Configurações Estratégicas e Desempenho Organizacional: um Estudo em Micro e Pequenas Empresas do Setor de Varejo
Autoria: Eloi Junior Damke, Fernando Antonio Prado Gimenez
RESUMO
Muitos estudos advogam a interdependência e complementariedade entre variáveis ambientais, estruturais, estratégicas e pessoais do estrategista na formação da estratégia. São raros os levantamentos que associam estas variáveis com desempenho de empresas de pequeno porte. Conjugando variáveis nessas dimensões, este estudo objetivou verificar quais configurações estratégicas associaram-se ao desempenho de empresas de pequeno porte do varejo de vestuário. Dados levantados em survey com 228 empresas e investigados pela técnica de análise de clusters, revelaram dois grupos de empresas com configurações e níveis de desempenho distintos. Os resultados evidenciam a relação de interdependência de variáveis na explicação do desempenho organizacional.
INTRODUÇÃO
Tradicionalmente, as investigações em estratégia organizacional têm focado nas organizações e o seu desempenho, em especial, de grande porte. Entretanto, os estudos que versam sobre formação de estratégia em pequenas empresas tem se intensificado, face à relevância que estas possuem no âmbito econômico nacional e internacional.
Considerando os estudos que destacam a formação e implantação de estratégias como um processo complexo e multifacetado (MILLER, 1987a; JENKINS; AMBROSINI, 2002;
MINTZBERG; QUINN, 2001; VENKATARAMAN, 1989; VENKATARAMAN;
CAMILLUS, 1984), parte-se do pressuposto de que a relação estratégia-desempenho não pode ser caracterizada pela combinação de poucos atributos, mas sim, por arranjos de determinadas características organizacionais que conformam a estratégia e produzem resultados superiores.
Objetivando buscar explicações mais abrangentes sobre a formação de estratégia em pequenas empresas e a sua relação com desempenho organizacional, propõe-se a abordagem das configurações como arcabouço teórico deste estudo. Dessa forma, a presente pesquisa objetiva investigar configurações estratégicas em pequenas empresas relacionadas aos aspectos de desenvolvimento da estratégia, conteúdo estratégico, modo administrativo adotado, atitude empreendedora e incerteza ambiental percebida, e sua associação com o desempenho organizacional.
A relação desses cinco aspectos com o desempenho organizacional não tem sido explorada de forma conjunta, levando a explicações incompletas da gestão estratégica. Nesse sentido, espera-se contribuir com o campo de estudos da estratégia empresarial, buscando explicar o processo de formação de estratégia por meio da combinação de aspectos processuais, estruturais, do estrategista, de conteúdo estratégico e ambientais. Diante do exposto, este estudo busca responder a seguinte problemática de pesquisa: Quais configurações estratégicas associaram-se ao desempenho de micro e pequenas empresas do setor varejista de confecções de Curitiba – PR?
Assim, para a consecução desse objetivo, o artigo está estruturado em quatro seções adicionais à essa introdução. Na próxima seção, apresenta-se uma síntese da abordagem das configurações, eixo teórico central desse estudo. Em seguida, são apresentados os procedimentos de pesquisa adotados, antecedendo a seção de descrição e análise dos resultados. Por fim, na última seção conclui-se o artigo com considerações finais, contribuições e sugestões para pesquisas futuras.
A ABORDAGEM DAS CONFIGURAÇÕES
A abordagem das configurações originou-se a partir dos estudos de Khandwalla (1977) e, posteriormente foi desenvolvida com mais profundidade por Hambrick, (1984), Miller e Friesen (1984), Tushman e Romanelli (1995), Mintzberg (1979); Miller (1987a);
Miller (1987b). Nesta abordagem considera-se primordial a compreensão acerca do modo com que os diferentes componentes – estratégia, estrutura, liderança e ambiente interagem na produção de resultados (MILLER, 1987b).
Para os defensores desta perspectiva de estudo, as organizações, marcadas por uma dinâmica de mudança quântica, se alternam entre períodos de estabilidade e períodos de transformação. Nos períodos de estabilidade podem ser identificados padrões entre atributos organizacionais comuns, compostos por dimensões relacionadas a ambiente, estrutura, liderança e estratégia. Estas dimensões, de acordo com Miller (1987a), interagem entre si para formar gestalts, arquétipos ou configurações, sendo o desempenho organizacional influenciado por estas configurações (DELERY; DOTY, 1996; RUMELT, 1974; MILLER;
FRIESEN, 1984; MILES; SNOW, 1978; HAMBRICK, 1982; FISS, 2007; DESS; DAVIS, 1984).
Consistente com essa abordagem, para analisar o processo de formação de estratégia, foram combinados aspectos processuais, do estrategista, de conteúdo estratégico, estruturais e ambientais. Dessa forma, a seguir apresenta-se uma breve descrição de cinco construtos teóricos que abordam esses diferentes aspectos e que foram escolhidos para nortear este estudo.
