MÓDULO 14 – Avaliação da Qualidade
Dentre as várias razões para se avaliar a qualidade, algumas são essenciais, como: a sua importância para a organização e a grande quantidade de variáveis que a interfere.
Percebe-se que a avaliação da qualidade pode ser confundida com a avaliação dos sistemas que a viabiliza. De fato, a qualidade dos produtos finais da empresa pode ser entendida como o resultado dos processos desenvolvidos pela estrutura que a suporta. Ou seja, a forma mais eficiente e eficaz de verificar se o sistema da qualidade atende aos objetivos a ele propostos é analisando se estão ocorrendo contínuas melhorias na adequação dos produtos finais ao uso a que se destinam. Se isto ocorre, a qualidade está sendo executada com sucesso, o que é um reflexo do correto funcionamento do sistema da qualidade adotado pela empresa.
14.1. Métodos e modelos para a avaliação da qualidade
Não se consegue obter qualidade utilizando procedimentos meramente subjetivos baseados em: improvisação, sorte, campanhas ou promoções sem consistência e de curta duração, opiniões, percepções subjetivas ou feeling, Consequentemente, também não se pode avaliar a qualidade com base em:
pensamentos do tipo: “eu acho..., eu penso... , eu acredito... ou eu suponho...”.
Logo, a Qualidade Total requer bases objetivas para dar consistência à sua implantação e consequentemente para a sua avaliação efetiva no futuro.
Sendo a objetividade o ponto de partida para a implementação da Qualidade Total, equivale a dizer que a sua avaliação só pode ser realizada se houver disponibilidade de informações claras, precisas e acessíveis acerca de todas as atividades e pessoas envolvidas no processo da qualidade. Assim, fica evidente o cuidado que a organização deve ter com os dados que suportam o processo de avaliação da qualidade.
Como a avaliação da qualidade está baseada em informações, alguns passos devem ser seguidos para se avaliar a geração, movimentação e disponibilidade das mesmas. Inicialmente, determina-se como serão coletas e registradas as informações. Nesse ponto, é natural que ocorram excessos de informações, logo, deve-se compactá-las. O passo seguinte é fazer uma triagem das informações de acordo com o grau de representatividade e agrupá-las, simplificando-as para representarem o conjunto sem perder o sentido. E por fim, é preciso definir o fluxo a ser adotado para que as informações sejam veiculadas de forma que não provoquem ruídos.
Para se mensurar estes aspectos é necessária a adoção de indicadores da qualidade, que representam os elementos básicos para a avaliação. Estes indicadores devem ter algumas características, as quais são: objetividade, clareza, precisão, viabilidade, representativos, perceptíveis e alcançáveis.
Talvez este último aspecto seja o que representa a maior dificuldade dentre todos os outros, pois dele surge uma questão básica: como representar, pontualmente, os elementos que os indicadores precisam avaliar? Por exemplo:
como medir a satisfação de um cliente? A maximização de vendas deve ser considerada, ou seria mais conveniente analisar os resultados obtidos a longo prazo,
como a sua fidelização? Esse questionamento leva a concluir que um indicador deve contemplar, além de dados objetivos, dados subjetivos e dados relativos à união de vários outros fatores. Mas nunca somente dados subjetivos.
Apesar da dificuldade de se estabelecer indicadores específicos em decorrência da própria abrangência do conceito de qualidade, há alguns princípios básicos que poderiam ser desenvolvidos para orientar a avaliação da qualidade.
Mas é importante ressaltar que se deve resguardar a individualidade de cada organização, identificando o(s) princípio(s) que representam melhor a realidade de cada caso.
O primeiro princípio diz respeito à qualidade em relação à satisfação do cliente, ou seja, toda a avaliação está centrada na percepção que o cliente tem sobre a sua necessidade suprida. O segundo princípio envolve a avaliação do processo produtivo através da fixação de parâmetros que meçam o seu fluxo e desempenho. E o terceiro princípio avalia o suporte fornecido ao processo, o que envolve as operações complementares ou que possuem efeito sobre a produção.
Fica evidenciado, apesar de serem três princípios, que o primeiro princípio acaba por abranger todos os outros, pois se os processos são otimizados para redução de custos, sem perder qualidade, pode-se repassar esse ganho ao cliente, sob a forma de um produto com um nível de qualidade melhor e com um preço mais acessível. Logo, o produto se torna mais adequado à necessidade do consumidor.
14.2. Como avaliar a qualidade
Como já mencionado sobre a extrema abrangência dos conceitos da qualidade, a sua avaliação, como era de se esperar, contempla uma diversidade significativa de aspectos. Didaticamente, podem-se organizar os elementos básicos para a avaliação da qualidade através dos três modelos de qualidade: in-line, on-line e off-line.
