Manual

(1)

Manual de treinamento em constelações

organizacionais

Autor:

Jan Jacob Stam

Instituto Bert Hellinger da Holanda

www.hellingerinstituut.nl

Tradução: Décio Fábio de Oliveira Júnior

Instituto Bert Hellinger Brasil Central C&T ltda.

www.institutohellinger.com.br

O copyright desse manual pertence ao Instituto Bert Hellinger da Holanda (Jan Jacob

O copyright desse manual pertence ao Instituto Bert Hellinger da Holanda (Jan Jacob Stam) e não pode ser reprodStam) e não pode ser reproduzido,uzido, ou usado de qualquer

ou usado de qualquer forma em seu todo ou forma em seu todo ou em partes (eletrônico, mecânico, inclusive fotocópias, gravações ou sistemaem partes (eletrônico, mecânico, inclusive fotocópias, gravações ou sistema de armazenamento eletrônico ou banco de dados) sem permissão expressa do detentor do

de armazenamento eletrônico ou banco de dados) sem permissão expressa do detentor do “copyright”, exceto no caso de“copyright”, exceto no caso de textos curtos para fins

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Índice

INTRODUÇÃO...4 INTRODUÇÃO...4 Nota do tradutor Nota do tradutor... 66 PARTE UM...7 PARTE UM...7

REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM ORGANIZAÇÕES...7

ORGANIZAÇÕES...7

A REFERÊNCIA DO TRABALHO SISTÊMICO...8

O transcurso de uma constelação O transcurso de uma constelação...8...8

Quem pertence ao sistema da organização? Quem pertence ao sistema da organização?...14...14

Dinâmicas e suas soluções Dinâmicas e suas soluções...14...14

Mudança de contexto Mudança de contexto...15...15

  Vinculo Vinculo de de um um outro outro contexto.contexto. ... 1515   Transferência Transferência de de um um padrão.padrão. ... 1515   Sobreposição Sobreposição (Dupla (Dupla imagem).imagem). ... 1616   Transferência Transferência de de dinâmica.dinâmica... 1616 Repetição de uma outra camada da Repetição de uma outra camada da estruturaestrutura...16...16

  Repetição Repetição de de um um padrão.padrão. ... 1616   Repetição Repetição do do conteúdo conteúdo de de um um padrão.padrão... 1616   Querendo Querendo trazer trazer algo algo à cenà cena qua que he havia avia sido sido excluíexcluído.do. ... 1717 Identificações pessoais Identificações pessoais...17...17

  Eu caEu carrego rrego algo algo por por você você – ca– carregando rregando uma uma dívidadívida.. ...1717   Triangulação...18Triangulação...18

  Parentização...19Parentização...19

  Identificação Identificação com com uma uma meta meta ou ou idealideal... 2020   Não Não ser ser capaz capaz de de ver ver alguém.alguém. ... 2020   Seguir Seguir alguém.alguém. ... 2020 Hibridização de sistemas Hibridização de sistemas...21...21

  Identificado Identificado com com outro outro grupo.grupo. ... 2121   Projeção Projeção de de dinâmicas dinâmicas em em outro outro grupo...grupo... 2121   Confusão Confusão de de uma uma pessoa pessoa ou ou uma uma posição.posição. ... 2121   Posições Posições ou ou lugares lugares não-existentes.não-existentes... 2222   Não Não é é uma uma organização...organização... 2222 Intervenções durante uma constelação Intervenções durante uma constelação...22...22

Sentenças Sentenças solucionadorassolucionadoras ... 2323 Ordem Ordem das das intervençõesintervenções ... 2424 Energia sistêmica Energia sistêmica...25...25

Categorias de sentimentos Categorias de sentimentos...26...26

Emoções Emoções primáriasprimárias ... 2626 Emoções secundárias...26

Emoções secundárias...26

Emoções sistêmicas...26

A postura interna do facilitador A postura interna do facilitador...28...28

1.

1. Estar Estar em em contato contato com com a a energia energia sistêmicasistêmica ... 2828 2.

2. Liderança Liderança firmefirme ... 2929 3.

3. Permitir Permitir a a cada cada pessoa pessoa seu seu próprio próprio destino...destino... 2929 4.

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Índice

INTRODUÇÃO...4 INTRODUÇÃO...4 Nota do tradutor Nota do tradutor... 66 PARTE UM...7 PARTE UM...7

REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM ORGANIZAÇÕES...7

ORGANIZAÇÕES...7

A REFERÊNCIA DO TRABALHO SISTÊMICO...8

O transcurso de uma constelação O transcurso de uma constelação...8...8

Quem pertence ao sistema da organização? Quem pertence ao sistema da organização?...14...14

Dinâmicas e suas soluções Dinâmicas e suas soluções...14...14

Mudança de contexto Mudança de contexto...15...15

  Vinculo Vinculo de de um um outro outro contexto.contexto. ... 1515   Transferência Transferência de de um um padrão.padrão. ... 1515   Sobreposição Sobreposição (Dupla (Dupla imagem).imagem). ... 1616   Transferência Transferência de de dinâmica.dinâmica... 1616 Repetição de uma outra camada da Repetição de uma outra camada da estruturaestrutura...16...16

  Repetição Repetição de de um um padrão.padrão. ... 1616   Repetição Repetição do do conteúdo conteúdo de de um um padrão.padrão... 1616   Querendo Querendo trazer trazer algo algo à cenà cena qua que he havia avia sido sido excluíexcluído.do. ... 1717 Identificações pessoais Identificações pessoais...17...17

  Eu caEu carrego rrego algo algo por por você você – ca– carregando rregando uma uma dívidadívida.. ...1717   Triangulação...18Triangulação...18

  Parentização...19Parentização...19

  Identificação Identificação com com uma uma meta meta ou ou idealideal... 2020   Não Não ser ser capaz capaz de de ver ver alguém.alguém. ... 2020   Seguir Seguir alguém.alguém. ... 2020 Hibridização de sistemas Hibridização de sistemas...21...21

  Identificado Identificado com com outro outro grupo.grupo. ... 2121   Projeção Projeção de de dinâmicas dinâmicas em em outro outro grupo...grupo... 2121   Confusão Confusão de de uma uma pessoa pessoa ou ou uma uma posição.posição. ... 2121   Posições Posições ou ou lugares lugares não-existentes.não-existentes... 2222   Não Não é é uma uma organização...organização... 2222 Intervenções durante uma constelação Intervenções durante uma constelação...22...22

Sentenças Sentenças solucionadorassolucionadoras ... 2323 Ordem Ordem das das intervençõesintervenções ... 2424 Energia sistêmica Energia sistêmica...25...25

Categorias de sentimentos Categorias de sentimentos...26...26

Emoções Emoções primáriasprimárias ... 2626 Emoções secundárias...26

Emoções secundárias...26

Emoções sistêmicas...26

A postura interna do facilitador A postura interna do facilitador...28...28

1.

1. Estar Estar em em contato contato com com a a energia energia sistêmicasistêmica ... 2828 2.

2. Liderança Liderança firmefirme ... 2929 3.

3. Permitir Permitir a a cada cada pessoa pessoa seu seu próprio próprio destino...destino... 2929 4.

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5.

5. Em Em harmonia com harmonia com a a vida vida e e a a morte, morte, agressores e agressores e vítimas, vítimas, aqueles que aqueles que estãoestão presentes e aqueles que fo

presentes e aqueles que foram excluídos.ram excluídos. ... 2929 6.

