INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO
Mestrado em Ciências Empresariais
Avaliação da eficácia dos Sistemas de Recompensa na motivação dos colaboradores: O caso de Cabo Verde
Aluno: Liliana Lopes Araújo
Orientador: Professor Doutor Paulo Lopes Henriques
RESUMO
O presente trabalho procurou estudar a eficácia dos sistemas de recompensas utilizadas pelas empresas em Cabo Verde na motivação dos colaboradores, utilizando o modelo teórico proposto por Nadler e Lawler (1977). Três variáveis (expectativa esforço - desempenho, expectativa desempenho - resultado e valência) foram consideradas como variáveis explicativas da motivação pelas recompensas. Os procedimentos metodológicos foram de natureza descritiva e análise dos dados foi feita de forma quantitativa.
Participaram no estudo 105 indivíduos de sete empresas de diferentes sectores de actividades e os resultados obtidos confirmaram (com alguma fragilidade estatística) as hipóteses propostas, isto é, os sistemas de recompensas motivam os colaboradores.
Palavras – chave: sistema de recompensas; motivação;
expectativas; desempenho; valência.
I – Introdução
As organizações utilizam as recompensas para atrair, motivar, reter, punir, etc. os seus colaboradores. Isso faz da recompensa um instrumento motivador, cujo significado atribuído pelas pessoas importa conhecer, não só pelo que representa para o seu bem – estar, mas também pela influência exercida sobre o seu comportamento.
É reconhecido, universalmente, que um sistema de remuneração baseado na performance aumenta a motivação dos trabalhadores e, maior parte das empresas desenvolvem complexos sistemas com o objectivo de determinar qual a remuneração que devem dar aos seus colaboradores (Vroom, 1984).
No entanto, tal como observa Armstrong (2005), grande parte das empresas têm desenvolvido sistemas de recompensas que ignoram as pesquisas desenvolvidas na área da motivação humana. Essas pesquisas são vastas e apontam para várias direcções.
Algumas pressupõem que os indivíduos são motivados por factores internos e, acentuam a importância das diferenças individuais, a primazia dos esforços para a satisfação das necessidades de sobrevivência, em detrimento das diferenças inter e intra individual em termos de necessidades e desejos (Neves, 2001). Outras, enfatizam o como e por que objectivos as pessoas se motivam, e fazem uso da
racionalidade para fazer escolhas entre alternativas diferentes.
Outras ainda sistematizam de forma integradora as várias abordagens à problemática da motivação no trabalho e estão ancoradas no modelo da expectativa.
Com este trabalho procura-se estudar, na realidade de Cabo Verde, o impacto do sistema de recompensas na motivação dos colaboradores. Deste modo através do teste de 3 hipóteses, procura-se determinar o impacto referido.
Esta pesquisa vai ter em conta o modelo proposto por Nadler e Lawler (1977) segundo o qual o conjunto das relações entre expectativa esforço – desempenho, expectativa desempenho – resultado e valência dos resultados é que avalia se as recompensas são ou não motivadores. Os resultados obtidos suportam o modelo de Nadler e Lawler (1977).
O trabalho está dividido em vários capítulos, no capítulo I será feita a introdução; o capítulo II apresenta uma revisão da literatura; o capítulo III apresenta uma breve caracterização de Cabo Verde; no capítulo IV abordam- se as etapas adoptadas para a realização deste trabalho, dados e procedimentos para a recolha de dados nas empresas;
no capítulo V serão apresentados os resultados; no capítulo VI será feita a discussão dos resultados e no capítulo VII apresentadas as conclusões.
II – Revisão da literatura
II.1 – Sistemas de recompensas
O termo recompensas é usado para identificar os sistemas de pagamento, que constituem um dos eixos fundamentais na gestão de recursos humanos.
Tão importante como definir a estratégia e caracterizar a concorrência, é imprescindível que as organizações definam o respectivo sistema de compensações (Fernandes, 2002).
Bilhim (2006) definiu o sistema de recompensas como um conjunto de contrapartidas materiais e não materiais que os empregados auferem em virtude da sua avaliação de funções, da qualidade do seu desempenho e da sua identificação com a cultura e estratégia organizacional.
Na mesma linha de pensamento Câmara (2000) definiu o sistema de recompensas como “um conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade”.
Os sistemas de recompensas são portanto constituídos por uma vertente financeira e uma vertente não a financeira. A vertente não financeira focaliza-se nas necessidades que todas as pessoas têm, embora em diferentes graus, tais como reconhecimento pelo trabalho realizado, crescimento profissional ou progressão na carreira, oportunidade de desenvolvimento pessoal (por exemplo, possibilidades de aprendizagem proporcionados pela empresa), responsabilidades (Armstrong e Murlis, 2005).
Esta vertente não será abordada no presente trabalho.
II.1.1 Objectivos dos Sistemas de Recompensas
Para Milkovich e Newman (2005), os sistemas de recompensas devem ter os seguintes objectivos: eficiência, justiça e concordância com as leis e regulamentos. A eficiência está relacionada com o aumento da qualidade, incremento do desempenho, satisfação dos clientes e accionistas e com o controlo de custos. A justiça significa tratar de forma justa todos os colaboradores reconhecendo não só a sua contribuição (por exemplo, pagar mais aqueles que têm melhor desempenho, experiência ou formação), mas também as suas necessidades. A concordância com as leis e regulamentos implica que os sistemas de recompensas devem ser ajustados à legislação em vigor.
Armstrong e Murlis (2005), indo na mesma linha de pensamento consideram que a principal finalidade da gestão dos sistemas é desenvolver e implementar políticas processos e práticas de recompensas requeridas para permitir que uma organização alcance os objectivos de negócio.
