Impacto da Gestão por Competência na Gestão do Conhecimento e Aprendizagem

(1)

Michele Ruzon Kassem Nathalie Perret Nayara Monteiro

Impacto da Gestão por Competência na Gestão do Conhecimento e Aprendizagem

Gestão por Competência

SISTEMA INTEGRADO

Estratégia da Empresa

A Empresa adota um sistema de Educação Corporativa

Consolidado?

10 Melhores

150 Melhores

Demais Empresas Sim e é um sistema de formação

pautado por uma gestão de pessoas com base em competências

90% 71% 41%

Sim e instala e desenvolve nos colaboradores as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias do negócio

100% 72% 42%

Sim e contribui para a promoção da cultura e disseminação de valores da Organização

100% 83% 53%

Sim e tem suas ações norteadas por objetivos e metas empresariais

100% 81% 52%

Fonte: As Melhores Empresas Para Você Trabalhar 2015-2016

(2)

Gestão por Competência

IMPACTO EM DIFERENTES DIMENSÕES

Mercado de Trabalho Organização

Indivíduo

C OMP ETÊNCIAS

Competência: agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Fleury, A; Fleury, M.T.L. (2004) Estratégias empresarias e formação de competências. P. 30

Le Boterf, G. (2003) Desenvolvendo a competência dos profissionais. P. 51

“Não há competência senão posta em ato, a competência só pode ser competência em situação.

Ela não preexiste ao acontecimento ou à situação. Ela se exerce em um contexto particular. É contingente.”

(3)

Aprendizagem Individual

KOLB, D. A. (1984) Experiential learning: experience as the source of learning and development. P. 42 EXPERIÊNCIA

CONCRETA Surgimento de uma

nova experiência/

realidade

OBSERVAÇÃO REFLEXIVA Reflexão sobre a nova experiência alinhando ao repertório individual

já existente CONCEITUALIZAÇÃO

ABSTRATA Criação de conceitos,

integrando as observações

realizadas EXPERIMENTAÇÃO

ATIVA Colocar em prática –

tomar decisões e resolver problemas.

Baseado no Modelo de Processo de Aprendizagem de

David Kolb

Desenvolvimento de Competências

Treinamentos

Desenvolvimento

(4)

Fonte: NTL Institute for Appllied Behavioral Science Palestra

Leitura

Audiovisual

Demonstrações

Grupos de Discussão

Praticar Fazendo

Ensinar os outros/ Uso Imediato

10%

5%

20%

30%

50%

75%

80%

PIRÂMIDE DE APRENDIZAGEM

Taxa Média de Retenção

65%

35%

Ações Tradicionais Ações Vivenciais Ações de Desenvolvimento

Pesquisa no MPSC

A Empresa faz a gestão do Sistema de

Educação Corporativa 10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas Sim e há sistemas formais de gestão

voltados para o estímulo ao

compartilhamento de conhecimentos e a troca de experiências

90% 57% 33%

Desenvolvimento de Competências

Centro de T&D

Tradicional MUDANÇAS Universidade Corporativa

Desenvolver habilidades OBJETIVO Desenvolver competências críticas

Aprendizado individual FOCO Aprendizado organizacional Tático ESCOPO Estratégico

Necessidades individuais ÊNFASE Estratégia de negócios Interno PÚBLICO Interno e externo Espaço real LOCAL Espaço real e virtual Aumento das habilidades RESULTADO Aumento de

competitividade

EBOLI, M. (2008) Educação corporativa e desenvolvimento de competências.

(5)

GPTW

(6)

Case: Boehringer Ingelheim

• Funcionários são os protagonistas da sua carreira (eles decidem sua trajetória na organização)

• Empresa disponibiliza ferramentas de gestão que auxiliam os gestores na avaliação e planejamento na carreira dos funcionários.

• O sucesso e a responsabilidade estão na mão do colaborador.

