O planejamento e controle da produção em uma cooperativa do setor agroindustrial

O planejamento e controle da produção em uma cooperativa do setor agroindustrial

Edimar Marcon (UFOP) edimarcon@yahoo.com.br Nayara Franciele Silva (UFOP) nayara_fram@yahoo.com.br Paulo Roberto do Nascimento Araújo (UFOP) p.robertoaraujo@gmail.com

Resumo: O presente trabalho procurou identificar e analisar um sistema de Planejamento e Controle da Produção em uma cooperativa de café, seu método de previsão de demanda e a existência de tendência de crescimento de demanda. Para a análise foi apresentado um levantamento bibliográfico sobre o Planejamento e Controle da Produção enfocando seus principais conceitos. Em seguida, foi apresentado um estudo de caso numa cooperativa de café do Sul de Minas, sendo esta estruturada a partir de uma pesquisa qualitativa e quantitativa, utilizando-se de recursos da metodologia científica como entrevista e questionário. Adicionalmente, foram realizadas comparações entre teoria e a realidade da empresa em questão e análise da existência de tendência de demanda para seu principal produto, bem como a eficiência da técnica de previsão de demanda utilizada pela empresa.

Palavras-chave: Planejamento e Controle; Produção; Demanda;Tendência.

1. Introdução

Os sistemas de produção vêem sofrendo várias mudanças atualmente.

Esses necessitam cada vez mais de flexibilidade, pois a concorrência é acirrada na economia globalizada. As empresas que almejam permanecer no mercado devem atender a requisitos essenciais , que são preço baixo e qualidade. Além disso, com o intuito de torná-las cada vez mais competitivas, as empresas devem buscar novas estratégias para atender as exigências do cliente e a necessidade de reduzir custos. Assim, as organizações atuam na melhoria continua de seus sistemas de Administração da Produção destacando, portanto, a importância do Planejamento e controle da Produção (PCP), já que permite o bom funcionamento da empresa e a fabricação dos produtos com o uso adequado dos recursos produtivos.

O planejamento e Controle da Produção determina o que, quanto, como, onde, quando e quem irá produzir, ou seja, administra os recursos produtivos de forma a atender melhor os planos estabelecidos pela empresa.

Monks (1987) define Administração de Produção como sendo "a atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, são reunidos e transformados de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais".

Porém para se fazer um bom planejamento da produção deve-se ter uma boa previsão, uma excelente administração de estoque e um eficiente

acompanhamento e controle da produção. Para Zaccarelli (1979) o PCP é um “conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa”. Porém, para Burbridge (1988) o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado”.

Segundo Harding (1981) sistema de produção é um conjunto de partes inter-relacionadas, as quais quando ligadas atuam de acordo com os padrões estabelecidos sobre os inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (saídas), que podem ser relacionadas em um ciclo contínuo, constituído das seguintes etapas:

− Formulação dos planos de curto prazo e disponibilização dos mesmos em operação;

− Fabricação dos produtos;

− Execução de controle nos setores de Controle de Qualidade, Controle de Quantidade e Controle de Custos;

− Execução das alterações necessárias para viabilizar a consecução dos planos de curto prazo;

− Desenvolvimento do aperfeiçoamento ou alteração nos planos de curto prazo;

− Reanálise do planejamento estratégico em vista dos resultados de curto prazo.

Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos exercem uma série de funções operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, até o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição de produtos etc.

De forma geral, estas podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing. O sucesso do sistema produtivo depende da forma como essas três funções se relacionam. (Tubino, 2000)

Para um bom planejamento da produção, geralmente utiliza-se a previsão de demanda para estruturar a empresa para possíveis demandas. A Previsão da demanda é base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. Muitas empresas reconhecem a importância da previsão de demanda em todos os níveis de uma organização.

A previsão é fundamental para a tomada de decisões periódicas envolvendo seleção de processo, planejamento de capacidade, melhorias de layout, e de decisões contínuas sobre planejamento da produção, da programação e do estoque.

2. Planejamento e Controle da Produção

O PCP tem como objetivo principal fornecer informações necessárias para o dia-a-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica. Um aspecto relevante no processo de planejamento e controle da produção é o tempo de abrangência, chamado horizonte de planejamento, não existe um padrão definido, um tempo ideal, pois os horizontes dependem da capacidade dos sistemas produtivos em atender os pedidos de compra, fabricação e montagem. As atividades do PCP

são exercidas em três níveis hierárquicos. Planejamento Estratégico da Produção, Plano Mestre da Produção e Planejamento da Produção.

