PRIORIZANDO OS REQUISITOS DO CLIENTE - UMA APLICAÇÃO
DE QFD NA INDÚSTRIA AERONÁUTICA
Fernando Nascimento de Oliveira Junior (UNITAU) - fernando.nascimento@embraer.com.br Álvaro Azevedo Cardoso (UNITAU) - azevedo@unitau.br
Carlos Alberto Chaves (UNITAU) - carlosachaves@yahoo.com.br
RESUMO
Os serviços ao cliente aparecem como fonte potencial de vantagem competitiva ao adicionar valor do produto e oferecer serviços logísticos no nível desejado pelo cliente. Neste cenário, o Desdobramento da função Qualidade (QFD) é apresentado como a técnica de qualidade total a ser utilizada para identificar, priorizar e garantir que as necessidades dos clientes sejam atendidas no produto ou serviço desde a sua concepção. O presente trabalho relata uma pesquisa exploratória realizada em uma empresa da indústria aeronáutica em um de seus segmentos de mercado. O estudo de caso foi desenvolvido utilizando como base de dados primária a pesquisa de satisfação do cliente realizada durante uma conferência técnica patrocinada pela companhia. A aplicação do QFD propiciou a priorização dos requisitos logísticos dos clientes, a identificação dos procedimentos da empresa que devem ser desenvolvidos para garantir o cumprimento requisitos priorizados e apontou para possíveis lacunas no Pós Venda que podem aumentar a percepção de qualidade dos produtos pelos clientes.
Palavras chaves: Qualidade, Requisitos do cliente, Serviços ao cliente, Desdobramento da
função qualidade.
PRIORITIZING CUSTOMER REQUIREMENTS – A QFD APPLICATION IN THE AERONAUTICAL INDUSTRY
ABSTRACT
Customer services actually are considered as potential source of competitive vantage adding value to the product and delivering logistics services at the appropriated level. At this scenario, Quality Function Deployment is showed as total quality technique to be applied to
identify, prioritize and assure that the customer needs will be present on the product or service since its conception. This paper presents an exploratory research performed in an aeronautical industry company at one of its segments. The case study was developed using as primary source a customer satisfaction survey performed during a technical conference sponsored by the company. QFD utilization made possible the customer logistics requirements prioritization, identified the company procedures that should be development to assure that the requirements will be reached and became evident After Sales gap that can turn into a business opportunities.
Keywords: Quality, Customer requirements, Customer services, Quality Function
Deployment.
1 INTRODUÇÃO:
Segundo Garvin (1992) conhecemos a qualidade como conceito a milênios, mas só recentemente é que ela surgiu como função de gerência formal e que quase todas as mudanças foram surgindo aos poucos, através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. Garvin (1992) salienta ainda que se pode identificar cinco abordagens principais para a definição de qualidade: a transcendental (a qualidade é sinônimo de excelência inata), a baseada no produto (a qualidade é uma variável precisa e mensurável), a baseada na produção (a qualidade é a conformidade com as especificações de projeto), a baseada no valor (qualidade está relacionada com custo e preço) e a baseada no cliente (qualidade é o atendimento das necessidades e expectativas do cliente).
Slack (1999), ao discorrer sobre a qualidade baseada no cliente (baseada no consumidor), alerta para o fato de que ao se basear a definição de qualidade nas expectativas do consumidor depara-se com o problema que as expectativas dos consumidores individuais podem ser diferentes e conclui: qualidade está nos olhos do observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante.
Albrecht (1998) ao propor um programa de qualidade em serviços descreve a necessidade de fuga da tirania de hipóteses antiquadas sobre clientes e de uma constante reavaliação das crenças sobre clientes. De acordo com este autor quanto mais tempo uma empresa esta num certo ramo, maiores serão as chances de que ela realmente não compreenda seu cliente.
Desta forma Cheng (1995) recomenda que, antes de ouvir os clientes, conheçamos a relação que existe entre a avaliação subjetiva do produto (nível de satisfação do cliente) e a avaliação objetiva (nível de desempenho do produto - suficiência), as possíveis relações entre estes dois pontos de vista foram identificadas por Noriaki Kano e colaboradores através do modelo de Kano.
Mazur (1993), ao analisar estas relações, salienta que existem três tipos de requisitos de clientes a serem considerados para entendermos com atender aos requisitos dos clientes (nível de suficiência do produto) afeta a sua satisfação (nível de satisfação do cliente), conforme modelo de Kano adaptado mostrado na Fig (1).
