Parte IV Parte IV O Subsistema de Aplicação O Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos de Recursos Humanos Capítulo 9 Capítulo 9 Avaliação do Desempeno Avaliação do Desempeno
Avaliação do Desempenho
Avaliação do Desempenho
Ob!etivos de aprendi"a#em$ Ob!etivos de aprendi"a#em$
•
• Apresentar os prós e contras da avaliação do desempenho Apresentar os prós e contras da avaliação do desempenho •
• Mostrar como construir um processo de avaliação do Mostrar como construir um processo de avaliação do desempenho dinâmico e flexível
desempenho dinâmico e flexível •
• Apontar as novas perspectivas da avaliação do desempenho Apontar as novas perspectivas da avaliação do desempenho
O %ue voc& ver' neste
O %ue voc& ver' neste capítulo$capítulo$
•
• O que é Avaliação do Desempenho O que é Avaliação do Desempenho •
• A esponsa!ilidade pela Avaliação do A esponsa!ilidade pela Avaliação do DesempenhoDesempenho •
• O!"etivos da Avaliação do O!"etivos da Avaliação do DesempenhoDesempenho •
• #enefícios da Avaliação do #enefícios da Avaliação do DesempenhoDesempenho •
• Métodos $radicionais de Avaliação do Métodos $radicionais de Avaliação do DesempenhoDesempenho •
• %ovas $end&ncias em Avaliação do %ovas $end&ncias em Avaliação do DesempenhoDesempenho •
Caso de Apoio
Caso de Apoio
Na Têxtil Catalina todos os executivos detestam a Na Têxtil Catalina todos os executivos detestam a avaliação do desempenho. Acham que o
avaliação do desempenho. Acham que o processo éprocesso é trabalhoso, demorado e não conduz a nada. Além disso, trabalhoso, demorado e não conduz a nada. Além disso,
em vez de melhorar as relaçes entre executivos e em vez de melhorar as relaçes entre executivos e subordinados, cria inevitavelmente atritos, con!litos e subordinados, cria inevitavelmente atritos, con!litos e dissabores. Contudo, todos os executivos "
dissabores. Contudo, todos os executivos " sem nenhumasem nenhuma exceção " consideram a avaliação do
exceção " consideram a avaliação do desempenho umdesempenho um processo !undamental na melhoria e
processo !undamental na melhoria e excelênciaexcelência or#anizacional. $sse é o dia#n%stico que
or#anizacional. $sse é o dia#n%stico que $lisa &endes$lisa &endes levou ao presidente da Catalina. $la queria lhe mostrar a levou ao presidente da Catalina. $la queria lhe mostrar a necessidade de mudar o processo tradicionalmente usado necessidade de mudar o processo tradicionalmente usado
na or#anização. na or#anização.
Como você poderia a'udar $lisa(
Como você poderia a'udar $lisa(
Têxtil Catalina
O Que é Avaliação de Desempenho
O Que é Avaliação de Desempenho
A avaliação do desempenho é uma apreciação
A avaliação do desempenho é uma apreciação
sistem)tica do desempenho de cada pessoa no
sistem)tica do desempenho de cada pessoa no
car#o e o seu
car#o e o seu potencial de desenvolvimento
potencial de desenvolvimento
!uturo. Toda avaliação é um processo para
!uturo. Toda avaliação é um processo para
estimular ou 'ul#ar o valor,
estimular ou 'ul#ar o valor, a excelência e as
a excelência e as
qualidades da pessoa. A avaliação das pessoas
qualidades da pessoa. A avaliação das pessoas
que desempenham papéis na or#anização pode
que desempenham papéis na or#anização pode
ser !eita através de v)rias aborda#ens que
ser !eita através de v)rias aborda#ens que
recebem denominaçes, como avaliação do
recebem denominaçes, como avaliação do
desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos
desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos
!uncion)rios, relat%rios de pro#resso, avaliação
!uncion)rios, relat%rios de pro#resso, avaliação
de e!iciência !uncional etc.
de e!iciência !uncional etc.
Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno
Con!orme a pol*tica de + adotada pela or#anização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das
pessoas pode ser atribu*da ao-• erente
• /r%prio indiv*duo
• 0ndiv*duo e seu #erente con'untamente • $quipe de trabalho
• 1r#ão de +
• Comissão de avaliação do desempenho.
