GERENCIAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES: EM BUSCA DA MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS

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GERENCIAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM

ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES: EM BUSCA DA

MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS

MANAGEMENT PERFORMANCE INDICATORS IN HOSPITAL ORGANIZATIONS:

THE SEARCH FOR MAXIMIZING RESULTS

Thobias Ribeiro Pessoa

Graduado em Administração de Empresas com Habilitação em Analise de Sistemas pelo Unesc – Centro Universitário do Espírito Santo. thobiaspessoa@gmail.com

Daniele Santos Kuroba

Enfermeira (Centro Universitário Campos de Andrade-UNIANDRADE), Responsável Técnica da Equipe de Saúde da Família, Pontal do Norte, Itapoá-SC ,

RESUMO

Este artigo tem como objetivo geral mostrar a importância dos indicadores nas organizações hospitalares e identificar parâmetros para tomada de decisão. Proporciona também uma contribuição e aplicação de indicadores hospitalares no contexto do processo de planejamento da organização. Para tanto, foram utilizados alguns referenciais teóricos para elucidação do conceito e abordagem do tema. A globalização da economia e dos mercados tem resultado na busca incessante, por parte das organizações, por maximização de resultados, conquista de novas áreas de atuação e inovações de novos produtos, dada a contínua diminuição dos ciclos tecnológicos e menores tempos de sobrevivência dos produtos e serviços ofertados. Com essas mudanças, as empresas se deparam com novas questões relacionadas à avaliação do desempenho organizacional e individual, como a necessidade de ferramentas de gestão do desempenho, capazes de integrar de forma mais efetiva a estratégia, aprendizagem e competências; de indicadores capazes de proporcionar a mensuração dos resultados almejados pela empresa.

Palavras-chave: Indicadores, desempenho, resultado.

ABSTRACT

This article aims to show the general importance of indicators in hospital organizations and identify parameters for making decisions. It also provides assistance and implementation of hospital indicators in the context of the planning process of the organization. To this end, we used some theoretical frameworks to elucidate the concept and approach to the subject. The globalization of the economy and markets has resulted in endless search for organizations by maximizing results, conquest of new areas and new product innovations, given the continuing decline of technological cycles and lower survival times of products and services offered. With these changes, companies face new issues related to assessment of organizational performance and individual, as the need for performance management tools able to integrate in a more effective strategy, learning and skills, capable to provide indicators that measure the results pursued by the company.

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GERENCIAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES: EM BUSCA DA MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS

38 Caderno Saúde e Desenvolvimento | vol.3n.2 |jul/dez 2014

INTRODUÇÃO

Indicadores hospitalares são informações utilizadas para medir e avaliar o desempenho hospitalar de acordo com o comprometimento da organização. O envolvimento de toda a organização ocorrerá em mudança nas rotinas de trabalho e construirá o crescimento dessa organização na busca desses resultados. As informações coletadas nos diversos centros de custo do hospital facilitam na busca de instrumentos úteis na gestão e para avaliação do serviço prestado ao paciente, garantindo um controle de qualidade no atendimento e o controle dos custos desenvolvidos nessa prestação de serviço.

As organizações hospitalares assumem um papel fundamental na sociedade no intuito de cuidar de vidas. Entretanto, sem a busca de informações que possam medir e avaliar todos os processos do hospital, esse papel acaba sendo um fracasso. Nessa pesquisa queremos levar ao conhecimento de todos a importância dos indicadores dentro dos hospitais e possibilitar que as organizações hospitalares possam melhorar sua qualidade na prestação do serviço.

Nos hospitais, as habilidades desempenhadas por diferentes equipes de trabalho, a estrutura organizacional complexa, a natureza delicada, exclusivamente na prestação de serviço, os torna substancialmente uma difícil tarefa para gerenciamento. A prestação de serviços com baixo custo e excelente qualidade a insaciável demanda dos clientes por atendimento rápidos e de alta qualidade indica que as empresas precisam medir o desempenho dos seus processos. Devido ao custo do trabalho ser, na maioria dos hospitais, o maior componente dos custos operacionais, uma maneira dos hospitais lidarem com estes gastos é aumentar a produtividade e diminuir os custos.

OBJETIVOS

Identificar a importância dos indicadores nas organizações hospitalares e identificar parâmetros para tomada de decisão em instituições de saúde.

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Proporcionar uma melhoria na qualidade dos serviços prestados nos hospitais. Buscar promover uma melhor avaliação nos serviços de Saúde. Facilitar a compreensão e interpretação dos indicadores.