Figura 1 – Modelo de Kano adaptado Fonte: Mazur, 1993
Requisitos de Kano:
Requisito Revelado: É o que se obtém normalmente quanto se questiona ao cliente o que ele deseja. A sua presença satisfaz e a sua ausência provoca insatisfação. É o elemento de qualidade linear para Akao (1996) e Cheng (1995).
Requisito Esperado: É o requisito que por vezes não é mencionado pelo cliente por ser considerado básico. A sua presença é considerada óbvia e a sua ausência causa insatisfação. É o elemento de qualidade óbvia para Akao (1996) e Cheng (1995).
Requisito Atrativo: É o requisito que está além das expectativas do cliente. A sua presença causa excitação, mas a sua ausência pode ser tolerada. É o elemento de qualidade atrativa de Akao (1996) e Cheng (1995).
Akao (1996) introduz dois novos elementos de qualidade à relação descrita acima, O elemento de qualidade indiferente (não provoca nem satisfação nem insatisfação) e o elemento de qualidade reversa (pode causar insatisfação quando é suficiente e satisfaça quanto é insuficiente).
Cheng (1995) acrescenta que: o enfoque de desenvolvimento tradicional apresenta uma tendência ao raciocínio linear (requisito revelado), os itens de qualidade linear estão relacionados com as necessidades básicas dos clientes e a qualidade atrativa possui a capacidade de surpreender e encantar os clientes.
Serviços ao Cliente
Na avaliação de Christopher (1997), em um ambiente logístico em mutação, percebe-se a explosão do serviço ao cliente. Enquanto o mercado vai se transformando em um mercado de commodities, em que o cliente percebe muito pouco as diferenças entre produtos concorrentes, aumenta a necessidade de criação de vantagem diferencial através de valor adicionado. A principal fonte deste valor adicionado é o serviço ao cliente.
Figueiredo (2002) analisando a logística do pós-venda, sugere que a satisfação que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em si, mas também ao pacote de serviços que o acompanha e entende valor como a relação entre os benefícios proporcionados pelo produto e o preço pago pelo cliente mais os custos de acesso ao produto ou ao serviço associado e conclui: “criar valor para o cliente através do pós-venda significa reduzir estes custos”.
Albrecht (1998) ressalta a crescente adoção, no final dos anos 80, do modelo de administração de serviços como seu conceito básico de competição no mercado de serviços. A administração de serviços é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa.
Neste contexto Christopher (1997) afirma que o papel da logística pode ser visto como o processo de implantação de sistemas e de coordenação do apoio para assegurar que os objetivos dos serviços ao cliente sejam atingidos. O gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva
Para Dabdab Neto (2004) a oferta de serviços logísticos é um diferencial ainda pouco utilizado, salientando a necessidade de se conhecer as expectativas dos clientes.
Hijjar (2001) assegura que o papel do sistema logístico é garantir os níveis de serviço determinado, o não atingimento dos níveis de serviço significa desbalancear o planejamento de marketing; ultrapassar esses níveis de serviço pode significar a geração de custos adicionais desnecessários para a empresa.
Entendendo que o serviço ao cliente pode gerar a sonhada vantagem competitiva, a questão, segundo Hijjar (2001), é como medir a qualidade do serviço. Ainda segundo este autor, na resposta a esta questão se verifica a necessidade de se conhecer a percepção e expectativa daqueles que estão recebendo os serviços.
Para Mazur, (1993) o QFD, Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade, ajuda assegurar que os requisitos esperados (elemento de qualidade óbvia) estejam presentes no produto ou serviço desenvolvido e aponta as oportunidades para construir dos requisitos atrativos.
Desdobramento da função qualidade (QFD)
Akao (1997) esclarece que o QFD foi concebido no final da década 60, em uma época em que a indústria japonesa, quebrada pelo seu modo de desenvolvimento do pós-guerra (baseado na imitação), mudou sua metodologia de desenvolvimento buscando a originalidade. Nasceu sobre o guarda-chuva do Controle da Qualidade Total, acrescenta.
O QFD para Akao (1996) visa garantir a qualidade, antes da entrada do produto na fabricação, estabelecendo a qualidade do projeto com base nas qualidades exigidas pelos usuários e transmitindo todos os pontos prioritários da garantia da qualidade que assegurarão as referidas qualidades exigidas.