Segundo estes autores, os seus objectivos específicos devem ser os seguintes: criar um processo de recompensas que esteja baseado em crenças relativamente aos valores da organização e no que ela quer atingir; alinhar as práticas de recompensas com os objectivos do negócio e com os valores dos colaboradores; recompensar as coisas certas, para enviar a mensagem correcta sobre aquilo que é importante em termos de comportamento esperado e resultados.
II.1.2 Impacto nas Organizações
De acordo com Lawler (2003), estes sistemas têm seis impactos diferentes da organização, os quais podem afectar a eficiência da mesma.
O primeiro impacto é na atracção e retenção de colaboradores. De um modo geral, as organizações que dão melhores recompensas, tendem a atrair e reter mais pessoas.
O segundo impacto dos sistemas de recompensas é na motivação para o desempenho dos colaboradores.
Para além de motivar a melhoria do desempenho, as recompensas têm também impacto no desenvolvimento de capacidades dos indivíduos.
Os sistemas de recompensas também têm um impacto na cultura e clima de uma organização. Dependendo da forma como eles são desenvolvidos e geridos, podem ajudar na criação e manutenção de uma cultura participativa, burocrática, inovadora, orientada para os recursos humanos, etc. O efeito dos sistemas de recompensas na cultura organizacional advém da sua importante influência na motivação, satisfação e compromisso com a organização por parte dos colaboradores.
OS sistemas de recompensas têm também impacto na definição da estrutura organizacional, na medida em que ajudam a compreender a posição hierárquica dos colaboradores, o grau segundo o qual as pessoas nas posições técnicas influenciam os gestores e como é que as decisões são tomadas.
Por fim, Lawler (2003) refere o impacto na estrutura dos custos de uma organização que estes sistemas possuem, podendo representar mais de 50% dos custos operacionais.
Assim sendo, devem ser avaliados na perspectiva de custos – benefícios para a organização devendo ser identificados os
factores críticos de sucesso e conceber o sistema de recompensas alinhados com eles.
II.1.3 Estrutura dos Sistemas de Recompensas
Os elementos constituintes dos sistemas de recompensas podem ser vários servindo não só para apoiar os objectivos organizacionais, mas também para encorajar as atitudes e acções dos colaboradores. Incluem normalmente o pagamento recebido directamente em dinheiro (salário base, incentivos, pagamento por mérito) ou indirectamente (pensão de reforma, seguro de saúde).
Os sistemas de recompensas podem ser desenhados de várias formas e, um único colaborador de uma organização utilizar mais do que um esquema salarial (Milkovich e Newman 2005). Estes elementos podem ser de três tipos:
salário base, componente fixa e componente variável (Torringhton, Hall & Taylor, 2008).
O salário base é de acordo com Câmara (2006) “ o montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho”. Em muitos casos não tem nenhum outro elemento adicional e, pode depender das aptidões e formação dos colaboradores (Milkovich e Newman 2005). Noutros casos, pode ser acrescido por um conjunto de subsídios, de
carácter regular e periódico, como por exemplo, o subsídio de alimentação, o subsídio de turno, subsídio de risco, entre outros.
Analisando esta definição, pode-se encontrar três requisitos aos quais o salário base deve obedecer: (1) ser uma contrapartida ao trabalho prestado; (2) ter carácter regular e periódico; (3) ser pago em dinheiro ou em espécie (Câmara, 2006).
A componente fixa caracteriza-se por ser regular, raramente variável e estar contemplada no contrato de trabalho. Os benefícios (seguro de saúde, seguro de vida, complemento para a reforma, etc.) são exemplos da componente fixa da recompensa (Torringhton, Hall & Taylor, 2008).
Apesar de existir uma certa dificuldade em definir de forma clara o que são os benefícios, devido à sua grande abrangência, possuem segundo Câmara (2006) alguns traços em comum:
(a)ser uma componente da retribuição, o que dificulta a sua revogação uma vez implementados;
(b) serem pagos normalmente em bens;
(c) se destinarem a cobrir não só necessidades de curto e longo prazo, mas também riscos não ligados ao trabalho;
(d) terem como objectivo responder a necessidades de carácter social (primárias ou de segurança) dos empregados.
A componente variável caracteriza-se por ser de carácter irregular e de valor variável, estando a sua atribuição dependente do empregado alcançar determinados resultados de negócio (Torringhton et al, 2008;
Altmansberger, 1999). Estão portanto ligados a objectivos específicos e representam uma forma eficiente de comunicar as prioridades do negócio (Kressler, 2003).
Dentro da componente variável dos sistemas de recompensas, destacam-se os incentivos, que podem ser definidos como de acordo com Câmara (2006) “recompensar o atingimento ou superação de um conjunto de objectivos previamente fixados entre a empresa e o empregado”.
Os planos de incentivos têm grande popularidade nalguns países, visando não só reconhecer o desempenho superior dos colaboradores mas também modificar de forma duradoira os comportamentos dos empregados.
No entanto, devem ser geridos de forma cuidadosa, devido aos problemas que podem trazer para uma organização.
Kressler (2003) apontam três problemas geralmente enfrentados pelos gestores em relação aos planos de incentivos: o primeiro tem a ver com a eventual inadequação dos planos de incentivos para o tamanho de uma organização se comparados com a taxa de retorno que propiciam. Segundo,
o desempenho de curto prazo pode ser enfatizado às custas do desenvolvimento estratégico de longo prazo. Terceiro, os incentivos podem ser associados a índices contábeis, como o lucro por acção ou retorno de investimentos que não reflectem acuradamente a criação de valor para os accionistas.
Alguns autores têm argumentado que não existe uma forma ideal de construir um sistema de recompensas, que seja bem sucedido em todas as circunstâncias (Galbraith, 1977). A sua eficácia depende de vários factores, nomeadamente o tipo de produto ou serviço da organização, o tipo de tecnologia utilizada, os comportamentos desejados e as características dos colaboradores e do mercado (Galbraith, 1977).
