessoal do processamento de transações.

•

A programação do pessoal, cria uma planilha de curto prazo com a escala de quando trabalha o pessoal – para transações em tempo real isto deve ser realizado em intervalos de 30 minutos durantes as horas de funcionamento. A programação do pessoal deve considerar as ausências a curto prazo e o tempo “not ready".

Ambos modelos de planejamento, necessitam de prognósticos precisos de volumes esperados de transações e outros fatores como absenteísmo e férias.

A gestão em tempo real é o processo para alinhar a capacidade do pessoal segundo os volumes, os tempos de processamento e a disponibilidade do pessoal real, para assegurar que se conta com a quantidade de pessoas adequadas para cumprir com os objetivos de Nível de Serviço e Pontualidade.

1.

Prognósticos - O PSIC deve compreender seu volume histórico, TMO ou tempo de

processamento de transações e redutores, e deve prognosticar o volume futuro para cada tipo de transação.

a) A Precisão de Prognósticos do volume de transações deve medir e gerenciar utilizando CUICA (ver Glossário) para o prognóstico utilizado para criar a programação. Deve ter em conta o tempo de defasagem operacional para programação (é dizer, com quanto tempo de antecipação se estabelece as programações). Como mínimo, a precisão de prognósticos deve ser calculada por dia (diário).

2.

Planejamento - O PSIC deve utilizar dois modelos quantitativos.

a) Um modelo quantitativo para determinar a quantidade global do pessoal requerido para cada programa (plano de capacidade).

b) Um modelo quantitativo para determinar a quantidade do pessoal requerido

para trabalhar durante cada intervalo (programa)

(12)

(iii) Redutores

3.

Programação

a) Devem estabelecer e implementar programações, que minimizem a variação entre o planejamento (de B.4.2) e a capacidade de provisão para os seguintes intervalos:

(i) Tempo Real: intervalos de 30 minutos.

(ii) Transações Diferidas: Intervalos apropriados para a meta de duração de ciclo b) As programações devem ser implementadas, segundo desenho.

4.

Gestão em Tempo Real - O PSIC deve utilizar uma abordagem estruturada para:

a)

Replanejamento da programação corrente: quando o plano para o dia e/ou semana

atual é inconsistente com os dados usados na criação da programação original (fechada) (por exemplo, se houver a expectativa de faltas, TMO, treinamento ou volume etc., serem maiores do que o prognosticado originalmente).

b)

Gestão de Piso:

Tomar ações durante o dia, quando a performance real é consideravelmente diferente das premissas usadas para criar o prognóstico e/ou programação (por exemplo, volumes de transação ou TMO consideravelmente acima ou abaixo dos níveis previstos)

c)

Gestão da Adesão (Oferta) por intervalo

(13)

C Recursos Humanos

Alcançar os objetivos de performance e melhorar os níveis dos resultados requer uma força de trabalho apropriadamente capacitada, instruída e motivada. A Categoria C requer que os PSICs tenham abordagens de gestão de recursos humanos, que permitam que todo o pessoal ofereça produtos e serviços de qualidade de forma efetiva e eficiente.

C.1 Definição de Cargos

O PSIC deve possuir, por escrito, claras definições das habilidades mínimas e conhecimentos requeridos para Cargos de Operador e de Supervisor.

Com a finalidade de realizar seu trabalho efetivamente, os Operadores e os Supervisores devem ter as habilidades e conhecimento adequados. Uma definição clara é a base sobre qual o recrutamento, a capacitação e a verificação são construídos. As habilidades mínimas e conhecimentos são utilizados na Categoria C para informa e controlar o recrutamento, a capacitação e a verificação.

1. Para cada cargo de Operadores e de Supervisor, o PSIC deve demonstrar que as

habilidades mínimas e os conhecimentos requeridos são os apropriados para o cargo

incluem todas as habilidades e conhecimentos requeridos para a realização do trabalho,

e não apenas aqueles requeridos para contratação para o cargo.

(14)

C.2 Recrutamento e Contratações

O PSIC deve recrutar pessoal que tenha alta probabilidade de desempenhar com sucesso os cargos de Operador e de Supervisor.

Para assegurar que os novos contratados e o pessoal promovido foram selecionados corretamente, a organização deve ter um processo de recrutamento aplicado de forma clara e consistente, o que está vinculado com o desempenho dos novos recrutados em seus cargos.

Isto requer uma definição clara de quais são os requisitos mínimos de contratação. Estes especificam a experiência, as qualificações e competências que devem ter um candidato para que possa participar eficazmente da capacitação e se converter em um membro bem-sucedido do staff.

1. O PSIC deve estabelecer uma lista de requisitos mínimos de contratação das pessoas a ser contratadas para cada Cargo de Operadores e de Supervisor.