• Cultura Lead & Learn

• Motivação:Nasceu da percepção que as ações de treinamento e desenvolvimento não estavam sendo eficazes para alinhar as pessoas às atitudes que a organização esperava. A companhia estava trabalhando na esfera técnica e racional, ao invés dos valores.

• Aprendizagem:Ponto de partida: Processo Talent Management – avaliação e gestão dos colaboradores (performance) e seu alinhamento frente às competências.

• Semana da carreira com base em Lead & Learn.

• Carreira BI: “Ninguém é capaz de administrá-la melhor do que você!”

• Estágios e programas de desenvolvimento de estagiários: Conjunto de ações ordenadas com o objetivo de identificar e desenvolver profissionais alinhados ao perfil de competências da empresa.

• Incentivo de atividades sociais.

• Iniciativas que promovem a cultura.

• Resultados: O desenvolvimento profissional está pautado na conscientização dos funcionários sobre seu papel na empresa e na sociedade. Em todas as iniciativas, a responsabilidade do funcionário está evidenciada por suas escolhas

(7)

Case ArvinMeritor

• Amplas oportunidades garantem a criação de futuras lideranças

• Desenvolve estilo próprio de gerenciar e de conduzir seus negócios para antecipar e exceder as expectativas dos clientes e estimular a excelência e a satisfação no trabalho.

• Companhia promove uma cultura que proporciona oportunidades para que todos possam maximizar seu potencial pessoal e profissional.

• Atrativos:plano de carreira, chances de carreira internacional, bolsas de estudos para cursos

universitários e idiomas, informações diárias sobre os resultados dos negócios, prêmios para melhores sugestões e comunicação aberta entre todos os níveis.

• Carreira:Plano de sucessão e desenvolvimento que identifica as necessidades da organização, com metas e acompanhamento transparentes.

• Motivação:A empresa se empenha em atrair e reter funcionários talentosos, que compartilham uma intensa dedicação para servir os clientes e manter um ambiente de trabalho em que as pessoas possam alcançar seu pleno potencial.

• Gestão de Desempenho para certificar-se que o trabalho de cada colaborador está rigorosamente alinhado com as estratégias, objetivos e metas da empresa.

• Avaliações de desempenho regulares.

• O funcionário pode sugerir à chefia um treinamento ou curso específico para seu continuo desenvolvimento.

• Encontros anuais com grupos de profissionais – diretores e gerentes, para alinhamento de estratégia e liderança.

• A cada bimestre ocorre fóruns de RH com intuito de alinhar estratégias.

• Parcerias com universidades – MBA.

• Resultados: A maior parte das promoções realizadas na empresa é fruto do processo de gestão de desenvolvimento e carreira.

• Funcionários são responsáveis pela implementação do Plano de Sucessão e Desenvolvimento, 50%

para cada parte.

(8)

Case: Oracle

• Política abrangente de desenvolvimento e capacitação.

• O desenvolvimento é considerado responsabilidade do indivíduo.

• Empresa oferece oportunidades e um ambiente propício à auto gestão, alicerçada em ferramentas em ferramentas que gerenciam proativamente a carreira.

• Oferece periodicamente Workshop de Planejamento do Desenvolvimento de carreira, colaborador monta um plano junto com o mentor para alinhar às expectativas da empresa.

• Aprendizagem:Programa de desenvolvimento de liderança junto com comitê da empresa, discutindo o papel dos lideres .

• Líderes contam com programa de Counselling, a fim de promover discussões sobre duvidas e indefinições com o objetivo de ampliar horizontes e auxiliar em processos de tomadas de decisão.

• Site de orientação para lideres de todos os níveis.

• Futuros lideres: A companhia oferece três módulos de desenvolvimento: I AM (conceitos básicos de gestão e liderança)

• Managers Essentials: foco é apresentar as ferramentas de gestão disponíveis

• Managing with Policy: orientação dos gestores quanto às politicas corporativas em vigor ao Código de ética.

• Worshop Customer Centric: Fortalecer a cultura da Oracle a todos os funcionários

• Serviço Excepcional: colaboradores que não possuem contato direto com clientes externos. Obejtivo do curso: conscientização sobre o valor do serviço para empresa e apresentação de ferramentas e conhecimentos de como trabalhar com excelência.