Com a globalização, a grande fluidez e competitividade dos mercados as organizações têm procurado vantagens competitivas, a nível tecnológico, financeiro e, principalmente ao nível das capacidades e competências dos seus colaboradores.
Esta procura de maior eficácia organizacional é que tem levado as empresas a procurarem gerir de forma estratégica os sistemas de recompensas (Kressler, 2003). Em resultado disso, os veículos, os objectivos e as ferramentas utilizadas na gestão das recompensas também se alteram (Wolf, 1999).
A tendência actual tem sido a utilização de forma combinada de várias ferramentas (por exemplo, baseadas nas competências, mas procurando em simultâneo a equidade externa) e com o objectivo de não só procurar a equidade interna com base nos objectivos que cada um atinge, mas também o seu valor no mercado (Kressler, 2003)
II.2 – Motivação
O termo motivação deriva da palavra latina "movere", que significa mover e, tem sido utilizada numa grande variedade de situações, pelo que não existe uma definição única e explícita do que é motivação.
No entanto, vários estudos nos orientam no sentido de a considerar como o resultado da interacção entre o sujeito e a situação e, todos eles tendem a incluir um elemento de estimulação (forças energéticas responsáveis pelo despoletar do comportamento), um elemento de acção e esforço (o comportamento observado), um elemento de movimento e persistência (o prolongamento no tempo do comportamento motivado) e um elemento de recompensa (o reforço das acções anteriores).
Neves (2001) definiu-a como “o resultado da interacção entre o indivíduo e a situação, o que ajuda desde logo a entender as origens individual e situacional dos estados motivacionais”.
Vroom (1984) definiu-a como “um processo que governa a escolha feita pelos indivíduos e outros seres vivos entre várias alternativas de actividade voluntária”.
As definições apresentadas pelos psicólogos têm geralmente três elementos em comum, que podem ser
considerados característicos do fenómeno da motivação (Mitchell e Daniels, 2003): (1) O que energiza o comportamento humano; (2) O que direcciona ou canaliza tais comportamentos; (3) Como é que os comportamentos são mantidos.
Cada um destes componentes representa, na opinião dos autores acima referidos um importante factor para compreender a motivação no contexto do trabalho.
Em 1º lugar, esta conceitualização aponta para forças energéticas presentes no indivíduo que o levam a ter um determinado comportamento.
Em 2º lugar, existe a noção de orientação para resultados por parte dos indivíduos, ou seja os seus comportamentos estão orientados nalgum sentido.
Em 3º lugar, a motivação contém um sistema de orientação, ou seja, leva em consideração as forças presentes nos indivíduos e no seu meio envolvente que lhe dão feedback no sentido de reforçar a intensidade e direcção da sua energia ou de dissuadi-los do seu curso de acções e redireccionar os seus esforços.
II.2.1 Teorias da Motivação
Existem várias teorias para explicar a motivação nas organizações e, podem ser agrupadas em duas categorias
gerais (Mitchell e Daniels, 2003): teorias de conteúdo, que se concentram no objecto da motivação e, as teorias de processo que abordam como se exprime a motivação.
As teorias de conteúdo assumem que existem factores intrínsecos aos indivíduos que energizam, dirigem e sustentam o seu comportamento. Os defensores desta teoria, procuram identificar os elementos internos mais importantes e como é que estes elementos são priorizados pelos indivíduos.
Neste grupo de teorias, destacam-se duas: hierarquia da Maslow e teoria dos factores higiénicos de Herzberg.
II.2.2- Hierarquia das necessidades de Maslow
A hierarquia das necessidades de Maslow é provavelmente a teoria mais conhecida que relaciona as necessidades individuais à motivação.
Segundo Maslow (1970), as necessidades influenciam as actividades das pessoas até que elas sejam satisfeitas.
Para além disso, as necessidades individuais encontram-se hierarquizadas, indo das mais básicas (por exemplo, comida) às mais avançadas (auto-realização). O autor afirma que, as diferenças individuais são menores no patamar das necessidades primárias, do que no patamar das necessidades secundárias, e que o ciclo motivacional do primeiro patamar
é mais rápido em termos temporais do que o do segundo patamar.
Os indivíduos satisfazem as suas necessidades de forma sequencial indo das que se encontram na base da hierarquia, a aquelas que se encontram no topo, isto é, as necessidades básicas têm que estar satisfeitas antes que aquelas que se encontram no nível hierárquico superior sejam suficientemente fortes para motivarem o comportamento. Para além disso, somente as necessidades insatisfeitas é que influenciam o comportamento; aquelas que estão satisfeitas não são motivadoras.
Estas necessidades foram divididas em cinco categorias: necessidades fisiológicas (alimento, agua, sexo), necessidades de seguranças (implica a auto -preservação através do evitamento da ameaça, do perigo e da privação); necessidades sociais (desejo de pertença, de amizade, de aceitação); necessidades de auto estima (têm a ver com a autoconfiança, o reconhecimento, a apreciação); e necessidades de auto realização (implica a competência, a concretização do potencial individual).
Não existem claras evidências que indicam que as necessidades humanas podem ser classificadas em cinco categorias distintas, e que estas categorias estejam estruturadas de forma hierárquica (Mitchell e Daniels, 2003; Neves, 2001). Parece ser igualmente questionável a
ideia que a satisfação das necessidades de um nível activem necessidades de um nível superior (Mitchell e Daniels, 2003).