Para Cheng (1995) o QFD tem por objetivo: 1- auxiliar o processo de desenvolvimento do produto, buscando, traduzindo e transmitindo as necessidades e desejos do cliente; 2- garantir qualidade durante o processo de desenvolvimento do produto. Este autor salienta ainda que o QFD pode ser aplicado tanto a produtos (entendido como bens ou serviços) da empresa quanto a produtos intermediários entre clientes e fornecedores interno.
Hauser (1988) diz que a Casa da Qualidade, ferramenta básica do QFD, pode ser considerada um mapa conceitual que fornece os meios para o planejamento e a comunicação interfuncional.
Carnevalli e Miguel (2002) comparando a aplicação do QFD em quatro pesquisas, executadas no Brasil, Suécia, Reino Unido e Japão e Estados Unidos, concluiu que: as companhias iniciaram a aplicação do QFD com objetivo de aumentar a satisfação do cliente e aperfeiçoar o seu processo produtivo, a maioria das companhias eram empresas grandes e
produziam bens e que os benefícios foram variados, a maioria subjetivos, tais como melhoria de comunicação entre áreas funcionais da corporação.
Sassi e Miguel (2002) em uma análise sobre a aplicação do QFD através de estudos de casos apresentados em conferências no Brasil, verificou que a metodologia vem sendo mais aplicada no setor de serviços (mais da metade) na tentativa de melhorar a prestação de serviços com o apoio da metodologia do QFD e conseqüentemente aumentar a satisfação dos clientes. Relata ainda que a diversidade de aplicação do QFD é muito abrangente, podendo ser aplicada para melhoria ou para desenvolvimento de novos produtos e serviços.
A abrangência mencionada acima pode ser facilmente constatada ao se verificar publicações recentes em congressos no país: Liphaus et al (2005) busca introduzir um novo material para construção de dressadores identificando, através do QFD, as principais vantagens de sua utilização. Amaral et al (2005) constatou, em uma empresa de elevadores após dois anos de aplicação da técnica, que esta realmente aproxima o cliente da organização. Chiste et al (2005) apresenta uma aplicação sob a ótica de gestão do QFD em uma indústria alimentícia. Gillioli et al (2005) e Gilioli (2006) utilizam o QFD para identificar e apontar como atender às necessidades do cliente de uma assistência técnica do setor automotivo.
A empresa
A empresa alvo deste estudo é uma organização da indústria aeronáutica de abrangência mundial. Competindo em um mercado em recuperação após ter sido profundamente abalado pelo 09/11, propôs como meta para o setor de pós-venda o levantamento das necessidades logísticas de cada cliente para implantação de um esforço de vendas direcionado. A empresa realiza trienalmente uma conferência técnica com os clientes do segmento de mercado governamental.
2 OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é verificar como o QFD, aplicado à metodologia tradicionalmente utilizada para avaliação do nível de satisfação do cliente em uma empresa da indústria aeronáutica (pesquisa de satisfação do cliente), pode auxiliar na identificação do nível de serviços empregado pela empresa, visando agregar valor ao produto, identificar oportunidades de negócio e apontar onde a empresa deve agir para satisfazer ao cliente.
3 METODOLOGIA
Segundo Gil (1991) a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses e assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso.
Optou-se por realizar um estudo de caso sobre o ambiente competitivo da empresa especificamente no segmento de mercado governamental.
Para atingir o objetivo proposto, adotou-se a metodologia sugerida por Ribeiro et al (2001) para a construção da Matriz da Qualidade (Casa da Qualidade) e Matriz de Serviços.
1 Matriz da Qualidade 1.1 Identificação dos clientes
1.2 Ouvir a voz do cliente (Pesquisa de mercado) 1.3 Desdobramento da qualidade demandada
1.4 Importância dos itens de qualidade demandada (IDi) 1.5 Avaliação estratégica da qualidade demandada (Ei)
1.6 Avaliação competitiva dos itens de qualidade demandada (Mi) 1.7 Priorização da Qualidade Demandada (IDi*)
1.8 Desdobramento das características de qualidade (indicadores de qualidade) 1.9 Relacionamento da qualidade demandada com as características de
qualidade (DQi),
1.10 Especificações atuais para as características de qualidade 1.11 Importância para as características de qualidade (IQi)
1.12 Avaliação da dificuldade de atuação sobre as características de qualidade (Dj)
1.13 Avaliação competitiva das características de qualidade (Bj) 1.14 Priorização das características de qualidade (IQj*)
2 Matriz de Serviços
2.1 Desdobramentos dos Serviços
2.2 Relacionamentos das características de qualidade com os procedimentos (PQij)
2.3 Importância dos procedimentos (IPi)
2.4 Avaliação da dificuldade e tempo de implantação dos procedimentos (Fi, Ti) 2.5 Priorização dos procedimentos (IPi*)
A etapas 1.1 e 1.2, descritas acima, foram realizadas durante a conferência técnica realizada no ano 2001. Nesta conferência estavam representados 100% dos usuários e os participantes foram estimulados a responder um questionário fechado onde diversos itens, relacionados com a função do pós-venda da empresa, foram avaliados. Ao final de cada avaliação havia espaço para comentários.
