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Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento
PNQS
Inovação da Gestão em Saneamento – IGS
Mobilidade na Gestão do Relacionamento
com os Clientes
2 Diretoria da Presidência Diretoria Administrativa Diretoria Financeira e de Relações com
Investidores Diretoria de Expansão
Diretoria de
Operações Diretoria Técnica Diretoria Comercial
Diretoria Comercial Superintendência de Faturamento e Cadastro Departamento de Cadastro e Leitura Departamento de Faturamento e Órgãos Públicos Departamento de Gerenciamento do Sistema Comercial Departamento de Cobrança Superintendência Comercial Departamento de Hidrômetros Departamento de Informações Comerciais Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento Comercial Departamento de Telemedição e Grandes Consumidores Assessoria
3 A Superintendência de Faturamento é a área responsável pelo gerenciamento das ações referentes aos processos de controle do faturamento dos serviços de abastecimento de água e coleta, afastamento, tratamento e disposição final de esgoto, buscando a eficiência comercial dos processos que impactam nos negócios da OC.
A OC atua em 322 municípios, que apresentam características de ocupação distintas, passando por regiões de diferentes características socioeconômicas e demográficas. Os macronúmeros da OC estão representados na Figura 1.
Figura 1 – Dados da Organização Candidata
A. A Oportunidade
A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implantada?
O setor de saneamento encontra-se altamente impactado pela necessidade massiva de investimentos vultosos em obras de infraestrutura de coleta e tratamento de esgotamento sanitário. Ao longo das últimas quatro décadas especialmente nos grandes centros urbanos os governos conseguiram implantar cobertura adequada de sistemas de abastecimento de água. Porém, mesmo esses sistemas de abastecimento de água necessitam investimentos e gerenciamento eficiente para atender os objetivos de universalização no País.
A Lei 11.445/07 que regulamenta o setor no país, traz consigo a carga imperativa às concessionárias no tocante a superação das expectativas do mercado usuário, dos concedentes e dos acionistas, abrindo este mercado antes monopolista para concorrencial direto.
Com o desafio de melhorar o relacionamento com os clientes fidelizando-os, garantir a sustentabilidade financeira da OC, obtendo a garantia de recursos para investimentos, durante a revisão do Planejamento Estratégico em 2008, identificou-se a oportunidade de valorização de agentes para atingir esses objetivos da organização juntamente com a implementação de programas de uso de tecnologias móveis. Isso pode ser observado no mapa estratégico demonstrado a seguir, que contribui para o alcance da Visão de Futuro e da Missão empresarial da OC.
População Atendida
7.000.000 pessoas
Ligações de Água
1.836.345 un
.
Economias de Água
2.372.837 ec.
Volume Faturado
269.724.424 m
34 Por meio das reuniões de Análise Crítica (1.3.A) foi identificada uma oportunidade de melhoria na gestão das ações para controle do processo de faturamento que consistia em mudar a visão das atividades relacionadas (leitura e emissão de contas) para a sistemática de cadeia de valor (gestão do processo integral) porta a porta.
Utilizando-se da aplicação da metodologia MASP utilizando dados gerenciais dos sistemas de Business Inteligence - BI Comercial, e do banco de indicadores de desempenho verificou-se estatisticamente a contribuição de determinadas ocorrências para o desempenho insatisfatório de algumas atividades. A partir desta análise realizada pelo grupo multidisciplinar da área comercial da OC, foi constatado que, algumas ocorrências sistemáticas de informação pelos operadores de campo, especialmente terceiros, tinham alta representatividade para o aumento do volume de contas emitidas com distorções de faturamento, não execução de leituras, baixo número de ocorrências úteis, baixo índice de verificação de fraudes, desmotivação para o trabalho.
Figura 2 – Evolução da Variação de Faturamento até 2008.
O gráfico apresenta a evolução das alterações de faturamento, diferenças entre o faturamento inicial e final da OC. O indicador gráfico indica um alto volume de faturas emitidas
-16,00% -14,00% -12,00% -10,00% -8,00% -6,00% -4,00% -2,00% 0,00%
5 com erro pela OC no período 2001 a 2008, gerando desconforto junto aos usuários, aumento do volume de reclamações e baixa confiabilidade na precisão da fatura. A não adoção de padrões rígidos demonstra que os esforços da OC no período (2001 a 2008) foram insuficientes na solução do problema. Também foi verificado um baixo volume de recuperação de receitas decorrentes de fraudes ao longo dos sistemas de distribuição, considerando que a qualidade da formação dos processos administrativos não apresentava um padrão de acordo com a doutrina legal prevista no Código de Defesa do Consumidor até o ano de 2007, conforme aponta o gráfico a seguir.
A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas?