II.2.3 – Teoria dos factores higiénicos de Herzberg
A teoria dos factores higiénicos de Herzberg, é talvez uma das mais controversas teorias acerca da motivação no contexto laboral. A pesquisa realizada por Herzberg e colegas que foi inicialmente publicada em 1959 (Herzberg, Mausner e Snyderman, 1997), concluiu que os colaboradores quando descrevem sentimentos de satisfação em relação com o seu trabalho, referem-se frequentemente a factores intrínsecos ao conteúdo da sua função. Estes factores foram designados de "motivadores" e referem-se a variáveis como o reconhecimento pelo trabalho realizado, crescimento profissional e responsabilidade. Inversamente, quando os sentimentos de insatisfação foram relatados, estavam associados a factores denominados "higiénicos", resultantes de aspectos extrínsecos ao trabalho em si, tais como politicas salarias das empresas, práticas administrativas, relacionamento com os colegas e superiores hierárquicos e segurança no trabalho.
Com base nestes resultados, Herzberg concluiu que a eliminação das causas da insatisfação (através dos factores higiénicos) não conduz à satisfação, mas sim a um estado
denominado neutro. A satisfação (e motivação) somente ocorre com a utilização de motivadores.
Um dos impactos mais importantes que a teoria de Herzberg teve foi a estimulação da pesquisa e investigação da motivação no contexto laboral. O seu trabalho contribui para aumentar a percepção da importância da motivação nas organizações. Para além disso, a utilização de uma linguagem simples e acessível, bem como a utilização de recomendações específicas, facilitou a compreensão por parte dos gestores da importância da motivação no trabalho (Mitchell e Daniels, 2003).
Ficou no entanto por explicar a importância da variabilidade individual em termos de comportamentos para dar resposta a tais necessidades, bem como a influência de causas externas aos indivíduos na definição dos seus comportamentos de resposta á satisfação das necessidades (Neves, 2001).
As teorias de processo tentam explicar como é que o comportamento é energizado, dirigido e sustentado. Os estudiosos destas teorias focalizam-se em determinados processos mentais subjacentes às acções, enfatizando a descrição do funcionamento dos sistemas de decisão relacionados com o comportamento.
Uma das teorias mais importantes deste grupo é a teoria das expectativas de Vroom.
II.2.4 – Teoria das expectativas de Vroom
Vroom (1984) foi o primeiro a formular uma teoria sistemática da expectativa aplicada especificamente ao contexto do trabalho. A sua teoria assume que os indivíduos, no seu contexto de trabalho escolhem os seus comportamentos de forma consciente e racional. Ou seja, os colaboradores avaliam de forma racional os vários comportamentos possíveis (por exemplo, trabalhar horas extraordinárias ou não) e escolhem aquele que acreditam que lhes poderá trazer a recompensa que mais valorizam.
Os conceitos que funcionam como os pilares desta teoria são os seguintes: (1) valência que se refere ao grau de atractividade que o resultado representa para o individuo. Por exemplo, se um colaborador deseja muito uma promoção, esta terá uma valência positiva para ele. É de salientar que a valência das recompensas está condicionada pela experiência e, pode variar ao longo do tempo à medida que as necessidades antigas são satisfeitas e novas necessidades emergem; (2) expectativa, que traduz a relação percebida entre o esforço e o desempenho, no sentido de estimar em termos de probabilidades se quanto maior for o esforço, maior será o desempenho; (3) resultados, que são os resultados tangíveis e intangíveis que a organização proporciona aos colaboradores em contrapartida do seu
trabalho; (4) força, que constitui a quantidade de esforço ou de tensão existente no interior da pessoa capaz de a motivar.
Este modelo explica que os colaboradores não agem unicamente devido a factores internos, necessidades não satisfeitas ou a utilização de recompensas e punições. Em vez disso, defende que as pessoas devem ser consideradas individualmente, cujas crenças, percepções e probabilidades estimadas têm uma influencia poderosa no seu comportamento.
Neste sentido, Neves (2001) considera a teoria de grande utilidade, uma vez que tem grande capacidade preditora em termos motivacionais a nível individual.
No entanto, esta teoria apresenta algumas limitações, segundo Kipnis & Worthy (1989), uma vez que não explica muito bem a que situação é que se aplica, e principalmente as situações às quais não se aplica. Para alem disso, estes autores consideram que devem ser desenvolvidos instrumentos mais fidedignos para medir alguns dos pilares fundamentais do modelo (valência, expectativa).
A teoria é também criticada pelo facto dos indivíduos nem sempre estarem conscientes dos seus motivos e expectativas (Mitchell e Daniels, 2003).
Existem numerosos estudos dedicados a esta temática e, de acordo com Armstrong & Murlis (2005) a principal preocupação das teorias da motivação é explicar as
seguintes questões: como é que o comportamento é iniciado pela necessidade e expectativas para permitir que os objectivos sejam atingidos e permitam a satisfação dessas mesmas necessidades; como é que o alcance dos objectivos reforça comportamentos bem sucedidos; e como é que a crença na habilidade dos indivíduos em realizar tarefas específicas poderá accionar comportamentos que são tidos como adequados para realizar essas tarefas.
II.3 – Motivação e sistemas de recompensa
Existe uma literatura vasta sobre a motivação que suporta a ideia que as recompensas (por exemplo, o salário), tem um impacto significativo nos indivíduos (Lawler, 1990). O mesmo autor afirma que existem vários estudos que demonstram que a existência de um sistema de recompensas eficaz, pode aumentar a motivação dos
indivíduos para melhorarem o seu desempenho em 40%.
No capítulo anterior foram descritas algumas teorias que servem de quadro conceptual para estudar a motivação no trabalho.
Das teorias apresentadas destacamos a “Teoria das Expectativas” de Vroom (1964) que relaciona a recompensa com a motivação e que tem sido objecto de numerosos estudos ao longo dos anos.
Esta teoria foi ampliada e refinada por Porter e
Lawler (1968) e transformou-se numa das teorias de processo mais conhecidas.
II.3.1- Modelo de Porter e Lawler
O modelo de Porter e Lawler (1968) propõe uma explicação do processo que conduz a uma determinada recompensa, de tal forma que a remuneração se torna motivante.
