ANÁLISE DAS FRANQUIAS ATRAVÉS DE UM ESTUDO COMPARATIVO DE VIABILIDADE ESTUDO DE CASO.

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JAELSON ANTÔNIO DA SILVA

ANÁLISE DAS FRANQUIAS ATRAVÉS DE UM ESTUDO COMPARATIVO DE VIABILIDADE – ESTUDO DE CASO.

Curitiba – PR 2017

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JAELSON ANTÔNIO DA SILVA

ANÁLISE DAS FRANQUIAS ATRAVÉS DE UM ESTUDO COMPARATIVO DE VIABILIDADE – ESTUDO DE CASO.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA - Estratégia de Mercado, de Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.

Orientador: José Antonio Andreasi Fantin

Curitiba – PR 2017

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Dedico este trabalho à minha família, em especial aos amados Gilberto Gomes da Silva e Caroline Meline.

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SUMÁRIO

RESUMO ... 5

1. INTRODUÇÃO ... 7

2. HISTÓRIA ... 8

2.1 Gerações de Franquias ... 8

2.2 Tipificação e Legislação ... 9

2.3 Vantagens para o franqueador ... 13

2.4 Desvantagens para o franqueador ... 13

2.5 Ser um Franqueado ... 14

2.6 Vantagens para o franqueado ... 14

2.7 Desvantagens para o franqueado ... 15

3. Proposição do problema ... 15

3.1 O INVESTIMENTO E O MERCADO DE FLORIANÓPOLIS ... 16

3.2 Clínica multidisciplinar com apelo Popular ... 19

3.2.1 Operação da Clínica ... 19

3.2.2 Proposta Financeira ... 21

3.2.3 Análise Financeira ... 22

3.2.4 Análise mercadológica ... 24

3.2.4 Força da marca no mercado alvo ... 26

3.3 Ótica Popular ... 27

3.3.1 Operação da Ótica Popular ... 28

3.3.2 Proposta Financeira ... 30

3.3.3 Análise Financeira ... 31

3.3.4 Força da marca no mercado alvo ... 32

3.4 Novas Propostas ... 33

3.4.1 Um novo modelo para medicina de baixo custo ... 34

3.4.2 Um novo modelo de Óticas de Varejo ... 34

4 Conclusão ... 36

5. Referências Bibliográficas ... 38

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RESUMO

Análise das franquias através de um estudo comparativo de viabilidade – Estudo de caso.

Este estudo de caso tem como objetivo acompanhar e embasar o processo de escolha entre duas franquias ou a criação de uma nova marca, serviço ou empresa. Inicia com uma rápida conceituação do sistema de franchising, seu processo e as oportunidades escolhidas para análise. O franchising é encarado como uma verdadeira oportunidade no mundo dos negócios, como processo facilitador para alcançar objetivos de investimento e lucratividade, visando uma redução de risco de investimento devido a transferência de Know How e notoriedade da marca. O franchising aqui representado por duas empresas que possuem características próprias, nesse estudo são analisadas as forças e fragilidades dos modelos comercializados por essas empresas, direcionados para um proposito específico ou investimento pontual. Ou seja, o resultado aqui apresentado refletirá apenas ao mercado de interesse e a continuidade ou não da proposta de investimento.

Poderá ser avaliada apenas como exemplo de estudo de caso, mas não como resultado comum para investimentos em outros locais ou tempos. Esse estudo trará ao empreendedor a segurança e informações para o investimento, agregando maior e melhor qualidade de dados para determinar a forma mais acessível e rápida de implantação da nova empresa. O franchising vem sendo utilizado em quase todos os segmentos de atividade, com maior crescimento na áreas de serviços, cuidados com a saúde e estética. Ao longo desse estudo serão descritos os aspectos de implantação, e funcionamento, dando ênfase ao relacionamento franqueado e franqueador, e a propensão do sucesso do modelo de negócio proposto pela franchising. Para tanto, foram realizados pesquisa e entrevistas com as franquias implantadas em Mauá (SP), Ponta Grossa, Curitiba (PR) e São José (SC), observando o funcionamento, suporte e problemas encontrados pelos franqueados, e o apoio apresentado pelo

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franqueador, embasando assim, a melhor opção de investimento a ser efetuada a praça proposta – Florianóplis (SC), inclusive com a análise da praça e suas características mercado.

Palavras-chave: Franquia. Franqueador, Atendimento Popular, Saúde e Ótica.

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1. INTRODUÇÃO

Desde a antiguidade a transferência de conhecimento é uma forma utilizada para implantação de novos empreendimentos ou multiplicação de um modelo de negócio.

Artesões, escribas, curandeiros mantinham e ensinavam auxiliares que depois de adquirirem todo o conhecimento iam para novas localidades e replicavam o modelo de negócio aprendido. Esse modelo ganhou complexidade e hoje é utilizado por diversos setores do mercado e ganha cada vez mais atenção de investidores, de empresários e da sociedade em geral.

Nominada como franquia, que vem do ato de franquear e selar, têm como definição no Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, a exploração de produto, marca comercial ou serviço feita através de um contrato entre quem detém os direitos comerciais ou industriais e quem irá explorar esse produto, marca ou serviço, que implica geralmente um sistema de negócio fixo e pagamento de direitos.

Podemos simplificar a relação do franchising como ato de ceder notoriedade e know-how operacional, a terceiros em troca de vantagens financeiras através de Royalties e vendas contínuas de produtos, em parceria comercial por contrato.

O franchising vem crescendo e têm ganhado mais adeptos no Brasil como em diversos países pelo mundo, uma opção sedutora para a realização de sonhos de empreendedores de todos os tamanhos. Por parte das empresas os objetivos são de ganho de escala e expansão comercial rápida e ganho de influência da marca utilizando o capital de terceiros e reduzindo riscos financeiros. Recentemente divulgado pela ABF-Associação Brasileira de Franchising, o setor tem expandido muito acima das demais atividades produtivas, mesmo em tempos de crise, de 2012 a 1016 cresceu 41% em faturamento, atingindo 151 bilhões e gerando mais 26% de empregos no mesmo período, empregando 1.192.495 brasileiros em 2016. A associação ainda prevê um crescimento em faturamento entre 7% a 9% para 2017.