A primeira dimensão proposta para este estudo trata processo de desenvolvimento da estratégia. Diversos estudos advogam que o processo de desenvolvimento de estratégia não pode ser sempre caracterizado como intencional e planejado (BAILEY; JOHNSON, 1996), uma vez que a estratégia comumente é formada sob o efeito de diferentes influências (WHITTINGTON, 2002; MINTZBERG ET AL., 2000). De acordo com Bailey et al. (2000), a estratégia nesta perspectiva é formada a partir de processos sociais, políticos e culturais assim como de pressões e restrições do ambiente externo.
Bailey e Avery (1998) propuseram que a estratégia pode surgir a partir de diferentes processos ou dimensões, sendo por eles assim caracterizadas: planejamento, incremental, cultural, política, comando e escolha forçada. Na dimensão de planejamento, Bailey e Avery (1998) destacam que a estratégia é fruto de um processo de planejamento analítico, intencional e sequencial. Já na dimensão incremental, conforme os mesmos autores observam, a estratégia é desenvolvida de forma evolucionária e com propósito, por meio de um processo iterativo de tentativa e erro. A terceira dimensão proposta por Bailey e Avery (1998) é a cultural. Para esses autores, a estratégia nesta condição é dirigida e guiada por aspectos culturais da organização, sua história, pressupostos e crenças compartilhadas entre seus participantes. A quarta dimensão proposta por Bailey e Avery (1998) é a política. Nesta dimensão, a estratégia é desenvolvida por meio de barganhas, negociação e influência entre grupos de interesse internos à organização. “Comando” é a quinta dimensão proposta por Bailey e Avery (1998). A estratégia, nesta dimensão, é definida e determinada por um indivíduo poderoso dentro da organização. A sexta dimensão proposta por Bailey e Avery (1998) é denominada “escolha forçada”. Nesta dimensão, a estratégia resulta de pressões externas que limitam a habilidade da organização em escolher sua direção estratégica.
A segunda dimensão proposta para este estudo trata do conteúdo estratégico, e refere- se ao posicionamento da empresa em termos de produtos e mercados, especificamente, definindo o escopo da organização e os direcionamentos de competição em mercados particulares (BULGACOV, 1997; CHAKRAVARTHY; DOZ, 1992).
De acordo com Miles e Snow (1978), as empresas desenvolvem padrões de comportamento estratégico duradouros ao buscarem alinhar-se com as condições ambientais.
Desse modo, os autores propõem quatro tipos de estratégias genéricas: defensiva, prospectora, analítica e reativa.
Gimenez (1998), buscando sintetizar estes quatro tipos de estratégias genéricas, observa que empresas seguindo uma estratégia defensiva, procuram localizar e manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais limitada do que de seus concorrentes e tenta proteger seu domínio por meio da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores e/ou menores preços.
Já empresas que adotam estratégias prospectoras, por sua vez buscam continuamente ampliar sua linhas de produtos/serviços. Enfatizam a importância de oferecer novos produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla. Valorizam ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.
No posicionamento estratégico analítico, é comum a empresa tentar manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e, ao mesmo tempo, busca adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor. Por
fim, a organização que adota uma estratégia reativa, por sua vez, exibe um comportamento mais inconsistente do que nos outros posicionamentos. É uma espécie de “não-estratégia, uma vez que estas organizações não arriscam em novos produtos/ serviços, a não ser que estejam ameaçadas por concorrentes. Comumente, o comportamento é o de esperar para ver e responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar perda de clientes e/
ou lucratividade.
A terceira dimensão adotada neste estudo aborda o construto denominado atitude empreendedora. Carland, Carland e Hoy (1992) propuseram uma escala denominada Carland Entrepreneurship Index – (CEI). Esta escala considera a atitude empreendedora como um continuum entre valores de 0 a 33 pontos, resultando em três faixas: de micro-empreendedor.
(0 a 15) ao macro-empreendedor (26 a 33), passando pela faixa intermediária de empreendedor (16 a 25). A maior ou menor presença dos elementos citados acima resultaria em uma das três categorias, conforme salientam Carland, Carland e Hoy (1992). Os mesmos autores entendem que um macro-empreendedor visualiza sua atividade como um meio de mudar o seu setor e tornar-se um líder por meio de crescimento de seus negócios. Já um micro-empreendedor, gerencia um negócio que não deverá crescer, mas que poderá se tornar uma referência em seu contexto de abrangência. Para este empreendedor o seu negócio é a fonte de renda familiar que garante um padrão de vida adequado às suas expectativa. Para o macro-empreendedor, o seu negócio é o centro de seu universo, mas para o micro- empreendedor, sua atividade é antes de mais nada uma fonte de renda, uma importante parte de sua vida, mas, não a principal delas. Segundo Carland, Carland e Hoy (1992) e Inácio Junior e Gimenez (2004), muitos empreendedores se classificam em algum lugar entre essas duas posições.