Constitui assim uma referência no estudo das recompensas no trabalho (Roussel, 1996).
Estes autores concordam com Vroom (1964) que o esforço é determinado pela valência que os indivíduos atribuem a determinados resultados e a sua crença de que os seus esforços os levarão à obtenção das recompensas (Mithell e Daniels, 2003). No entanto, Porter e Lawler (1968) chamam a atenção para o facto do esforço não se traduzir
necessariamente em melhor desempenho. Para alem disso, segundo os mesmos autores a relação entre valência e expectativa por um lado e, esforço e resultado por outro lado é mais complicado do que o modelo de Vroom sugere.
Para eles, o esforço pode não levar necessariamente a um melhor desempenho por duas razões principais:
primeiramente porque o indivíduo pode não ter a habilidade necessária para desempenhar as suas funções, pelo que mesmo
que ele esteja altamente motivado (isto é, despende muito esforço), o desempenho poderá não ser o desejado.
Em segundo lugar, o indivíduo poderá não compreender claramente a tarefa a ser desempenhada. Neste caso, a motivação poderá não resultar num bom desempenho se o
colaborador não tiver a noção clara para onde o seu esforço deverá ser direccionado.
II.3.2 - Modelo de Nadler e Lawler
Nadler e Lawler (1977) também desenvolveram um modelo de motivação no trabalho a partir dos estudos de Vroom (1964).
Estes autores puseram em evidência três conceitos – chaves da teoria das expectativas que serão utilizadas como variáveis explicativas no presente trabalho: expectativa esforço – desempenho; expectativa desempenho – resultado e valência.
A motivação no trabalho pode ser explicada por estas três variáveis que interagem (figura 1) e é dependente de:
(1) expectativa esforço – desempenho (E D) que representa por um lado a percepção do esforço que é necessário despender para atingir um certo nível de desempenho e, por outro lado, a probabilidade subjectiva que o esforço dispendido permite atingir este desempenho
(expectativa). Esta probabilidade subjectiva é fortemente influenciada pelo tipo de trabalho desenvolvido e pelas experiências anteriores;
(2) expectativa desempenho – resultado ( D R) que se refere à combinação de numerosas crenças relativamente ao resultado do desempenho;
(3) valência – cada resultado tem uma
“valência”( valor, grau de atractividade) para cada
indivíduo. Este valor reflecte as necessidades e percepções dos diferentes indivíduos. Por exemplo, um colaborador pode valorizar as oportunidades de promoção devido à sua
necessidade de poder, enquanto que outro pode não desejar uma promoção por não querer deixar o seu grupo de trabalho, se tiver uma forte necessidade de filiação.
Em termos gerais, o modelo descreve a motivação como uma força que leva o indivíduo a despender esforços. Assim, o principal indicador da motivação é o esforço, isto é a energia física e intelectual que uma pessoa despende na realização do seu trabalho (Roussel, 1996).
No entanto, o esforço por si só não é suficiente. O desempenho resulta de uma combinação entre o esforço e as habilidades (formação, informação, competências, etc.) que se possui. Na decorrência dos esforços, pode-se obter
determinados resultados (Nadler e Lawler 1977).
A motivação das pessoas é em função de:
a. expectativa esforço - desempenho b. expectativa desempenho – resultado c. valência percepcionada dos resultados Figura 1: Fonte: Nadler e Lawler, 1977,pg 69
Em relação ao modelo de Nadler e Lawler, Roussel (1996) considera que as expectativas e a valência positiva são as condições necessárias para que um elemento do sistema de recompensas seja considerado motivante. Para alem disso, a valência atribuída à recompensa será positiva se o indivíduo percepciona que o resultado de um melhor desempenho do seu trabalho lhe trará mais vantagens que inconvenientes (Roussel, 1996).
Os indivíduos comparam estas vantagens com as suas numerosas necessidades físicas e psicológicas e com os inconvenientes do seu trabalho (por exemplo, a fadiga suplementar, o stress, as más relações com os colegas). Se as vantagens forem percepcionadas como menores que os inconvenientes, então a valência atribuída à recompensa será negativa (Nadler e Lawler, 1977).
Motivation Effort Performance Outcomes
(rewards) Ability
O modelo de Nadler e Lawler (1977), que é adoptado no presente trabalho descreve os três indicadores da variável motivação na remuneração da seguinte forma:
(a) os colaboradores de um organização acreditam que são capazes de desenvolver esforços para obter um nível de desempenho desejado. Essa percepção é denominada
“expectativa esforço – desempenho”;
(b)os colaboradores acreditam que o seu comportamento, decorrente dos seus esforços conduzirá a certos resultados (recompensas). Esta percepção é denominada “expectativa desempenho – resultado. Os resultados estudados neste trabalho são as recompensas financeiras.
(c) os colaboradores consideram que estes resultados são atractivos, isto é atribuem-lhe um valor positivo. Esta percepção é denominada “valência”.
A avaliação conjunta da relação esforço – desempenho, desempenho – resultado e valência será estudado para avaliar se os colaboradores se sentem motivados pelas recompensas financeiras que recebem, motivação essa que será relacionada com a motivação no trabalho, afim de avaliar a eficácia dos diferentes elementos do sistema de recompensas na variável a explicar (motivação).
Á luz das teorias apresentadas, colocam-se as seguintes hipóteses:
(a) as expectativas que o esforço conduz à realização do desempenho, influencia positivamente a motivação;
(b) a expectativa que o desempenho conduz à obtenção de resultados em termos de recompensas influencia positivamente a motivação no trabalho;
(c) a valência atribuída a cada componente do sistema de recompensas influencia positivamente a motivação no trabalho.
III – Panorama Sócio-Económico de Cabo Verde
III.1 – Informações Gerais
Cabo verde é um pequeno país insular, situado a Norte do Oceano Atlântico e a cerca de 500km da Costa Ocidental Africana.