No Planejamento Estratégico da Produção busca-se maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisão da empresa. O impacto de suas decisões é de longo prazo e se inicia com a declaração dos objetivos e metas. A partir destes, o Plano de Produção é elaborado, porém pouco detalhado, trabalhando-se normalmente, com famílias de produtos. Esse plano servirá de referencial para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos.

Por trabalhar com um horizonte de longo prazo, onde as incertezas são grandes, há necessidade de desenvolver uma dinâmica de replanejamento do Plano de Produção sempre que alguma variável do plano se alterar substancialmente. Para Tubino (2000) ao se projetar um plano de produção, busca-se atender as necessidades dos clientes com um sistema produtivo eficiente, ou seja, que satisfaça os critérios estratégicos da produção.

Já no Planejamento-mestre da Produção (PMP) está na fase intermediária do planejamento estratégico e as atividades operacionais.

Consiste em estabelecer um Plano-mestre de Produção de produtos finais, detalhado em médio prazo, a partir do Plano de Produção. Enquanto este considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famílias.

A Programação da Produção é de curto prazo e está no nível operacional do PCP. Está encarregada de definir a produção, com base no PMP, em termos de quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item.

Na Programação da Produção, é essencial o entendimento de produção empurrada e produção puxada. Na produção empurrada, é elaborado periodicamente um programa de produção incluindo ordens de compra de matéria-prima, montagens e fabricação que serão enviadas aos setores responsáveis para iniciarem suas funções através da emissão de ordens emitidas. Esta é a ótica da programação convencional da produção.

Na Programação puxada nada é produzido até que o cliente solicite a produção de determinado item. Assim, são emitidas ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, com materiais dimensionados nas quantidades necessárias aos lotes a serem produzidos.

O acompanhamento e controle da produção têm a função de dar suporte ao sistema de produção garantindo que as atividades planejadas e programadas para o período sejam cumpridas.

Mudanças nos planos implicam em alterações em todo o fluxo produtivo, com reflexo por toda a empresa, devendo, portanto ser evitadas, a não ser que os desvios sejam muito significativos.

A gestão da demanda gerencia a integração entre o consumidor e a empresa, sendo responsável pelo planejamento apropriado de todas as demandas geradas, externas ou internas, a fim de que se tenha um equilíbrio entre o que a produção pode fornecer e o que o mercado requer. (Favaretto, 2001)

Os principais elementos da gestão da demanda são previsão da demanda, comunicação com o mercado, influência sobre o mercado, promessa de prazos e priorização e alocação. Contudo, o processo de previsão de demanda é possivelmente o mais importante dentro da gestão da demanda.

(Corrêa et al., 1999)

3. Previsão da demanda

A previsão da demanda pode ser dita com ponto crucial para o sucesso da empresa, pois ela irá auxiliar as tomadas de decisões na empresa.

Martins & Laugeni (1998) define previsão da seguinte maneira:

“Previsão é um processo metodológico para a determinação de dados futuros baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida”.

A previsão da demanda é base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. (Tubino, 2000)

As previsões de demanda podem ser classificadas em:

− Curto prazo: estão relacionadas com a programação da produção e decisões relativas ao controle de estoque.

− Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como plano de produção e plano mestre de produção se baseiam nestas previsões.

− Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos etc.

A previsão de tendência refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda. O calculo da estimativa de tendência é realizado pela identificação de uma equação que descreva este movimento. A plotagem dos dados passados permitirá a identificação desta equação. (Tubino, 2000).

Apesar da evolução dos recursos computacionais e da sofisticação das técnicas de projeção, a previsão de demanda dos produtos não é uma ciência exata, e por este motivo a previsão é uma ferramenta de auxílio às decisões do planejamento da produção e de nenhuma forma é a palavra final, pois envolve uma boa dose de experiência e julgamento pessoal do planejador.

3.1 Técnicas de Previsão

Nunca se tem certeza da quantidade a ser solicitada pelos clientes e da quantidade a ser enviada para armazenagem, a única coisa que se pode garantir é a proximidade do valor previsto em relação ao valor real. É muito importante que a empresa saiba utilizar todas as ferramentas disponíveis para conseguir antecipar a demanda futura com alguma precisão. Isso pode envolver formar e manter uma base de dados históricos de vendas, assim como informações que expliquem suas variações e comportamento no passado, utilizarem modelos matemáticos adequados que ajudem a explicar o comportamento da demanda, compreender como fatores ou variáveis internas

(promoções, por exemplo) e externas (clima, condições econômicas) influenciam o comportamento da demanda, coletar informações relevantes do mercado e ser capaz de derivar, a partir daí uma estimativa da demanda futura, pois quanto mais apurada for a técnica empregada, melhor a base sobre a qual o planejador agirá.