Com a identificação da oportunidade de melhoria, a OC implantou a partir de um benchmarking interno grupo de trabalho multidisciplinar composto por seis colaboradores/gestores de departamentos específicos da área comercial (cadastro e leitura, faturamento, informações, cobrança, regras de negócio e programas especiais) cujos objetivos foram identificar e diagnosticar as principais causas de erros geradores de problema no faturamento, emissão e entrega de contas na área de atuação. As avaliações foram efetuadas em sistema de reuniões de análise crítica que visavam também desenvolver novos padrões de trabalho.
A partir das reuniões foram mapeados os principais efeitos verificados em cada processo e suas causas principais, sendo efetuada uma matriz de causa e efeito, ou seja, o Diagrama de Ishikawa. Para cada causa foram determinadas ações que deveriam integrar a proposta de solução. Apresentado para a Alta Direção da OC o projeto teve aprovação e apoio, à medida que previa a melhoria dos indicadores comerciais e também de indicadores de produtividade funcional da OC. O grupo de trabalho passou então a ter também a responsabilidade de desenvolver soluções que fizessem frente a estes problemas e para atuarem nestes setores, com a incumbência de estabelecerem metas a serem atingidas, planos de ações para o cumprimento destas metas e definição dos índices a serem alcançados. Este grupo definiu seis pontos de controle para o processo comercial de faturamento. Um dos princípios usados na aplicação de qualquer solução seria a aplicação de forma única/universal de atuação em toda a abrangência da OC.
B. A IDEIA
B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada?
Definidos os seis pontos principais, a matriz de causa e efeito foi ampliada com a utilização em massa do sistema de reuniões suporte e brainstorming, entre representantes de vários setores envolvidos na tarefa (cadastro e leitura, faturamento, informações, cobrança, regras de negócio e programas especiais). A partir dessas reuniões foi elaborada uma proposta de concentração de
0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Valor de Recuperação de Receita por Processos Administrativos
6 esforços na busca de uma solução única que apoiasse a solução definitiva dos problemas verificados e agregasse valor à OC.
A equipe de projeto, agregando uma empresa parceira de referencia na gestão destes, utilizando a metodologia do aprendizado, deu início ao plano de projeto utilizando-se das ferramentas disponíveis no mercado com ênfase ao MS Project. O Plano Básico de Projeto constituiu num manual do projeto, onde estão contidas as informações preponderantes, relacionadas às áreas do conhecimento relacionadas quais sejam: gerenciamento do escopo, prazo, custo, recursos humanos, qualidade, integração, riscos e comunicação.
Durante a construção do projeto, foram consideradas e aplicadas, sempre que possível, as ferramentas gerenciais utilizadas pela Empresa, permitindo à equipe de projeto e à Alta Direção da OC, avaliar o desempenho do projeto durante sua evolução por meio de reuniões de análise crítica periódicas, de forma a permitir a implementação de ações corretivas e outras de caráter preventivo, resguardando os resultados finais esperados pela OC. Através dessas avaliações periódicas foi mantido o controle da qualidade e confiabilidade nas diversas fases do projeto.
Após o ciclo de aprendizado e resultados projetados terem sido definidos no plano de projeto, a prática, que foi implantada em regime piloto com uma abrangência de 30% da área de atuação da OC conforme estabelecido, foi estendida a 100% da sua área de abrangência. Para a implantação do projeto, um programa de treinamento foi planejado, desenvolvido e implementado para 800 colaboradores envolvidos nos processos (abrangência de praticamente 100% dos responsáveis pela execução das atividades), que corresponde a 18% da força de trabalho da OC.
Dado o ineditismo de aplicações e processos com transmissão e atualização de dados em tempo real no setor de saneamento, foi realizado benchmarking em empresas grandes do setor de varejo, especialmente bebidas, bem como em congêneres do setor elétrico, por meio de visitas técnicas.
B.2 Como funciona a prática de gestão?
A partir da identificação, análise e diagnose do problema verificado foram traçados dois vértices principais de ação para o plano de melhoria. O primeiro dizia respeito à valorização da atividade de leitura e entrega de faturas, a qual passou a ser denominada de faturamento, englobando uma visão de processo. Essa visão trazia consigo a necessidade de desenvolver e estimular os colaboradores envolvendo-os como responsáveis pela mais importante atividade comercial da OC. Desta forma foi identificado e concebido um programa de treinamento para 800 colaboradores envolvidos na atividade, passando desde os gestores locais até os agora denominados agentes comerciais externos. Além disso, o sistema de remuneração destes colaboradores foi modificado pela agregação de uma parcela extra de remuneração variável pelo atingimento de metas de produtividade, valorizando a função.