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O mercado objetivo desse estudo é o de Santa Catarina, no caso, Florianópolis, para esse mercado a ABF prevê um crescimento de 4% e no setor de interesse (Bem Estar, Beleza e Saúde) o crescimento previsto é da ordem de 14,5%.

Segundo os próprios dados da ABF a envergadura do investimento proposta pelos empreenderes é de médio porte (entre 200 mil e 800 mil Reais).

O estudo de caso proposto será dividido em três partes, conceituação da franquia como modelo de negócio, análise do mercado proposto sob a perspectiva de cada proposta de trabalho apresentada pelos franqueadores e as perspectivas de benefícios proporcionadas por cada proposta em relação ao mercado.

Os nomes das franquias serão mantidos em sigilo.

2. HISTÓRIA

Segundo a ABF e Minsitério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, independente de modelos parecidos mais antigos, considera-se que o início do sistema de franquias o projeto da Singer, máquinas de costura, com sua rede de revendedores implantado logo após a guerra civil. Não é considerada uma invenção, mas um processo evolutivo natural, resposta às necessidades enfrentadas por empresários, que ao longo vem se desenvolvendo, paralela a globalização, esse processo tem acelerado nos últimos anos.

2.1 Gerações de Franquias

É comum entre os teóricos, dividir a evolução do processo de Franquias em gerações, diferenciando cada geração pelo nível de interação e dependência da Franquia com o franqueador.

Nas franquias de primeira e segunda geração é comum a eles identifica-las como “franquias de marca e produto”, onde o fornecimento dos produtos é feito exclusivamente pelo franqueador, com ou não exclusividade, além do direito de uso da marca.

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Nas franquias de terceira geração ou superiores passasse a ter uma preocupação do franqueador em relação ao padrão de atendimento, uniformidade de processos e suporte mercadológico. Por consequência, essa padronização incentiva a evolução contínua do modelo de negócio e a busca pelo fortalecimento da marca. Gerando inclusive “redes de aprendizado contínuo” onde é normal a troca de conhecimento entre franqueador e franqueado.

Evolução do Franchising

2.2 Tipificação e Legislação

Além da distinção por geração as franquias ainda são subdivididas em outras categorias devido ao formato de direito à influência regional, modelo de remuneração do franqueador, exclusividade e características de capital.

Devido a natureza desse estudo onde as franquias analisadas são comercializadas de maneira parecidas e a remuneração do franqueador está baseada na cobrança de Royalties como percentual de faturamento bruto não cabe nos delongarmos nas outras modalidades existentes.

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Cabe ressaltar que o Contrato de Franquia é único e bilateral. Exclusivo, baseado na negociação entre as partes com os objetivos acordados para elaboração da parceria. Nele pode-se diferenciar tanto o modelo de remuneração do Franqueador como também a área de influência, exclusividade e liberdade de ação do Franqueado. Inclusive, incluir metas de evolução com benefícios adicionais ou restrições pelo não atingimento.

Lei de Franquia Empresarial

LEI No 8.955, DE 15 DE DEZEMBRO DE 1994.

Mensagem de veto

Dispõe sobre o contrato de franquia empresarial (franchising) e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:

Art. 1º Os contratos de franquia empresarial são disciplinados por esta lei.

Art. 2º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.

Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as seguintes informações:

I - histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de fantasia e endereços;

II - balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois últimos exercícios;

III - indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;

IV - descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado;

V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experiência anterior, nível de escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente;

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VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na administração do negócio;

VII - especificações quanto ao:

a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada em operação da franquia;

b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e

c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas condições de pagamento;

VIII - informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando, especificamente, o seguinte:

a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);

b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;

c) taxa de publicidade ou semelhante;

d) seguro mínimo; e

e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;

IX - relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome, endereço e telefone;

X - em relação ao território, deve ser especificado o seguinte:

a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado território de atuação e, caso positivo, em que condições o faz;

e

b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu território ou realizar exportações;

XI - informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores;

XII - indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que se refere a:

a) supervisão de rede;

b) serviços de orientação e outros prestados ao franqueado;

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c) treinamento do franqueado, especificando duração, conteúdo e custos;

d) treinamento dos funcionários do franqueado;

e) manuais de franquia;

f) auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia; e g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado;

XIII - situação perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das marcas ou patentes cujo uso estará sendo autorizado pelo franqueador;

XIV - situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a:

a) know how ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da franquia; e

b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador;

XV - modelo do contrato-padrão e, se for o caso, também do pré-contrato- padrão de franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e prazo de validade.

Art. 4º A circular oferta de franquia deverá ser entregue ao candidato a franqueado no mínimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia ou ainda do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou pessoa ligada a este.

Parágrafo único. Na hipótese do não cumprimento do disposto no caput deste artigo, o franqueado poderá argüir a anulabilidade do contrato e exigir devolução de todas as quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a título de taxa de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela variação da remuneração básica dos depósitos de poupança mais perdas e danos.

Art. 5º (VETADO).

Art. 6º O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presença de 2 (duas) testemunhas e terá validade independentemente de ser levado a registro perante cartório ou órgão público.

Art. 7º A sanção prevista no parágrafo único do art. 4º desta lei aplica-se, também, ao franqueador que veicular informações falsas na sua circular de oferta de franquia, sem prejuízo das sanções penais cabíveis.

Art. 8º O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e operados no território nacional.