As técnicas de previsão podem ser subdivididas de duas formas: as qualitativas e as quantitativas. As técnicas qualitativas baseiam-se em opiniões pessoais, ou seja, consideram o relato/posição de pessoas com experiência em cada ramo de atividade como gerentes, vendedores, clientes e fornecedores. Já os métodos quantitativos utilizam modelos matemáticos para a determinação de valores futuros. (Moreira, 1996)

Neste contexto, Tubino (2000) subdivide as técnicas quantitativas em dois grupos: as baseadas em séries temporais que busca modelar matematicamente a demanda futura relacionando os dados passados do próprio produto com o tempo; e as técnicas baseadas em correlações que procuram associar os dados históricos do produto com uma ou mais variáveis relacionadas com a demanda do mesmo. As previsões baseadas em série temporais partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção de seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis, este é o método mais simples e usual, oferecendo bons resultados. A análise das séries temporais é baseada na suposição de que valores sucessivos dos dados representam formas de medidas consecutivas, tomadas em instantes de tempo igualmente espaçados.

3.1.1 Média Móvel

A média móvel é uma das técnicas mais utilizadas, trata-se de um método que tem por objetivo “suavizar” as variações das séries por um processo de sucessivas médias. Mediante o seu emprego, variações sazonais e irregulares podem ser eliminadas, conservando-se desta forma o movimento de tendência. Gera uma previsão média com menor variabilidade que os dados originais, pois, por média, faz com que valores baixos, se combinem com valores altos.

A previsão através das médias móveis pode ser obtida mediante a utilização da equação (1), descrita da seguinte forma por Tubino (2000):

M_{m n} = n D

n

i

∑

−1

(1)

onde:

M_{m n} = média móvel de n períodos;

Di = demanda ocorrida no período i;

n = número de períodos;

i = í n d i c e d o p e r í o d o ( i = 1 , 2 , 3 , . . . ) .

A simplicidade operacional, a facilidade de entendimento e o baixo custo são grandes vantagens no uso do método da média móvel, porém a necessidade de armazenar um grande volume de dados é uma limitação para seu uso.

3.1.2 Média Móvel Exponencial

Neste método, o peso de cada observação decresce no tempo de forma exponencial. Cada previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida ou deduzida de um erro, que por um coeficiente de ponderação alfa que é fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. A equação (2) apresenta esta situação. Tubino (2000):

(

)

1 − −

− + −

= _{t t t}

t M a D M

M (2) Onde: M_t = previsão para o período t;

= previsão para o período t-1;

−1

Mt

a = coeficiente de ponderação;

= demanda do período t-1.

−1

Dt

Quanto maior seu valor, mais rápido o modelo de previsão reagirá a uma variação real da demanda e mais as previsões ficam sujeitas às variações aleatórias. Os valores normalmente utilizados para alfa variam de 0,05 a 0,50.

As previsões baseadas na média exponencial móvel são mais utilizadas em sistemas computacionais.

3.2 Técnicas de Previsão de Tendência

Existem duas técnicas mais importantes que podem ser empregadas para tratar previsões de demanda com componentes de tendência. Uma delas é baseada na equação linear como forma de previsão, e a outra está baseada no emprego do ajustamento exponencial para se obter o componente de tendência. Porém, devido à facilidade de uso e maior aplicabilidade, nos restringiremos aqui a analisar a tendência linear. Ela é desenvolvida a partir de um dado observado no qual um parâmetro, que é o período para previsão (a variável independente), é usado para predizer outro, a previsão para aquele período (a variável dependente). Como mostra a equação (3). Davis et al.

(2001):

Uma equação linear possui o seguinte formato:

bX a

y= + (3)

Onde: y= previsão de demanda para o período X;

a= ordenada à origem, ou interceptação no eixo dos Y;

= coeficiente angular;

b

X= período (partindo de X= 0) para previsão.

Empregando os dados históricos da demanda, os coeficientes a e b podem ser obtidos pelas seguintes equações:

( ) ( )( ) ( _∑

) ( ^∑ _∑ ^∑ )

∑

−

= −

X X

n

Y X XY

b n (4)

( )

n X b

a₌

∑

∑

onde:

n = número de períodos observados

4. Estudo de caso

Este estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo agroindustrial, trata-se de uma cooperativa de café. A empresa foi escolhida por apresentar um grande potencial de atuação do PCP, e estudando o seu funcionamento poder-se-ia observar a importância do Planejamento e Controle da produção. Essa cooperativa será referenciada, neste artigo,como cooperativa W.