6. Temas Temas própriospróprios ... 2929

Como a consciência funciona no trabalho e nas organizações

Como a consciência funciona no trabalho e nas organizações...30...30

Consciência pessoal Consciência pessoal...30...30

A consciência coletiva A consciência coletiva...32...32

A luta entre a consciência pessoal e a consciência coletiva A luta entre a consciência pessoal e a consciência coletiva...34...34

PARTE PARTE 22 ... 3636 A PRÁTICA DAS CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS...36

A PRÁTICA DAS CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS...36

Os diferentes caminhos nas constelações organizacionais Os diferentes caminhos nas constelações organizacionais...36...36

Diagnóstico Diagnóstico...36...36

Indicaç Indicações de uma ões de uma causa sistêmcausa sistêmica para a ica para a dis-fundis-função de uma ção de uma organizorganizaçãoação ...3636 Uma constelação organizacional pode ser útil para que tipo de Uma constelação organizacional pode ser útil para que tipo de problemas? problemas?...38...38

Questões de liderança nas organizações Questões de liderança nas organizações...39...39

Trabalhando com constelações organizacionais Trabalhando com constelações organizacionais...39...39

Com quem eu trabalho?...40

Quem ou o que colocar?...40

Informação Informação dos dos representantesrepresentantes ... 4040 A tarefa A tarefa e a e a atitude do atitude do consultor gerencialconsultor gerencial ... 4141 Tarefas Tarefas emaranhadas:emaranhadas: ... 4141 Questionário Questionário...42...42 PARTE PARTE 33 ... 4444 EXERCÍCIOS...44 EXERCÍCIOS...44 Prática I...44 Prática I...44 Prática Prática IIII ... 4545 Prática Prática IIIIII ... 4646 Prática Prática III III – – variação...variação... 4747 Prática IV: lidando com representantes na constelação...48

Prática IV: lidando com representantes na constelação...48

Prática V: Sentenças solucionadoras...49

Prática VI Prática VI - - Constelando habiliConstelando habilidades dades e e qualidadesqualidades ... 5050 Prática VII – prática de entrevista de coaching sistêmico...51

Prática VII – prática de entrevista de coaching sistêmico...51

Prática VIII Prática VIII - Do - Do coaching à coaching à constelaçãoconstelação ... 5252 Prática IX - Dinâmicas próprias, “Reconhecendo o que é”...53

Prática IX - Dinâmicas próprias, “Reconhecendo o que é”...53

PONTOS DE REFERÊNCIA PARA ATUAR COMO FACILITADOR NAS PONTOS DE REFERÊNCIA PARA ATUAR COMO FACILITADOR NAS CONSTELAÇÕES ORGANIZACIONAIS...54

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INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO

O desenvolvimento do trabalho sistêmico está expandindo em todas as direções sem perder O desenvolvimento do trabalho sistêmico está expandindo em todas as direções sem perder força. Um

força. Um desses desenvolvimentos é o desses desenvolvimentos é o trabalho sistêmico com trabalho sistêmico com organizações, iniciado comorganizações, iniciado com uma constelação de organização por Bert Hellinger em 1995 em Kuftein, Áustria.

uma constelação de organização por Bert Hellinger em 1995 em Kuftein, Áustria.

Embora Bert Hellinger por si mesmo tenha apenas uma limitada experiência com o trabalho Embora Bert Hellinger por si mesmo tenha apenas uma limitada experiência com o trabalho em organizações, seus profundos insights deram um impulso neste campo quando nós

em organizações, seus profundos insights deram um impulso neste campo quando nós observamos as organizações com um olhar fenomenológico.

observamos as organizações com um olhar fenomenológico.

Com uma visão no todo, com estima e respeito, tomando-as como elas são, sem nem Com uma visão no todo, com estima e respeito, tomando-as como elas são, sem nem interesse e nem intenção, com humildade.

interesse e nem intenção, com humildade.

E exatamente esta visão e atitude interna trazem a verdade sobre a organização à luz, uma E exatamente esta visão e atitude interna trazem a verdade sobre a organização à luz, uma verdade oculta até então.

verdade oculta até então.

Subitamente uma nova imagem vem à luz sobre como a organização funciona e isto pode Subitamente uma nova imagem vem à luz sobre como a organização funciona e isto pode dar um impulso nos corações daqueles a quem isto importa. Bert Hellinger tem ganhado dar um impulso nos corações daqueles a quem isto importa. Bert Hellinger tem ganhado sua experiência com trabalho sistêmico principalmente em sistemas familiares e só sua experiência com trabalho sistêmico principalmente em sistemas familiares e só

recentemente em sistemas maiores como povos e culturas. Até o momento os mecanismos recentemente em sistemas maiores como povos e culturas. Até o momento os mecanismos subjacentes que estão funcionando em sistemas familiares parecem funcionar também em subjacentes que estão funcionando em sistemas familiares parecem funcionar também em sistemas organizacionais. Mas em qualquer caso há duas importantes diferenças que tornam sistemas organizacionais. Mas em qualquer caso há duas importantes diferenças que tornam necessário permitir ao trabalho sistêmico com organizações ter seu próprio

necessário permitir ao trabalho sistêmico com organizações ter seu próprio desenvolvimento.

desenvolvimento.

Primeiramente, as constelações organizacionais têm algumas características diferentes Primeiramente, as constelações organizacionais têm algumas características diferentes daquelas dos sistemas familiares. Para mencionar só a mais óbvia: você pertence a uma daquelas dos sistemas familiares. Para mencionar só a mais óbvia: você pertence a uma família pelo nascimento e continua pertencendo a esta família mesmo depois de sua morte. família pelo nascimento e continua pertencendo a esta família mesmo depois de sua morte. Pertencer a uma organização é uma escolha, e é temporário. Isto torna os sistemas

Pertencer a uma organização é uma escolha, e é temporário. Isto torna os sistemas organizacionais mais complexos que os sistemas familiares. O que é necessário para organizacionais mais complexos que os sistemas familiares. O que é necessário para manejar isto será visto em detalhes durante este treinamento.

manejar isto será visto em detalhes durante este treinamento.

Em segundo lugar, trabalhar com constelações familiares é principalmente um Em segundo lugar, trabalhar com constelações familiares é principalmente um desenvolvimento de terapeutas, apesar de Bert Hellinger ter tomado uma posição desenvolvimento de terapeutas, apesar de Bert Hellinger ter tomado uma posição independente.

independente.

Terapeutas usam outra linguagem diferente daquela que nós usamos em organizações. E Terapeutas usam outra linguagem diferente daquela que nós usamos em organizações. E não só a linguagem, mas também o modo de trabalhar, de organizar, de qualificar e os não só a linguagem, mas também o modo de trabalhar, de organizar, de qualificar e os valores principais e visões são diferentes. Este é o motivo pelo qual temos de ser valores principais e visões são diferentes. Este é o motivo pelo qual temos de ser

cuidadosos em transferir aquilo que temos aprendido sobre as dinâmicas sistêmicas no cuidadosos em transferir aquilo que temos aprendido sobre as dinâmicas sistêmicas no âmbito terapêutico para o contexto organizacional. Nós prejudicaríamos as organizações [se âmbito terapêutico para o contexto organizacional. Nós prejudicaríamos as organizações [se agíssemos da mesma forma como na terapia].

agíssemos da mesma forma como na terapia].

A experiência até agora com constelações em organizações tem nos ensinado que o A experiência até agora com constelações em organizações tem nos ensinado que o trabalho sistêmico ajuda a obter profundos insights sobre o funcionamento das trabalho sistêmico ajuda a obter profundos insights sobre o funcionamento das organizações e as pessoas nas organizações.

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Sobre as organizações em seus contextos sociais, sobre produtos baseados em outros países Sobre as organizações em seus contextos sociais, sobre produtos baseados em outros países e sobre a importância da história das organizações, mas também sobre o que leva as pessoas e sobre a importância da história das organizações, mas também sobre o que leva as pessoas a suas escolhas profissionais e o lugar onde elas tendem a tomar em seu trabalho.

a suas escolhas profissionais e o lugar onde elas tendem a tomar em seu trabalho. Especialmente o trabalho sistêmico nos dá insight sobre as condições sob as quais as Especialmente o trabalho sistêmico nos dá insight sobre as condições sob as quais as pessoas e organizações pod

pessoas e organizações podem prosperar.em prosperar.

Assim esse treinamento toma lugar no momento que o desenvolvimento das dinâmicas Assim esse treinamento toma lugar no momento que o desenvolvimento das dinâmicas sistêmicas nas organizações está ainda em sua infância, com uma plenitude de descobertas sistêmicas nas organizações está ainda em sua infância, com uma plenitude de descobertas ante nós.

ante nós.

O objetivo primário desse treinamento é aprender como supervisionar constelações O objetivo primário desse treinamento é aprender como supervisionar constelações organizacionais e o trabalho sistêmico em organizações em geral.

organizacionais e o trabalho sistêmico em organizações em geral.

Acima de tudo esse treinamento deseja dar um impulso no desenvolvimento do trabalho Acima de tudo esse treinamento deseja dar um impulso no desenvolvimento do trabalho com dinâmicas sistêmicas em organizações em seu país.

com dinâmicas sistêmicas em organizações em seu país.