O arquipélago é composto por dez ilhas (mais 8
ilhéus), todas de origem vulcânica, sendo que uma delas não é habitada.
As suas principais cidades são Praia (Ilha de
Santiago), onde fica situada a sede do Governo e Mindelo (ilha de São Vicente).
A ilha de Santiago e a ilha de São Vicente são as principais ilhas do país e é onde se concentra a maioria da população, representando Santiago cerca de 50.38% da
população total residente no país, e São Vicente representando cerca de 15.53%.
A sua superfície total é de 4.033km e a sua população residente em 2002 era de aproximadamente 470.678 mil
habitantes, de acordo com o INE (Instituto Nacional de Estatística).
III.2 – Situação Económica
A economia de Cabo Verde sofre com um conjunto de constrangimento estruturais, como a falta de recursos naturais, reduzida dimensão territorial, insularidade, descontinuidade territorial, escassez de recursos hídricos, secas prolongadas, reduzido potencial de terra cultivável, o que coloca muitas dificuldades ao seu desenvolvimento e torna a economia dependente essencialmente de sectores como o comércio, o turismo e ajuda externa, bem como das
remessas dos emigrantes.
Apesar destes constrangimentos, o país tem tido um bom desempenho económico, passando de acordo com as Nações Unidas de País Menos Avançado (PMA) para País de Rendimento Médio (PRM) em 2008.
O crescimento do turismo contribuiu significativamente para o bom desempenho económico de Cabo Verde, respondendo por 15.9% do PIB total em 2008 e por 14.000 postos de
trabalho, correspondentes a 14.6% do emprego total. Apesar do duro golpe provocado pelo arrefecimento da economia global em 2009, os dirigentes cabo-verdianos permanecem optimistas, prevendo um crescimento anual da indústria do turismo ao longo da próxima década seja de 5.8%.
O investimento na agricultura tem sido mínimo e a produtividade permanece muito baixa. Só 10% das terras são
cultiváveis devido ao clima árido e aos solos pobres em nutrientes. Em 2008 a agricultura contribui apenas para aproximadamente 7% do PIB e, o país necessitou de importar 80% dos géneros alimentares indispensáveis para a
satisfação das suas necessidades.
Os recursos do mar são potencialmente importantes, mas o seu aproveitamento é ainda pouco significativo.
Os principais sectores e subsectores da economia Cabo- verdiana são o do sector terciário, em particular o Comércio (pelo seu peso no PIB), os Serviços Governamentais (pelo seu impacto); as Comunicações (pela sua dinâmica); a Construção Civil (pelo seu impacto); e a Agricultura (pelo seu peso e importância estratégica na criação de emprego, fixação das populações e redução da pobreza) apesar de escassez das chuvas (Figura 2).
Fonte: www.africaneconomiclook.org
As previsões apontam ainda que o crescimento real do PIB registe um abrandamento em 2009 para 3.9%,com reflexos nas principais componentes da procura interna. É igualmente esperada uma desaceleração do crescimento do investimento privado 7%, contra 14% em 2008. Também é esperado que o consumo global registe um crescimento mais lento em 2009, mas superior em 2010 devido à recuperação económica.
III.3 – Situação Social
Cabo Verde é um dos países bem encaminhados para atingir mais rapidamente os Objectivos de Desenvolvimento do Milénio (ODM) das Nações Unidas, tendo já atingido 4 dos 8 objectivos previstos. O primeiro ODM deverá ser atingido em 2015, com os dados governamentais a indicarem uma quebra de 10% entre 2002 e 2008 do nível de pobreza, passando de 36% para 26% da população.
Apesar do forte crescimento económico da última
década, o INE indica que em 2007 26.6% da população vivia ainda na pobreza, embora decrescendo, já que em 2001 estava em 36.7%.
A taxa escolarização é de aproximadamente 96% e o sector da educação recebe 20% dos recursos orçamentais do país.
O desemprego constitui uma das principais prioridades económicas do país, registando uma taxa de 17.8% em 2008.
Afecta mais as mulheres (28%) do que os homens ( 15%) e, é particularmente prevalente entre os jovens.
IV – METODOLOGIA
Segundo Gil (1996) uma pesquisa é um procedimento racional e sistemático, que tem como objectivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é desenvolvida mediante o recurso a conhecimentos disponíveis e a utilização de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos (Gil, 1996; Remenyi, Williams, Money & Swartz, 1998).
Existem diferentes estratégias para realizar uma pesquisa, cada uma com vantagens e desvantagens, dependendo de três condições (Yin, 2003): (a) do tipo de pesquisa em questão; (b) do controlo que o investigador tem sobre os eventos actuais, e (c) do foco da pesquisa ser em fenómenos contemporâneos ou históricos.
HUSSEY & HUSSEY (1997) consideram que os diferentes tipos de investigação podem ser classificados de acordo com:
(1) O propósito da investigação, isto é, a razão pelo qual ela é conduzida;
(2) O processo de investigação, isto é a maneira pela qual os dados irão ser recolhidos e analisados;
(3) A lógica da investigação, isto é, se o investigador move do geral para o particular ou vice-versa e;
(4) O resultado da investigação, ou seja, se o investigador está á procura de resolver um problema específico ou a dar uma contribuição geral para o conhecimento existente.
Em relação ao propósito de investigação, o presente trabalho é uma pesquisa descritiva, que segundo Ruane (2005) e Hussey & Hussey (1997) é utilizada para identificar e obter informação relativamente às características de um problema particular ou de um assunto.
A recolha de dados é feita de maneira geral de forma quantitativa e são utilizadas técnicas estatísticas para sumariar a informação.