2. As abordagens de recrutamento e contratação do PSIC devem identificar e recrutar, com sucesso, pessoas com estes requisitos mínimos.

3. O PSIC deve medir e gerenciar uma métrica de Qualidade de Recrutamento para mostrar

que o recrutamento está controlado (ver Anexo 2 para mais detalhes).

(15)

C.3 Capacitação e Desenvolvimento

O PSIC deve fornecer a capacitação e desenvolvimento requeridos para todo o pessoal que desempenha os cargos de Operador e de Supervisor para adquirir e manter as habilidades e os conhecimentos requeridos para suas posições.

A capacitação efetiva é essencial para assegurar que os novos contratados e o pessoal recentemente promovido recebem todas as habilidades e conhecimentos requeridos para realizar seu trabalho. A capacitação também é essencial para assegurar que os Operadores e os Supervisores estão atualizados com as mudanças nos requisitos de habilidades e conhecimentos. Isto é especialmente importante para gerenciar as mudanças na informação de processos e produtos que tendem a mudar com maior frequência que outras habilidades e conhecimentos.

1. Para todo o pessoal em cargos de Operadores e de Supervisores, devem oferecer capacitação para todas as habilidades mínimas e os conhecimentos requeridos para os Cargos de Operadores e de Supervisor (ver itens C.1 Definição de Cargos e C.2

Recrutamento e Contratação), a menos que o pessoal seja contratado com essas

habilidades e conhecimentos mínimos.

2. O PSIC deve definir formalmente uma abordagem para a capacitação e desenvolvimento para todos os cargos de Operadores e de Supervisor. A abordagem do PSIC deve:

a) Identificar o marco ou a metodologia (ex.: sala de aula, em fila, treinamento no posto de trabalho (OJT), ou com base no computador).

b) Enumerar as habilidades específicas e conhecimentos requeridos para cada habilidade mínima. Por exemplo, se a habilidade mínima fosse “como usar o sistema do computador”, as habilidades específicas e conhecimentos incluiriam uma lista de todos os programas, informações e dados que um operador necessitaria para acessar ao sistema do computador.

c) Identificar o pessoal autorizado a oferecer a capacitação.

d) Definir um resultado desejado ou requerido que possa ser verificado (ver item C.4

Verificação de Habilidades e Conhecimentos).

3. Devem existir recapacitações formais para o pessoal existente se mudar os requisitos de

habilidades e conhecimentos.

(16)

C.4 Verificação de Habilidades e Conhecimentos

O PSIC deve verificar que todo o pessoal (incluindo pessoal indefinido e pessoal temporário) que se desempenha nos cargos de Operador e de Supervisor, possui todas as habilidades e conhecimentos requeridos para o cargo.

O objetivo da Verificação de Habilidades e Conhecimentos é assegurar que os Operadores e os Supervisores compreendem os conhecimentos requeridos e demonstram as habilidades mínimas requeridas para fazer seu trabalho. A verificação deve ser objetiva e o pessoal que passa na verificação com sucesso, deve poder realizar seu trabalho de forma eficaz.

1. Para todo o pessoal em cargos de Operador e de Supervisor (incluindo pessoal existente) todas as habilidades mínimas e conhecimentos definidos em C.1 Definição de Cargos, devem ser verificados previamente à autorização do pessoal para realizar o trabalho.

2. O processo de verificação de habilidades de todo o pessoal que desempenha cargos de Operador e de Supervisor, deve incluir:

a) Níveis mínimos de objetivos de performance relacionados com os requisitos mínimos para o cargo (incluindo todas as habilidades e conhecimentos mínimos) b) O pessoal que passa nos níveis mínimos de performance deve ser capaz de se

desempenhar satisfatoriamente no cargo (por ex., aprovar na monitoria de transações)

c) Documentação (ex. provas, resultados, datas) que possa ser auditada.

d) Planos de ação para o pessoal que não pode demonstrar as habilidades e os conhecimentos requeridos.

e) O pessoal indefinido e temporário que se desempenha em funções similares deve ser verificado da mesma maneira.

f) Reverificações anuais de habilidades e conhecimentos.

g) Reverificações de habilidades e conhecimentos em função de mudanças nos

programas, procedimentos, sistemas, etc.

(17)

C.5 Turnover do Pessoal

O PSIC deve medir e gerenciar o turnover do pessoal para os Operadores.

O turnover do pessoal de Operadores é uma das principais causas dos problemas de serviço, qualidade e custo que impactam na capacidade do centro para prestar um serviço consistente a seus clientes.

Quanto mais severas são as exigências de habilidades e conhecimentos requeridos para o cargo, maior será o impacto do turnover.