A quarta dimensão abordada neste estudo trata do modo administrativo. Chandler, em 1962 iniciou as pesquisas tratando da relação entre estratégia e estrutura. Analisando quatro grandes empresas americanas por meio de entrevistas com os executivos, o autor evidenciou que as empresas evoluíam de estruturas centralizadas para estruturas descentralizadas, mudanças estas motivadas pela estratégia das empresas, alcançando dessa forma êxito em suas operações. Tais resultados, posteriormente, demonstraram que a estratégia determina a estrutura.
Miller (1987b) enfatiza a intrínseca relação entre o processo de desenvolvimento da estratégia e a estrutura organizacional. Para este autor, a relação entre estratégia e estrutura é altamente interdependente e deve ser tradada em complementariedade para prover boas performances em organizações que repousam em ambientes com elevado grau de incerteza e de mudança, característica esta comum para boa parte das empresas contemporâneas.
A última dimensão proposta para este estudo trata da incerteza ambiental percebida. A incerteza é considerada um conceito central na teoria das organizações, uma vez que explica a relação entre organizações e seus ambientes, e variável intermediária importante na ligação entre ambiente, estrutura e desempenho (LAWRENCE; LORSCH, 1967; MILLES; SNOW, 1978; MILLIKEN, 1987).
Para Milles e Snow (1978), toda organização integra-se em uma gama externa de influências e relacionamentos que podem ser classificados como ambiente organizacional.
Para estes autores, o ambiente é dinâmico, complexo e heterogêneo, uma vez que é composto por uma variedade de fatores, tais como: ações governamentais, relações com fornecedores e clientes e concorrência. Estes fatores, de acordo com Milles e Snow (1978), fontes de incerteza, podem variar em um continuum de alto grau de imprevisibilidade/incerteza a alto grau de previsibilidade ambiental. Para os mesmos autores, cada um dos elementos ambientais tende a influenciar as organizações para certos direcionamentos, perspectiva esta comungada por outros pesquisadores (HAMBRICK, 1983).
A partir dessas dimensões é possível articular a relação entre configurações estratégicas e desempenho organizacional. Tal relação, inicialmente defendida por Miller e Friesen (1978), posteriormente foi testada empiricamente por diversos trabalhos (FISS, 2007;
HAMBRICK, 1983; KETCHEN et al., 1993; BAKER; CULLEN, 1993; DESS, LUMPKIN;
COVIN, 1997). A hipótese que orienta este estudo, a partir da abordagem das configurações, pode ser assim sintetizada: o desempenho organizacional é resultante da configuração de dimensões organizacionais internas e externas, variando conforme o tipo de empresa, sua estratégia, sua relação com o ambiente, sua estrutura e sua capacidade de liderança.
Explicitados os antecedentes teóricos e hipótese que nortearam este estudo, na próxima seção descrevem-se os procedimentos metodológicos do estudo.
PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
Esta pesquisa adotou os procedimentos de um levantamento (survey) como método para a obtenção dos dados. A estratégia de levantamento foi implementada junto à população de micro e pequenas empresas do setor varejista de confecções do município de Curitiba, no período de fevereiro à julho de 2012. De um universo de 1.216 empresas cadastradas na Junta Comercial do Paraná, aderiram como amostra para o estudo 228 micro e pequenas organizações. Esta amostra, não probabilística, proporcionou aderência aos critérios de amostragem estabelecidos por Hair et al. (2005), de que o número mínimo de observações por variáveis deve ser superior a cinco.
Para a coleta dos dados primários foi utilizado questionário previamente testado. Este questionário foi composto por sete etapas. Na primeira etapa, o instrumento foi composto com questões que pudessem caracterizar a amostra: nome da empresa, idade da empresa, número de empregados, cargo do entrevistado, tempo de trabalho na empresa, sexo, idade do respondente e nível de escolaridade. Na segunda etapa, para mensuração da incerteza ambiental percebida foram utilizados 10 dos 25 itens originalmente propostos por Milles e Snow (1978). Para mensuração do modo administrativo (terceira etapa do questionário), utilizou-se de escala proposta por DAVIDSON (2005). Para avaliação da atitude empreendedora – quarta etapa do questionário – utilizou-se do índice Carland Entrepreneurship Index (CEI), na versão em português (INÁCIO JÚNIOR; GIMENEZ, 2004). Em seguida, para identificar o conteúdo da estratégia competitiva (quinta etapa do questionário), assumiu-se tipologia adotada por Miles e Snow (1978), utilizando o instrumento desenvolvido por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990). Para mensuração do processo de desenvolvimento da estratégia (sexta etapa do questionário) foi adotada escala denominada “Questionário de Desenvolvimento de Estratégia – QDE” proposto por Bailey e Avery (1998).Finalmente, para a mensuração do desempenho, foi utilizada escala apresentada por Maciel et al. (2008).