Para fazer a recolha dos dados sobre a população em estudo e descrever as suas características, utilizou-se como técnica o questionário, que é considerado por Lakatos e Marconi (2002) apresenta muitas vantagens, nomeadamente na economia de tempo, obtenção de grande número de dados, atingindo um maior número de pessoas simultaneamente
obtenção de respostas rápidas e precisas e maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato.
A análise dos dados foi feita de forma quantitativa, isto é, foi feito o processamento de dados numéricos, com o objectivo de se chegar a inferências que emergem da compreensão das relações entre as variáveis (Gunther, 2006;
Leedy, 1993). A análise quantitativa está focalizada na acumulação de factos e nas causas dos acontecimentos e, a sua utilização permite aos investigadores manipular variáveis e “controlar” fenómenos naturais. São construídas hipóteses que são comparadas com os factos reais (Leedy, 1993).
IV.1 – Instrumento de recolha de dados
O questionário utilizado neste trabalho denomina-se QRMT (Questionnaire de Rémuneration et de Motivation au Travail) que foi desenvolvido por Roussel (1996), tendo sido feita a sua tradução para Português e que tem como principal objectivo medir o processo de motivação no trabalho. É composto por 20 questões fechadas de auto – aplicação sem identificação do respondente. Este questionário é composto por quatro escalas: escala de esforço, escala de expectativa esforço – desempenho, escala de valência e escala de expectativa desempenho – resultado.
A escala de esforço (para a variável dependente) é o indicador da motivação no trabalho. Possui quatro itens cujas opções de resposta variam entre “não concordo “ e
“concordo totalmente” e um item cuja opção de resposta varia entre “diminuiu muito” e “aumentou muito”.
As escalas de expectativa esforço – desempenho, valência e expectativa desempenho – resultado (para as variáveis independentes) possuem opções de resposta variáveis entre “Muito pouca importância” e “ muito forte importância”.
Foram também incluídas algumas questões para verificação do perfil do colaborador (sexo, idade, tempo de trabalho na empresa).
IV.2 – Amostra
A população deste estudo envolveu 105 colaboradores de sete empresas privadas de Cabo Verde dos seguintes sectores: sector petrolífero (1), sector farmacêutico (1), sector bancário (2), sector têxtil (1) e sector alimentar (2).
IV.3 – Recolha de dados
Da pesquisa teórica resultou o corpo de teoria inserido neste trabalho e também o questionário que está na base do trabalho de campo. Tal questionário foi objecto de tradução de Francês para Português, por um tradutor fluente nos dois idiomas. Para depois ser aplicado a um grupo de seis colaboradores de uma empresa do sector das telecomunicações, com o objectivo de avaliar o seu entendimento em relação às questões. Este trabalho possibilitou a afinação do questionário no que concerne à linguagem utilizada.
A recolha dos dados foi depois efectuada da seguinte forma:
Foi feito um levantamento das empresas do sector privado existente em Cabo Verde possuidoras de um sistema de recompensas estruturado por diversas formas: Internet, publicações nacionais e contacto telefónico com os respectivos departamentos dos Recursos humanos;
das 25 empresas pré – seleccionadas em todas as ilhas, 7 viriam a participar neste estudo, sendo uma da ilha de São Vicente e as restantes da Ilha de Santiago, às quais foram posteriormente explicadas o decorrer de todo o processo;
após confirmada a participação no estudo, eram novamente contactadas (via e-mail) para o envio do plano genérico do estudo e o modelo do questionário a ser utilizado para que os responsáveis dos Recursos Humanos avaliassem as questões que estavam a ser estudas na pesquisa;
num terceiro contacto foram entregues os questionários para os responsáveis dos Recursos Humanos fizessem a distribuição aos colaboradores, ficando combinada uma data para se fazer a recolha dos mesmos;
as empresas participantes revelaram atitudes de cooperação e disponibilidade por parte dos responsáveis dos recursos humanos, havendo no entanto na maioria dos casos resistência dos colaboradores no preenchimento dos questionários.
V – Apresentação e Análise dos Resultados
Neste capítulo vão ser apresentados e analisados os dados que foram recolhidos através do questionário, o que permitiu traçar o perfil da amostra bem como fazer a correlação entre as variáveis em estudo. Para o efeito, recorreu-se ao software SPSS versão 15.0.
O perfil da amostra foi traçado a partir dos dados biográficos recolhidos (idade, sexo, tempo a trabalhar na empresa) que foram utilizados como variáveis de controlo na análise dos resultados e estão apresentados nas tabelas que se seguem.
Tabela 1 - Sexo dos Inquiridos
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Feminino 51 48,6 49,0 49,0
Masculino 53 50,5 51,0 100,0
Total 104 99,0 100,0
Missing NS/NR 1 1,0
Total 105 100,0
Os questionários revelaram, tal como se pode ver na tabela 1, que 48,6 % são do sexo feminino e 50,5% do sexo masculino.
Os questionários também indicaram que a faixa etária predominante do estudo foi a de 31 a 35 anos (23,8%), seguida da faixa etária entre os 26 e 30 os anos (21,9%). A tabela que se segue apresenta estes dados.
Tabela 2: Faixa etária dos inquiridos
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Até 25 anos 14 13,3 13,3 13,3
De 26 a 30 anos 23 21,9 21,9 35,2
De 31 a 35 anos 25 23,8 23,8 59,0
De 36 a 40 anos 13 12,4 12,4 71,4
De 41 a 45 anos 14 13,3 13,3 84,8
De 46 a 50 anos 6 5,7 5,7 90,5
De 51 a 55 anos 5 4,8 4,8 95,2
Mais de 55 anos 5 4,8 4,8 100,0
Total 105 100,0 100,0
Os dados recolhidos também permitiram caracterizar a amostra relativamente ao tempo de trabalho na respectiva empresa (Tabela 3). Assim, tal como se pode verificar 44,8%
dos inquiridos estão há menos de 5 anos na organização e 24,8% estão entre 6 a 10 anos na respectiva organização.