O turnover se mede como uma porcentagem anualizado que permite ao centro compara os dados de turnover com outros negócios e apresentar o impacto potencial do turnover para a organização (uma meta de turnover de 5% mensal não soa tão preocupante como a meta anualizada de 60%).

1. O PSIC deve compreender os custos do turnover e seu impacto no serviço, qualidade e experiência do cliente. O PSIC deve estabelecer metas para o turnover baseados na compreensão destas implicâncias, outros requisitos de negócio e condições de trabalho.

Se usam dados comparativos para estabelecer metas, estes dados devem ser atualizados ao menos a cada dois anos.

2. A medição do turnover do pessoal do PSIC deve:

a) Medir separado o turnover dos Operadores de outro pessoal, por entidade e do programa, e deve analisar, ao menos, trimestralmente.

b) Reportar como uma porcentagem anualizado.

c) Incluir tanto as desvinculações voluntárias como as involuntárias.

d) Para posição temporárias, definir como desvinculações voluntárias ou involuntárias, antes da data definida para a finalização da posição.

e) Fazer o acompanhamento independente, de que a posição seja ocupada por um funcionário do PSIC ou de uma firma de contratação de pessoal.

3. Os PSICs devem usar todas as métricas de turnover requeridas pelos clientes.

(18)

C.6 Monitoria e Coaching de RACs

O PSIC deve ter uma abordagem para monitorar as transações processadas pelo Operador e fornecer coaching para melhorar seu desempenho.

O objetivo do processo de monitoria e coaching é melhorar a qualidade das interações entre o Operador e os clientes. Os dados de monitoria são utilizados para identificar e atender os problemas de performance de cada Operador.

Para ser efetivo, o processo de monitoria deve estar calibrado para assegurar que as transações de monitoria do pessoal são consistentes entre si e que os resultados de monitoria são um indicador confiável da experiência dos clientes.

a) Cada Operador é monitorado, como mínimo três vezes por mês.

b) O PSIC deve entender as implicâncias do tamanho da amostra, ao usar dados de monitoria para gerenciar pessoas.

c) Existem claro limites de performance, por ex. passa/não passa, que devem, como mínimo, se basear na pontuação de Precisão de Erro Crítico do Operador. Um Operador não pode passar na monitoria, se comete erros críticos.

d) Existe um plano para comunicar os resultados de todas as transações monitoradas ao Operador, incluindo o feedback negativo e o positivo. O plano deve especificar o prazo de tempo e o formato para entregar este feedback.

e) O Operador que não passa na monitoria de transações recebe coaching individual de todas as transações que não alcança o objetivo.

f) O pessoal que realiza a monitoria e coaching dos Operadores deve ser capacitado e

calibrado usando a abordagem identificado no item B3 Gestão da Qualidade.

(19)

Resultados

O objetivo da GMD é ajudar aos PSICs a alcançar níveis cada vez mais altos de satisfação de clientes contratantes e experiência de clientes, performance de produtos, serviços e eficiência. As abordagens descritas em B.1 Desenho e Controle dos Processos e B.2 Ações Corretivas e Melhoria Sustentada são utilizadas para impulsionar a melhora nas métricas de Performance.

D.1 Medição da Experiência do Cliente

O PSIC deve medir e gerenciar a experiência do cliente.

A satisfação com a experiência da transação é uma métrica chave para determinar o sucesso do centro de serviços para cumprir com os objetivos dos clientes. Isto se baseia em dados amostrais, de modo que a abordagem da amostra será crítica para a precisão e relevância dos resultados de satisfação.

A pesquisa deve medir a satisfação global do cliente associada com a transação e a satisfação com os atributos, que impulsionam as medições da experiência do cliente. Estes atributos se identificam entendendo o que é importante para o cliente através de análises de queixas e correlação de dados de pesquisa.

Um dos principais impulsionadores da satisfação dos clientes com a experiência da transação é a resolução de problemas ou resolução no contato. Portanto, a resolução de problemas ou resolução no contato é requerido como atributo da pesquisa de satisfação do cliente.

1. O PSIC deve quantificar, por programa:

a) Uma medição da experiência global do cliente associada com a transação.

b) A satisfação com cada um dos atributos que impulsionam a medição da experiência global do cliente; um dos atributos deve ser resolução no contato (por ex. se a consulta do cliente foi resolvida ou quão satisfeito o cliente ficou com a resolução) c) Todas as métricas requeridas de experiência do cliente no Anexo 3.

2. As métricas de experiência do cliente devem medir e gerenciar, ao menos, trimestralmente.

3. As metas para métricas de experiência do cliente devem ser estabelecidas de forma que sejam consistentes com a declaração da direção, utilizando dados comparativos que sejam representativas de organizações de alta performance. Os dados comparativos devem ser atualizados, ao menos, a cada dois anos.