A análise dos dados baseou-se em técnicas estatísticas univariadas e multivariadas.
Esta se iniciou com a caracterização da amostra final do estudo. Em seguida, foi avaliada a normalidade dos dados por meio do teste Kolmogorov – Smirnov, inspeção visual de histogramas, curtose a assimetria.
Após análise de normalidade dos dados, o passo seguinte teve como objetivo a validação das escalas de mensuração usando técnicas de Análise Fatorial Exploratória. Para a validação da análise fatorial exploratória, implementaram-se em paralelo os testes de esfericidade de Bartlet, Kaiser Meyer-Oklin (KMO) e o cálculo do coeficiente Alfa de Cronbach. Efetivados os testes de adequação dos dados, aplicou-se a Análise Fatorial Exploratória para avaliar a dimensionalidade das escalas intervalares utilizadas na coleta de dados: de processo estratégico, desempenho e incerteza ambiental, lançando mão do método de extração de componentes principais associados à aplicação de rotação ortogonal Varimax.
Em seguida, foi feita a análise de clusters a fim de permitir o agrupamento dos casos, usando o método não hierárquico, K-Means, para identificar os clusters e as empresas alocadas em cada um e sua relação com desempenho. Por fim, para caracterizar as configurações encontradas a partir dos dados coletados, foram realizados os testes t e qui- quadrado. Em específico, o teste t foi utilizado para avaliar a diferença das médias dos fatores para os clusters encontrados no estudo, buscando identificar as variáveis estatisticamente significativas ou não significativas entre os fatores e entre o desempenho das configurações encontradas no estudo. Já o teste qui-quadrado foi utilizado para avaliar as diferenças estatisticamente significativas de proporções das categorias de conteúdo estratégico para as duas configurações encontradas no estudo.
Apresentados os aspectos teóricos e metodológicos que nortearam este estudo, na seção seguinte efetivam-se as análises e apresentação dos resultados obtidos na pesquisa.
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Na primeira parte desta seção, são apresentadas as características sócio demográficas dos respondentes que compuseram a amostra de 228 casos válidos. Deste montante, constatou-se forte presença feminina na função de dirigente: do total da amostra, 169 foi composta por mulheres e de empresas recém-fundadas, com uma média de 8,89 anos de existência.
Quanto às características gerais das empresas pesquisadas, buscou-se evidenciar, a partir do calculo das médias, o tempo de existência, número de empregados, tempo de trabalho e idade média dos dirigentes. Empresas recém-fundadas com 1 mês de existência até empresas com pouco mais de 60 anos foram encontradas. No entanto, constatou-se, em sua grande maioria, empresas relativamente novas, com uma média de 8,89 anos de existência, uma média de 5,10 empregados por empresa. O tempo de experiência dos dirigentes, por sua vez, demonstrou que na média os dirigentes possuíam 7,36 anos de trabalho, características estas que podem ser visualizadas na tabela 1.
Tabela 1: Características gerais das empresas pesquisadas
Variável Mínimo Máximo Média Desvio Padrão Anos da Empresa 0,10 60,60 8,89 9,25 Número de Empregados 1,00 40,00 5,10 5,91 Tempo Trabalho do Dirigente 0,10 45,20 7,36 7,68 Fonte: Pesquisa de campo
Caracterizado o perfil da amostra, conforme apontado na seção anterior, efetivou-se o teste para análise de normalidade denominado Kolmogorov – Smirnov, em paralelo com a estatística descritiva. Em ambos os testes, as variáveis do estudo mostraram-se normais apresentando um p-value > 0,05.
Para validação da AFE para cada um dos construtos, no intuito de verificar se os dados amostrais apresentavam-se adequação ao propósito do estudo, empregaram-se os testes de esfericidade de Bartlett com significância ao nível de 5% e o teste de Kaiser – Meyer – Oklin (KMO), admitindo nesta instância, valores superiores a 0,60. Ainda, empregou-se o coeficiente Alfa de Cronbach para avaliar a confiabilidade das escalas utilizadas na mensuração dos construtos deste estudo. A adequação das amostras com o emprego do teste KMO foram superiores a 0,50, sugerido por Hair et al. (2005), assim como os testes de esfericidade de Bartlet. Os resultados indicaram que a utilização da análise fatorial exploratória foi adequada para análise dos dados correlacionados das escalas.