Art. 9º Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer de seus dispositivos, serve também para designar o subfranqueador, da mesma forma que as disposições que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.

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Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias após sua publicação.

Art. 11. Revogam-se as disposições em contrário.

Brasília, 15 de dezembro de 1994; 173º da Independência e 106º da República.

ITAMAR FRANCO Ciro Ferreira Gomes

2.3 Vantagens para o franqueador

Segundo Cherto (2006), desde que devidamente estruturada, a rede de franquias tende a:

a) rápida expansão utilizando–se do capital e a força de trabalho dos franqueados para implantação de pontos de venda, ampliando a capilaridade de atendimento ao público consumidor, sem despender excessivo de recursos próprios;

b) ampliação do retorno efetivo pelo investimento;

c) redução significativa de riscos operacionais;

d) maior eficiência regional devido a presença e vivência do franqueado, adequando as ações da rede a realidade regional, sem desperdiçar recursos;

e) fortalecimento da marca, imagem institucional e área de influência;

f) otimização de recursos por volume de compras e logística;

g) distanciação de obrigações trabalhistas e sindicais sobre equipes de vendas e ou regionais.

2.4 Desvantagens para o franqueador

Ainda segundo Cherto (2006), o franqueador também possui riscos no processo de franchising, tais como:

a) o custo de implantação de um sistema eficiente de franchising, seja internamente ou através de uma equipe terceirizada o processo requer atenção e também incide riscos;

b) conflitos de canais de vendas;

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c) conflitos de interesse com franqueados, são parceiros e não funcionários;

d) tempo de retorno do investimento da implantação da plataforma de franchising;

e) aplicar ferramentas adicionais de controle e supervisão;

f) menor flexibilidade nos negócios;

h) risco de erros em previsão de demanda, compras e volume de vendas.

2.5 Ser um Franqueado

É denominado Franqueado toda pessoa física ou jurídica que adquirir uma franquia.

Cabe a ele investir na implantação do modelo de negócio fornecido pelo Franqueador e mantê-la em operação conforme os termos definidos no Contrato de Franquia.

Durante a vigência desse contrato o franqueado e franqueador estarão ligados e ambos devem buscar o sucesso da marca e do projeto desenvolvido.

Toda a responsabilidade do sucesso regional fica a cargo do franqueado.

2.6 Vantagens para o franqueado

As suas vantagens são:

a) aquisição de um negócio testado, com processos mapeados, experiência e suporte (Knowhow), ampliando as possiblidades de sucesso e minimizando erros;

b) "emprestar" a notoriedade de uma grande empresa e profissionais consagrados ao seu negócio;

c) compartilhar informações e inteligência de mercado com outros pontos de venda;

d) redução de custos de compras e marketing, uma vez que o volume e o número de franqueados acabo por diluir alguns custos;

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e) maior poder de compra e influência frente a fornecedores e instituições financeiras;

f) desenvolvimento contínuo dos negócios pela estrutura do franqueador e comunidade de franqueados;

g) maior valorização do negócio tanto para revenda como para a comunidade regional;

h) suporte para treinar os funcionários.

2.7 Desvantagens para o franqueado

Mesmo com todo KnowHow adquirido ainda restam desvantagens:

a) alto custo da manutenção da marca (Royalties, percentuais de compras, taxa inicial, verbas de marketing, etc...) que encarecem a proposta;

b) restrições a transferências e sucessão, sempre cabendo o aval do franqueador;

c) menor flexibilidade;

d) controles e imposições por parte do franqueador;

e) riscos por erros e falhas do franqueador ou outros franqueados da rede.

3. Proposição do problema

O mundo da franquia exerce uma atração singular, observando as vantagens que o franqueador tem em relação ao starups, novas idéias e remodelagem de um modelo existente, são imensas, mas sempre cabe uma análise. A sedução ao empreendedor contida em adquirir algo com uma reputação já consagrada, redução do risco financeiro, assistência e treinamento, facilidades no processo de instalação e projeto de marketing consolidado, podem na verdade esconder riscos que só são aparentes num segundo momento.

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A rentabilidade e o payback podem ser longos, muito acima do previsto pelo franqueador, ainda terá a curva de aprendizado, que dependendo do produto, pode ser extensa e não completamente suportada no processo de transferência de Knowhow.

Por sua vez, empreender em um plano de negócio inovador, a criação de conteúdo e curva de aprendizado podem trazer grandes bons resultados e muito mais gratificantes.

Aqui estamos analisando um caso real, onde todos os estudos aqui embasados serão utilizados como suporte a decisão para um futuro negócio.

O objetivo final é criar análises diferentes para identificar qual, dentre as três opções pré-selecionadas seria a melhor opção de investimento para ser iniciado em Florianópolis, ainda em 2017.

3.1 O INVESTIMENTO E O MERCADO DE FLORIANÓPOLIS

O ambiente que desejamos ao investimento e sua perenidade deverá apresentar lucratividade honesta e ainda uma função social adicional, além da geração de empregos e renda à comunidade local. Partimos desse princípio para darmos os primeiros passos na direção à pré-seleção dos cases, planos de negócios selecionados para viabilizar o projeto.

O valor inicial do investimento previsto é de R$ 350.000,00 com reinvestimento e captação via Proger/BNDES pode estender o valor para R$

1.050.000,00.

Florianópolis foi escolhida devido à carência do mercado e condições comerciais. A capital catarinense possuí um potencial de crescimento muito interessante. Hoje, é a segunda cidade do estado em população, possui 1.131.981 hab. Destes 450.000 na ilha e o restante em cidades satélites no continente. O IDH 0,859 é um dos mais altos do país em comparação com outras capitais, o que demonstra o potencial mercadológico.

Na região de comércio central circulam diariamente em torno de 150.000 pessoas por dia.