JUSTIFICATIVA

A demanda pelo aumento da eficiência e da produtividade hospitalar está reforçada em atender o paciente com a melhor qualidade possível e com um custo baixo. Entretanto o estabelecimento de indicadores e metas nas organizações trará essa busca por qualidade e produtividade.

O presente trabalho poderá também servir de base para empresas da área de saúde, identificando as necessidades de implantação dos indicadores de desempenho para melhorar os processos da empresa.

As empresas buscam sempre uma excelência na prestação dos serviços, mas não podem esquecer que, por meio dos indicadores de desempenho, podem medir como está o andamento da organização verificando o que pode ser melhorado e aperfeiçoando cada vez mais os processos da empresa. Com isso a organização hospitalar assegura qualidade ao cliente e um atendimento de acordo com suas expectativas.

METODOLOGIA

Este trabalho tem objetivo de propor um processo de implantação de indicadores de desempenho para as organizações hospitalares. Esse método busca conhecer e analisar as contribuições cientifica do passado sobre o assunto abordado.

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REFERENCIAL TEÓRICO

As estatísticas de saúde são construídas a partir de dados relativos a eventos vitais (nascimentos, óbitos e perdas fetais), estrutura da população, morbidade (doenças), serviços e atividades sanitárias. A avaliação da situação de saúde de uma comunidade pode ser complementada por coeficientes e índices provenientes de medidas de avaliação hospitalar, também conhecidas como medidas hospitalares ou indicadores hospitalares (Laurenti et al., 1987).

O fato de que indicadores são meramente reflexos de uma situação real e, portanto, medidas indiretas e parciais de uma situação complexa. Quando calculados sequencialmente no tempo, podem indicar a direção e a velocidade das mudanças e servem para comparar diferentes áreas ou grupo de pessoas em um mesmo momento (Mello Jorge et al., 1992).

Uma ressalva a ser considerada é a grande dificuldade existente em definir e interpretar os dados coletados pelo hospital para o desempenho deste. A alternativa é acompanhar indiretamente o desempenho ao longo do tempo na própria instituição e comparativamente a outros hospitais, por meio de indicadores.

Azevedo (1993) destacou a complexidade e os cuidados que devem acompanhar qualquer tentativa de comparação entre a qualidade de distintos serviços de saúde por similares que pareçam iguais a um primeiro exame. Para facilitar as comparações de dados e informações dentro dos hospitais e entre hospitais a terminologia, as definições, o vocabulário e a nomenclatura utilizada devem estar acordados e padronizados de maneira uniforme.

Os dados devem ser codificados para armazenamento de forma compacta e recuperados mais rapidamente. A Classificação Internacional de Doenças é um exemplo de codificação bem conhecido por profissionais de saúde. Inicialmente criada para a codificação de causas de morte, posteriormente foi expandida para uso nos diagnósticos das saídas hospitalares (LEBRÃO, 1993).

Três questões são importantes para o desenvolvimento e aplicação de indicadores: Qual a perspectiva que o indicador pretende refletir? Quais aspectos do

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cuidado em saúde serão mensurados/avaliados? Quais são as evidências científicas disponíveis?

De acordo com Lebrão (1997), a seleção do conjunto de indicadores e do seu nível de desagregação pode variar em função das necessidades específicas e prioridades de cada instituição, da disponibilidade de sistemas de informação e fontes de dados e dos recursos alocados nessa atividade. Portanto, é uma tarefa complexa selecionar qual informação é necessária ao gestor dos serviços de saúde, bem como avaliar a sua contribuição para decisões mais acertadas, considerando as distintas perspectivas dos indivíduos, grupos ou entidades que têm algum interesse ou influência em uma organização específica.

INDICADORES HOSPITALARES

De acordo com Laurenti (1987), a diversificação das áreas de produção e a complexidade do hospital torna-se impossível pela utilização de um único indicador para medir a produtividade. Abaixo segue exemplo dos principais indicadores:

TAXA DE MORTALIDADE GERAL HOSPITALAR (LAURENTI)

É a relação percentual entre o número de óbitos ocorridos em pacientes internados, durante um determinado período, e o número de pacientes saídos (altas + óbitos) no mesmo período do ano.

TMGH = n.º de óbitos em determinado período x 100 n.º de saídos (altas + óbitos) no mesmo período

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TAXA DE MORTALIDADE PÓS-OPERATÓRIA (LAURENTI)

É a relação percentual entre o número de óbitos pós-operatórios ocorridos durante determinado período de tempo e o total de pacientes operados no mesmo período.