4. As amostras devem ser representativas.

5. As amostras devem incluir todos os tipos de transações com os clientes que o PSIC

executa, em uma proporção que guarde a relação com os volumes do PSIC, segundo o

definido pelo volume de transações ou receitas processadas pelo PSIC.

(20)

6. Se o cliente contratante se recusa a permitir que o PSIC contate aos clientes e não forneça dados da experiência dos clientes, de forma a cumprir com os requisitos da Guia para a Melhora do Desempenho COPC, o PSIC deve implementar um sistema efetivo de gestão de queixas, onde:

a) As queixas se define de maneira abrangente, como todo comentário negativo (recebido pessoalmente ou por telefone, correio, fax, e-mail, etc.), a respeito de qualquer aspecto dos produtos, serviços, pessoal ou Operadores do PSIC ou do cliente contratante.

b) O PSIC deve medir e gerenciar as queixas do cliente, por programa.

c) As queixas do cliente devem ser:

(i) Coletadas de forma contínua

(ii) Classificadas e registradas por causa ou sintoma

(iii) Analisadas trimestralmente

(21)

D.2 Gestão da Performance

O PSIC deve medir e gerenciar as métricas de performance para seus Processos de cara com o Cliente (PCRCs) e programas.

O propósito deste item é que os PSIC estabeleçam metas que sejam representativas de alta performance e que tomem ações se não alcançam as metas.

Quando as metas são superadas de forma consistente, o PSIC deverá elevar a meta, se a melhoria da meta for impulsionar uma melhora na experiência do cliente ou dos resultados financeiros.

Alcançar a meta é definida por alcançar ou exceder a meta em 67% dos períodos de tempo.

1. O PSIC deve medir e gerenciar as métricas de performance que estão listadas no anexo para todos os PCRCs que desenvolva.

a) Os dados devem ser coletados de maneira contínua.

b) As metas para todas as métricas de performance devem ser estabelecidas segundo as referências de alta performance.

c) Os dados devem ser representativos e precisos.

2. Devem revisar regularmente as Métricas de Performance a respeito das metas, e devem

tomar ações utilizando o processo de Ações Corretivas e Melhoria Sustentada, quando

não alcançam as metas.

(22)

D.3 Alcançando Resultados

O PSIC deve alcançar as metas de nível de performance e mostrar uma tendência sustentada de melhora na maioria de suas métricas de performance requeridas.

1. O PSIC deve:

Para Certificações Iniciais

a) Alcançar ou exceder os níveis de performance ou mostrar uma tendência sustentada de melhora em um total de 65% destas métricas de performance.

Para Recertificações

b) Alcançar ou superar a meta de nível de performance em um total de 35%, e alcançar ou superar a meta de nível de performance ou demonstrar uma melhoria sustentada em um total de 65% destas métricas de performance.

2. As entidades formadas por vários centros devem alcançar ou exceder as metas de níveis de performance ou demonstrar uma tendência de melhoria sustentada para as métricas de performance requeridas para cada centro dentro da entidade.

Definições

•

O cálculo do % de métricas de performance que alcançam ou excedem as metas dos níveis de performance devem estar baseados em todas as métricas requeridas nos Anexos 1, 2 e 3.

•

Por definição, uma métrica estará alcançando ou excedendo os níveis de meta de performance se 2/3 (66,7%) de seus pontos de dados estiverem alcançando ou excedendo os níveis de meta de performance.

•

As solicitações de certificação inicial dever ter suporte de 4 meses de dados.

•

Para certificações iniciais, alcançando resultados deve ser calculado sobre um mínimo de 4 meses de dados. Quando houver mais de 4 meses de dados, o PSIC deve usar todos dados que tenha, até um máximo de 6 meses de dados.

•

Para certificações iniciais uma métrica será definida como exibindo melhoria sustentada se os últimos 3 pontos de dados forem, cada um, melhor que o ponto de dado anterior. Para recertificações uma métrica será definida como exibindo melhoria sustentada se os 3 pontos de dados mais recentes forem, cada um, melhor que a média dos 3 pontos de dados anteriores.

•

Para certificações iniciais ou para métricas recentemente implementadas, o PSIC pode usar metas menores que as de alta performance se possuem um plano gradativo para alcançar os benchmarks de alta performance. Se espera que o plano alcance os benchmarks de alta performance nos 12 meses seguintes após a auditoria de certificação.

•

Para o propósito do cálculo do cumprimento com o item D.3. os PSICs podem incluir métricas adicionais, se:

o

Cada métrica adicional é utilizada pelo PSIC para gerenciar o negócio.

o

O conjunto dessas métricas adicionais não excedem 10% das métricas requeridas pela Guia para a Melhora do Desempenho (GMD).