Cada uma dessas seis alternativas envolve uma !iloso!ia de ação.
Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno
2 #erente
Em geral, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Quem avalia o desempenho das pessoas é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de !, "ue de#ine os critérios para a avaliação. A pr%pria pessoa
$as organi%aç&es mais democr'ticas, é o próprio indiv(duo o respons'vel por seu desempenho e auto)avaliação. * a a auto) avaliação do desempenho em "ue a pessoa se auto)avalia "uanto + sua performance, e#icincia e e#ic'cia, tendo em vista determinados
par-metros #ornecidos pelo gerente ou pela organi%ação. 2 indiv*duo e seu #erente con'untamente
odernamente, as organi%aç&es estão adotando um avançado e din-mico es"uema de administração do desempenho. E a"ui ressurge
a velha Administração por Ob/etivos 0A1O2, agora com novas
A equipe de trabalho
Consiste em #a%er com "ue a e"uipe de trabalho avalie o desempenho de cada membro e programe com cada um deles as providncias para
melhor')lo cada ve% mais. 2 %r#ão de +
* uma alternativa comum em organi%aç&es mais conservadoras, mas "ue est' sendo abandonada devido ao seu car'ter e3tremamente centrali%ador e burocr'tico. Cabe ao órgão de ! a responsabilidade
pela avaliação do desempenho das pessoas da organi%ação. A comissão de avaliação do desempenho.
A avaliação do desempenho é atribu(da a uma comissão designada para essa #inalidade. * uma avaliação coletiva #eita por um grupo de
pessoas pertencentes a diversas unidades ou departamentos e é #ormada por membros permanentes e membros transitórios.
Avaliação em 3456
Consiste em #a%er uma avaliação circular envolvendo todas as pessoas "ue mantém contato direto ou indireto com o avaliado. * uma
avaliação em 4567 por "ue envolve todas as pessoas circundantes em relação ao avaliado, como na #igura abai3o.
Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno
8erente Avaliado 9ubordinados Colegas 0:ornecedores ;nternos2 Colegas 0Clientes ;nternos2
Dica
A avaliação do desempenho começa não pela
apreciação do passado, mas pela preparação do
#uturo. Est' mais orientada para o plane/amento
do desempenho #uturo do "ue para o /ulgamento
do desempenho passado. E também procura
orientar o desempenho para #ins negociados e
#i3ados, embas')lo com os recursos necess'rios
para sua ade"uada consecução, cerc')lo com
mediç&es ade"uadas e comparativas e dar)lhe
consistncia com retroação e avaliação cont(nua.
$ada melhor para assegurar um desempenho
con#orme as necessidades da organi%ação e os
ob/etivos de carreira do avaliado.
Avaliação 4567
<rata)se de uma avaliação "ue é #eita de modo
circular por todas as pessoas "ue mantm
alguma #orma de interação com o avaliado.
Assim, participam da avaliação o superior,
colegas e pares, subordinados, clientes internos
e e3ternos, #ornecedores e todas as pessoas "ue
giram em torno do avaliado, com uma
abrangncia de 4567. * a #orma mais envolvente
de avaliação pelo #ato de produ%ir di#erentes
in#ormaç&es vindas de todos os lados e
proporciona condiç&es para "ue o indiv(duo se
a/uste +s v'rias e di#erentes demandas "ue
recebe do seu conte3to de trabalho ou de seus
Dica
1rós=
• O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas.
• A qualidade da informaço é mel!or. A qualidade dos avaliadores é mais importante que a quantidade.
• Complementa as iniciativas da qualidade total e enfati"a os clientes internos#externos e a equipe.
• Como a retroaço vem de v$rios avaliadores% pode !aver preconceitos e pre&u'"o.
• A retroaço proporcionada por cole(as e outros pode aumentar o auto)desenvolvimento do avaliado.
Dica
Contras-• O sistema é administrativamente complexo para com0inar todas as avaliações.
• A retroaço pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
• 1la pode envolver avaliações diferentes e conflitivas com diferentes pontos de vista.
• O sistema requer treinamento para funcionar 0em.
• As pessoas podem fa"er conluio ou &o(o para dar avaliações inv$lida para outras.
Caso de Apoio
Na Catalina cada executivo avalia o desempenho
de seus subordinados. Trata7se de uma avaliação
!eita de cima para baixo e que pode ter contornos
autocr)ticos e impositivos.