TMPo = n.º de óbitos pós-operatórios em determinado período x 100 n.º de pacientes operados no mesmo período

Deve ser aferida por unidade clínica e cirúrgica. Óbito pós-operatório é o óbito ocorrido dentro dos 10 primeiros dias após a operação, motivados por hemorragia, infecção, choque, embolia, etc.

TAXA DE MORTALIDADE POR ANESTESIA (LAURENTI)

É a relação percentual entre o número de óbitos por anestesia, ocorridas durante determinado período no hospital, e o total de anestesias ministradas no mesmo período.

TMAn = n.º de óbitos por anestesia durante determinado período x 100 N.º de anestesias no mesmo período

TAXA DE INFECÇÃO HOSPITALAR (LAURENTI)

É a relação percentual entre o número de infecções adquiridas pelo paciente durante a sua permanência no hospital em determinado período e o número de pacientes saídos (altas + óbitos) no mesmo período.

TIHo = n.º de infecções atribuíveis ao hospital no período x 100 n.º de pacientes saídos no mesmo período

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TAXAS DE COMPLICAÇÕES OU INTERCORRÊNCIAS (LAURENTI)

É a relação percentual entre o número de complicações ou intercorrências ocorridas durante um determinado período e o número de altas e óbitos no mesmo período.

TCo = n.º de complicações durante determinado período x 100 n.º de saídos no mesmo período

Complicação é o agravamento de uma situação patológica e em maioria são resultantes das deficiências de cuidados ao paciente.

MÉDIA DE PERMANÊNCIA (LAURENTI)

É a relação numérica entre o total de paciente/dia num determinado período e o total de pacientes (altas + óbitos). Ela corresponde ao número médio de pacientes–dia, serviços prestados individualmente a cada paciente em determinado período de tempo.

Mpe = n.º pacientes-dia em determinado período n.º saídos no mesmo período

A média de permanência é também conhecida como tempo médio de permanência, tempo médio de internação, média do tempo de permanência e duração média de permanência. Representa o número de dias em que o paciente permanece internado, resultando alguns fatores que antecedem e seguem a internação. Tais como: um serviço de ambulatório organizado podendo fazer os exames auxiliares de diagnóstico antes da internação e permitindo seguir o tratamento após a admissão, tornando possível uma alta precoce, da política do hospital, da existência de postos de saúde para acompanhamento do paciente, das condições socioeconômicas da família, da equipe de saúde, etc.

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TAXA DE CIRURGIA DESNECESSÁRIAS (LAURENTI)

É a relação percentual entre o total de intervenções cirúrgicas sem comprovada indicação e o total de intervenções em determinado período.

TCD = n.º de intervenções não fundamentadas em determinado período x 100 n.º de intervenções em determinado período

TAXA DE PARECERES (LAURENTI)

É a relação percentual entre o número de pareceres emitidos durante determinado período e o número de altas e óbitos no mesmo período.

TP = n.º de pareceres realizados durante determinado período x 100 n.º de saídos (altas + óbitos) em determinado período

TAXA DE OCUPAÇÃO HOSPITALAR (LAURENTI)

É a relação entre o número de pacientes-dia e o número de leitos-dia num determinado período.

TOH = n.º de pacientes-dia em determinado período x 100 lotação do hospital no mesmo período

Ou ainda a relação percentual entre a média dos censos diários e a lotação do hospital.

TOH = média dos censos diários em determinado período x 100 lotação do hospital no mesmo período

Em um hospital distinguem-se os leitos disponíveis e os leitos realmente ocupados. • Leito-dia é a cama disponível para o doente durante um dia.

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Total de leito-dia é o número de camas ocupadas ou não que estiverem disponíveis para o paciente e, paciente-dia é o número de pacientes que realmente ocupa um leito. A relação entre os leitos disponíveis e ocupados é a taxa de ocupação hospitalar.

MÉDIA DE PACIENTES-DIA (LAURENTI)

É a relação entre o número de pacientes-dia durante determinado período e o número de dias no mesmo período.

MPDi = n.º de pacientes-dia em determinado período n.º de dias no mesmo período

A média de pacientes-dia é uma decorrência do percentual de ocupação verificado no período. Se o percentual de ocupação for baixo em determinado período, também se verificará uma média de pacientes-dia baixa.

ÍNDICE DE INTERVALO DE SUBSTITUIÇÃO (LAURENTI)

Analisa o tempo médio que um leito permanece desocupado entre a saída de paciente e a admissão de outro. Esta medida relaciona o percentual de ocupação com a média de permanência.