Pelo conceito da Qualidade Total, o primeiro elemento de avaliação a ser utilizado vem do modelo on-line (baseado no cliente), a seguir, analisam-se as características da empresa e do processo produtivo, o modelo in-line (baseado no processo). E, antes de passar ao modelo off-line (baseado no suporte), considera-se uma interface dos três elementos para se avaliar a mão-de-obra e os objetivos internos da empresa. Portanto, pode-se definir o seguinte roteiro para a avaliação da qualidade:
Elemento a ser avaliado: o cliente Modelo a ser utilizado: on-line I
Medida a ser considerada: satisfação dos clientes Elemento a ser avaliado: o processo
Modelo a ser utilizado: in-line II
Medida a ser considerado: desempenho de atividades Elemento a ser avaliado: mão-de-obra
Modelo a ser utilizado: interface on-line, in-line e off-line III
Medida a ser considerado: satisfação de necessidades e atenção ao
padrão cultural vigente
Elemento a ser avaliado: objetivos da empresa
Modelo a ser utilizado: interface on-line, in-line e off-line IV
Medida a ser considerada: níveis de participação Elemento a ser avaliado: suporte ao processo Modelo a ser utilizado: off-line
V
Medida a ser considerado: desempenho de atividades
As avaliações de todos os elementos são importantes e devem ser consideradas para a avaliação global da qualidade, o que sempre está direcionada ao primeiro elemento: o cliente.
14.3. Avaliação da qualidade a partir dos clientes
A avaliação a partir dos clientes é feita através de um elemento básico: o nível de satisfação dos clientes. Isso implica em medir o grau de ajuste do produto à demanda.
Para se dar início a esta avaliação deve-se considerar a percepção da qualidade pelo cliente. Por se tratar de um olhar subjetivo, variando de pessoa para pessoa, denota uma situação que foge ao controle da empresa. Uma campanha publicitária bem construída pode influenciar o cliente a comprar o produto, mas fidelizá-lo só será possível se durante o uso do produto ele perceber que todas as suas necessidades foram supridas.
Ainda é possível que o consumidor faça uma avaliação parcial do produto, ou seja, somente algumas características do produto, já comprado, satisfazem suas necessidades. Isso pode ocorrer por dois motivos: o primeiro, pode ser a falta de informações do vendedor sobre o produto, e o segundo, a falta de conhecimento por parte do cliente de suas próprias necessidades a ser satisfeitas. Então, ele passa a dar importância somente àquelas características que lhe são mais relevantes, e não hesitará em trocar o produto por outro que se aproxime mais do seu gosto.
Pode-se citar como exemplo a compra de um carro por um taxista, onde os itens que ele considera mais importantes para sua escolha são: economia de combustível, conforto e beleza do modelo. Ao comparar dois carros, um branco e outro azul, ele se decide pelo branco pelo fato de ser mais econômico. Após algum tempo de uso do carro, o taxista percebe que o azul seria tão econômico quanto o branco que havia adquirido. Então, ele retorna à revenda de carros e troca o modelo branco pelo azul. Isso porque ele juntou dois aspectos, um principal (economia) e um secundário (cor), uma vez que sua cor preferida é o azul, mas não o havia escolhido de início pela informação do vendedor que o carro branco era mais econômico. Portanto, quando possível deve-se redirecionar a avaliação, partindo da qualidade desejada em vez da qualidade percebida.
Uma forma prática de implementar este modelo é descrito a seguir:
a) Definir o produto a ser avaliado.
b) Listar todos os clientes para o produto. Entenda-se por clientes todas as pessoas que possam ser afetadas pelo uso do produto.
c) Identificar as características de desempenho requeridas para o produto, de acordo com as exigências dos clientes listados.
d) Analisar o grau de atendimento das expectativas dos clientes cruzando com as especificações correspondentes do produto.
e) Listar as medidas internas a serem desenvolvidas para acompanhar às expectativas dos clientes.
14.4. Avaliação da qualidade a partir do processo
A avaliação da qualidade mensurada através das melhorias implantadas no processo produtivo é mais fácil de ser operacionalizada. A razão é simples: a existência de ferramentas e estratégias utilizadas para modelos da qualidade in-line (controle estatístico de processos, por exemplo) são bem eficientes e tem como objetivos medir as alterações provocadas no processo pelas ações induzidas. Dessa forma, há uma grande quantidade de recursos disponíveis e meios para que esta avaliação seja plenamente desenvolvida.
Existem três elementos a serem considerados para a avaliação das melhorias referentes à qualidade introduzidas no processo produtivo:
a) Otimização do processo: ela tem início com a minimização dos custos, não só porque elimina perdas, mas também porque é nessa fase de mobilização para a redução de custos que todos estão envolvidos que acabam se motivando mais facilmente para o programa.
b) Generalização da noção de perda: considerar como perda os defeitos gerados por uma máquina é um fato de fácil entendimento e aceitação e, em geral, de eliminar. Mas aceitar que as ações que não agregam valor ao produto devem ser encaradas também como perdas, é mais difícil de se aceitar.
c) Integração do processo aos objetivos globais da organização: deve-se avaliar se a forma como está estruturado o processo produtivo está coerente com os objetivos globais da empresa e se favorece seu alcance, o que envolve mais atenção à demanda.