8e você !osse $lisa &endes, como apresentaria
as desvanta#ens desse tipo de avaliação do
desempenho 9 diretoria da empresa(
:m pro#rama de avaliação do desempenho,
quando bem plane'ado, coordenado e
desenvolvido, traz bene!*cios a curto,
médio e lon#o prazos.
2s principais bene!ici)rios são- o indiv*duo,
o #erente, a or#anização e a comunidade.
*erente como *estor de Pessoas
• Avaliar o desempenho dos su!ordinados( tendo por !ase fatores de avaliação e um sistema de medição capa) de neutrali)ar a su!"etividade*
• +ropor provid&ncias para melhorar o padrão de desempenho dos liderados*
• ,omunicar-se com seus liderados para fa)&-los compreender a avaliação do desempenho como um sistema o!"etivo e como est. indo o seu desempenho( através desse sistema*
Pessoa
• ,onhecer as re/ras do "o/o e os aspectos de desempenho que a empresa valori)a em seus funcion.rios*
• ,onhecer as expectativas do líder so!re seu desempenho e seus pontos fortes e fracos*
• ,onhecer as provid&ncias que o líder est. tomando quanto 0 melhoria de seu desempenho 1treinamento( est./ios2 e as que ele próprio deve tomar por conta própria 1aprendi)a/em( qualidade( auto-correção( atenção( cursos por conta própria etc*2*
• Auto-avaliação e autocrítica so!re seu desempenho( auto-desenvolvimento e controle*
Or#ani"ação
• Avaliar seu potencial humano no curto( médio e lon/o pra)os e definir qual a contri!uição de cada pessoa*
• 3dentificar as pessoas que necessitam de recicla/em e4ou aperfeiçoamento em outras .reas de atividade e selecionar as pessoas com condiç5es de promoção ou transfer&ncia* • Dinami)ar a política de 6( oferecendo oportunidades 0s pessoas 1promoç5es e desenvolvimento pessoal2( estimulando a produtividade e o relacionamento humano no tra!alho*
étodo das escalas gr'#icas
; o método mais utilizado e divul#ado pela sua simplicidade. 8ua aplicação requer cuidados a !im de neutralizar a sub'etividade e o pre'ul#amento do
avaliador, que podem inter!erir nos resultados. Avalia o desempenho das pessoas através de !atores de avaliação previamente de!inidos e #raduados.
/ara tanto, utiliza um !ormul)rio de dupla entrada no qual as linhas
horizontais representam os !atores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os #raus de variação desses !atores.
$scalas r)!icas Cont*nuas
$scalas r)!icas 8emicont*nuas
:tilizando /ontos
Caso de Apoio
Na Catalina a avaliação do desempenho é !eita
através do método de escalas #r)!icas.
$lisa &endes quer mudar, mas precisa convencer
a <iretoria da empresa.
8e estivesse no lu#ar dela, como você
apresentaria as desvanta#ens dessa
metodolo#ia(
étodo da escolha #orçada
2 método da escolha !orçada =forced choice method > é um
método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a 8e#unda
uerra &undial, para a escolha de o!iciais das ?orças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos.
Caracter*sticas do método da escolha !orçada
2 método da escolha !orçada consiste em avaliar o
desempenho das pessoas por meio de !rases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual. $m
cada bloco composto de duas, quatro ou mais !rases, o avaliador deve escolher !orçosamente apenas uma ou
duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. <a* a denominação escolha !orçada.
étodo da escolha #orçada
A natureza das !rases varia. /orém, h) duas !ormas de composição das
!rases-a>2s blocos são !ormados por duas !rases de si#ni!icado positivo e duas de si#ni!icado ne#ativo. 2 avaliador, ao 'ul#ar o empre#ado, escolhe a !rase que mais se aplica e a
que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b>2s blocos são !ormados apenas por quatro !rases de si#ni!icado positivo. 2 avaliador, ao 'ul#ar o empre#ado, escolhe as !rases que mais se aplicam ao desempenho do
étodo da pes"uisa de campo
; um método de avaliação do desempenho com
base em entrevistas de um especialista em
avaliação com o superior imediato, através das
quais se avalia o desempenho dos seus
subordinados, levantando7se as causas, as
ori#ens e os motivos de tal desempenho, por
meio de an)lise de !atos e situaçes.