• Curso de pós venda: Relacionamento e Lealdade com cliente.

• Talent Pool: Identificação e desenvolvimento de talentos para ocupar futuras posições de lideranças.

• Espaço on line: LAD Learnig Path – com mais de 4 mil apresentações e cursos de capacitação

(9)

Exemplos Universidades Corporativas

Criada para disseminar e consolidar competências técnicas e

comportamentais em nossos talentos, alavancando resultados nos negócios, a DUC vai desenvolver em todas as pessoas que compõem nossas functions e áreas administrativas as competências que são esperadas de um profissional da Deloitte. O objetivo é aprimorar nosso potencial em termos de formação, performance e excelência, sempre com o foco em garantir os melhores resultados, em benefício da Firma e da sua própria carreira

Universidade Deloitte

Atividade

• Tendo como pressuposto que as pessoas gerenciam suas carreiras, quais os pontos positivos de a Organização estruturar uma Universidade

Corporativa e quais limites elas podem apresentar?

• Qual o papel dos gestores nas ações de desenvolvimento?

(10)

O papel da Liderança

80%

59%

37%

10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas Os líderes e gestores se responsabilizam pelos

processos de aprendizagem

Aprendizagem Organizacional

Elkjaer, B. (2004) Organizational learning: the third way

Thinking is never to be understood as an isolated personal and individual mind process but always a part of a transactional relation between individual(s) and

environment and as such it can be organized in organizations.

(11)

Mercado de Trabalho

Adaptado de: Hall, P.; Soskice, D. (2001) An introduction to Varieties of Capitalism

Company needs

System of inter- Company relations allows cooperation,

standard-setting and technology

transfer Education and

training system which permits sunk

human capital investiments in

firms and sometimes defined

industries

Industrial relations system which provides employee cooperation in companies and wage moderation Corporate governance system, permitting LR finance without publicly

assessible information, using reputational

monitoring

Company competing in

rapidly changing

markets

Strong competition policy; standard setting via market competition;

technology transfer via market (aliances, hires) Education and

training system permiting investiments in

general skills

Deregulated labor markets, low-cost hiring and firing, no co-determination rights,

flexible reward setting Finance available on

publicly assessable information, all risks, reputation if publicly assessable; inside info only

if monitorable, e.g. by venture captalists

Mercado de Trabalho

Dados do CRANET Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

Dias de treinamento para gerentes 5,1 5,5 5,1 13,2

Dias de treinamento para profissionais 5,1 5,9 4,6 14,0

Dias de treinamento para administrativos 3,3 3,4 3,0 10,0

Dias de treinamento para operacionais 3,3 3,6 2,7 10,0

Investimento em treinamento

(% da folha) 2,0% 2,2% 1,9% 5,3%

Rotatividade 7,5% 7,4% 4,9% 15,6%

Goergen, M.; Brewster, C.; Wood, G.; Wilkinson, A. (2012) Varieties of Capitalism and investiments in human capital

(12)

Mercado de Trabalho

Amorim, A; et al. (2016) O mercado de trabalho na perspectiva dos gestores de RH no Brasil.

MG - Consórcio de aprendizagem BA – Apagão de talentos

Universidade Corporativa

• Estudo inédito da Deloitte, com 126 empresas, retrata o cenário da educação corporativa no Brasil e mostra a maturidade da prática;

• 28% das empresas pesquisadas já possuem universidade corporativa. Das 72% que não possuem, mais de um quarto delas (28%) já demonstra interesse em criar a estrutura;

• Dentre as participantes, 45% têm equipes dedicadas ao sistema de educação corporativa, tendo em média um departamento com quatro pessoas.

• Entre empresas que revelam aplicar recursos em educação corporativa, a média de investimento é de 0,47% do faturamento no período.

Impacto da Gestão por Competência na Gestão do Conhecimento e Aprendizagem