O segundo vértice disse propriamente da agregação do valor da tecnologia do mercado em mobilidade, adicionado à aquisição e aplicação de ferramentas modernas na execução da atividade. Desta forma foi desenvolvido o Sistema Móvel de Faturamento, aplicado a um moderno conjunto composto de coletores de dados e impressoras portáteis, que além da possibilidade de faturamento porta a porta, viabilizavam a troca de informações com o sistema central de processamento, com o direcionamento das funções verificadas em campo pelos agentes no momento da visita na ligação do cliente.
Essas ações inovadoras oportunizaram a revisão, atualização e implantação dos padrões de trabalho para estimular a melhoria dos resultados. Como exemplos dessa padronização podem ser citados o controle das tarefas a realizar por prioridade de execução (tempo).
O ineditismo da prática está na implementação desses vértices proporcionando ao agora agente comercial, ter uma função muito mais proativa, como identificador, observador e informante de tudo que fosse verificado ao longo da sua atividade, e que esse conjunto de informações fosse trabalhado e organizado por função, gerando novos processos comerciais e operacionais, assim
7 como o próprio faturamento em si, eliminando a necessidade de administração local da decisão, gerando inclusive material probatório (fotos) em tempo real sobre fraudes ao longo do sistema.
A prática de gestão aqui apresentada utiliza-se de um sistema de controle base no SCI – Sistema Comercial Integrado (vide figura 3), gerando informações em tempo real, permitindo o controle por meio do atendimento das metas e padrões estabelecidos, e se utiliza complementarmente de outros periféricos gerenciais da OC, como por exemplo, o BI IBM Cognos.
Figura 3 – Painel de Controle de Evolução do Desempenho
O sistema móvel de serviços traduziu-se em uma ferramenta de gestão e planejamento capaz de suportar em todas as unidades de negócios da OC os planos de investimentos a partir da capacidade de assertividade, padronização e alinhamento dos prazos a um menor custo da atividade. Essa prática está implantada e operando em todas essas unidades de negócio da OC.
Através do Departamento de Cadastro e Leitura responsável pelo controle e administração da atividade em toda a OC, são avaliados diariamente os padrões de atividade, e os desvios corrigidos através de um constante círculo PDCA.
B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão?
A partir de 2008 aprimora-se a metodologia de atuação e a capacitação da mão de obra com foco na gestão e em resultados, com uma visão crítica e com um olhar nas melhorias necessárias das ações e na inovação. Decidiu-se então aplicar de forma piloto, essa estratégia em 30% das ligações atendidas pela OC, os quais possuíam naquele momento mão-de-obra própria. Os resultados obtidos foram expressivos, demonstrando que a produtividade alcançada nesse modelo proposto foi superior ao sistema tradicional terceiro em uso nos demais 70% das ligações da OC. Além da melhor produtividade agregou-se valor as informações úteis verificadas ao longo da rede de abastecimento, contribuindo para a redução de custos, envolvimento e comprometimento com a OC e responsabilidade pelos resultados através do empowerment aplicado.
Com resultados satisfatórios obtidos nessa parcela de ligações, em 2009 o método foi aplicado aos demais setores, com a intensificação das ações e a melhoria no acompanhamento e controle através da implantação do Sistema Móvel de Faturamento - SMF, implantação do plano de incentivo a tarefa de faturamento e da implementação dos modernos EDA’s no processo de visitas.
8 Com o resultado do aprendizado proporcionado em reuniões de análise crítica, foi avaliado que a sistemática da mobilidade poderia ser expandida a outros processos macro da OC. Em 2010 foi instituído com base no aprendizado em faturamento, o Projeto SMC – Sistema Móvel de Cadastro, e ainda em 2012, o projeto SMS – Sistema Móvel de Serviços, onde o conjunto dos processos macro externos técnico comerciais e técnico operacionais passam a ser controlados de forma estratégica, possibilitando a adoção de algumas das sistemáticas de empresas referenciais, otimizando os resultados, garantindo a sustentabilidade, a retenção do capital intelectual e a preservação do conjunto das informações dos setores e dos processos.
Todos os processos de melhoria são administrados por uma estrutura formal definida, no departamento de gestão dos sistemas comerciais, que é responsável pela organização das solicitações de melhoria advindas de todos os setores da OC, priorizando as demandas mais urgentes e desenvolvendo projetos de melhorias continuados de forma integrada às regras de negócio. Os processos de melhoria são contínuos e utilizam avaliação através de reuniões de análise critica dentro de padrões PDCA. Os processos definidos transformam-se em normas de procedimento padrão que integram o sistema de gestão da OC, aprovados pela Alta Direção. Esses padrões transformam-se em regras de negócio e são automatizados e calibrados nos sistemas de gestão comercial.
O acompanhamento e das ações implementadas, bem como de todo o processo de melhoria é subsidiado por um sistema periférico de uso comum denominado AMS, responsável pelo gerenciamento de todas as solicitações corretivas e evolutivas por período, podendo ser controlado por dia, ano, sistema ou setor solicitante.