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Por ter várias praias em seu entorno a cidade possuí um ar semelhante ao Rio de Janeiro, porém, ausente da aristocracia e a imponência dos grandes conglomerados cariocas. Outra percepção importante, por mais que tenha muitas comunidades carentes a diferença de classes ainda não é tão marcante.

Seus morros ainda não estão ocupados e as comunidades carentes se espalham por toda a ilha.

Produtos praianos como óculos solares, moda praia, bloqueadores solares, e outros produtos estão sempre em destaques nas lojas.

As áreas industriais da cidade têm recebido novas empresas, porém a logística pela ausência de um porto bem estruturado e a demora na modernização do aeroporto tem se mostrado como barreiras na evolução da região metropolitana, porém, são temas largamente discutidos e poderão ser sanados nos próximos anos. Apesar desses problemas, a capital, ao lado de foz do Iguaçu, são os principais destinos turístico do Sul do país.

Outra característica interessante, é a presença de aposentados e pensionistas. Atraídos pela qualidade de vida que a cidade proporciona, a presença do público idoso na cidade é grande. Apenas 27% da população tem até 30 anos. Em 10 anos esse valor poderá ser de 20% apenas.

Distribuição da população por sexo, segundo os grupos de idade Florianópolis (SC) (2010 – IBGE)

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Os atendimentos públicos à população têm boa qualidade, porém, não suprem completamente a demanda existente. A demanda de produtos e serviços não acompanharam o rápido crescimento populacional da região. O município de Florianópolis teve um crescimento acima da média de outras capitais brasileiras, cerca de 20% maior que as demais capitais e a região metropolitana esse crescimento foi ainda maior, em Biguaçu e São José, o crescimento chegou a 30% acima da média nacional. Outra característica singular é que 48,5% da população pertence a classe C, sendo a capital brasileira que lidera nessa modalidade, segundo IBGE 2010.

Devido à essa constatação e afinidades pessoais dos empreendedores os modelos de negócios pesquisados para a pré-seleção foram:

- Saúde e bem-estar (clínicas, óticas, lojas de produtos naturais, complementos alimentares e semelhantes);

- Serviços automotivos (reparos rápidos, troca de óleo ou centro de manutenção preventiva);

- Lavanderia;

- Construção civil;

- Cervejas especiais, lanchonetes e mercado gourmet.

No processo seletivo foram considerados:

- Exaustão de mercado ou aglomeração de serviços existentes;

- Necessidades logísticas complexas;

- Riscos ambientais;

- Prazo médio de payback;

- Necessidade de mão de obra especializada;

- Diferenciação do produto ou serviço em relação ao mercado local;

- Risco financeiro ou operacional.

Assim, ao final do período preliminar restaram as seguintes proposições a serem avaliadas profundamente:

- Clínica multidisciplinar com apelo popular – Devido a inexistência de concorrente e a grande demanda por suplementação ao SUS e a grande presença do público ao serviço.

- Ótica com apelo à atendimento classe CDE - Devido ao grande índice de lojas com foco na classe AB, a facilidade de entrada no mercado e grande presença do público alvo.

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- Modelo alternativo próprio – geração de novo modelo baseado no estudo dos modelos existentes, porém com a construção de diferencial competitivo ideal para a necessidade local.

3.2 Clínica multidisciplinar com apelo Popular

O crescimento populacional acima das expectativas traz um problema maior que imaginamos. Esse crescimento quando desordenado e inesperado gera falhas cada vez maiores nos serviços públicos, podemos listar claramente o saneamento básico, segurança, transporte e saúde, que acabam sendo remodelados ou sobrecarregados paliativamente para tentar suprir as necessidades básicas desse contingente não esperado.

Aliado à morosidade de resposta da administração pública esses serviços tendem a sucatear ou perder em qualidade ou capacidade de atendimento.

Para suprir a demanda não absorvida na saúde pública surgiram na última década alguns centros de saúde particulares, porém trabalhando com custos acessíveis para a população de baixa renda. Essa é a missão da rede de franquias Clínicas "A", contida em um plano de expansão de negócios através da venda de franquias. Seu objetivo de posicionamento é ficar entre a saúde pública/SUS e os planos de saúde.

Diferente dos planos de saúde, essas clínicas populares não cobram mensalidades, seu portfólio de produtos conta com valores módicos para atendimentos clínicos de diversas especialidades (clínica geral, ginecologia, psicologia, fisioterapia, odontologia, etc) e uma boa variedade de exames.

3.2.1 Operação da Clínica

O ambiente operacional da clínica é relativamente simples, o maior ativo do negócio é o modelo de operação dedicado ao público de menor poder aquisitivo. Os médicos que atendem para a clínica possuem contrato de prestação de serviços. Sendo que um deles responderá pela clínica perante a vigilância sanitária e CRM. Com o objetivo apenas de atendimento clínico, a área da clínica não tem grande exigência perante a regulamentação sanitária,

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mais agressiva em locais onde há manejos de infectantes como ambulatórios, enfermagem e centro cirúrgicos.

As áreas com maiores gastos são as unidades de atendimento odontológico, oftalmológico e pequenos exames: ECG, Ecografia e radiologia.

Porém trazem rentabilidade ao negócio com a geração de volume de atendimento. Exames rendem até três vezes mais que o atendimento clínico.

Com o foco do negócio na prestação de serviços clínicos o foco está na geração de receita com a ocupação da agenda dos médicos e consultórios.

O espaço sugerido pela franquia é de 400m², contemplando 6 a 8 consultórios, área comum, pequeno ambulatório emergencial, banheiros, salas de espera e atendimento de triagem.

Estrategicamente o foco da empresa é liderança de custo. Para atrair o público para a clínica os valores das consultas giram abaixo dos cem Reais, opera como principal alternativa ao SUS, saúde pública.

O motif de campanha é: "acordar cedo para pegar fila? nunca mais!", lembrando das ocorrências comuns no SUS, onde as pessoas chegam de madrugada e quando conseguem, são atendidas após uma longa espera, ou dias depois de conseguir uma senha.