Albrecht Mahr ultimamente comparou o aprendizado de como trabalhar com constelações Albrecht Mahr ultimamente comparou o aprendizado de como trabalhar com constelações ao aprendizado de como tocar música. Para um neófito uma partitura é um pedaço de papel ao aprendizado de como tocar música. Para um neófito uma partitura é um pedaço de papel com linhas e pequenas bolinhas e riscos que não significam nada. Um músico ao olhar para com linhas e pequenas bolinhas e riscos que não significam nada. Um músico ao olhar para ela, talvez comece a sorrir e sem percebê-lo, começa a se mover como se estivesse ouvindo ela, talvez comece a sorrir e sem percebê-lo, começa a se mover como se estivesse ouvindo a música.

a música.

Dá-se o mesmo com as constelações. No começo parece serem pessoas colocadas a esmo Dá-se o mesmo com as constelações. No começo parece serem pessoas colocadas a esmo em algum lugar. Após um pouco [de tempo] você pode ver a história apenas olhando a em algum lugar. Após um pouco [de tempo] você pode ver a história apenas olhando a constelação, e alguma coisa está se movendo em você, seguindo o movimento da constelação, e alguma coisa está se movendo em você, seguindo o movimento da constelação.

constelação.

Ser capaz de fazer isso é um longo caminho. O treinamento é realmente muito curto para Ser capaz de fazer isso é um longo caminho. O treinamento é realmente muito curto para isso. Muitas horas de treinamento são necessárias. O treinamento dá muita prática,

isso. Muitas horas de treinamento são necessárias. O treinamento dá muita prática, partituras musicais, se você prefe

partituras musicais, se você preferir. Exercícios que os participantes podem prir. Exercícios que os participantes podem praticar eraticar e repetir com variações intermináveis em grupos de prática.

repetir com variações intermináveis em grupos de prática.

Exercícios que ajudarão você a obter a sensibilidade necessária. Essa apostila do Exercícios que ajudarão você a obter a sensibilidade necessária. Essa apostila do

treinamento é mais algo como uma partitura musical e estudos musicais mais do que uma treinamento é mais algo como uma partitura musical e estudos musicais mais do que uma sinfonia.

sinfonia.

Você verá: em algum momento durante ou após o treinamento você vai esquecer tudo o que Você verá: em algum momento durante ou após o treinamento você vai esquecer tudo o que aprendeu sobre escalas musicais e então nós estaremos fazendo música.

aprendeu sobre escalas musicais e então nós estaremos fazendo música. Eu desejo a você um bom e inspirador treinamento.

Eu desejo a você um bom e inspirador treinamento. Jan Jacob Stam,

Jan Jacob Stam, Groningen,

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Nota do tradutor

Traduzir um texto, sempre exige extrair dele sua essência, mesmo que isso signifique não fazermos uma tradução “literal”. Com o objetivo de manter o leitor dentro dessa essência, muitas vezes acrescentei termos em português, que não estavam no original em inglês, que é uma língua mais sintética. Nesses momentos, acrescentei tais fragmentos entre colchetes “[]”.

Ofereço esse trabalho de tradução a Jan Jacob Stam e Bibi Schröeder pela carinhosa acolhida em Bergen, por ocasião do 1° IOCTI - 2004.

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PARTE UM

REFERÊNCIAS BÁSICAS PARA CONSTELAÇÕES E DINÂMICAS COM ORGANIZAÇÕES.

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A REFERÊNCIA DO TRABALHO SISTÊMICO

I Existem 3 "leis", princípios básicos, ao se trabalhar com sistemas: ● Pertinência. Todos têm direito igual a um lugar no sistema. ● Ordem. Há uma ordem específica no sistema.

● Equilíbrio entre o dar e o receber.

II Se, por alguma razão, uma ou mais dessas leis são desrespeitadas, certas dinâmicas aparecem. A direção na qual tais dinâmicas atuam é pela restauração do equilíbrio, buscando assegurar a sobrevivência do sistema. Além disso, o sistema tem também

uma noção histórica. Dinâmicas bem conhecidas:

 "Carregar" algo por outros

 Seguir alguém que foi excluído do sistema  Eu farei isso em seu lugar

 Sentir-se superior

 Proteger alguém para que ele não vá embora ("Segurar" alguém no sistema)  Preencher a tarefa de outros

III Dessas dinâmicas surgem sintomas, tais como:

 Perda de força  Falta de liderança

 Não alcance das metas e objetivos

 Alta taxa de mudança de pessoas na organização (alta rotatividade de

pessoas)

 Conflitos entre o pessoal dos departamentos  Falta de uma linha de ação e direção

Partindo desses sintomas, as dinâmicas subjacentes surgem quando trabalhamos com uma constelação. Então a solução aparece; o sistema pode relaxar de acordo com as leis e assim a energia pode fluir de novo e as pessoas podem encontrar poder para preencher as tarefas necessárias à organização.

O transcurso de uma constelação

Passo a passo do ponto de vista do facilitador 1. Preparação interna

2. Com quem eu estou trabalhando? 3. Fatos -- entrevista e organograma 4. Que parte do sistema será colocada?

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5. Que tipo de constelação é apropriada? 6. O posicionamento pelo cliente

7. Imagem da constelação

8. Informação dos representantes

9. Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução 10. Fechando a constelação

11. Orientações finais ao cliente e aos representantes 1. Preparação interna

A preparação interna para supervisionar/guiar constelações consiste de adentrar a um espaço chamado por Bert Hellinger de "centro vazio". Partindo de um humilde "Eu", esta atitude de centramento e atenção inclui "eu", o cliente e o sistema do cliente, tanto no passado como no presente. Quando estamos nesse estado interno é possível nos conectarmos à energia do sistema de forma a sermos capazes de facilitar o trabalho sistêmico. (veja também: "a atitude interna do facilitador")

A entrevista preliminar compreende o passo 2 e 3:

Falando energeticamente, a entrevista preliminar pode ser a parte mais importante do trabalho. Sintonizando com o cliente, observando precisamente as nuances das

palavras, expressões faciais e corporais. Ouvir que palavras são empregadas e não se deixar emaranhar são tarefas dessa fase.

2. Com quem eu estou trabalhando?

Podemos agora trabalhar com essa questão do cliente?

Há alguns critérios que determinam se esse é o momento certo para fazer uma constelação com a questão do cliente.

 Qual é o peso sistêmico que pode ser sentido quando o cliente está falando?  Que categoria de sentimentos prevalecem?

 O cliente está centrado?

 Há uma apresentação clara e poderosa da questão?

 Há permissão da organização do sistema? É legitimo constelar?

As respostas a estas perguntas determinam a decisão de deixar o cliente posicionar a constelação ou não.

Se o cliente não é capaz de colocar a constelação, alguma ajuda pode ser dada. De outro modo interrompa (temporariamente) a colocação. Interromper tem algumas vezes um efeito mais forte que colocar uma constelação fraca na qual o facilitador faz todo o trabalho no lugar do cliente.

3. Fatos – Entrevista e organograma

 Quem pertence ao sistema?

 Quais são os grandes eventos que aconteceram?

Aqui nós perguntamos ao cliente sobre que partes do sistema são importantes. E focamos naquilo que é mais necessário e essencial.

Sistemas organizacionais são frequentemente complexos. E os limites não são sempre claros. Os clientes pertencem ao sistema? É freqüentemente importante manter um olho

(11)

no contexto social da organização. (Veja também: Quem e o que pertencem ao sistema da organização).

Um organograma pode ser desenhado. A vantagem de um organograma é que ele pode ajudar a clarear a informação que mesmo o cliente ache confusa e assim preencher as lacunas que precisam ser compreendidas.

A escolha de fazer um organograma é principalmente determinada pelo estado mental do cliente e pode ajudar a elucidar sentimentos secundários. Para eventos especiais só fatos são considerados ou suspeitas sérias, pelo menos aquelas sobre as quais se

ouviram rumores. (Veja também o questionário no final da parte 2). Esses eventos podem ser colocados no organograma.

4. Que parte do sistema será colocada?

A conclusão desse passo é a decisão sobre que parte do sistema será configurada.

Baseada na apresentação da questão, a energia sistêmica observada durante a entrevista e os fatos obtidos, algumas idéias preliminares das dinâmicas possíveis podem ocorrer. E assim surge a decisão sobre por qual parte da constelação deveremos começar.

Quanto mais simples a constelação desde seu início, mais poderosa ela se torna. Um elemento que pode ter uma poderosa influência no sistema pode ser incluído mais tarde, ainda mais para checar sua influência.

As seguintes decisões são tomadas em constelações organizacionais:

 Nível de agregação: eu devo tomar representantes para todos os indivíduos de

um departamento? Posso tomar um representante para os empregados

anteriores e outro para os empregados mais recentes ou um representante para todos os empregados do departamento?