2 especialista vai a cada seção para entrevistar
as che!ias sobre o desempenho dos seus
subordinados. <a* o nome pesquisa de campo.
2 especialista em avaliação do desempenho !az
uma entrevista de avaliação com cada che!e,
obedecendo ao se#uinte
roteiro-1. Avaliação inicial - o desempenho de cada !uncion)rio é inicialmente avaliado em uma das três
alternativas-@. <esempenho mais que satis!at%rio =>. B. <esempenho satis!at%rio =o>.
3. <esempenho menos que satis!at%rio =">.
2. Análise Suplementar - de!inida a avaliação inicial do desempenho, cada !uncion)rio passa a ser avaliado com
pro!undidade, por meio de per#untas do especialista ao l*der. 3. Planejamento- analisado o desempenho, !az7se um plano de
ação para o avaliado, que pode envolver-@. Aconselhamento ao avaliado.
B. +eadaptação do avaliado. 3. Treinamento do avaliado.
D. <esli#amento e substituição. E. /romoção a outro car#o.
4. &anutenção do avaliado na atividade atual.
4. Acompanhamento- =fair play > é a veri!icação ou comprovação
do desempenho de cada um avaliado ao lon#o do tempo.
étodo dos incidentes cr(ticos
; um método mais simples de avaliação do desempenho.
Caracter*sticas do método dos incidentes cr*ticos
2 método dos incidentes cr*ticos baseia7se no !ato de que no
comportamento humano existem caracter*sticas extremas capazes de levar a resultados positivos =sucesso> ou ne#ativos =!racasso>. 2
método não se preocupa com caracter*sticas situadas dentro da normalidade, mas com as caracter*sticas extremamente positivas ou ne#ativas. Trata7se de uma técnica por meio da qual o l*der observa e
re#istra !atos excepcionalmente positivos e os excepcionalmente ne#ativos do desempenho do avaliado. Assim, esse método !ocaliza as exceçes " tanto positivas, como ne#ativas " no desempenho das
pessoas.
As exceçes positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceçes ne#ativas devem ser corri#idas e eliminadas.
étodo de comparação aos pares
É um método de avaliação do desempenho que compara duas a duas pessoas de cada vez, e se anota na coluna da direita aquela que é considerada melhor quanto ao desempenho. É um sistema simples e
pouco eficiente e deve ser usado quando não se pode utilizar outros métodos. Pode utilizar fatores de avaliação em cada folha do formulário.
Na figura aai!o, quatro pessoas " #, $, % e & " estão sendo avaliadas pareadamente resultando em uma classificação delas com relação ao fator
étodo de #rases descritivas
; um método di!erente do método de escolha !orçada apenas por não exi#ir obri#atoriedade na escolha de !rases. 2 avaliador assinala as !rases que caracterizam o desempenho do subordinado =sinal FG ou F8G> e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho =sinal F"G ou FNG>.
étodo de #rases descritivas
$m nosso pa*s, não temos uma idéia de quanto
custa a avaliação do desempenho por pessoa.
:ma pesquisa !eita pela <istance Consultants nos
$stados :nidos estima que l) a avaliação do
desempenho tem um custo médio de :8H@.E55
por !uncion)rio.
/ovas .end&ncias em Avaliação do Desempeno
A $ra da 0n!ormação trouxe dinamismo, mudança
e competitividade. A sobrevivência das
or#anizaçes nesse contexto depende do alcance
de excelência sustent)vel. A excelência é a base
da lucratividade. $ uma de suas conseqKências é
a redução de n*veis hier)rquicos através de
pr)ticas de
donsi!in"e enxu#amento,
diminuindo a distLncia entre l*deres e
subordinados. $ssa compressão hier)rquica e
aproximação traz novas tendências na avaliação
do desempenho humano, se'a no n*vel do
desempenho individual ou no desempenho
coletivo em decorrência do trabalho de equipe.
$este conte3to, as principais tendncias na
avaliação de desempenho são =
?.;ndicadores são sistmicos.
@.Os indicadores são escolhidos e selecionados
como critérios distintos de avaliação.
4.Os indicadores são escolhidos em con/unto.
a2;ndicadores #inanceiros
b2;ndicadores ligados ao cliente
c2;ndicadores internos
d2;ndicadores de inovação
.Avaliação de desempenho #unciona como
elemento integrador das pr'ticas de !.