Já a consistência interna dos fatores extraídos, a partir dos resultados do indicador Alfa de Cronbach, apresentaram resultados aceitáveis para os padrões preconizados por Hair (2005), uma vez que todos foram superiores a 0,70. Realizadas as validações e análises fatoriais que identificaram os fatores retidos para a análise, executou-se uma análise de clusters, a fim de permitir o agrupamento dos casos. A análise de cluster foi implementada em duas instâncias: a primeira, uma análise de cluster hierárquica com o objetivo de evidenciar o número de clusters; seguida por análise de cluster não hierárquica, pelo método K-Means.
Foram identificados dois clusters com configurações distintas: integram o primeiro cluster, intitulado “cluster com maior desempenho”, aquelas empresas com nível de desempenho superior, totalizando 58 casos observados; o segundo cluster, desta vez intitulado
“cluster com menor desempenho” por sua vez, integra empresas com nível de desempenho inferior, totalizando 170 casos.
Como se pode verificar na tabela 2, das 58 empresas identificadas com maior desempenho, duas estratégias competitivas em particular evidenciaram-se, respectivamente na ordem de percentual: 48,3% adotaram estratégias defensivas e 43,1% foram prospectoras. Por sua vez, das 170 empresas identificadas com menores níveis de desempenho, três estratégias evidenciaram-se em termos percentuais, respectivamente: 37,1% adotando estratégias defensivas, 34,1% estratégias analíticas e apenas 23,5%, estratégias prospectoras.
Tabela 2: Clusters e Conteúdo Estratégico
CLUSTER CONTEÚDO ESTRATÉGICO TOTAL
Prospectora Defensiva Analítica Reativa
“Maior
Desempenho” 25 28 2 3 58
43,1% 48,3% 3,4% 5,2% 100,0%
“Menor
Desempenho 40 63 58 9 170
23,5% 37,1% 34,1% 5,3% 100,0%
Fonte: Pesquisa de campo
Após a identificação dos dois clusters, implementou-se o teste t de diferença das médias visando a verificação do que é significativo e não significativo entre os fatores e entre o desempenho das duas configurações. Conforme apresentado na tabela 3, as dimensões que produziram interações com o desempenho organizacional assim delinearam-se: atitude empreendedora, incerteza ambiental percebida em relação aos concorrentes, incerteza ambiental em relação aos clientes, planejamento, cultura, escolha forçada, estratégia defensiva, prospectora e analítica, ambas as últimas, em maior ou menor grau, conforme descrito a seguir.
Tabela 3: Caracterização das configurações e suas relações com o desempenho organizacional
Configuração 1
(Desempenho Superior) Configuração 2 (Desempenho Inferior)
(+) Atitude Empreendedora 26,55 (-) Atitude Empreendedora 16,42
(+) Incerteza_Concorrentes 5,32 (-) Incerteza_Concorrentes 4,82 (+) Incerteza_Clientes 4,17 (-) Incerteza_Clientes 3,43
(-) Planejamento 3,02 (+) Planejamento 3,83
(-) Cultura 3,14 (+) Cultura 4,64
(+) Escolha Forçada 3,93 (-) Escolha Forçada 3,56 (+) Defensiva 48,3% (-) Defensiva 37,1%
(+) Prospectora 43,1% (-) Prospectora 23,5%
--- (+) Analítica 34,1%
DESEMPENHO MAIOR 5,67 DESEMPENHO MENOR 5,18
Fonte: Pesquisa de campo
O primeiro cluster identificado, denominado ‘configuração 1 – desempenho superior’, conforme já mencionado, totalizou 58 casos observados. Nas micro e pequenas empresas do setor varejista de vestuário, o maior fator distintivo na configuração 1 - de desempenho superior - em termos de diferenças significativas das médias foi a dimensão atitude empreendedora. Os dirigentes do cluster 1 de maior desempenho inseriram-se na faixa de macro-empreendedores, uma vez que a pontuação média atingida nesta amostra foi de 26,55 pontos. Em contrapartida, empresas com menor nível de desempenho, neste estudo denominado ‘cluster 2 – desempenho inferior’ – apresentaram uma atitude empreendedora mediana de 16,42 pontos, inserindo-se na faixa intermediária de atitude empreendedora proposta por Carland, Carland e Hoy (1992).
Outra dimensão que produziu associações positivas com o desempenho organizacional foi a dimensão incerteza ambiental percebida em relação aos concorrentes e incerteza ambiental percebida em relação aos clientes, dimensões estas relacionadas ao construto incerteza ambiental percebida, proposta inicialmente para este estudo. Em uma escala intervalar que variava de 1 a 7 pontos (1 - para altamente previsível e 7 - para altamente imprevisível), conforme anteriormente descrito na metodologia deste trabalho, as médias atingidas na configuração de maior desempenho foram de 5,32 pontos e 4,17 pontos, respectivamente. Este resultado em particular evidencia que os tomadores de decisão, neste caso os dirigentes das pequenas empresas, possuem alto grau de imprevisibilidade em relação aos seus concorrentes e clientes. Já na configuração de menor desempenho, o nível de incerteza ambiental percebida foi relativamente menor, se comparado à configuração de desempenho superior. Houve uma menor incerteza em relação aos concorrentes, assim como menor incerteza em relação aos clientes. Os valores, respectivamente, assim delinearam-se:
4,82 pontos para incerteza em relação aos concorrentes e 3,43 pontos para incerteza em relação aos clientes.