 Limites do sistema: os limites de um sistema organizacional não são sempre

claros. Os alunos pertencem ao sistema da escola? Os pais pertencem ao sistema da escola? E sobre a pessoa que dá seu nome à escola; por exemplo: Maria Montessori?

 Elementos, que não são pessoas: o objetivo de uma organização, lucro, um

produto, um mercado, um tema oculto são apenas alguns exemplos.

Dependendo da apresentação da questão do cliente e do peso do sistema, será tomada a decisão sobre que elementos serão posicionados.

5. Que tipo de constelação é apropriada?

Diferentemente das constelações familiares, nas quais outros participantes não são usualmente interessados pelo que acontece nas outras famílias, organizações são

frequentemente abertas ao público, são vigiadas, estão preocupadas com competição e deste modo nem sempre aceitam trazer seus problemas e interesses a público.

É também muito possível que a dinâmica mais importante resida no sistema familiar do cliente ou de outra pessoa-chave da organização; além do fato de que possam haver outras pessoas presentes que trabalham em outras partes do sistema. É importante que esses fatos sejam respeitados e que se considere de antemão qual é o modo apropriado de trabalhar para esse cliente ou sistema.

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Assim há decisões a serem tomadas:

 Uma constelação "normal" aberta

 Uma constelação na qual não pessoas, mas temas são escolhidos, os quais estão

em foco.

 Uma constelação "encoberta" na qual os representantes e o facilitador não

sabem quem representa o quê.

 Uma constelação em múltiplos contextos, na qual se trabalha tanto ao nível

organizacional quanto com os padrões do sistema familiar do cliente, sem que as coisas fiquem explicitamente claras (veja também o capítulo em questão).

 Uma constelação estrutural, tal como uma constelação tipo tetralema (veja

sobre isso no capítulo sobre constelações estruturais) quando a questão é um dilema.

6. O posicionamento pelo cliente

Para cada constelação é importante que: O cliente:

 Esteja centrado

 Posicione os representantes de acordo com uma imagem interna atemporal. Não

de acordo com uma imagem construída ou uma imagem de como as "coisas habitualmente são".

 Cada representante é colocado, sem falar nada.

 Dá uma olhada final para checar se tudo está posicionado corretamente.

Os representantes:

 São convidados

 Verifique se eles são capazes de serem representantes (emoções fortes, acabar de

ter feito uma constelação ou ser um colega do cliente – tudo isso pode "perturbar" a imagem da constelação).

 Esqueça o que eles sabem sobre o sistema.

 Abrem-se para a energia do sistema e assim para que surjam sentimentos e

pensamentos.

 Falam e se movem só quando são convidados a fazê-lo pelo facilitador.

O facilitador:

 Observa durante a colocação se o cliente e os representantes estão com a posição

e o "estado de humor" apropriados.

 Verifica sua própria atitude interna.  Nota quem é colocado primeiro.

7. A imagem da constelação

A imagem que surge do sistema é formada por:

 Os representantes estão muito perto [uns dos outros]?

 Em que direção eles olham? Para outra pessoa, para o chão, à distância, "para

dentro"?

 Quem fica em uma posição especial de forma a proteger algum outro?  Onde alguém está faltando?

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 Como as pessoas respiram, qual é a cor de seus rostos e sua postura?  Onde podemos ver que está o poder?

 Que movimentos (talvez quase imperceptíveis) querem surgir?  Onde reside a ênfase energética?

 Que sinais dos outros participantes podem ser vistos ou ouvidos?

 Enquanto você se move através da constelação onde você sente que tipo de

energia?

 Que imagem lhe ocorre quando você, como facilitador se abre completamente à

constelação? O que quer surgir e o que quer permanecer oculto?

Entender a imagem de uma constelação necessita intuição e experiência. Ao tomar isso conscientemente, tornando-a mais explícita e avaliando isso depois, essas habilidades se desenvolverão. A interpretação da imagem deverá então ser testada. Por exemplo: quando você tem a impressão de que alguém quer deixar o sistema, você testa isso deixando essa pessoa dar uns passos para a frente e então pedindo a ela que diga se está melhor, pior ou indiferente.

8. Informação dos representantes

Os representantes são perguntados, usualmente indo do mais alto na hierarquia ao mais baixo na hierarquia do sistema. Você pergunta sobre:

 Sentimentos  Relações  Pensamentos

 O que prende sua atenção?  Movimentos internos

Esteja atento se alguém age ou faz interpretações ou julga o sistema.

Os resultados dos passos 7 e 8 dão uma idéia sobre as dinâmicas do sistema. Relacionado à apresentação da questão pelo cliente, isso leva à decisão sobre que dinâmica será testada primeiro e em que direção a solução será buscada.

(14)

9. Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução

Indo da periferia para o centro, indo para o núcleo, os emaranhamentos são

desemaranhados, liberados, neutralizados. Chegando mais perto do representante do cliente e da questão.

 É necessária informação adicional por parte do cliente?

 Há outras partes do sistema para serem olhadas ou consteladas?

 É útil aumentar a pressão no sistema e trazer a dinâmica a luz ou é melhor

diminuir a pressão no sistema primeiro, colocando algumas partes em ordem?

 Onde os recursos são necessários?  Sentenças solucionadoras.

(Veja diferentes dinâmicas e sentenças solucionadoras:"dinâmicas e os modos de soluciona-las).

10. Fechando a constelação

Se há uma imagem de solução o cliente pode tomar essa imagem. O cliente pode tomar seu lugar na constelação se isso é útil.

Por exemplo:

 Para dar ou tomar algo de volta  Para honrar alguém

 Para sentir que força há na constelação e sentir o fluxo de energia extra.

Um bom passo à frente de cada vez é suficiente para o cliente. Se você quiser fazer “mais”, então passa a ser o facilitador quem faz todo o trabalho no lugar do cliente. Então a energia se esvai rapidamente.

Uma constelação é interrompida se:

 Uma imagem de solução não pode ser encontrada.  A energia do sistema se torna muito baixa

 Informação relevante está faltando

11. Orientações finais ao cliente e aos representantes Cliente:

 Ele/ela aceitou a solução? Mudanças na cor da face, respiração, postura,

voz?

 Pode-se ainda dar um apoio com um exercício de meditação, uma sentença

solucionadora, etc.

 Condições sobre as quais uma imagem de uma constelação pode se

desenvolver:

A. Tempo – deixar a nova imagem fazer seu trabalho abaixo do nível da consciência

B. Um pequeno ritual, fazer algo para restaurar o equilíbrio C. Não-fazer

D. Confusão e reversão são partes do processo E. Ser acessível a alternativas

 Querer manter a situação problemática é a solução mais atrativa para o

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Representantes:

Eles saíram dos papéis? Se não isso pode significar que;

 A constelação pode não ter sido solucionada (ou parte dela)  O tema do próprio representante está em tela.

Pode-se sair dos papéis através de:

 Movimento, esfregar partes do corpo, deixar o papel no círculo da constelação.  A pessoa que é representada usualmente se sente melhor quando o representante

abandona seu papel.

 Ao final da constelação o cliente chama dada pessoa por seu nome e agradece a ela

ou ele.

Quem pertence ao sistema da organização?

Para dar uma idéia de que elementos você pode incluir numa constelação organizacional nós daremos a você uma lista incompleta de checagem.

Em organizações o número de elementos possíveis a posicionar é muito mais numeroso que numa constelação familiar:

 Fundadores  Financiadores  Acionistas  O conselho diretor  Gerência  Organizações-mãe

 Chefe de departamentos e seus departamentos  Todo o pessoal, individualmente ou em blocos

E algumas vezes:

 Clientes e fornecedores

 Aqueles que deram o nome a uma organização  Membros da família do dono

 Conselheiros e consultores

E freqüentemente alguns elementos da estrutura:

 A tarefa ou missão da organização  Um produto, um mercado

 Uma outra organização, um competidor

 Elementos sobre os quais uma escolha deve ser feita  Temas que estão sendo trabalhados na organização  As habilidades ou qualidades de uma pessoa

 Um conceito

 Um país ou área onde a organização trabalho

Dinâmicas e suas soluções

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ordem e equilíbrio entre o dar e receber.

Por dinâmicas queremos dizer:

 Que possibilidades e restrições advém quando os três princípios básicos são ou não

são respeitados no sistema da organização.

 Uma dinâmica é um padrão de relações ou posições entre os elementos de um

sistema. Assim o que é importante é o que aconteceentreos elementos e nãocom os elementos.