Para se executar a etapa 1.3, a voz do cliente foi identificada através dos comentários da conferência técnica. Akao (1996) salienta que estes comentários podem ser considerados as informações primitivas e convertidos em informações lingüísticas de expressão concisa visando revelar os itens de nível terciário. Ainda segundo Akao (1996), a importância de cada item (etapa 4) pode ser determinada tomando-se como referência o número de vezes (percentualmente) em que o item foi citado nos comentários.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Matriz da Qualidade
A voz do cliente foi identificada através dos comentários (88 no total) da conferência técnica. O processo de conversão proposto gerou 24 itens de nível terciário. A Tabela (1) apresenta o resultado desta avaliação, o Desdobramento da Qualidade Demandada pelo Cliente.
Notou-se que a estrutura do instrumento para coleta da voz do cliente traz em seu corpo itens de níveis diferentes e itens de subgrupos distintos e um mesmo grupo. Por sua vez, durante a conversão das informações primitivas em itens de nível terciário, verificou-se que a maioria dos comentários era proveniente de um mesmo usuário, fato este explicado pelo maior número de participantes deste cliente.
A conferência técnica é adequada para coleta de dados devido ao índice de participação dos clientes, entretanto, o instrumento utilizado deve ser modificado de forma a permitir o tratamento estatístico dos dados e, conseqüentemente, um melhor resultado da técnica utilizada. Com a experiência acumulada ao se efetuar os desdobramentos mostrados acima, foi possível desenvolver uma proposta de formulário fechado a ser aplicado. Esta proposta é mostrada no Apêndice A.
NÍVEL
Primário Secundário Terciário
Eficácia das visitas técnicas Visitas Técnicas
Freqüência das visitas técnicas
Suporte
ao
Pr
odu
to
Menor tempo da resposta a consultas de rotina Menor tempo da resposta a consultas em emergência Aumentar canais de comunicação
Comunicação
Informar o andamento da consulta técnica efetuada Honestidade da empresa
Atitude frente aos problemas Relacionamento
Conhecer o cliente
Adequar procedimentos de manutenção Utilizar manuais eletrônicos
Revisar manuais com maior freqüência Detalhar catálogo de peças
Publicações Técnicas Editar manuais específicos do cliente Aumentar a eficiência dos boletins técnicos
Adequar os cursos teóricos ao público alvo Treinamento
Aumentar as horas de treinamento prático nos cursos Melhorar controle da qualidade de peças
Agilizar respostas à pedidos de cotação Detalhar informações nas cotações e NFs Peças de Reposição Minimizar falta de itens em estoque
Melhorar o processo de gerenciamento da garantia Preços adequados para as peças
Tabela 1. Desdobramento da Qualidade Demandada pelo Cliente
As qualidades demandadas de nível terciário, mostradas na Tabela (1), formam o cabeçalho das linhas da casa da qualidade.
Os procedimentos utilizados para determinar a Importância Corrigida dos itens de Qualidade Demandada pelo Cliente (IDi*) revelaram que, após a correção das avaliações estratégicas e competitivas, a qualidade demandada “Freqüência das Visitas Técnicas” e “Adequar procedimentos de manutenção” possuem maior importância, enquanto que “Detalhar informações nas cotações e NF” e “Editar manuais específicos para os clientes” foram consideradas de menor importância.
O cabeçalho das colunas da casa da qualidade foi preenchido com o Desdobramento das Características de Qualidade (indicadores de qualidade). Buscou-se, na estrutura da empresa, indicadores que pudessem representar a voz do cliente e traduzi-la em requisitos técnicos. Quando necessários, novos indicadores de qualidade foram sugeridos. A Tabela (2) apresenta a identificação e escolha das características de qualidade. Neste processo, as especificações em uso dos indicadores de qualidade foram identificadas e compõem a última coluna da Tabela (2).