•

Para Organizações de Terceirizadas

o

As métricas requeridas pelo cliente devem estar incluídas no cálculo de cumprimento

de D.3.

(23)

o

Se as metas do cliente contratante são menores que os benchmarks de alta

performance, estes somente podem ser utilizados onde há um claro impacto

financeiro se o terceiro adota a meta superior.

(24)

24

Anexos

Há três Anexos que juntos listam as métricas requeridas pela Guia para a Melhora do Desempenho COPC.

O Anexo 1 define as métricas utilizadas para medir e gerenciar Processos Chave Relacionados com o Cliente (PCRCs). A maioria dos PCRCs são classificados em um de três grupos: PCRCs em Tempo Real, onde se interage com o Cliente durante o processamento da transação, PCRCs Diferidos onde a transação é processada na ausência do Cliente ou PCRCs Ativos quando o centro chama aos cliente com a finalidade de telemarketing ou cobranças ( diferente de call- backs que são PCRCs diferidos). As métricas utilizadas para processar o PCRC dependem de qual grupo pertence o PCRC.

O Anexo 2 define as Métricas Chave de Apoio que foram mencionadas ao longo da GMD.

O Anexo 3 define as Métricas Chave do Negócio, tais como Experiência do Cliente.

Cada Anexo, além de definir o processo e as métricas requeridas, também define como deve ser medida a métrica e qualquer consideração especial que seja necessária.

(25)

Anexo 1- Processos Chave Relacionados com o Cliente (PCRCs)

PCRCs –Transações em Tempo Real

Métricas Requeridas para Transações em Tempo

Real

Como é medida a métrica? Considerações Especiais

Benchmark ou Meta

de Melhor Prática Frequência Transações em Tempo

Real:

As Transações em Tempo Real são tipificadas por:

• Há um intercâmbio direto com o cliente e o mesmo está presente durante o tempo de fila

• O cliente determina quando contatar o centro e este responde a esta demanda.

• O centro tem um tempo limitado para atender à transação antes que o cliente

Se rv iç o

Velocidade de Resposta – Deve fazer o

acompanhamento de Nível de Serviço (isto é,

percentual de chamadas atendidas dentro do período de tempo estabelecido como meta) ou Tempo Médio de Espera (TME).

Percentual de chamadas atendidas antes de um nível mínimo objetivo; por ex., 40 seg.

ou

Tempo médio para atender todas as chamadas em um período (TME)

O Nível de Serviço deve estar baseado nas chamadas oferecidas para a fila de Operadores, não nas chamadas atendidas pela fila de Operadores.

Se usar TME, deve ser aplicado CUICA à distribuição de velocidade de resposta em torno da média.

Meta fixada com base na expectativa do cliente e o tipo de serviço.

Mensal

Taxa de abandono (por ex.: % de transações abandonadas antes de serem atendidas por um Operador ao vivo)

O número de clientes que chama e desligam após a URA, mas antes de falar com um Operador ao vivo, expressado como um percentual de chamadas

Se houver uma URA ou sistema de mensagens, então não deve ser utilizado um nível mínimo de

Meta fixada com base na expectativa do cliente e o tipo de serviço.

Mensal

(26)

26 PCRCs –Transações em

Tempo Real

Real

de Melhor Prática Frequência

• Se a chamada não for respondida em um tempo

razoável, aquelas não atendidas são consideradas dentro da taxa de abandono Os tipos de PCRCs que são Transações em Tempo Real são:

• Chamadas receptivas do cliente

• Chat via web

• Escalonamentos (Transferência

resposta devem ser matematicamente consistentes.

Q u a lid ad e

Precisão Erro Crítico – (ex.:

taxa de precisão de erros críticos que afetam o cliente nas transações monitoradas)

Erros que fazem com que a transação inteira seja defeituosa (Por ex.:

informação errônea, maltratar o cliente, falta de respeito, não resolver o problema do cliente, etc.)

Transações sem erros Transações Monitoradas

Percentual de transações monitoradas que não têm um Erro Crítico.

Medido por Unidade – onde unidade = uma transação

Ao medir satisfatores e insatisfatores:

95%

(por Unidade)

Mensal Ao medir só

satisfatores:

98%

(por Unidade)

(27)

PCRCs –Transações em Tempo Real

Real

de Melhor Prática Frequência ao vivo de

chamadas telefônicas)

• Serviços

presenciais para o Cliente (pessoa a

pessoa)

V e n ta s

Vendas – Deve ser feito o acompanhamento da taxa de conversão (ex.:

percentual de chamadas com uma venda) ou volume de conversão (ex.:

reais vendidos).