 O propósito das dinâmicas é trazer algo à luz sobre o sistema que está relacionado

com a existência do sistema como um todo. Isso tem uma função sinalizadora e cuida pela sobrevivência do sistema como um todo, mesmo que uma dinâmica possa ser muito dolorosa para os indivíduos ou alguns elementos do sistema.

 "A verdade" é um termo que nós usamos para aquilo que vem à luz. Um fato, um

evento na história da organização quando

A. Algo ou alguém foi perdido ou excluído B. Uma dívida aparece

C. A ordem foi perturbada ou invertida

 Aquela verdade é a fonte da dinâmica, ligada ao evento original e desse modo com

os sentimentos primários. Isso é porque é impossível encontrar soluções no presente. Os elementos presos na dinâmica estão vinculados a sentimentos

secundários adotados e com eles não há solução possível.

Dinâmicas são o coração da constelação. Para reconhecer as dinâmicas essenciais e aquelas com maior peso ou poder é essencial trabalhar em direção à solução. Durante o treinamento nós prestamos a maior atenção afim de aprender como reconhecer dinâmicas. Você pode praticar assimilando as dinâmicas seguintes, possivelmente com exemplos e sentindo qual é

o movimento interno que vai com a dinâmica.

Então você pode tentar sentir qual seria o efeito de uma intervenção ou sentença

solucionadora. E como seria que alguma coisa que entra em movimento poderia crescer. As dinâmicas são colocadas em um certo número de grupos principais. Essa lista não é

exaustiva. É uma coletânea de observações até o momento. Haverão provavelmente mais no futuro.

Mudança de contexto

Algo de um contexto é transferido para outro, no nosso caso, para o contexto da organização.

 Vinculo de um outro contexto.

Eu não estou em minha força por causa de algo que está atuando em minha própria família, país, etc. Eu estou mais na minha família que na organização. Exemplo: equipe com raízes judias e que recebem um benefício de um fundo para vítimas do holocausto, permanecem

vítimas e permanecem leais a sua família e povo. Desse modo lhes falta força em seu trabalho.

 Transferência de um padrão.

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plenamente presente na organização e com sua força mas os seus padrões familiares se irradiam para seus colegas na organização. Exemplo: uma mulher causa acidentes em seu trabalho. Em sua família de origem há dinâmicas de agressores e vítimas e ela tomou a energia do agressor. Aquilo se irradia na organização e, embora nem ela nem seus colegas, nem seu chefe, nem o médico da companhia diriam isso abertamente, a mulher é um perigo para a organização.

 Sobreposição (Dupla imagem).

Eu olho para alguém na organização e vejo alguém que pertence a um outro sistema, família, organização, treinamento. Na sobreposição a pessoa de uma (parte do) sistema é confundida com alguém de uma outra parte ou outro sistema. Quando um representante em um sistema organizacional olha para o chefe com o olhar de uma criança ao invés de um olhar de um adulto, essa é uma indicação de sobreposição.

Isso pode ser testado e resolvido de uma forma elegante. Atrás do representante do chefe um outro representante do mesmo sexo é colocado. Após alguns segundos o primeiro

representante é colocado um ou dois metros ao lado, nesse caso preferivelmente à esquerda (por causa da ordem). Então o outro representante vem à vista do representante do cliente. Esse é então questionado: "quem é esse(a)?". Se aquele é alguém do sistema familiar do cliente, a solução é deixá-lo dizer ao membro da família: "Eu sou seu pai. Lá está seu chefe. Nós somos duas pessoas completamente diferentes. Nós não temos nada a ver um com o

outro. Eu sou seu pai e você é minha filha. E como filha você tem um lugar em meu

coração". O chefe então diz algo similar. Algumas vezes é necessário trabalhar um pouco, nesse caso, no lado do pai.

 Transferência de dinâmica.

Empregados se comportam como se eles fossem os representantes das dinâmicas familiares de seus chefes. No contexto do trabalho uma dinâmica que tem lugar em outro sistema

ganha vida novamente. Exemplo: um professor tem problemas em uma turma onde os alunos se comportam terrivelmente. Aqueles alunos representam os dois irmãos mortos do professor. Direção da solução: trazer a cena os irmãos e reconhecer os alunos por seu

serviço no sentido de sinalizar algo e o bom serviço que fizeram nesse sentido, assim eles podem ser liberados afinal.

Repetição de uma outra camada da estrutura

Repetição de um padrão, freqüentemente entre vários elementos (isto é o porquê de nós usarmos a palavra "nós" abaixo) em outra camada da organização.

 Repetição de um padrão.

Como uma equipe nós mostramos o mesmo padrão que nossa equipe de gerência e seus conflitos não-solucionados. Em uma constelação você vê que atitudes e padrões entre membros da equipe lembram fortemente atitudes e padrões dos membros da gerência. O padrão, a estrutura das relações é repetida em uma outra camada. Exemplo: o sistema de

uma organização de trabalho social seguirá o mesmo padrão que as famílias que eles estão tentando ajudar.

 Repetição do conteúdo de um padrão.

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solucionado por aqueles onde esse problema pertence. Exemplo: tensões entre objetivos novos e antigos de uma organização; entre um nome novo e o velho nome; produtos novos e velhos; tensão entre dois fundadores.

 Querendo trazer algo à cena que havia sido excluído.

Nós tentamos trazer algo à cena que alguém mais não pode ver ou que foi excluído. Exemplo: os empregados de uma escola têm medo. Isso é um sentimento adotado do fundador da escola que não pode ver a instância judicial que retira as crianças de suas famílias.

Essas dinâmicas aparecem freqüentemente. Algumas vezes você se baterá com elas porque você se viu paralisado em uma constelação. A camada onde o sintoma se mostra é

colocada, mas dentro dessa camada ou dessa equipe nenhuma verdade pode ser encontrada que possa explicar o início da constelação. Se você não achar uma firme base sistêmica de explicação para o conflito na equipe, então é bom verificar se esse conflito não tem sido resolvido ainda em outro nível. Exige-se coragem para envolver o outro nível. Mas

infelizmente constelações não têm o objetivo de que o facilitador seja capaz de fazer mais do que o sistema necessita. Não é sempre um fato que a dinâmica em outra camada da estrutura também tenha que ser resolvida. O risco é que algo íntimo sobre a equipe de

gerência venha à luz para os empregados. Se os empregados sentem-se melhores que o time da gerência isso pode funcionar mal porque a ordem foi invertida.

Identificações pessoais

Alguém na organização está identificado com algo ou alguém que não é sua tarefa. Isso não é sobre equipes inteiras, ou um padrão, mas sobre dinâmicas simples nas quais uma pessoa tem sido "empregada" por algo ou alguém.

Aliás, nós temos de ser cuidadosos com a noção de identificação. Não é sobre a

identificação de uma pessoa completamente com alguém mais. É sempre sobre uma parte de alguém se identificando com uma parte de alguém mais.

 Eu carrego algo por você – carregando uma dívida.

Eu carrego um débito da companhia. Um produto (leite em pó) se sente enfraquecido porque uma vez ele causou doença em crianças devido a uma falha na fabricação. O produto carrega algo por alguém que não pôde confrontar isso na época. Na constelação

você vê que o representante está excessivamente sobrecarregado e fraco. A dinâmica atuante é: eu tento fazer algo que alguém mais não pôde fazer. É um exemplo de tentar fazer o dever de casa de outro. Não só isso é uma tarefa impossível, é também uma tarefa sem fim, pois você nunca saberá quando terminou. Como não é sua a tarefa você não tem nenhuma referência para saber quando foi o suficiente. Uma boa receita para uma estafa! Essa dinâmica pode ser testada dando ao representante algo pesado para carregar, por exemplo, uma pilha de livros, imediatamente isso mostrará se esse peso é realmente

carregado pelo representante. A solução vai nessa direção: “Carregar suas próprias cargas o faz forte”. O representante dá o peso de volta àquele por quem ele o carregava e diz: “Caro ..., eu carreguei isso por você e agora estou devolvendo a você.” O representante que recebe o peso de volta sente se ele ou ela pode receber a carga, toma-a e observa se ela é realmente sua.

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que ser repassado ainda para outra pessoa anterior, até que fique claro a quem ele pertence. Isso não fica apenas perceptível pela reação verbal do representante, mas

também pela expressão facial e postura: alguém que carrega seu ou suas próprias coisas, mesmo que sejam pesadas, torna-se um pouquinho maior e irradia força.