Os concorrentes já se multiplicam em diversas formas, algumas empresas fazem apenas a comercialização da consulta a preço popular, exemplos: MedPrev, Quero Saúde e Solumed, não têm consultórios, comercializam a ociosidade na agenda de consultórios médicos particulares.

Outras, como Rede Saúde, Mais Saúde, Dr. Consulta e Acesso Saúde têm o mesmo perfil de atendimento da franquia pesquisada.

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3.2.2 Proposta Financeira

O primeiro contato com a empresa é enviado o resumo da proposição da franquia, onde constam os valores e prazos de retorno do investimento.

DADOS DA FRANQUIA Base: Fev/2017

Unidades em Funcionamento 24

Unidades em Implantação 15

Associado ABF SIM

Área 400m² a 800m²

Funcionários 5 a 15

Taxa de Publicidade Não Cobra

Taxa de Royalties 7% (FB)

Taxa de Franquia (A) (Depende da

cidade) R$ 100.000,00 a R$ 150.000,00

Instalação (B) (Reforma + Equipamentos) R$ 150.000,00 a R$ 350.000,00 Capital de Giro (C) R$ 50.000,00 a R$ 100.000,00 Investimento Total (A+B+C) R$ 300.000,00 a R$ 600.000,00 Faturamento Médio Mensal R$ 250.000,00

Rentabilidade 15% a 20%

Retorno do Investimento 12 a 24 meses.

Preliminarmente o ambiente apresentado para interessante, o retorno do investimento em prazo adequado.

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3.2.3 Análise Financeira

Cada consulta custa em média R$ 89,90, deste valor, a média de margem de contribuição é de R$ 35,00, os médicos recebem por atendimento e seu custo varia de R$ 35, a R$ 60, recebem por diária sem vínculo trabalhista.

Considerando o valor médio de cada consulta, para alcançar o número de consultas sugerido pelo franqueados a unidade deve alcançar de 100 a 150 atendimentos dia.

Com base nas visitas e material existente nas franquias conseguimos chegar na seguinte expectativa financeira.

Sondando e pré-negociando a franquia, conseguimos negociar alguns valores diferenciados para a taxa de franquia. Provavelmente em uma negociação final, seria possível também reduzir para 5% ou até 3,5% o percentual dos Royalties.

Investimento Total

(Não considerando o Ponto Comercial): R$ %

Taxa de Franquia 80.000,00 21,48

Reforma do Ponto 15.000,00 4,03

Instalações para 8 Consultórios 72.000,00 19,33

Equipamentos (Computadores/ferramentas) 19.000,00 5,10

Capital de Giro Inicial - 6 meses 150.000,00 40,27

Marketing de Inaug.+ Enxoval+Uniforme+deps viagem 35.000,00 9,40

Despesas Abertura Empresa 1.500,00 0,40

Total: 372.500,00 100,00

I. Fontes de Receitas: R$ %

Consultas (2200 consultas) 197.780,00 76,72

Exames clínicos básicos (300 unidades) 60.000,00 23,28

Total de Receitas: 257.780,00 100,00

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II. Despesas Fixas e Variáveis: R$ %

Locação prédio (300 a 450metros) 26.000,00 11,41

Telefone + Internet 1.200,00 0,53

Material de Limpeza/Material Consumo 1.200,00 0,53

Água + Energia 750,00 0,33

Impostos 7,54% Simples Nacional 19.436,61 8,53

7 Funcionários + Comissões + Encargos 16.300,00 7,15

Depreciação 3.500,00 1,54

Propaganda e Publicidade 25.778,00 11,31

Manutenção Eventual 500,00 0,22

Contador 1.055,00 0,46

Royalties 7% FB 18.044,60 7,92

Custo com médicos/exames 50% 98.890,00 43,38

Custo com exames 13% 7.800,00 3,42

Taxa pos/taxa cartão/Tarifa Bancaria 6.444,50 2,83

Manutenção Software Programa + Toner 700,00 0,31

Mensalidade SPC 100,00 0,04

SEDEX -- envio e retorno 250,00 0,11

Total de Despesas: 227.948,71 100,00

R$ %

III. Ponto de Equilíbrio 227.948,71 88,43

IV. Lucratividade 29.831,29 11,57

V. Rentabilidade sobre o Investimento Total 29.831,29 8,01

VI. Retorno do Investimento em meses 12 meses

OBS.: Na simulação, não estão computados o Pró-Labore do Franqueado.

Nas visitas as unidades, os franqueados estavam com dificuldades de alcançar a média necessária para a sustentação do negócio. Com alguma dificuldade em chegavam a 60 consultas dia, o que demonstrou o seguinte quadro financeiro, com prejuízo.

Instalações para 8 Consultórios 72.000,00 19,33

Equipamentos (Computadores/ferramentas) 19.000,00 5,10

Marketing de Inaug.+ Enxoval+Uniforme+deps viagem 35.000,00 9,40

Total: 372.500,00 100,00

Consultas (1320 consultas) 118.668,00 79,82

Exames clínicos básicos (120 unidades) 30.000,00 20,18

(24)

Locação prédio (300 a 450metros) 26.000,00 16,78

Telefone + Internet 1.200,00 0,77

Material de Limpeza/Material Consumo 1.200,00 0,77

Depreciação 3.500,00 2,26

Contador 1.055,00 0,68

Royalties 7% FB 10.406,76 6,71

Custo com médicos/exames 50% 59.334,00 38,28

Custo com exames 13% 3.900,00 2,52

R$ %

IV. Lucratividade -6.320,83 -4,25

V. Rentabilidade sobre o Investimento Total -6.320,83 -1,70

3.2.4 Análise mercadológica

Duas coisas importantes identifiquei nas franquias visitadas, todas tinham problemas de implantação do investimento, as maiores falhas apresentadas me parecem ligadas ao fluxo de clientes e plano de marketing local.