Outra dimensão que produziu interação com o desempenho organizacional em termos de significância de médias foi a dimensão planejamento. Relacionando a dimensão planejamento ao desempenho, os resultados evidenciaram uma associação negativa entre planejamento e desempenho, ou seja, menos planejamento nas empresas pesquisadas associou-se a desempenhos maiores, conforme média atingida, de 3,02 pontos. Em contrapartida, na configuração com maior nível de planejamento, menor foi o nível de desempenho, conforme resultado atingido, de 3,83 pontos.
Esses resultados, em especial, evidenciam alguns insights importantes nesta instância da análise: em ambientes com alto nível de incerteza (como evidenciado nos resultados do cluster de maior desempenho), aparentemente, não faz sentido organizações adotarem planejamentos deliberados, uma vez que a literatura tem apontado que em ambientes incertos, é o ambiente que determina os direcionamentos da empresa. Por sua vez, a presença da figura do empreendedor é maior onde a formação da estratégia possui maior influência do ambiente.
Essa afirmação coaduna-se a outro resultado encontrado no estudo: empresas com maior nível de desempenho, neste caso, da configuração 1, em termos de processo de formação da estratégia, sofrem maior influência da variável ‘escolha forçada’ com pontuação atingida de 3,93 pontos na configuração 1 – desempenho superior e 3,56 pontos da configuração 2 – desempenho inferior. Na condição de escolha forçada, a estratégia é resultante de pressões externas que limitam a habilidade da organização de escolher seus direcionamentos (BAILEY; AVERY, 1998; HANNAN; FREEMAN, 1977). Diante do exposto, parece não fazer sentido organizações de pequeno porte, neste caso, as organizações pesquisadas, adotarem processos formais de planejamento. Em contrapartida, organizações com menores níveis de incerteza ambiental percebida e, neste estudo, com menores níveis de desempenho – configuração 2 - sofrem menor influência da escolha forçada e por
conseguinte, adotam processos mais formais de planejamento, combinação esta que aparentemente possui certa coerência.
Essa relação entre planejamento em pequenas empresas e piores níveis de desempenho, apesar de inconclusiva e não elucidada por completo em investigações do campo, têm sido testada por alguns pesquisadores (RUE; IBRAHIM, 1998; PERRY, 2001).
Em estudo realizado por Perry (2001) em 156 pequenas empresas americanas, por exemplo, a relação entre planejamento formal e deterioração do desempenho foi testada e comprovada.
Os resultados, em linhas gerais, evidenciaram que o planejamento formal nestas organizações tem sido ineficiente e descompassado com a realidade ambiental, engessando e moldando o destino das organizações para direcionamentos nem sempre compatíveis aos objetivos delineados pelos dirigentes.
Outra variável evidenciada no processo de formação de estratégias foi a cultural. Na configuração 1, de desempenho superior, a cultura atingiu pontuação de 3,14 pontos, não exercendo forte influência na formação da estratégia, assim como na relação com o desempenho. Conforme mencionado anteriormente, a figura do dirigente estabeleceu relações mais relevantes com direcionamentos estratégicos e desempenho nesta configuração, em particular. Em contrapartida, na configuração 2, de desempenho inferior, a influência do dirigente não demonstrou-se tão preponderante e a influência da cultura, por sua vez, exerceu maior influência na formação da estratégia. A pontuação de 4,64 pontos evidencia tal resultado.
Os resultados evidenciaram que para a configuração de maior desempenho, a dimensão predominante foi a dimensão ambiental, denominada “escolha forçada”, com média de 3,93 pontos, seguida da dimensão cultural – 3,14 pontos e planejamento, com média atingida de 3,02 pontos. Por sua vez, na configuração de menor desempenho, a dimensão predominante no processo de formação de estratégia foi a cultural, com 4,64 pontos, seguida da dimensão planejamento – 3,83 pontos e a dimensão escolha forçada, com 3,56 pontos atingidos.
No que diz respeito, ao conteúdo da estratégia competitiva adotada, como apontado na tabela 2 também, na configuração 1, de desempenho superior, evidenciaram-se duas categorias específicas. A estratégia defensiva, com percentual atingido de 48,3% e a estratégia prospectora, perfazendo percentual um pouco inferior, de 43,1%. Este resultado demanda uma análise mais detalhada. De acordo com Gimenez (1998), as duas categorias mais contrastantes são a estratégia prospectora, caracterizada por uma busca elevada de mercados e inovação de produtos e processos e a estratégia defensiva, caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados e uma ênfase muito grande em eficiência. Assim, o resultado parece apontar para um paradoxo, pois estratégias opostas levam a melhor desempenho.