 Triangulação

Triangulação é um distúrbio da ordem. Frequentemente em uma situação de conflito entre pessoas no nível superior da hierarquia envolve-se alguém que pertence às camadas mais baixas da hierarquia. Na vida diária o cliente se pega frequentemente no papel de mediador.

E é também uma coisa sedutora, porque isso dá status mas desse modo rapidamente se torna presunçoso ou arrogante e passa a ser considerado com suspeição pelos outros membros da organização. Não é incomum que durante um treinamento a seguinte frase escape da minha boca: “Eu penso que você está no lugar errado. Você deveria estar no lugar do diretor”. E com freqüência isso é purificador. Realmente os empregados não tem nada a ver com o trabalho que é feito pelos administradores do nível mais alto. Os conflitos devem permanecer lá. Envolver um empregado nisso é um convite para um

emaranhamento.

O desemaranhamento é possível quando o empregado diz: “Eu sou só um colaborador” e o administrador diz: “Você é o empregado e eu sou seu chefe, e próximo a mim estão meus colegas. O que acontece entre nós, nós mesmos resolvemos. Fique fora disso.”

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 Parentização NT:.

Eu me sinto melhor que meu chefe; eu tenho que chegar a uma posição acima dele. O movimento é que alguém se sente acima de outro que tem uma posição mais alta na ordem (de acordo com a dinâmica do sistema). E desse modo a ordem fica perturbada. Isso pode ser visto na constelação de vários modos.

Na postura, a cabeça fica um pouquinho para trás e algumas vezes surge um olhar de desdém. A pessoa no nível mais baixo fica ou tende a ficar numa posição dominante em relação à pessoa mais alta que ela na hierarquia. A pessoa mais alta na hierarquia não é olhada. O representante tem um tom de voz arrogante em suas frases. Pedirmos que o empregado diga “Eu sou só o empregado” pode testar essa dinâmica. Para restaurar a

ordem algumas vezes é necessário que o empregado reverencie levemente a pessoa no nível mais alto da hierarquia. Parentização na organização leva a uma inquietude e perda de

energia. A atenção é muito mais focada na própria posição que a pessoa ocupa do que em seu trabalho.

Uma pessoa que entre na organização e observe, pode ver rapidamente essa dinâmica em ação. Uma pessoa que atua como especialista pode se sentir superior a seu chefe, o que é real naquilo que se refere a sua competência específica. Mas ao mesmo tempo ela se sente superior ao chefe em tudo, inclusive como se ela é quem fosse o administrador.

NT:_{O termo em inglês é “parentification” e é derivado da palavra “parent” que quer dizer em português}

“ambos os pais”. Assim escolhi esse neologismo – parentização – para designar “a atitude de se colocar no lugar dos pais”.

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Se estivermos procurando uma solução então é bom restaurar a ordem e o chefe dirá ao empregado: “Você é bom no seu trabalho e esse é o motivo pelo qual eu aprecio você.” Se isto é dito de forma sincera o empregado poderá dizer: “E você é meu chefe e pode contar comigo como seu empregado.” A triangulação assim como a parentização levam ao

obscurecimento da clareza da ordem. Para trabalhar em direção à solução é importante que as frases ajudem a esclarecer quem é quem.

“Você chegou depois de mim”, “Eu sou o chefe e você o empregado.” Isso pode começar com um movimento interno que leva a um limite claramente definido. Isso dá a cada um na organização a oportunidade de ser autônomo e ao mesmo tempo os vincula entre si.

 Identificação com uma meta ou ideal

Alguém se identifica com um ideal. Quando os colegas olham para um empregado assim eles frequentemente não vêem o empregado, mas o ideal. Como se o ideal se sobrepusesse ao empregado.

Exemplo:

Um gerente de projetos está identificado com a meta do projeto. Durante o período de implantação do projeto surge uma resistência inexplicável. Os empregados não vêem o gerente de projetos mas só a meta do projeto; algumas vezes pode ocorrer que o gerente de projetos tenha tomado para si uma tarefa que não é sua. A solução virá assim:

verifique onde na organização a meta realmente pertence, traga essa pessoa para a cena e des-identifique a meta e o gerente de projetos. Similar ao método de des-emaranhar uma sobreposição (imagem dupla). Seguindo o exemplo, você pode deixar um

representante de um empregado olhar para o gerente de projetos e você pergunta: “Se este empregado fosse mais do que só um empregado, seria possível que algo surgisse perante ou atrás dele?”

Enquanto pergunta isso você mantém sua “mão cataléptica” (como se ela estivesse tocando as costas de um representante invisível) sucessivamente primeiro perante e depois atrás do representante do gerente de projetos. Se algo surge, você coloca-o ao lado e se preferir, coloca então um representante real no lugar de sua mão. A depois disso pode ser necessário prosseguir com o processo adiante.

Tal “des-identificação” é frequentemente um alívio enorme para a pessoa que foi tomada pela meta do projeto (muitas vezes sem saber ou mesmo desejar isso).

 Não ser capaz de ver alguém.

Exemplo: um gerente para um empregado mas não é realmente capaz de vê-lo. Isso é

geralmente causado pelo fato do gerente estar ligado a alguém ou algo diferente. Ou algo de um outro contexto ou ligado a algo em outra parte da organização. Por exemplo: seu chefe ou uma meta ou um grupo de clientes. Isso pode muitas vezes ser resolvido simplesmente colocando-os face a face e deixando-os olharem-se um ao outro até que eles possam

REALMENTE ver um ao outro. Você pode ajudar nisso levando o empregado ao gerente ou deixando esse último dizer ao empregado: “Eu não posso vê-lo pois estou ligado a outra coisa”. E se isso for sentido como verdadeiro, você pode continuar com “Eu não podia vê-lo, mas agora estou começando a ver”.

 Seguir alguém.

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sistema precocemente. Por exemplo: um empregado tende a seguir o fundador que foi expulso da companhia após um conflito, anos atrás. Ou um membro da gerência de uma organização após uma fusão de empresas tende a seguir seus empregados despedidos. Na constelação essa dinâmica se torna visível quando alguém fica olhando para longe, para as costas de um representante que é colocado fora do círculo do sistema, ou que sente um movimento interno de deixar o sistema, virando-se para fora. Algumas vezes um

representante olha para o chão. Essa dinâmica é testada colocando-se um representante atrás de alguém que morreu mais cedo ou que deixou o sistema antes, por alguma razão. Se isso fizer o representante se sentir melhor, a dinâmica estará clara.

Uma possibilidade de solução é deixar a pessoa que está sendo “seguida” se virar para permitir que seja olhada pela outra pessoa, até que a pessoa que segue possa realmente

vê-la.

Pode ajudar se permitimos que o que segue o outro diga: “Eu sigo você”. Aí a pressão no sistema aumenta e funciona como um alerta para aquele que está sendo seguido. Ele pode então dizer: “Por favor, fique”. Ou “Eu aprecio o fato de que você me vê, mas você não me ajuda, nem ajuda a empresa me seguindo.” Aí o que segue poderia dizer: “Eu vou ficar mais um pouquinho”. Esse movimento interno as vezes precisa de um pouco de tempo.

Hibridização de sistemas

Dinâmicas na qual dois ou mais sistemas se misturam.

 Identificado com outro grupo.

Alguém se encontra identificado com outro grupo que não é relevante ou não mais

relevante no contexto atual. Exemplos: uma diretora estava identificada com os empregados demitidos de outra organização após uma fusão de empresas. Um prefeito está mais ligado com seus companheiros políticos que com seu município. Um empregado de um ministério está ligado às “pessoas que vivem miseravelmente”. É preciso uma observação aguda afim de encontrar com quem alguém está identificado. Na constelação e no cliente você pode observar essa dinâmica se permanecer aberto à essas questões: Onde está essa pessoa em seu coração? Com quem ou o que ela está vinculada?

 Projeção de dinâmicas em outro grupo.

Alguém projeta a dinâmica de sua própria organização para outra organização. Um tipo de fenômeno tal como “amor a primeira vista”. Na outra organização o sua própria

organização é reconhecida e desse modo nos sentimos ligados. Na realidade então a outra organização é “usada” e não é vista de fato, ficando ,portanto, excluída. É um modo infantil de olhar a outra organização. Nós podemos ver que, por exemplo, em processos de fusão quando as pessoas ficam eufóricas em relação ao parceiro de fusão recém-encontrado. Uma possível solução é colocar o que está atuando no contexto de fundo do passado e o que pertence ao presente, atrás do parceiro de fusão. Então se torna sério e a organização pode

ser realmente vista, com outra dignidade.