4.1 Aspectos gerais da empresa

A cooperativa W armazena os produtos agrícolas produzidos por seus cooperados, não só o café verde, bem como milho e soja, comprando-os à medida que os produtores se interessam em vender. Após a compra, esses produtos são trabalhados e comercializados no mercado interno e, no caso do café verde, também no mercado externo. Seu principal produto comercializado é o café verde, com um volume de vendas em torno de 300.000 sacas de 60 Kg/mês, que são destinados à região sul e sudeste de Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Bahia e, principalmente para Europa, E.U. A e Japão.

No presente trabalho as atividades relacionadas ao PCP dizem respeito apenas a seu principal produto, o café verde.

4.2 Visão geral do PCP

A cooperativa não possui um órgão específico de PCP, sendo as tarefas pertinentes a esse departamento atribuídas a diretoria industrial, gerência de produção e departamento de vendas, todas subordinadas ao gerente de operações.

O sistema de produção da cooperativa se caracteriza por produzir produtos sob medida, contando com um layout Linear, onde os postos de trabalho estão dispostos de acordo com as operações a serem realizadas, com pouca ou nenhuma flexibilidade para execução de operações.

O Planejamento Estratégico é elaborado mensal e anualmente, onde são equacionados os recursos humanos, máquinas, instalações fabris, dispositivos/ferramentas e treinamentos.

A demanda não é sazonal, porém sofre alterações ao longo do tempo, o que leva à adoção de políticas alternativas para o acompanhamento desta, como: redução do quadro de funcionários em períodos de baixa demanda, ou ainda criação de capacidade ajustável e admissões para equilibrar os períodos de alta demanda. Sua previsão é feita com base nos pedidos dos clientes e também através de métodos quantitativos, sendo feita para famílias de produtos. A cada novo período de previsão se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.

O plano de produção é elaborado para famílias de produtos baseando-se na experiência dos profissionais responsáveis por esta atividade.

O Plano-mestre de Produção é elaborado semanalmente. Uma vez definido, este sofre alterações freqüentemente, podendo acontecer a qualquer tempo, devido às pressões da área comercial.

No que diz respeito ao sistema de estoques, não se obteve respostas, devido à empresa pesquisada ser uma cooperativa, que tem como sua prioridade o atendimento aos cooperados, armazenando o café por eles produzidos, para posterior compra. A maioria do café que permanece em estoque pertence aos cooperados, uma pequena quantidade pertence a cooperativa. Vale salientar que praticamente não existe estoque de produtos já trabalhados, pois praticamente todo o café que passa pelo preparo já está vendido, indo direto para o embarque.

A definição da seqüência em que serão executadas as ordens de fabricação (preparo), o estabelecimento das datas de início e término de cada ordem (seqüenciamento), e a definição de quais recursos (máquinas, homens, instalações, etc.) serão usados é feita pelo gerente de produção, obedecendo a critérios próprios, como bom senso e, principalmente, o conhecimento prático adquirido. O seqüenciamento é apresentado com o uso de relatórios indicando o que será feito em cada período e quais os recursos utilizados. Para isso, é levado em conta a menor data de entrega para o produto ou, em alguns casos, a prioridade do pedido, que pode ser maior para determinado cliente.

Quando detectados desvios entre o planejado e o executado, é feito um replanejamento, e com o uso de horas-extras tenta-se compensar o desvio da produção. Normalmente, a diferença observada entre a produção real e a programada advém da demanda comercial, que varia muito, principalmente para os produtos destinados ao mercado interno..

Com freqüência é oferecido treinamento de aperfeiçoamento e capacitação aos funcionários, buscando mantê-los sempre atualizados e em constante aprendizagem.

4.3 Análise da previsão de demanda e existência de tendência

Com o intuito de analisar a eficiência do método de previsão de demanda utilizada na Cooperativa, foi calculada a previsão de demanda de café para os anos de 2002 e 2003 e os resultados foram comparados com a demanda real do mesmo período. A comparação entre demanda real e a previsão encontram-se na figura 1.

0 100000 200000 300000 400000 500000

jan/02 mar/02

mai/02

jul/02 set/

02 nov/02

jan/03 mar/0

3 mai/03

jul/03 set/0 3

nov/03

Mês

Sacas de 60 KGs

Real Previsão

F FIGURA 1 - P r e v i s ã o d e d e m a n d a d e c a f é p e l a t é c n i c a d a m é d i a m ó v e l .