Contudo, se considerarmos a combinação destes dois comportamentos estratégicos conectados à figura do empreendedor, os resultados parecem fazer mais sentido. A abordagem que trata do construto empreendedorismo, que por sua vez dá ênfase no comportamento empreendedor, conecta invariavelmente a figura do empreendedor à inovação (SCHUMPETER, 1934; STOPFORD; BADEN-FULLER, 1994). Posto desse modo, comportamentos prospectivos parecem justificáveis em pequenas empresas onde o líder exerce grande influência nos seus direcionamentos, visto que, um dos conceitos centrais do construto empreendedorismo advoga que um dos elementos conectados à figura do empreendedor é a inovação (COVIN; SLEVIN, 1989; LYON; LUMPKIN; DESS, 2000;
ALVAREZ; BARNEY, 2007).
Comportamentos defensivos, também são justificáveis, visto que, as empresas pesquisadas, sob influência de pressões externas, mais especificamente, na condição de escolha forçada (onde as estratégias são resultantes de pressões externas que limitam a habilidade da organização de escolher seus direcionamentos), podem optar em posicionar suas
organizações em domínios estreitos de produtos/mercados e focados na eficiência, defendendo suas organizações. Complementarmente, tal comportamento também se justifica face ao nível de incerteza ambiental percebida em relação aos concorrentes e clientes, uma das evidências também encontradas na configuração de maior desempenho.
Finalmente, na configuração 2, de pior desempenho, três categorias de estratégia competitiva foram evidenciadas: estratégia defensiva, perfazendo 37,1%, prospectora, com 23,5% e analítica, 34,1%. Nesta instância, organizações com desempenhos inferiores mostraram-se menos prospectoras e defensivas, e mais analíticas que organizações com desempenhos superiores. A participação das estratégias analíticas variou de 3,4% no primeiro cluster para 34,1% no segundo. Por outro lado, as estratégias prospectoras reduziram sua proporção de 43,1% para 23,5% e as defensivas de 48,3% para 37,1%.
Tais resultados também parecem fazer sentido, já que os gestores, percebendo menores níveis de incerteza ambiental e percepções menores das pressões externas, possivelmente por não considerarem tão relevantes variáveis ambientais se comparados aos gestores da configuração de maior desempenho adotam conteúdos estratégicos menos defensivos e menos prospectores. Desse modo, ao considerarem o ambiente menos incerto e menos turbulento, são mais analíticas e tendem a adotarem processos mais formais de planejamento.
Cabe salientar nesta instância a não representatividade do relacionamento estre estrutura (modo administrativo), estratégia e ambiente. Conforme resultado alcançado, no montante das 228 empresas pesquisadas, não houve diferenças estatísticas representativas em termos de médias na variável modo administrativo. Apesar de inúmeros pesquisadores apontarem conexões importantes entre estrutura, ambiente e estratégia, as estruturas das pequenas empresas pesquisadas foram simples e pouco elaboradas, em concordância com Mintzberg (1989). Tal característica, por sua vez, não produziu relações importantes com o desempenho organizacional.
As combinações específicas das variáveis que fizeram parte das configurações e que se relacionaram ao desempenho organizacional em um todo integrado podem melhor ser apreciadas nas figuras 1 e 2.
Figura 1: Configuração com desempenho superior
_______ Linhas sólidas indicam relações positivas com o desempenho - - - Linhas pontilhadas indicam relações menores com o desempenho
Observa-se, a partir da figura 1, que desempenhos organizacionais superiores são resultantes de interações complexas entre condições ambientais, de processo, de conteúdo e comportamento estratégico dos dirigentes. Por meio da figura 2, é possível observar que organizações com desempenhos organizacionais inferiores são resultantes, também, de um conjunto de configurações que envolvem condições ambientais, de processo, de conteúdo e comportamento estratégico dos dirigentes. Contudo, com estados diferenciados dos encontrados no cluster de maior desempenho.
Figura 2: Configuração com desempenho inferior
_______ Linhas sólidas indicam relações positivas com o desempenho - - - Linhas pontilhadas indicam relações menores com o desempenho
Esses resultados indicam que, ao contrário de estudos que buscaram explicar desempenho de pequenas empresas com base em um número reduzido de variáveis, a abordagem das configurações permite demonstrar que desempenho varia conforme um conjunto de dimensões que nesse estudo foram baseadas em características do estrategista, do processo de formação da estratégia, do conteúdo da estratégia e do seu contexto ambiental, reforçando os pressupostos da abordagem das configurações, arcabouço teórico adotado para esta tese.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um número considerável de perspectivas teóricas têm provido insights importantes na descrição da relação entre estratégia e desempenho organizacional. Contudo, grande parte deles têm demonstrado essa relação considerando combinações atomizadas e unidirecionais.