 Confusão de uma pessoa ou uma posição.

Pessoas são vistas como posições e posições como pessoas. Uma importante característica das organizações é que elas são na verdade um grupo de posições (funções). As pessoas ocupam tais posições. As posições são funções sistêmicas para a organização; só aquelas

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funções sistêmicas que são importantes para a existência da organização podem continuar a existir por um longo tempo.

 Posições ou lugares não-existentes.

Algumas vezes um lugar ou posição não existe numa organização. Exemplo: em uma

prefeitura uma nova função foi criada, simplesmente nomeando alguém para aquela função. A pessoa sentia desde o início que aquela função não existia e permanecia em busca de uma posição apropriada. Você pode ver isso na constelação porque a pessoa fica procurando um

lugar certo para ela. Isso pode ser testado quando não colocamos tal pessoa no inicio da constelação, mas depois acrescentando-a e verificando como os demais elementos reagem a isso.

 Não é uma organização.

Algo é denominado organização mas tem as dinâmicas e propriedades de um grupo de pessoas. Exemplo: em redes você vê o sistema mudar quando alguém deixa ou ingressa no

sistema. Realmente não é uma arquitetura de posições dentro de um sistema, mas é um grupo de pessoas. Então as dinâmicas entre as pessoas determinam as propriedades do grupo. Não há uma estrutura real com um líder. Você pode ver isso algumas vezes com pessoas que tem um consultório [com outros da mesma a profissão]. Quando você coloca o

consultório ele parece representar algo ou alguém, por exemplo, do sistema familiar.

Intervenções durante uma constelação

O facilitador desempenha uma importante tarefa na constelação e ao mesmo tempo uma tarefa pouco importante. Ele ou ela está ao mesmo tempo na mais alta e na mais baixa posição. É um tipo de tarefa similar a de um anfitrião, que cria o ambiente possível no qual

a dinâmica essencial do sistema possa surgir e a constelação possa ter lugar. Ajudar para que a questão mais clara possível surja dá um enorme poder à constelação e essa é a importante tarefa do facilitador.

Uma parte importante são as intervenções do facilitador durante a constelação. Isso é freqüentemente percebido como a parte mais difícil e no treinamento ampliaremos nossa atenção a esse ponto.

Algumas categorias de intervenções são:

• Colocar ordem através do rearranjo dos representantes • Testes

Trabalho de processamento tal como frases solucionadoras, reverências, rituais. Em geral é melhor mudar a ordem na constelação primeiro antes do trabalho de

processamento ser possível. Quando um empregado está olhando para fora do círculo e claramente deseja deixar o sistema, provavelmente seguir um fundador que não foi anteriormente honrado, então não é útil deixar que o dono diga ao empregado: “Eu aprecio você e preciso de você.”. Pior, essa é uma ótima receita para deixar o empregado ainda mais emaranhado.

Primeiro é importante que eles possam ver uns aos outros e que lá se mostre um limite no qual o chefe, o empregado e o fundador possam se olhar uns aos outros. Aí as frases de solução são possíveis.

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exemplo, colocando alguém mover-se ainda mais na direção na qual ele ou ela está olhando. E então observamos o efeito que isso tem na constelação como um todo.

Assim se torna mais ou menos claro. Uma outra intervenção para testar uma dinâmica é colocar uma pessoa ou elemento excluído ou que possivelmente esteja faltando.

Sentenças solucionadoras

Sentenças solucionadoras são palavras ou frases ditas pelo representante em uma

constelação. O objetivo é iniciar um movimento interno no representante que diz ou no representante que ouve as palavras. Sentenças solucionadoras pertencem a uma

dinâmica.

È, portanto, importante reconhecer a dinâmica que aparece a partir da “gestalt NT:” da constelação.

Após o rearranjo da ordem, tendo reconhecido a dinâmica pode ser útil achar as sentenças solucionadoras apropriadas.

A função das sentenças solucionadoras pode ser:

• Dar clareza ou mostrar um movimento nas posições sistêmicas dos

representantes.

• Para confrontar a verdade (“Meu lugar é aqui.”)

• Para definir fronteiras (“Vocês são meus chefes, eu sou seu empregado. Agora

eu posso vê-los como chefes.”)

• Aceitar a dor (“Isso terminou. Agora eu me viro em outra direção”).

• Para ser capaz de inverter um movimento interno (“Agora eu te deixo sozinho”).

Sentenças solucionadoras precisam ser muito precisas. Elas são medidas por seu efeito nos representantes e no sistema como um todo. O facilitador as traz. Se o representante se sente relutante a dizer as palavras ainda é útil deixar o representante dize-las e então observar muito precisamente se isso leva a um movimento interno ou se é uma sentença errada. Comparado ao repertório de sentenças solucionadoras das constelações familiares, o repertório nas constelações organizacionais é muito mais amplo. Algumas vezes elas tendem a se relacionar mais ao conteúdo, por exemplo: “Esse projeto foi muito importante para nós”. Isso significa muito mais pesquisa e que os representantes podem ser úteis.

Especialmente quando você não sabe nada mais o que fazer como facilitador e se você se permite não saber nada e se distancia um pouquinho mais então uma sentença pode surgir

ou a partir do representante ou do facilitador e a energia para a solução pode começar a fluir.

Esses são momentos cruciais. Eles subitamente trazem à luz a essência da questão em um nível muito profundo, algumas vezes completamente inesperado. Há muito mais dinâmicas possíveis em organizações do que em famílias por causa das diferentes camadas, mistura de

sistemas e o conteúdo das questões. Assim, para um facilitador de constelações

organizacionais é uma habilidade importante fazer as sentenças solucionadoras emergirem do sistema.

A entonação e a emoção durante a pronuncia das sentenças é tão importante quanto o contato visual. Uma sentença solucionadora só funciona se houver contato visual. As sentenças são ditas de uma forma neutra, como uma verdade, sem julgamento e sem a intenção de mudar ou querer mudar algo.

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Seguindo as emoções primárias. Ordem das intervenções

Um erro que é frequentemente feito pelos “iniciantes” é querer achar uma solução a partir do início da constelação, com a ajuda de sentenças solucionadoras. Usualmente o efeito é que a energia vai embora, a constelação se enfraquece e o facilitador se vê trabalhando mais e mais pesado.

O grande mérito de Hellinger é devido não tanto ao desenvolvimento das constelações mas a seus insights sobre o que atua por detrás delas, especialmente o conflito entre a

consciência pessoal e a consciência coletiva. (Veja abaixo)

A constelação ajuda-nos a ver qual é a história que está nos bastidores. Quando nós olhamos para o início de uma constelação, perguntamos olhando para ela: “O que está atuando nos bastidores? Qual é a verdade que está querendo vir à luz?”

Só quando essa verdade veio a luz, a verdade que “explica, clareia” o motivo pelo qual aquela constelação original é como é, é possível instalar-se uma nova ordem e trabalhar com as sentenças solucionadoras.

Quando uma verdade emerge, se apresenta, é reconhecida imediatamente por todos. Então a energia da solução pode fluir.

Sumariamente, o método de trabalho em uma constelação é o seguinte:

1. Partindo da constelação inicial tente encontrar: que verdade, que dinâmica levou a essa configuração. Para obter isso você pode:

a. Completar o que está faltando b. Testar

c. Afirmativas que mostram a verdade, por exemplo: “meu trabalho em primeiro lugar e você, minha esposa é a número dois”. Essas afirmativas podem parecer como sentenças solucionadoras por sua forma, mas elas buscam algo mais. Elas são frequentemente dolorosas, mas com emoções primárias. Elas revelam aquilo que muitas vezes foi mantido oculto por um

longo tempo. 2. Re-ordenação

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Energia sistêmica

Energia sistêmica é uma forma de energia que pertence ao sistema como um todo; é

vinculante e se origina na consciência coletiva do sistema. É uma energia diferente daquela energia de um indivíduo.

Como todo mundo e também o cliente viveu toda sua vida no sistema de energia de sua família, é difícil para ele se tornar diretamente consciente disso. Em organizações é um pouco diferente. Das pessoas que são recém-chegadas numa organização você algumas

vezes ouve afirmações que fazem você pensar sobre as experiências com a energia sistêmica da organização para a qual eles começaram a trabalhar.

Foi ouvido por um consultor a seguinte frase: “É ótimo ser o administrador provisório aqui, mas eu não gostaria de estar na folha de pagamento [definitiva] nem por um dia”.