Para titulo de comparação, também foi calculada a previsão de demanda para o mesmo período utilizando-se o método da media móvel exponencial. A comparação entre demanda real e a previsão encontram-se na figura 2.

0 100000 200000 300000 400000 500000

jan/02

mar/02mai/02 jul/02

set/02 nov/02

jan/03

mar/03mai/03 jul/03 set/

03 nov/03 Mês

Sacas de 60 KGs

Real Previsão

FIGURA 2 - P r e v i s ã o d e d e m a n d a d e c a f é p e l a t é c n i c a d a m é d i a e x p o n e n c i a l m ó v e l .

Após calculadas as previsões de demanda para o ano de 2002 e 2003, e os resultados comparados a demanda real do período pode-se averiguar que o desvio padrão médio do método da média móvel é em torno de 44%, e o desvio padrão médio do método da média exponencial móvel é em torno de 48%, portanto, a técnica utilizada na empresa, a média móvel, é mais eficiente é mais eficiente para a Cooperativa que o método da média exponencial móvel.

Foi averiguada a existência de tendência de crescimento da demanda. Para a averiguação foi utilizada a técnica da equação linear para tendência. Para o cálculo foram utilizados os dados da demanda anual do café verde da cooperativa nos últimos 15 anos. A figura 3, mostra o resultado, onde há a comprovação da existência de tendência da demanda para o café verde, o que vem a comprovar a eficiência da técnica utilizada.

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 1000000

1500000 2000000 2500000 3000000 3500000

DEMANDA (sacas de 60,5 Kgs)

ANO

---DEMANDA -- --TENDÊNCIA

FIGURA 3 - Tendência na demanda

5. Conclusão

A partir dos procedimentos realiza dos neste estudo, pode-se observar os principais conceitos, no que diz respeito a Planejamento e Controle da Produção. Também foi possível, verificar como uma empresa utiliza destes conhecimentos para planejar e organizar sua estrutura. De posse destas informações foi possível confrontar a teoria e a prática, bem como analisar algumas possíveis melhorias para esse sistema. Uma sugestão para aprimoramento do processo de planejamento e controle da produção apresentado por essa empresa, seria utilizar ferramentas computacionais para análise de previsão de demanda, pois o método utilizado atualmente tem uma eficiência muito baixa, o que pode ser comprovado pelo alto valor do desvio padrão médio apresentado nos resultados fornecidos pela técnica. Uma boa técnica de previsão de demanda, contribui de maneira eficaz para o planejamento da produção, o qual é de suma importância para uma empresa inserida na atual conjuntura de mercado, mercado este que está cada vez mais competitivo e intolerante no que diz respeito à falta de qualidade, controle e organização. Vale ressaltar também a necessidade de implantação de um departamento especifico de PCP, pois este é de suma importância para a empresa, ainda mais após observar-se a tendência de aumento na demanda da cooperativa, o que indica necessidade de expansão, o que torna ainda mais complicado conseguir um bom planejamento na empresa, deixando claro a necessidade de implantação do departamento de PCP.

6. Trabalhos Futuros

Como opções para futuros estudos propõe-se analisar a eficiência dos processos produtivos desta empresa, bem como a utilização de sua capacidade instalada de produção. Ponto de interessantes estudos seria a escolha e comprovação de maior eficiência de um método de previsão de demanda adequado à empresa. Outro ponto pertinente a estudos é a implantação de um programa manutenção preventiva, o qual poderá ser de grande valia a empresa.

7. Referências Bibliográficas

BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produção. 2.ed. Atlas, São Paulo. 1988. 556 p.

CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. Atlas, São Paulo. 1999. 31 p.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção:

MRPII/ERP, conceitos, usos e implantação. 2.ed. Atlas, São Paulo. 1999. 183 p.

DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da Administração da Produção. 3. ed.

Bookman Editora, Porto Alegre, 2001. 35-74 p.

FAVARETTO, F. Uma contribuição ao processo de gestão da produção pelo uso da coleta automática de dados de chão de fábrica. São Carlos. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. 2001.

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MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. Saraiva, São Paulo. 1998. 173 p.

MONKS, JOSEPH G. Administração da Produção. McGraw Hill, São Paulo, 1987. 4 p.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e Operações. 2ª ed. Pioneira, São Paulo. 1996. 107 p.

SHAFER, S. M.; MEREDITH, J. R. Operations Management. John Wiley & Sons, New York. 63-74 p.

TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas, São Paulo. 2000. 15-194 p.

ZACARELLI, S. B. Programação e controle da Produção. 5 ed. Livraria Pioneira, São Paulo. 1979. 292 p.