Tabela 3: Nº de anos a trabalhar na empresa Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Menos de 5 anos 47 44,8 45,6 45,6
De 6 a 10 anos 26 24,8 25,2 70,9
De 11 a 15 anos 11 10,5 10,7 81,6
Mais de 16 anos 19 18,1 18,4 100,0
Total 103 98,1 100,0
Missing NS/NR 2 1,9
Total 105 100,0
A análise dos dados permitiu também avaliar o grau de associação entre as variáveis do estudo a partir da análise da correlação e confirmar (ou não) as hipóteses propostas.
A primeira hipótese apresentada foi a seguinte: “as expectativas que o esforço conduz à realização do desempenho influencia positivamente a motivação”. Esta
hipótese foi confirmada na medida em que a expectativa esforço – desempenho está significativa e positivamente correlacionada com a motivação. Esta conclusão foi possível após a análise do coeficiente de correlação de Spearman, podendo-se verificar a existência de uma correlação linear, que apesar de evidente não é muito forte, pois resultou próximo de zero (r = 0,244). A tabela 4 a segui apresentada mostra esses resultados.
Tabela 4: Coeficiente de Correlação de Spearman Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
A segunda hipótese proposta foi: “a expectativa que o desempenho conduz à obtenção de resultados em termos de recompensas influencia positivamente a motivação”.
Analisando o coeficiente de correlação de Pearson, não se obteve uma correlação significativa (a significância foi
Esforço – Motivação
(Média)
Esforço – Desempenho
(Média) Spearman's rho Esforço – Motivação
(Média)
Correlation
Coefficient 1,000 , 244(*)
Sig. (2-tailed) . , 012
N 105 105
Esforço –
Desempenho (Média)
Correlation
Coefficient , 244(*) 1,000
Sig. (2-tailed) , 012 .
N 105 105
maior que 0,05). Apesar de ser positiva, foi uma correlação baixa e não significativa, tal com se pode observar na tabela 5.
Tabela 5 : Coeficiente de Correlação de Pearson Esforço -
Motivação (Soma)
Desempenho - Resultado (Soma)
Esforço - Motivação
(Soma) Pearson Correlation 1 ,152
Sig. (2-tailed) ,126
N 105 103
Desempenho - Resultado
(Soma) Pearson Correlation ,152 1
Sig. (2-tailed) ,126
N 103 103
No entanto, importa referir que utilizando a correlação de Spearman, com as variáveis nominais (média arredondada a número inteiro) obteve-se uma correlação significativa (significância menor que 0,05), que apesar de ser positiva foi uma correlação baixa (r = 0,264). Estes resultados estão apresentados na tabela 6 que se segue.
Esforço - Motivação
(Média)
Desempenho - Resultado
(Média)
Spearman's rho Esforço – Correlation Coefficient 1,000 , 254(**)
Motivação (Média) Sig. (2-tailed) . , 010
N 105 103
Desempenho - Resultado (Média)
Correlation Coefficient , 254(**) 1,000
Sig. (2-tailed) , 010 .
N 103 103
Tabela 6: Coeficiente de Correlação de Spearman
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
A terceira hipótese proposta neste estudo foi “a valência atribuída a cada componente do sistema de recompensas influencia positivamente a motivação no trabalho”. Esta hipótese foi confirmada, uma vez que a valência dos resultados está positiva e significativamente correlacionada com a motivação no trabalho. Esta conclusão foi possível graças à análise do coeficiente de correlação de Spearman que é significativa e positiva (r = 0,22) apesar de ser considerada baixa (Tabela 7).
Tabela 7: Coeficiente de Correlação de Spearman
*
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Esforço - Motivação
(Média)
Valência (Média) Spearman's rho Esforço - Motivação
(Média)
Correlation Coefficient 1,000 , 200(*)
Sig. (2-tailed) . , 042
N 105 104
Valência (Média) Correlation Coefficient , 200(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,042 .
N 104 104
VI - Discussão dos resultados
Os resultados encontrados nesta pesquisa validam o modelo de Nadler e Lawler (1977), relativamente à motivação no trabalho. Ou seja, houve por parte dos sujeitos que participaram neste estudo a percepção que existe relação entre os seus esforços, o seu desempenho e as suas recompensas por um lado e, foi atribuído um valor positivo a essas recompensas, por outro lado.
Todas as três hipóteses em estudo tiveram confirmação, embora a correlação entre as variáveis em estudo tenha sido considerada baixa, indicando que o número de sujeitos que participaram no estudo não tenha sido suficiente, pelo que os dados não são suficientes para se fazer a generalização dos resultados obtidos.
Embora com fragilidade estatística os resultados
obtidos contradizem a posição de Herzberg e colegas (1997) de que os factores resultantes de aspectos extrínsecos ao trabalho (como por exemplo as recompensas financeiras) não conduzirem à motivação no trabalho. Estes factores foram denominados “higiénicos” e teriam um efeito neutro na motivação.
Muitos são os estudos que apontam para o efeito pouco duradoiro das recompensas financeiras nos indivíduos (Neves, 2001).
Estes resultados também sugerem que poderão existir outros factores com peso relevante na motivação dos colaboradores, tais como as recompensas não financeiras e que derivam do conteúdo do próprio trabalho. Essas recompensas não financeiras têm um efeito prolongado e duradoiro na motivação e está relacionada com a responsabilidade (sentir que o trabalho é importante), a liberdade de acção, a oportunidade de usar e desenvolver capacidades e os desafios (Armstrong & Murlis, 2005).
VII – Conclusão
Este trabalho teve como objectivo avaliar a eficácia dos sistemas de recompensas em motivar os colaboradores em Cabo Verde, esperando que contribua para chamar a atenção dos gestores em Cabo Verde da complexidade do processo