O principal indicador utilizado para avaliar a eficácia da prática durante o aprendizado é: Número de solicitações corretivas/evolutivas geradas.
C. RESULTADOS
C.1 Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes com demonstração de favorabilidade obtidos em decorrência da implementação da prática, expressos quantitativamente por meio de indicadores de nível de desempenho e demonstração de tendências.
O impacto na prática inovadora empreendida teve resultados práticos definidos e valorados na forma:
9 1º) Reduziu o índice de distorção do faturamento, que consiste no percentual da diferença entre o faturamento inicial (soma dos valores de todas as faturas recebidas no processo de coleta das leituras) e o faturamento final (valor final do faturamento);
Ano Distorção Faturamento % 2001 -7,79% 2002 -11,19% 2003 -9,34% 2004 -14,70% 2005 -7,59% 2006 -7,52% 2007 -5,01% 2008 -9,70% 2009 -3,04% 2010 -1,05% 2011 -0,46%
2º) Reduziu o índice de alterações de faturas decorrentes de emissões com não conformidades, conforme abaixo.
Ano Contas Emitidas Contas Não Conformes %
2001 16.569.996 522.425 3,15% 2002 16.992.525 797.869 4,70% 2003 17.409.546 979.865 5,63% 2004 17.743.445 849.232 4,79% 2005 18.123.696 444.043 2,45% 2006 18.424.634 189.497 1,03% 2007 18.800.671 124.750 0,66% 2008 19.201.151 215.047 1,12% 2009 19.605.923 92.816 0,47% 2010 20.076.609 83.927 0,42% 2011 20.552.926 81.367 0,40% -16,00% -14,00% -12,00% -10,00% -8,00% -6,00% -4,00% -2,00% 0,00%
10 3º) Aumento da produtividade e da cultura da gestão para resultados pela implementação da remuneração variável pelo atingimento de metas de produtividade, sendo que o número médio de visitas mês passou de 3.500 atividades para 5.000 atividades.
4º) Possibilitou uma revisão geral dos imóveis, o que antes era realizado de forma eventual, o que ampliou o índice de crescimento da empresa, ou seja, conforme o gráfico abaixo, a média de crescimento historio da OC em economias que antes se dava em torno de 1,90% ao ano, superou 2,5% nos anos de 2009 e 2010.
5º) Aumentou a satisfação dos clientes nos três aspectos avaliados em relação ao item Conta da Água nas Pesquisas de Satisfação de Clientes realizadas nos anos de 2009 e 2010, abrangendo amostra representativa da totalidade dos consumidores da OC, conforme tabela a seguir.
Aspecto avaliado da conta 2009 2010
Entrega da conta em dia 91,3 98
Clareza das informações 84,7 98,4
Valor cobrado de acordo com o consumido 90,1 94,2 0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Indice de Substituições de Faturas - 2001 a 2011
0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
11 6º) Os investimentos envolvidos no projeto objeto da prática de gestão implantada foram traduzidos economicamente pela relação da geração de caixa direta, através dos ganhos decorrentes da busca por fraudes e pela melhoria nas condições probatórias dos processos administrativos ao longo da atividade, obtendo-se o VPL abaixo descriminado no fluxo de caixa do projeto. A taxa interna de retorno do projeto calculado é 44,13%, ou seja, com alta rentabilidade.
C.2 Quais são os outros benefícios intangíveis decorrentes da implantação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos?
O programa possibilitou a todos os envolvidos os seguintes benefícios:
• Possibilitou a identificação de uma série de irregularidades da rede de abastecimento no momento em que era realizada a coleta da leitura;
• Diminuiu a quantidade de leituras não retornadas diminuindo em quase sua totalidade a geração de faturas em duplicidade com valores distintos;
• Reduziu os custos operacionais da atividade;
• Possibilitou agregar valor à tarefa de faturamento, à medida que instituiu um atendimento personalizado ao cliente;
• Valorização da imagem da empresa junto aos clientes da OC;
• Contribuiu para a redução dos tempos médios de atendimento dos serviços técnico operacionais;
• A ferramenta utilizada ganhou o prêmio CONIP “Destaque do Ano” em 2011, com o case “Modernização e Inovação nos processos comerciais com inclusão de tecnologias móveis da Corsan”.
GLOSSÁRIO
CONIP – Conferência de Informática e Excelência da Inovação em Gestão Pública EDA – Entrepreise Digital Assistent, coletor de dados.
IGS – Inovação em Gestão no Saneamento OC – Organização Candidata -R$ 4.500.000,00 R$ 2.967.946,66 R$ 3.875.124,17 R$ 1.044.095,02 R$ 977.964,03 Wacc 12,96% VPL R$ 2.489.403 TIR 44,13%