O estudo relatado neste artigo direcionou seus esforços, com base na perspectiva das configurações, para verificar quais configurações estratégicas associaram-se ao desempenho das micro e pequenas empresas do setor varejista de confecções de Curitiba.
Os resultados alcançados reforçaram os pressupostos da teoria das configurações, ou seja, a relação de interdependência de variáveis na explicação holística do desempenho organizacional, indicando que ao contrário de inúmeros estudos que buscavam explicar o desempenho em pequenas empresas através de relações bidimensionais ou par a par, um
conjunto de dimensões baseadas em características do estrategista, do processo de formação da estratégia, do conteúdo da estratégia e do seu contexto ambiental se mostraram relevantes na explicação do desempenho das empresas pesquisadas.
Especificamente, os resultados demonstraram que empresas com desempenhos superiores possuíam níveis de atitude empreendedora elevados e seu conteúdo estratégico implementava-se, respectivamente, por posicionamentos defensivo e prospector. Quanto ao processo de formação, as estratégias sofriam forte presença ambiental, com níveis de incerteza bastante elevados, o que justificava a pequena presença da prática de planejamento formal nestas organizações, assim como pouca influência na formação da estratégia.
Por outro lado, empresas com desempenhos inferiores possuíam atitude empreendedora consideravelmente menor e seu conteúdo estratégico configurava-se menos defensivo, menos prospector e mais analítico. Quanto ao processo de formação de estratégia, nesta configuração em particular, os dirigentes não perceberam altos níveis de incerteza em relação aos seus ambientes, não sofrendo influência de escolha forçada. Assim, as organizações adotaram processos mais formais de planejamento e sofreram forte influência cultural na formação das estratégias, sendo estas possivelmente desconectadas com a realidade ambiental e, portanto, desdobrando-se em desempenhos inferiores.
Considerando estes resultados, convém ressaltar as contribuições advindas deste estudo. A primeira, de natureza teórica, privilegia visões mais abrangentes e integradoras se comparadas às correntes prescritivas que em sua maioria fundamentam a busca por melhores desempenhos sob perspectivas atomizadas. Os resultados desta pesquisa ofertam vislumbres sob diferentes ângulos do fenômeno “estratégia-desempenho”. Do ponto de vista prático, subentende-se que os resultados poderão trazer aos dirigentes de pequenas empresas o desenvolvimento de habilidades estratégicas mais eficazes ao se depararem com um modelo mais abrangente da formação da estratégia que os levem a considerar diversas dimensões integradas. Conforme pode ser observado no estudo, a variável com maior peso no desempenho é a atitude empreendedora do estrategista. Considerando que a gestão estratégica em pequenas empresas é altamente dependente de um ator principal, acredita-se que ampliando os conhecimentos desses atores, melhores resultados poderão ser alcançados.
Outra contribuição, de caráter subsidiário, refere-se ao desenvolvimento de uma metodologia quantitativa que permite a outros pesquisadores que pretendam enveredar seus esforços nesta temática fazer uso. Considerando a amplitude de dimensões estudadas em seu conjunto, o método de análise de cluster mostrou-se apropriado na implementação de pesquisas desta natureza.
Por fim, elencam-se as limitações do estudo. Como o objetivo da pesquisa foi a busca pela integração de grande parte das diversas abordagens teóricas que relacionam estratégia e desempenho, entende-se que a abordagem dos recursos e capacidades dinâmicas poderiam ser incorporada ao modelo apresentado. Evidenciou-se, durante a coleta de dados, que apesar de pequenas, as organizações diferenciavam-se em termos de recursos e capacidades. Ademais, outras características do estrategista no que concerne estilos de gestão, cognição e gênero, que poderiam contribuir para melhor explicar a heterogeneidade de desempenhos devem ser incorporadas em estudos futuros.
Outro fator limitador dos resultados desse estudo refere-se à avaliação do construto desempenho perceptualmente, ou seja, através da utilização de escala com indicadores subjetivos. Um novo direcionamento poderia ser adotado por outros pesquisadores com a utilização de escalas que avaliem o desempenho congregando indicadores objetivos e subjetivos.
Finalmente, quanto ao método, novas pesquisas poderiam ser realizadas fazendo uso de métodos qualitativos. A mensuração de um fenômeno complexo tal como o objeto deste estudo demanda por aprofundamentos para reforçar o corpo teórico desta abordagem. Estudos
longitudinais, por exemplo, também poderiam ser adotados como estratégia de pesquisa na busca de configurações estáveis preditivas de desempenho. Tais limitações podem ser consideradas direcionamentos importantes para pesquisas futuras que tratem desta instigante abordagem adotada neste estudo.
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