Qualidade Demandada Características de Qualidade Espec. Atuais
Avaliação das visitas pelo cliente Eficácia das visitas técnicas
Nº de horas de treinamento do Representante Técnico/ano 420 h/ano Nº de visitas técnicas/ano
Freqüência das visitas técnicas
Número de Representantes Técnicos por cliente % de recorrência de problemas/ano
Existência de um banco de dados de soluções propostas Parcial Eficiência da solução proposta em
consultas técnicas
Nº de horas de treinamento do Eng de Suporte/ano 420 h/ano Menor tempo da resposta a
consultas de rotina % de consultas atendidas dentro do tempo - Rotina (7 dias) 100% Menor tempo da resposta a
consultas em emergência % de consultas atendidas dentro do tempo - Emergência (1 dia) 90% Existência de um sistema de acompanhamento da consulta pelo cliente
Informar o andamento da consulta
técnica efetuada Nº de reclamações por falta de informação do andamento da consulta
Atitude frente aos problemas Nº de pesquisas de confiança dos clientes na empresa Conhecer o cliente Nº de pesquisas de satisfação do cliente
Nº de reclamações (Procedimentos de Manutenção)/mês 10/mês Adequar procedimentos de
manutenção Nº de horas de treinamento do Eng de Manutenção/ano 420 h/ano Utilizar manuais eletrônicos Relação entre manuais "Hard Copy"/Eletrônico
Revisar manuais com maior
freqüência Nº de revisões dos manuais/ano Editar manuais específicos do
cliente Nº de reclamações por falta de informações específicas do cliente Aumentar a eficiência dos boletins
técnicos Nº de reclamações (BS)/ano Aumentar as horas de treinamento
prático nos cursos Relação entre horas de treinamento prático/teórico Detalhar informações nas cotações e
NFs Nº de solicitações de informações das cotações e NFs
Tabela 2. Desdobramento das Características de Qualidade Demandadas pelo Cliente - Parcial Constatou-se, ao se executar esta etapa, a ausência de indicadores de qualidade ou de especificações (metas) para alguns itens de qualidade demandada pelo cliente. A existência destas lacunas no sistema logístico da empresa pode se traduzir em oportunidades de negócio.
O preenchimento do interior da casa da qualidade foi efetuado cruzando-se as Qualidades Demandadas pelos clientes (linhas) e as Características de Qualidade (colunas). A intensidade de cada relacionamento é apresentada no Apêndice B e representa como cada indicador de qualidade afeta os requisitos do cliente.
CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE IQi* IQi*% %Acum 1 Nº de horas de treinamento do Representante Técnico/ano 64.8 11.28% 11.3% 2 Nº de horas de treinamento do Eng de Suporte/ano 64.0 11.14% 22.4% 3 Existência de um banco de dados de soluções propostas 48.9 8.51% 30.9% 4 Nº de horas de treinamento do Eng de Manutenção/ano 39.3 6.84% 37.8%
5 Número de Representantes Técnicos por cliente 36.8 6.40% 44.2% 6 Nº de visitas técnicas/ano 28.0 4.87% 49.0% 7 % de recorrência de problemas/ano 26.6 4.63% 53.7% 8 Nº de canais de comunicação com o cliente 25.5 4.43% 58.1% 9 Existência de um sistema de acompanhamento da consulta pelo cliente 24.2 4.21% 62.3% 10 Nº de reclamações (Procedimento de Manutenção)/ano 21.5 3.74% 66.0% 11 Avaliação das visitas pelo cliente 20.8 3.61% 69.7% 12 Nº de revisões dos manuais/ano 19.3 3.35% 73.0%
13 Nº de reclamações por falta de informação do andamento da consulta 16.4 2.85% 75.9% 14 Nº de reclamações (BS)/ano 15.4 2.68% 78.5%
15 % de satisfação dos alunos 13.4 2.34% 80.9% 16 % de consultas atendidas dentro do tempo – Rotina 12.2 2.12% 83.0% 17 Nº de pesquisas de satisfação do cliente 11.3 1.97% 84.9% 18 Relação entre horas de treinamento prático/teórico 11.2 1.95% 86.9% 19 % de consultas atendidas dentro do tempo - Emergência 9.9 1.72% 88.6% 20 Nº de pesquisas de confiança dos clientes na empresa 8.8 1.52% 90.1%
21 Existência de um programa de gestão da qualidade na fabricação 8.0 1.38% 91.5% 22 Relação entre manuais "Hard Copy"/Eletrônico 6.2 1.07% 92.6%
23 % de cotações emitidas no prazo/mês 5.4 0.94% 93.5% 24 Nº de Reclamações de desvios em peças 5.0 0.87% 94.4% 25 Nº de horas de treinamento do Instrutor/ano 4.8 0.83% 95.2% 26 Nº de pesquisa de imagem da empresa com clientes/ano 4.5 0.78% 96.0% 27 Existência de um sistema de formação de preços 4.3 0.74% 96.8% 28 Existência de um programa de análise do mercado 4.3 0.74% 97.5% 29 Nº de Reclamações sobre o processo de garantia 3.8 0.66% 98.2% 30 % de garantias atendidas fora do prazo 2.7 0.47% 98.6%
31 Nº de reclamações por falta de informações específicas do cliente 2.4 0.42% 99.0% 32 Nº de consultas de peças que não estão no catálogo de peças/mês 2.3 0.40% 99.4% 33 % de pedidos de peças atendidos fora do prazo por falta de peça 2.1 0.36% 99.8% 34 Nº de solicitações de informações das cotações e NFs 1.1 0.19% 100.0%
Tabela 3. Índice de Importância Corrigida das Características de Qualidade
A avaliação da intensidade dos relacionamentos revelou uma matriz bem construída onde cada coluna tem pelo menos um relacionamento forte e nenhuma linha está em branco.