Número de transações em que a meta de vendas/

receita é alcançada (ex. faz- se uma venda ou uma reunião) como um

percentual do número total de transações atendidas ou

Valor total ou volume de vendas/ meta de receitas alcançada em certo período

Os serviços que têm uma meta

relacionada com as receitas (ex.: marcar reuniões, completar pesquisas, reter clientes, gerar oportunidades de vendas, devem utilizar esta métrica).

Metas para vendas /receita dependem do Programa

Mensal

Volume - (ex.: número de chamadas recebidas por período)

As métricas de volume não requerem uma meta

Mensal

(28)

28 PCRCs –Transações em

Tempo Real

Real

de Melhor Prática Frequência

Ef ic iê n ci a

TMO - O tempo médio que leva processar uma transação em Tempo Real, incluindo todo tipo de trabalho realizado após a desconexão do cliente.

Deve ser calculado como:

Tempo Total de Processamento (inc. ACW)

Transações Processadas

Tempo médio utilizado por transação respondida, seja falando com o cliente (tempo médio de

conversação), em Hold com um cliente, ou em tempo de pós atendimento (ACW).

As metas para eficiência são determinadas

corretamente com um objetivo de melhoria contínua e podem ser baseadas inicialmente em estimativas de orçamento ou indicadores

financeiros similares.

Mensal

(29)

PCRCs – Transações Diferidas

Métricas Requeridas para

Transações Diferidas Como a métrica é medida? Considerações Especiais

Benchmark ou Melhor

Prática de Meta Frequência Transações Diferidas:

As Transações Diferidas são tipificadas por:

• O cliente não participa ativamente do tempo na fila

• O centro

determina quando processar a transação

• A duração do ciclo para transações diferidas se mede, usualmente, em horas ou dias

• As transações que esperam serem processadas são chamadas de pendências

Se rv iç o

Pontualidade – Deve ser feito o acompanhamento do percentual de

transações processadas dentro da meta de duração de ciclo

Deve-se estabelecer a duração de ciclo e a metade duração de ciclo, antes que possa ser medida a

pontualidade.

Pontualidade é o percentual de transações processadas dentro da meta de duração de ciclo.

A meta de duração de Ciclo é a meta de tempo para

processar uma transação, de ponta a ponta, a partir da perspectiva do cliente

95% para qualquer requisito de duração de Ciclo.

Mensal

Pendências - (ex.: tempo médio de atraso das transações não processadas a tempo).

Tempo médio de atraso das transações ainda não processadas, que estão além da meta de duração de ciclo.

Média Ponderada de

“fotos diárias”.

Tempo médio de atraso de 24 horas ou 1 ciclo de atraso, aquele que for mais curto.

Mensal

Q u a lid ad e

Precisão Erro Crítico – (ex.: taxa de precisão de erros críticos que afetam o cliente nas transações monitoradas).

Erros que fazem com que a transação inteira seja defeituosa (Por ex., informação errônea, maltratar o cliente, falta de respeito, não resolver o problema do cliente, etc.)

Transações sem erros Transações Monitoradas

Quando são medidos satisfatores e insatis-

fatores:

95%

(por Unidade)

Mensal Quando são medidos

só satisfatores:

98%

(por Unidade)

(30)

30 PCRCs – Transações

Diferidas

Prática de Meta Frequência

Os tipos de PCRCs que são transações diferidas podem ser:

• Ativação de Contas

• Montagem de produtos

• Devolução de chamadas (Call backs)

• Gestão de Casos

• Atualizações das bases de dados

• E-mails

• Exceções

• Escalonamentos Internos (exceto transferências ao vivo)

• Cartas e Fax

• Recepção de Material e Armazenamento

• Processamento de pagamentos

• Retiro,

Empacotamento, Transporte

• Processamento de lista de Não Chamar

V e n d a s

Vendas – Se apropriado:

Deve ser feito o

acompanhamento da taxa de conversão (ex.:

reais vendidos).

receita é alcançada (ex.: faz- se uma venda ou uma reunião) como um

percentual do número total de transações atendidas, ou

Valor total ou volume meta de vendas/receitas

alcançado em certo período.

Metas para vendas /ganho do Programa

Mensal

Volume - (ex.: número de chamadas recebidas por período).

As métricas de volume não requerem uma meta.

Mensal

(31)

PCRCs – Transações Diferidas

Prática de Meta Frequência

• Processamento de Arquivos de Clientes

• Processamento de Transações Defeituosas

• Processamento de Cartas

• Processamento de pedidos de Literatura

• Processamento de Pedidos

• Processamento de Devoluções

• Processamento de transações

• Provisão de Produto

• Recepção e Preparação de transações

• Reabastecimento de Materiais de Marketing

• Recuperação de Transações

• Serviço de Envios

• Armazenamento de transações

• Processamento de

Ef ic iê n ci a

Eficiência - (ex.: tempo médio de processamento por transação, transações processadas por hora de Operador, custo por transação).