As unidades, algumas delas, foram posicionadas longe de um fluxo natural de pessoas, o que traz benefícios pela redução do custo de locação, devido ao tamanho do imóvel necessário para implantação. Porém, um problema, como direcionar o público para visitar o local do empreendimento, aumentando assim a necessidade de investimento em publicidade e marketing.

A concepção dos tradicionais Ps, Preço, Ponto de venda, Produto ou Serviço e Promoção, ainda hoje não perdeu o seu sentido de ser. Observando esse case

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deixa claro que caso não se observe atentamente as forças do mercado isso pode impactar negativamente um negócio, as vezes sem retorno.

Em minha carreira ouvi muito empresas estrangeiras fazerem uma pesquisa detalhada para encontrar o que para mim estava óbvio. Hoje é muito está muito mais claro e posso entender o que aqueles aficionados nos 4P’s estavam se certificando com base em informações coletadas em diversas fontes para dar o passo certeiro.

É comum nas empresas de franquias brasileiras não se atentaram a esses detalhes, elas aceitaram seus franqueados em uma situação de risco por não estenderem as pesquisas e não fazerem checagem básicas do ambiente de consumo.

Estavam certas quando acreditaram que nas localidades seu serviço teria procura, porém, ao posicionarem o negócio em fluxos alternativos, onde o cliente raramente passa, descartaram a duas informações importantes: a rotina do cliente e um dos 4P's de Praça. Hoje claramente não podemos falar de Praça apenas como localidade município que o negócio está inserido.

Devemos entender o fluxo do cliente nessa praça, e trazer esse microuniverso do mercado local para as pranchetas de análise.

Hoje é muito importante você se inserir na rotina do cliente, seu cliente tem outras necessidades e essas as vezes mais concorrentes com o teu serviço ou produto que o seu concorrente declarado. São produtos alternativos, outras opções de compra que podem competir com você na carteira do seu cliente, na fatia do bolso que lhe caberia.

Entender esse dia a dia do cliente facilitaria a vida de muitas empresas.

Por isso, gerou muito estranhamento, ao nos depararmos com uma unidade da clínica posicionada em uma rampa à 300 metros fora do fluxo do seu cliente.

Pensando que esse cliente, muitas vezes idosos e doentes claramente enxergariam aquilo como um obstáculo monstruoso "para conhecer a nova clínica”.

Qual redução do investimento em propaganda seria colocar o empreendimento algumas quadras mais perto de bancos, lotéricas, restaurantes... onde o seu cliente já está habituado a ir, com fácil acesso e muita visibilidade. Isso se repete ao longo da rede.

(26)

A ausência de um plano local de marketing também é um grande obstáculo para os empreendimentos. Desconexos os franqueados buscam soluções caseiras, panfletos, anúncios com pouca visibilidade ou frequência e convênios.

O franqueador feliz por ter recebido seus valores como esperado não vê na força do franqueado a possibilidade de ampliar ganhos sem grandes riscos.

Gera um esforço pequeno pelo retorno recebido, autoritarismo que cria um desconforto na rede ao invés de aumentar o valor da marca e dos ganhos.

3.2.4 Força da marca no mercado alvo

Uma das vantagens de aquisição de uma franquia é emprestar o knowhow e a notoriedade da marca para o seu empreendimento. A Clínica possuí uma unidade na cidade vizinha, o franqueado também expôs a fragilidade do franqueador em transferir a notoriedade adquirida em sua cidade de origem para a sede próximo a Florianópolis.

O trabalho local é frágil, a divulgação dependendo de boca a boca tradicional. Ferramentas como panfletos e internet não tem a relevância e amplitude necessárias para angariar o público para alavancar a unidade, muito menos para levar relevância a marca na região.

Gráfico de análise de força da marca:

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Imaginado um patamar ideal, a marca da clínica, com foco no mercado de Florianópolis precisa investir em reconhecimento cultura, e ganhar personalidade única, para interagir entre as unidades. O fortalecimento da cultura da empresa pode ajudar muito nesse processo.

3.3 Ótica Popular

A população brasileira está envelhecendo com maior velocidade, cidades como Florianópolis que têm um alto IDH e características que agradam idosos, grande beleza natural, espaço de convivência e interação, infraestrutura de transporte e saúde tendem a atrair aposentados.

A OMS indica que até 40% da população precisa de lentes corretivas até os 40 anos. Após isso esse número cresce em dois dígitos até os 100% aos 70 anos. É a degeneração natural dos olhos.

Essas duas informações tendem a traduzir um futuro promissor da atividade ótica em Florianópolis. Pesquisando lojas óticas descobri a seguinte equação para dimensionar o mercado: faturamento de uma ótica = número de vendedoras x 2 vendas diárias x 22 dias x R$ 500, de ticket médio, assim, somando o valor obtido de todas as óticas existentes tense o tamanho do mercado.

Assim, na grande Florianópolis chegamos aos seguintes valores:

• Florianópolis Centro: Mercado estimado: R$ 2.500.000 com 26 players significativos;

• São José: Mercado estimado: R$ 1.200.000 com 12 players significativos;

• Biguaçu: Mercado estimado: R$ 750.000 com 8 players significativos;

• Estreito: Mercado estimado: R$ 900.000 com 10 players significativos;

• Palhoça: Mercado estimado: R$ 750.000 com 9 players significativos.

• Grande Florianópolis: Mercado estimado: R$ 6.000.000 mensal, para a população de 1.200.000 pessoais.

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Os principais players são as óticas: Diniz, Carol, Quevedo e São José.

Presente em todas as praças, com mais de uma loja em algumas delas. No centro há maior presença de óticas pequenas, muita delas em condições precárias de atendimento. O atendimento no local segue o mesmo padrão dentro das exigências da vigilância sanitária.