Priorizou-se as Características de Qualidade gerando-se o Índice de Importância Corrigida das Características de Qualidade (IQj*). A Tabela 3 apresenta o resultado desta priorização, o (IQj*).
A Tabela (3) torna evidente que, por exemplo, desenvolvendo-se as 11 primeiras características de qualidade (cerca de 32% dos itens), estar-se-ia priorizando os itens que possuem cerca de 70% do total de importância corrigida.
4.2 Matriz de Serviços
Os serviços do pós-venda foram identificados dentro de sua classe hierarquicamente superior no organograma da empresa, aqui chamada de Suporte ao Produto. A Tabela (4) apresenta o Desdobramento desses serviços.
Prover soluções técnicas avançadas
Participar do processo de desenvolvimento de melhorias do produto Monitorar o ciclo de vida do produto
Apoiar campanhas de vendas de aeronaves Comunicação com os clientes
Gerenciar as solicitações do cliente Identificar as necessidades dos clientes Cumprir programas de Visitas Técnicas Vender sistema de suporte de material Analisar o mercado
Elaborar programas de suporte de matérias Elaborar propostas comercias
Emitir cotações
Gerenciar suporte de material
Suporte ao P
roduto
Gerenciar o processo de garantia
Tabela 4. Desdobramento dos serviços do Suporte Ao Produto
A relação entre as características de qualidade e cada procedimento foi analisada durante o preenchimento da Matriz de Serviços (Apêndice C). A análise da Matriz de Serviços nos mostra várias lacunas e uma concentração de relacionamentos em determinadas características de qualidade. Esta característica da Matriz de Serviços era esperada uma vez que os procedimentos desdobrados são referentes ao pós-venda enquanto que muitas das características da qualidade levantadas são satisfeitas por procedimentos de outros setores da empresa.
A consideração de aspectos de implantação, como dificuldade e tempo, é levada em consideração para determinação da priorização dos procedimentos. O resultado desta atividade, a priorização dos procedimentos, é mostrado no Apêndice D na forma de Diagrama de Pareto.
Por Pareto têm-se que os procedimentos mais importantes para satisfazer as características de qualidade são “Participar do processo de desenvolvimento de melhorias do produto” e “Gerenciar as solicitações do cliente”.
5 CONCLUSÕES:
Este estudo, uma aplicação de QFD nos dados do pós-venda (pesquisa de satisfação) de uma indústria aeronáutica, mostrou que a técnica é uma importante ferramenta de planejamento da qualidade e que:
⇒ O instrumento para coletar a voz do cliente deve ser modificado de forma a permitir o tratamento estatístico dos dados e, conseqüentemente, um melhor aproveitamento da técnica utilizada.
⇒ Existem características de qualidade relevantes para o cliente que não são monitoradas pelo sistema empresa.
⇒ Evidenciou lacunas no sistema logístico que podem se traduzir em oportunidades de negócio.
⇒ Tornou explícito o problema, propiciou o entendimento da técnica utilizada e a necessidade de compreensão das necessidades do cliente.
⇒ É primordial desenvolver o “Participar do processo de desenvolvimento de melhorias do produto” para satisfazer aos clientes.
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