Não é requerida uma métrica específica contanto que:

- Sejam comparadas

unidades de entrada e saída,

e

- Seja relevante para o PCRC que está se medindo.

Uma métrica comum usada para gerenciar a eficiência das transações diferidas é o número de transações processadas por período de tempo dado

(habitualmente, uma hora ou dia de Operador) em vez de medir o tempo de processamento, já que pode ser mais difícil medir isto sem uma ferramenta especializada para fazer

acompanhamento de transações.

As metas para eficiência são determinadas

corretamente com um objetivo de melhoria contínua e podem ser baseadas inicialmente em estimativas de orçamento ou indicadores

financeiros similares.

Mensal

(32)

Ativas

Métricas Requeridas para Transações Ativas

Benchmark ou Meta de Melhores Práticas

Frequência

Transações Ativas:

Tratar de contatar aos clientes usando métodos de marcação

automatizados (discador) ou manuais

Os exemplos incluem:

• Telemarketing

• Cobranças ativas

• Vendas Ativas

• Generação de Oportunidades de Vendas Ativas

Se rv iç o

Taxa de Abandono de Discador – Isto ocorre quando o discador faz mais chamadas que os operadores disponíveis podem processar.

A quantidade de clientes que abandona antes de ser conectado com um operador.

Chamar aos clientes sem ter a quantidade suficiente de

Operadores para que processem as chamadas pode gerar aborrecimento aos clientes. Em algumas regiões, isto vai contra o código de conduta de chamadas ativas. Se deveria manter o mínimo.

<1% chamadas

abandonadas Mensal

Contato com a Parte Correta - (também conhecida como taxa de contato). Mede o sucesso é a equipe para contatar a pessoa objetivo

Quantidade de partes corretas (objetivos) contatadas como

porcentagem de registros processados

Registro processado quando contatado a pessoal correta ou quando alcançado uma quantidade limite de tentativas, ou quando não pode contatar essa pessoa (está ausente, não é conhecido neste número, o número está incorreto ou falta um número)

Mensal

(33)

PCRCs – Transações Ativas

Frequência

Q u a lid ad e

Precisão Erro Crítico – (ex.:

taxa de precisão de erros críticos que afetam o cliente nas transações monitoradas).

Erros que fazem com que a transação inteira seja defeituosa (Por ex., informação errônea, maltratar o cliente, falta de respeito, não resolver o problema do cliente, etc.)

Transações sem Erros Transações Monitoradas

Quando são medidos satisfatores e insatis-

fatores:

95%

(por Unidade)

Mensal Quando são medidos

só satisfatores:

98%

(por Unidade)

V e n ta s

Vendas – Deve ser feito o acompanhamento da taxa de conversão (ex.:

reais vendidos).

receita é alcançada (ex.: faz- se uma venda ou uma reunião) como um

percentual do número total de transações atendidas, ou

Valor total ou volume meta de vendas/receitas

alcançado em certo período.

Metas para vendas /ganho do Programa

Mensal

Volume - (ex.: número de As métricas de volume

(34)

Ativas

Frequência

Ef ic iê n ci a

Eficiência.

A quantidade de atividades concluídas por hora por Operador

Vendas por Hora por Operador:

Quantidade de clientes que aceitaram a oferta, dividido pela quantidade de horas trabalhadas por operador.

Contatos por Hora Operador:

Quantidade de contatos alcançados por hora trabalhada Operador

Esta métrica permite medir a eficiência do programa. É

impulsionada por TMO, Ready Time, e Taxa de Conversão (vendas) ou Taxa de Contato (contatos)

As metas para as métricas são muito influenciadas pela campanha, a

qualidade do mailing e da natureza da base de clientes. Portanto, não é realista utilizar benchmarks.

Mensal

(35)

Anexo 2: Métricas Chave de Apoio

Métricas Chave de Apoio Métricas requeridas Como é medida a métrica? Considerações Especiais

de Melhores Práticas Frequência Prognóstico de Volume

Projetar o volume de transações para assegurar que existe a suficiente capacidade para alcançar os requisitos do serviço e uma eficiência ótima

Q u al id ad e

Precisão de Prognóstico de Volume de Programação (por ex.: volume de transações real vs prognosticado de forma diária para o prognóstico desenvolvido para criar as programações do pessoal existente)

% de dias onde o volume de transações real está entre +x% e –y% do volume prognosticado.

Deve levar em conta a defasagem operacional para as programações. Deve ser calculado de forma diária.