3.3.1 Operação da Ótica Popular

Uma loja ótica deve seguir algumas normas determinadas pela vigilância sanitária e o modelo é individual de cada município, através de leis orgânicas.

As principais exigências do poder público são:

• Pia para lavagem das mãos, sanitários e armários individuais para cada funcionário;

• Manter livro ótico, com registro de todos os óculos vendidos, com dados de procedência dos óculos, dados do paciente, com dioptria, dados do médico e data de conferência do técnico óptico da loja;

• Ter um responsável técnico óptico;

• Alvará tradicional e liberação corpo de bombeiros.

As consultoras de vendas devem ter conhecimentos específicos sobre anatomia do olho, afecções tradicionais para interpretação correta da receita, treinamento sobre os diferentes materiais e tipos de lentes, para assegurar qualidade no atendimento ao cliente.

Estrategicamente a empresa se posiciona como liderança de custo com leve diferenciação pelo atendimento. Porém, o atendimento não é uma prática não imitável, não podemos considerar uma força ou valor adicional a marca.

(29)

O diferencial da marca está no foco de comunicação, sempre muito próximo ao público classe C, D e E, público aparentemente esquecido pelas outras empresas do setor. A simplicidade no conteúdo transmite confiança e dialoga com facilidade com este público.

O público C, D e E é a base da pirâmide, representam 68% da população brasileira, segundo o Critério Brasil. Nas relações de consumo o público representa por 75% do consumo interno. São eles que movimentam a economia.

Outra questão interessante é o sistema de compras, os produtos ofertados pelo franqueador são fabricados por ele ou por empresas homologadas, para garantir o padrão e a entrega dos produtos ofertados.

Na pesquisa descobrimos que as principais barreiras de entrada no mercado é a política B2B das principais fabricantes do mercado. Essas empresas de lentes e armações só fornecem à novas lojas após um período de existência no mercado. Essa carência pode ser de 3 a 12 meses. Faz parte das práticas de barreiras de entrada também a aplicação de taxas diferenciadas de desconto e prazo, apenas favorecendo players antigos, em detrimento a capacidade de venda ou expertise dos novos players.

(30)

3.3.2 Proposta Financeira

O processo para obter uma franquia é basicamente padrão entre as empresas. O priemiro passo é a conferência de um panorama genérico, indicando os números gerais da companhia e os rendimentos e investimentos médios possíveis com a proposta. Ao comprovar que atende aos requisitos necessários para ser um investidor você recebe a COF, Certificado de Oferta de Franquia. Nele, estão com detalhes todos os dados que você precisa saber sobre a franquia pretendida e a proposição de valores ao local pretendido.

DADOS DA FRANQUIA Base: Abr/2017

Unidades em Funcionamento 29

Unidades em Implantação 3

Associado ABF SIM

Área 40m² a 200m²

Funcionários 2 a 7

Taxa de Publicidade 10% (FB) Inv. Local Sugerido

Taxa de Royalties 5,5% (FB)

Taxa de Franquia (A) R$ 25.000,00 A R$ 50.000,00 Instalação (B) (Reforma + Equipamentos) R$ 95.000,00 a R$ 205.000,00 Capital de Giro (C) R$ 35.000,00 a R$ 70.000,00 Investimento Total (A+B+C) R$ 145.000,00 a R$ 315.000,00 Faturamento Médio Mensal R$ 80.000,00

Rentabilidade 8% a 12%

Retorno do Investimento 12 a 24 meses.

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3.3.3 Análise Financeira

Já vimos na análise do mercado óptico de Florianópolis que as lojas em sua maioria acabam atuando em um padrão bem definido, principalmente pelo fato dos produtos entregues serem quase que padronizados. Por ser um produto já no auge de sua evolução os óculos vêm sofrendo muito poucas inovações nos últimos anos, isso explica a padronagem.

A proposta entregue, por ser uma ótica com apelo popular, com foco em liderança em custos, ela possui um ticket médio menor que as demais lojas do mercado: R$ 350,00 com a seguinte proposição financeira:

Instalações para 4 Prateleiras 45.000,00 14,27

Equipamentos (Computadores/ferramentas) 38.000,00 12,05 Estoque Inicial de Produtos (1.400 armações) 70.000,00 22,20

Marketing de Inauguração+ Enxoval 25.800,00 8,18

Total: 315.300,00 100,00

Armação Receituário (350 unidades) 67.000,00 51,54

Óculos Solar (100 unidades) 10.000,00 7,69

Lentes (350 pares) 53.000,00 40,77

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Locação 8.500,00 8,23

Telefone + Internet 300,00 0,29

Material de Limpeza/Material Consumo 100,00 0,10

Depreciação 425,00 0,41

Contador 1.575,00 1,52

Royalties 5% FB 6.500,00 6,29

Reposição de Estoque 30% 39.000,00 37,76

Manutenção e Tarifa Bancaria 100,00 0,10

R$ %

IV. Lucratividade 26.715,00 20,55

V. Rentabilidade s/ o Investimento Total 26.715,00 8,47

A proposta da Ótica parece ser muita mais centrada em possibilidade de vendas, em pesquisa nas lojas concorrentes de porte parecido com a pretendida têm quantidade de vendas semelhantes, diferindo em mix de produtos e amplitude de portifólio.

3.3.4 Força da marca no mercado alvo

Conforme citamos antes, uma das vantagens de aquisição de uma franquia é emprestar o know-how e a notoriedade da marca para o seu empreendimento. A Ótica Popular não possuí unidades no estado, e em seu plano de comunicação não há mídias nacionais de grande impacto, o que impossibilita transferir a notoriedade a uma unidade em Florianópolis. Seria um novo player no mercado.