Tanto mais as pessoas trabalham em uma organização, mais difícil será frequentemente para elas estarem conscientes da energia sistêmica.

Parece haver diferentes meios de entrar em contato com a energia sistêmica de outra pessoa ou sistema.

Via diálogo, no qual a pessoa fala sobre seu sistema familiar ou organizacional. Visualmente, observando a imagem global (gestalt) da constelação.

Sinestesicamente, por exemplo, caminhando através da constelação.

Também é possível que as palavras de um cliente levem a uma reação sinestésica, através de uma imagem visual do facilitador, por exemplo, um arrepio nas costas.

O corpo humano é capaz de sentir essa energia sistêmica. Como [ele faz isso], entretanto, é que varia de pessoa para pessoa.

O campo da energia sistêmica parece não ter o mesmo “peso” em todos os lugares. Isso pode ser observado na constelação. Algumas vezes você pode ver que a pressão se torna tão

alta que o representantes ou a pessoas da audiência quase se sentem obrigadas a levantar para mudar de lugar.

Quanto mais o facilitador e os representantes entram num estado interno chamado por Hellinger de “centro vazio”, mais é possível para eles entrar em contato com a energia sistêmica do cliente e do sistema no qual ele ou ela faz parte. E então a sua [do facilitador e dos representantes] própria energia sistêmica se recolhe a um segundo plano.

Representantes deixam-se ser colocados no campo de energia do sistema do cliente. Desse modo eles não passam de um “sensor” especial empático, sem julgamento [desse campo].

Removendo os representantes da constelação você pode sentir na disposição ou resistência de seus corpos o que muda na pressão do sistema; se ela está aumentando ou diminuindo. Quando um representante reage, estando em sua função ou papel e em contato com a energia do sistema, nós obtemos reações precisas do sistema como um todo. Isto é frequentemente acompanhado de emoções primárias.

Quando um representante reage como se ele ou ela fosse a pessoa real [fora do papel] na família, a constelação obtém uma outra qualidade completamente diferente e parece mais com um psicodrama.

É por isso que é importante que o facilitador conduza os representantes para seus papéis e funções [na constelação] – como “diretor”, “cliente”, etc.

Especialmente nas constelações organizacionais, participantes que são escolhidos um pouco mais tarde como representantes frequentemente tem uma idéia sobre o caso descrito pelo cliente. A atenção do facilitador é necessária para ver se o representante reage a partir de

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sua observação o não a partir de suaopinião.

Categorias de sentimentos

Emoções primárias

Emoções primárias emergem como uma reação direta a um estímulo do mundo externo. Luto por uma perda. Dor por uma ferida. Alegria por um presente. Raiva por uma injustiça. Elas são construtivas e trazem a pessoa envolvida para um papel ativo. Mesmo expressas com pouca intensidade elas ainda são poderosas.

As pessoas presentes sentem que essas emoções são reais, autenticas. Esses sentimentos não duram mais do que o necessário.

As emoções dos representantes, embora de fato sejam tomadas a partir do sistema do cliente, são frequentemente primárias.

Emoções secundárias

São um substituto/disfarce para as emoções primárias ou para as emoções sistêmicas. Raiva para substituir impotência. Alegria para esconder dor. Elas levam a sentimentos de

paralisia, de ser uma vítima. Elas não emanam muita força. Elas tem efeitos em outros que querem ajudar o cliente. Mas elas também evocam uma sensação de não serem genuínas. Se não as detemos podem durar muitíssimo tempo. Elas dão a impressão de serem

exageradas, dramáticas, como uma “novela”.

Sentimentos secundários podem produzir irritação, o que pode ser usado como sinal. Elas podem ser reconhecidas pelos sentimentos que evocam nos outros como “Bem, isso poderia

durar um pouco. Eu realmente sinto que essa não é a questão; eu não estou acompanhando mais [o que está sendo dito]; pessoas começam a se mover nas cadeiras, balançam as

pernas”. Quando um cliente está em um estado de sentimentos secundários é difícil colocar uma constelação sem correr o risco de ficar emaranhado nas imagens do cliente.

É necessário trabalhar nisso primeiro e ir para a camada onde estão os sentimentos primários ou os sentimentos sistêmicos.

Se um representante mostra emoções secundárias e ele ou ela não conseguem sair disso rapidamente é melhor trocá-lo.

Emoções secundárias estão ligadas a emoções internas do cliente. É por isso que o cliente algumas vezes fecha seus olhos. Estando em contato com a realidade e olhando para ela como ela é, não é mais possível permanecer nas emoções secundárias por muito tempo. Aqui você tem portanto a chave para apoiar o cliente e levá-lo das emoções secundárias para as emoções primárias.

Emoções sistêmicas

São sentimentos ou emoções assumidos por outra pessoa do sistema.

Como, muito frequentemente, esses sentimentos tem estado com o cliente desde que ele pode se lembrar, a pessoa em questão dificilmente está consciente deles. Emoções

assumidas por outros parecem ser próprias. Elas são reconhecíveis por várias formas.

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cliente está em contato com a energia do sistema, essa energia também é percebida pelos outros e eles usualmente tem uma espécie de radar sinestésico que dá um sinal como um arrepio nas costas, os olhos ficam fora de foco, formigamentos, etc.

O segundo modo de se notar emoções assumidas é observar o cliente cuidadosamente na situação total. Então parece como se a emoção viesse através da pessoa ao invés de vir dela. É como se a pele se tornasse transparente.

E em terceiro lugar, há indicações de comparação “O que eu ouço e vejo não corresponde àquilo que ele está falando”.

Um adulto falando com a energia de uma criança, o que pode ser notado pelo tom de sua voz, sua respiração, postura, expressão facial.

É apropriado apontar de forma respeitosa ao cliente que esses sentimentos são assumidos e não próprios dele. Isso pode ajudar a abrir-lhe os olhos sobre seus emaranhamentos.

Como esses sentimentos estão tão entranhados, é difícil para o cliente reconhecê-los e mudá-los.

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A postura interna do facilitador

(O esquema desse parágrafo foi adaptado a partir de trabalho de Klaus Grochowiak) Não há dúvida que a postura interna do facilitador é o instrumento e a condição mais

importante para trabalhar com constelações.

Ao mesmo tempo é difícil apontar qual é exatamente essa postura interna e como ela pode ser adquirida.Para obter essa atitude necessita-se de experiência e estar continuamente disposto a explorar que processos internos estão envolvidos na constelação e desenvolve-los.

Hellinger fala sobre a postura filosófica que leva à abordagem fenomenológica. Ela está em contraste com a abordagem científica, que olha para explicações, experimentos e teorias. Essa postura fenomenológica significa manter-se ao fundo e ser modesto. Você se

subordina ao sistema ou situação como um todo e olha para ela sem querer explicar ou esclarecer nada. E concorda a partir de seu coração que as coisas são exatamente como são. E ao mesmo tempo você é também parte do sistema maior total. Isso é, em minha opinião, o que Bert Hellinger chama de “centro vazio”.

Apesar desses aspectos do “centro vazio” nós gostaríamos de mencionar outros aspectos que são essenciais quando conduzimos constelações.

1. Estar em contato com a energia sistêmica

Para ser capaz de guiar uma constelação, você precisa estar em contato com a energia sistêmica do sistema ao qual o cliente pertence. Estar em contato significa ser capaz de perceber a energia sistêmica sem ser arrastado por ela.

• Energia sistêmica no facilitador

Estar aberto à energia sistêmica é parte da preparação interna.

• Energia sistêmica no cliente

A entrevista introdutória é parcialmente responsável por trazer o cliente de volta em contato com a energia sistêmica de seu próprio sistema. Essa energia

sistêmica se torna disponível através do cliente para o facilitador e os representantes.

• Energia sistêmica na constelação

De início é útil procurar durante a constelação em qual lugar você está mais em contato com a energia sistêmica.

A regra de ouro é achar a distancia apropriada desse lugar de modo a estar em contato e ser capaz de ver a imagem inteira da constelação e o campo do sistema. Onde, na constelação, está a maior energia?

• Energia sistêmica na audiência

A audiência frequentemente dá sinais de quais são as conseqüências das

mudanças na energia sistêmica. Algumas vezes as pessoas da audiência sentem uma urgência de ficar de pé e irem para qualquer outro lugar porque há muita pressão no sistema. Elas também podem dar sinais importantes quando a energia

sistêmica está se esvaindo, por exemplo, bocejando ou ficando desinteressados. Então é melhor parar.