Várias metas dependendo da volatilidade da taxa de chegada de

transações. Mensal

Recrutamento / Contratações Obter os Recursos Humanos necessários para alcançar as

necessidades de pessoal da operação

Qualidade do

Recrutamento - (por ex.:

taxa de turnover do novo pessoal)

O número de novos Operadores ainda no negócio após 3 meses, como um percentual do total recrutado no mês em estudo.

Os números devem ser reportados no mês do

recrutamento.

Haverá uma demora no relatório devido à defasagem de 3 meses.

80% Mensal

(36)

36 Métricas Chave de Apoio Métricas requeridas Como é medida a métrica? Considerações

Especiais

de Melhores Práticas Frequência Turnover

Avaliar a taxa de

desvinculações de pessoal para Operadores.

R e cu rs os H u m an os

Turnover de Operadores - Turnover anualizado de Operadores calculado tanto por programa como por entidade

O Número de Operadores que foram embora e foram substituídos como % do total de Operadores.

Deve ser medida por pessoa, não por FTE.

A anualização deve estar baseada em um mês ou mais dados. Recomenda- se que em um mês de dados seja usado para programas de grande escala, e até 12 meses para programas menores.

Por entidade, o cálculo se baseia na quantidade de funcionários que foram embora da entidade. Por programa, se baseia na quantidade de funcionários que foram embora do programa (isto inclui promoções a outro grupo no mesmo programa)

As metas devem ser determinadas com base em um entendimento dos custos do turnover e o impacto no Serviço, Qualidade e Custos.

Ao menos, trimestralmente

(37)

Anexo3: Métricas de Satisfação

Métricas Chave do

Negócio Métricas requeridas Como é medida a métrica? Considerações Especiais

de Melhores Práticas Frequência Experiência do cliente

Avaliar quão

satisfeito/insatisfeito estão os clientes com os serviços oferecidos pelo PSIC.

Ex p e ri ê n ci a d o C li e n te

Satisfação Global do Cliente – Deve fazer seguimento da Satisfação global do Cliente por programa.

Número de respostas as pesquisas que pontuam Top Two Box para a satisfação global, como porcentagem de todas as pesquisas concluídas recebidas

COPC usa uma escala de 5 pontos, onde o ponto médio é neutro. Pode-se cumprir utilizando outras escalas. Se for utilizada outra escala, o PSIC deve definir a métrica baseada em um número de boxes. É também

responsabilidade do PSIC demonstrar que a meta é de alta performance

85% Top-Two Box em uma escala de 5 pontos onde o ponto do meio é neutro

No mínimo trimestralmente

Insatisfação Global do Cliente – Deve fazer seguimento da Insatisfação global do Cliente por programa.

Número de respostas às pesquisas que pontuam o bottom box para a Satisfação Global como, percentual do total de pesquisas concluídas

recebidas 5% Bottom Box em

uma escala de 5 pontos, onde o ponto do meio é neutro

No mínimo trimestralmente

(38)

GLOSSÁRIO

Abordagem Processos, práticas e procedimentos que os PSICs devem desenvolver e implementar, a fim de atender os requisitos da Norma COPC CX.

Absenteísmo Medida da porcentagem do pessoal que não se encontra presente durante os seus turnos programados (vide Item 3.8 Turnover e Absenteísmo do

Pessoal).

Acordos de Nível de Serviço (SLA)

Contratos ou acordos por escrito com os fornecedores de produtos ou serviços. Geralmente estabelecem metas e níveis de performance acordados.

Adesão à Programação

Há diversas definições de adesão à programação. O numerador e o denominador variam, dependendo da definição. Por exemplo, a comparação entre trabalho real e programado por hora do dia e tipo de trabalho (processamento de transações, participação em reuniões, coaching, pausa etc.).

Para ilustrar esse cálculo, suponha que a pausa de 15 minutos de um RAC está programada para iniciar às 10h00, mas na realidade, foi feita das 10h05 às 10h20. O cálculo de adesão à programação é:

[15 (pausa real) – 5 (início atrasado) – 5 (retorno atrasado) / [15 (pausa programada) ] = 33%.

Antiguidade Categorização do tempo de existência dos itens pendentes que não foram processados. Deve ser calculado como “Tempo Médio de Atraso” (aging).

Applied Designação da COPC Inc. que identifica entidades que se comprometeram formalmente a seguir a Norma COPC CX.

Atributo Específico Elemento ou componentes individuais usados para dividir a satisfação global em componentes que criam ou contribuem com a satisfação (por exemplo, precisão, pontualidade).

Auditor Registrado COPC

Indivíduo que concluiu com sucesso o Curso de Capacitação de Líderes COPC em Gestão de Experiência de Clientes, o Curso de Capacitação de Auditores COPC e demonstrou formalmente capacidade para aplicar a Norma COPC CX em campo. Requer avaliações anuais e demonstrações de habilidades para manter o status de Auditor Registrado COPC.