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Gráfico de análise de força da marca:

Tendo como base o patamar ideal, a marca da clínica, com foco no mercado de Florianópolis precisa investir em reconhecimento, sua cultura não interfere no rendimento da uma futura unidade local. Os produtos, em sua maioria são como commodities, não possuem diferenciais exclusivos. Para implantação de uma unidade no local o investimento em marketing deve ser alto e impactante.

3.4 Novas Propostas

Baseando-se nos modelos apresentados, gerar propostas de valores novas nesses mercados podem apresentar maior risco, porém, a procura é por algo que seja significante e traga valor a nova empresa.

Nos modelos de negócios estudados independe do agregado de tecnologia e know-how que as franqueadoras podem oferecer, porque ambas as propostas estudadas não apresentam algo realmente diferenciado, único e inimitável ao que temos no mercado hoje. São verdadeiramente oportunidades boas de investimento.

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Para ambas as propostas, existem oportunidades de abertura e volume crescente de clientes, coincidentemente, as duas propostas focam o mesmo target de clientes.

3.4.1 Um novo modelo para medicina de baixo custo

Como já avaliamos no grupo de tópicos 3.2, existem dois modelos de acesso à medicina de baixo custo, temos o agendamento por terceiros e unidades clínicas populares. Ainda em experimentação em São Paulo uma empresa está testando o agendamento virtual para redução dos custos operacionais. Funciona com preços variáveis baseados na disponibilidade e preços mínimos disponibilizados pelos médicos. O aplicativo fica com um percentual pela intermediação da consulta.

Não há referência até o momento de um leilão virtual de consultas, onde os médicos poderiam disponibilizar e os pacientes fariam, ou dar lances, da agenda do cliente, processo semelhante aos leilões de licitações do governo federal.

3.4.2 Um novo modelo de Óticas de Varejo

O mercado ótico brasileiro ainda possui um protecionismo de entrada forte. Envolvendo proteção à ação do médico, a proibição do mesmo em ter óticas, a discussão quente entre Optometristas e Oftalmologistas pelo direito de prescrever receitas de lentes corretivas. Os médicos, por mais que proibidos de indicar óticas, usualmente o fazem, em muitas vezes por vantagens econômicas ou pura parceria, o que dificulta fortemente a fixação de novos players no mercado.

O modelo de lojas existente recentemente recebera três impactos importantes: 1. A propagação da rede Chili Beans que têm um modelo bem mais agressivo comercialmente com grande impacto visual e apelo ao público mais jovem – logo, foco maior em venda de óculos escuros (produto de giro rápido); 2. O lançamento de plataforma de vendas online de óculos das gigantes Casas Bahia e Magazine Luiza; 3. A aquisição de duas das principais

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redes de óticas do Brasil pela poderosa Luxótica – multinacional que detém no mundo 60% do mercado de lentes e 20% do mercado de armações além da maior rede de varejo mundial – adquirindo: Fotóticas e as Óticas Carol, num processo claro de verticalização do mercado.

É clara a tendência da Luxótica em transferir as suas redes vantagens diferenciadas às demais redes do mercado, o que trará certo desequilíbrio competitivo.

A venda virtual de óculos não foi bem aceita pelo consumidor brasileiros, são colecionáveis as tentativas infrutíferas deste modelo, diferente de outros países que a plataforma já toma percentuais relevantes do mercado de varejo.

Para um modelo de ruptura no mercado brasileiro uma possibilidade seria o aglutinamento de redes de óticas menores para comprar coletivamente para poder trazer maior competitividade às suas unidades.

Outra possibilidade é a geração de tecnologias nacionais para produção de armações e lentes, fugindo das multinacionais que dominam o mercado mundial.

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4 Conclusão

Ao longo dos estudos consegui aplicar com facilidade as análises e conceitos absorvidos no processo de aprendizado do Curso de Estratégias de Mercado da FGV, observando como um todo percebe-se claramente a deficiência dos projetos de expansão e inovação das companhias brasileiras, essas falhas podem ser observadas até nas empresas mais consagradas.

Entendo como as falhas como prováveis oportunidades de geração de valor para todas as empresas. A associação de empresas por semelhança ou facilidade, sejam os objetivos comuns o público alvo ou área de atuação, são fatores importantes no rompimento dos obstáculos de entrada. Um produto complementar pode puxar o outro produto e vice-versa.

A não verdade existente no mundo das franquias é a aquisição de um projeto vencedor. Caso o franqueado não faça todas as análises comerciais adequadamente o plano de negócios da franquia não rende os frutos adequadamente.

No estudo aqui exibimos dois planos de negócios vencedores em seus locais de origem, para implementá-los na realidade proposta precisaríamos redesenhar o projeto à aquela realidade, readequar os custos e investimentos.

Isso seria fundamental para o sucesso das propostas.

Boa parte das franqueadoras não têm uma equipe multidisciplinar para dar suporte ao franqueado no local de destino da proposta. Em sua maioria, os franqueados dão a receita de sucesso da origem e o enquadramento local, adequação com o público local fica a cargo do franqueado. O risco maior de uma regionalização de um plano de negócios é adequá-lo ao vocabulário e expectativas do público alvo.

Outro erro dos franqueadores e não ter uma política de geoprocessamento aplicada. Identificando viabilidade da implantação do negócio em pregnância com o público alvo, observando: o tempo de exposição ao público; capacidade de acesso; e a presença ou não de obstáculos arquitetônicos ou naturais ao acesso ao ponto comercial pretendido.

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Assim, avaliando completamente os riscos e as possibilidades apresentadas, verificamos que há viabilidade de implantar simultaneamente os planos de negócios propostos pelos franqueadores após um processo minucioso de regionalização do projeto, porém, só será viável se o franqueado compartilhar no investimento da regionalização, sejam com recursos ou com material humano especializado para execução do redesenho. Dividindo esforços e forças de entrada. Isso obviamente aumentará o valor de investimento, porém reduzirá largamente os riscos de ambos os negócios.

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