14.5. Avaliação da qualidade a partir da mão-de-obra
A mensuração das melhorias provenientes da ação da mão-de-obra no processo deriva de vários fatores. Na realidade, essas melhorias são reflexos do suporte oferecido às atividades (modelo off-line), dos recursos disponibilizados no processo (in-line) e da atenção fornecida aos clientes (on-line). Por isso, afirma-se que para avaliar a mão-de-obra é necessário um procedimento que atue na interface dos três modelos.
Há duas considerações que devem ser feitas quando se trata da avaliação da mão-de-obra: o atendimento de necessidades e a consideração à cultura da organização. Inicialmente, é importante deixar claro sobre que tipo de necessidade está se falando. Uma necessidade que é vista por dois ângulos: o do empregador (o que a empresa quer da mão-de-obra) e o do empregado (o que a mão-de-obra quer da empresa).
Da mão-de-obra se requer: competência, motivação e entendimento.
Enquanto da empresa se requer: programas de formação, qualificação e atualização; disponibilidade de recursos; ambiente adequado ao exercício da função;
estratégias motivacionais; e tudo que se faça necessário para o bom desempenho dos seus trabalhos.
Mas também existe a segunda consideração que diz respeito à cultura da organização, a qual envolve a determinação de meios que sejam plenamente adequados aos valores, hábitos e atitudes, usualmente, considerados pela mão-de- obra.
Da interação entre necessidade e cultura surge uma infinidade de elementos que permitem avaliar as melhorias em termos da qualidade a partir da mão-de-obra empregada na organização. São eles:
a) Como estão sendo administrados os canais de comunicação entre empresa e empregados?
b) Que tipo de reconhecimento, de forma concreta, a empresa faz aos esforços da mão-de-obra?
c) Qual grau de responsabilidade é conferido ao operário pela empresa?
d) Que oportunidades de participação em decisões tem sido oferecidas aos funcionários?
e) Quais oportunidades de progresso e de desenvolvimento estão sendo ofertadas aos funcionários?
f) Que perspectivas de longo prazo a empresa oferta aos empregados?
g) Que tipo de ações a empresa desenvolve para alterar a rotina de trabalho?
h) Que acesso tem sido fornecido à informação?
i) Que tipo de ações a empresa adota quando verificada a emissão de ordens contraditórias?
j) Que exemplo a administração transfere aos operários?
14.6. Avaliação da qualidade a partir dos objetivos
Para que os objetivos da empresa sejam atingidos são necessárias ações complexas e de amplo alcance nos níveis de processo (in-line), suporte (off-line) e relações com o mercado (on-line). Da mesma forma como ocorre com os outros elementos, a avaliação de objetivos também deve ser desdobrada aos três ambientes.
Um exemplo pode ser citado para esclarecer em que consiste a avaliação a partir de objetivos: um produto recentemente lançado está vendendo menos que o esperado e há três possíveis razões para justificar esse fato: as cores disponíveis não estão agradando aos consumidores (ambiente on-line: falha da pesquisa de mercado); o desempenho do produto ficou muito aquém da expectativa fomentada (ambiente in-line: falha de qualidade na conformidade do uso); os postos de distribuição não dispõem do produto para pronta entrega (ambiente off- line: acesso restrito ao produto).
A avaliação nesse caso constata que o objetivo traçado não foi alcançado ou por questão de falta de competência da empresa, ou por incompatibilidade da empresa com o produto e com o mercado.
Considera-se que para haver uma melhoria da qualidade, em termos de objetivos da empresa, são necessárias algumas ações que promovam alterações, que por sua vez devem evidenciar:
a) Envolvimento de um número maior de setores e pessoas.
b) Resultados que condigam com as áreas envolvidas.
c) Mensuração em escala de mais fácil compreensão e aceitação.
d) Esforço adequado aos recursos das áreas envolvidas.
e) Maior aceitação do objetivo a alcançar.
f) Maior coerência do objetivo com os valores defendidos pela organização.
g) Maior sintonia com as políticas em uso pela organização.
h) Associação com resultados benéficos à organização.
i) Associação com benefícios destinados aos operários.
j) Ênfase ampla, voltada à organização como um todo.
14.7. Avaliação da qualidade centrada no suporte ao processo
Diante do que já se falou, percebe-se que a área da qualidade off-line não tem “vida própria”. Ela está sempre associada ao processo produtivo ou às relações com o mercado, seja no que diz respeito a clientes, ou a fornecedores ou a concorrência. Como a medida de avaliação em questão envolve o desempenho de suas e de outras atividades, o que será avaliado é sua contribuição aos setores com os quais interage.
Se, por exemplo, a organização de materiais, que não é uma ação diretamente envolvida no processo produtivo, mas que pode interferir no processo, o resultado da sua desorganização pode ser percebido em almoxarifados bagunçados, mas esta é uma análise subjetiva. A análise objetiva é obtida através da mensuração do tempo decorrido entre a formulação do pedido de um item e a sua disponibilização para uso no setor que o requisitou. Se um atraso ocorrer, o processo produtivo será prejudicado, pois é no processo que os resultados de falhas do suporte são perceptíveis.
A análise das atividades de suporte à produção pode levar a conclusões muito interessantes, desde substituir os atuais agentes responsáveis por essas atividades, até eliminá-las.
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