B. Avaliação por processos simples e não)
estruturados.
5. Avaliação como #orma de retroação +s pessoas.
. Avaliação re"uer medição e comparação de
vari'veis individuais, grupais e organi%acionais.
. Avaliação do desempenho en#ati%a mais os
resultados, metas e ob/etivos do "ue o próprio
comportamento.
a2Desburocrati%ação do processo.
b2Avaliação para cima.
c2A auto)avaliação.
. A avaliação do desempenho intimamente
relacionada com a noção de e3pect-ncia.
Dica
Tanto a in!ormatização das tare!as simples e repetitivas " caracterizada pela automação dos escrit%rios " como a automação industrial " caracterizada pela automação dos
processos de produção " estão deixando para tr)s a especialização pro!issional e buscando #radativamente a
#eneralidade, a multi!uncionalidade e a polivalência.
As tare!as estão deixando de ser repetitivas e musculares para se tornarem #radativamente mentais, inovadoras e
mut)veis. 2s car#os estão deixando de ser
individualizados e con!inados socialmente para se tornarem socialmente interdependentes e com !orte vinculação #rupal. As relaçes interpessoais e o esp*rito
de equipe estão sendo privile#iadas.
Dica
Com todas essas tendências, a avaliação do desempenho " antes burocratizada, rotineira, repetitiva e autocontida "
est) se tornando !lex*vel, não7estruturada ou semi7 estruturada, mas #uardando ampla liberdade de !orma e
conteMdo.
2 que importa é diri#ir os es!orços das pessoas para ob'etivos capazes de servir ao ne#%cio da empresa e aos
interesses individuais das pessoas, na melhor !orma de inte#rar ob'etivos or#anizacionais e ob'etivos individuais.
8em con!litos e !azendo da avaliação do desempenho não um !im em si, mas um importante meio para melhorar e
impulsionar o comportamento das pessoas.
Caso de Apoio
$lisa &endes quer dinamizar e !lexibilizar a
avaliação do desempenho na Têxtil
Catalina.
Como ela poderia convencer a diretoria da
empresa a adotar um sistema democr)tico,
participativo e envolvente(
A 0ntrevista de Avaliação do Desempeno
A comunicação do resultado da avaliação ao
avaliado é ponto !undamental de todos os
sistemas de avaliação do desempenho.
<e nada adianta a avaliação sem que o maior
interessado " a pr%pria pessoa " tome
conhecimento dela.
$ssa comunicação é !eita através da entrevista de
avaliação do desempenho.
2s prop%sitos da entrevista de avaliação do
desempenho são os
se#uintes-A 0ntrevista de se#uintes-Avaliação do Desempeno
?. Dar ao avaliado condiç&es de melhorar seu trabalho através de comunicação clara e ine"u(voca de seu padrão de desempenho.
@. Dar ao avaliado uma idéia clara de como est' se desempenhando 0retroação2, mostrando seus pontos #ortes e comparando)os com os padr&es de desempenho. 4. Ambos F avaliado e avaliador F discutem sobre planos para desenvolver e utili%ar as aptid&es do avaliado, "ue precisa entender como melhorar o desempenho e participar ativamente das providncias para a melhoria. . Construir melhores relaç&es pessoais entre avaliador e
avaliado para "ue ambos tenham condiç&es de #alar #rancamente a respeito do trabalho, como est' sendo desenvolvido e como pode ser melhorado.
B. Eliminar ou redu%ir disson-ncias, ansiedades, tens&es e incerte%as "ue surgem "uando as pessoas não recebem aconselhamento e retroação plane/ado e orientado.
O avaliador deve apresentar fatos e conse(uir que o avaliado fique determinado a se desenvolver% a&ustar
seu desempen!o ao n'vel exi(ido e consciente dos aspectos positivos e ne(ativos de seu desempen!o. A entrevista de avaliaço precisa ser preparada para que o avaliador sai0a o que dir$ ao avaliado e como o
far$. O avaliador deve considerar duas coisas2
3.Todo avaliado possui aspirações e o0&etivos pessoais e% por mais elementares que se&am suas funções deve ser tratado com di(nidade e como uma pessoa diferente das demais.
4.O desempen!o deve ser avaliado em funço da atividade do avaliado e da orientaço e oportunidades que rece0eu do avaliador.
Tudo isso deve ser levado em conta.