IIS = % de desocupação x média de permanência em dias % de ocupação

GIRO DE ROTATIVIDADE OU ÍNDICE DE RENOVAÇÃO (LAURENTI)

É a relação entre o número de pacientes saídos (altas + óbitos) durante determinado período e o número de leitos disponíveis para o paciente no mesmo período. Representando a utilização do leito hospitalar durante determinado período considerado.

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IR1 = n.º saídos em determinado período n.º de leitos em determinado período

Também indica o número de pacientes que pode ocupar um leito durante um determinado período.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento implica mobilizar recursos e vontades para realizar ações que possibilitem o alcance dos objetivos e a concretização das propostas. Contudo o processo de formulação de uma estratégia, de forma genérica, de acordo com Bethlem (2002), podem-se relacionar as etapas da seguinte forma:

1- Aspirações da organização – onde se quer chegar? O que se pretende ser? 2- Análise dos recursos;

3- Identificação dos objetivos;

4- Aceitação dos objetivos (validação); 6- Proposição de estratégias.

Embora não haja um padrão único e universal para a formulação de estratégias, é necessário um esboço para poder prosseguir com a definição de processo estratégico, que se inicia com a formulação da estratégia.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Sendo impossível estar fisicamente presente na rede de relacionamentos das unidades estratégicas para acompanhar, monitorar e controlar desempenho. Para promover o constante alinhamento que garante que todos trabalhem na mesma direção estratégica, é necessário o uso de indicadores.

O Balanced Scorecard cria uma atitude mental voltada para o desempenho ao adotar um novo conjunto de valores e prioridades mais sensíveis aos clientes e à estratégia. Medir o desempenho em uma organização não é tarefa fácil. O Balanced

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medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 1997).

A proposta do Balanced Scorecard é tornar entendível para todos os níveis da organização, a visão, a missão e a estratégia, a fim de que todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional. A intenção é canalizar os esforços, evitando a dispersão das ações e recursos empreendidos em prol da implementação da estratégia. A comunicação, segundo a lógica do BSC, é feita por meio da tradução da visão (ou missão das unidades de negócios) e da estratégia em um conjunto de indicadores de desempenho. O desempenho é medido sob a ótica de suas quatro perspectivas (ou mais), por meio de sua estrutura lógica de causa e efeito, no qual interagem os vetores de desempenho (indicadores de tendências) e as medidas de resultados (indicadores de ocorrências) (KAPLAN e NORTON, 1997).

Na lógica do Balanced Scorecard, a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. As relações de causa e efeito podem ser expressas por uma sequência de afirmativas do tipo “se-então” (KAPLAN e NORTON, 1997). A estrutura lógica oferecida pela ferramenta deixa claro que para “toda ação há uma reação”, as quais terão impacto nos negócios da organização e comprometerão ou impulsionarão a implementação de suas estratégias. Ou seja, a ferramenta trabalha sobre uma relação explícita de causa e efeito – que permeia todas as perspectivas – entre medidas de resultado e vetores de desempenho. As relações entre as medidas de resultado (indicadores de ocorrências) e os vetores de desempenho (indicadores de tendências) obedecem a uma lógica de interdependência. Sem os vetores de desempenho, as medidas de resultado não indicam como os resultados são alcançados e nem se a implementação da estratégia terá sucesso. Da mesma forma, os vetores de desempenho sem as medidas de resultado mostram apenas uma melhoria operacional na organização, mas não se essas melhorias se traduzem em expansão dos negócios: “Um bom Balanced

Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências)

e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócios [organização]” (KAPLAN e NORTON, 1997).

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RESULTADO

Este trabalho mostra a importância da aplicação de um Sistema de controle de indicadores hospitalares com base na pesquisa bibliográfica. Constatou-se que as organizações que utilizarem os indicadores de desempenho certamente possuirão melhoria nos processos e poder de decisão frente as informações por elas apuradas. Torna-se um diferencial competitivo as organizações que possuem e controlam seu desempenho por meio de indicadores, essa ferramenta gerencial de desempenho é vital para controle hospitalar.

REFERÊNCIAS

BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Disponível em < http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/avalia/indicadores/index.htm#3> Acesso 10 de Agosto 2009.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LAURENTI, R. et al. Estatísticas de saúde. São Paulo, EPU, 1987.

LEBRÃO, M. L. Utilização da classificação internacional de doenças em informações de morbidade. São Paulo, Centro da OMS para Classificação de Doenças em Português (Centro Brasileiro de Classificação de Doenças), 1993. (MS/USP/OPAS-OMS - Série Divulgação, nº 8)