Leonardo de Sousa Ribeiro
Análise da adequação estratégica de empresa de
tecnologia no mercado brasileiro de petróleo offshore: um
estudo de caso da FMC Technologies
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas do Departamento de Administração da PUC-Rio.
Orientadora: Prof. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares
Rio de Janeiro Março de 2006
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Leonardo de Sousa Ribeiro
Análise da adequação estratégica de empresa de
tecnologia no mercado brasileiro de petróleo offshore: um
estudo de caso da FMC Technologies
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares
Orientadora Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. José Roberto Gomes da Silva
Departamento de Administração - PUC-Rio
Prof. Claudio Pitassi
IBMEC
Prof. João Pontes Nogueira
Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 23 de março de 2006
parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e da orientadora.
Leonardo de Sousa Ribeiro
Graduou-se em Engenharia Mecânica na Universidade Federal do Rio de Janeiro em 1996. No âmbito profissional atuou na FMC Technologies do Brasil, nas áreas de vendas, marketing, gerenciamento de projetos e gestão de operações. Atualmente ocupa a função de gerente de operações na FMC.
Ficha Catalográfica
CDD: 658 Ribeiro, Leonardo de Sousa
Análise da adequação estratégica de empresa de tecnologia no mercado brasileiro de petróleo offshore: um estudo de caso da FMC Technologies / Leonardo de Sousa Ribeiro ; orientadora: Diana L. V. A. de Macedo-Soares. – Rio de Janeiro : PUC, Departamento de Administração, 2006.
140 f. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Departamento de Administração.
Inclui referências bibliográficas.
1. Administração – Teses. 2. Petróleo. 3. Gás. 4. Tecnologia. 5. Análise estratégica. 6. Análise integrativa. I. Macedo-Soares, Diana L. V. A. de. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.
Aos meus pais, Maria José e Jayme, e ao meu irmão, Jayme, pelo apoio e incentivo.
À FMC, pela confiança e investimento.
À minha orientadora, Profa. Dra. T. Diana L. V. A. De Macedo-Soares, pela compreensão e confiança.
Sousa Ribeiro, Leonardo de; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de (Orientador). Análise da adequação estratégica de empresa de
tecnologia no mercado brasileiro de petróleo offshore: um estudo de caso da FMC Technologies. Rio de Janeiro, 2006. 140p. Dissertação de
Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia Universitária Católica do Rio de Janeiro.
O mercado brasileiro de produção de petróleo e gás offshore tem se desenvolvido significativamente nos últimos anos, alavancado pela alta mundial do preço do petróleo e pelo incentivo do Governo ao alcance da auto-suficiência na produção de petróleo. As maiores e mais promissoras reservas brasileiras de petróleo e gás estão localizadas no mar, em águas cada vez mais profundas. Novas tecnologias são necessárias para viabilizar a extração do petróleo destes campos. Oito anos após a abertura do setor de produção e exploração, novas operadoras começam a fazer grandes investimentos no país. Neste ambiente, as empresas fornecedoras de produtos e serviços têm grandes oportunidades de crescer seus negócios, porém também têm grandes desafios relacionados à capacitação do corpo técnico e ampliação da capacidade produtiva. Este trabalho tem como objetivo auxiliar a FMC Technologies, umas das empresas fornecedoras de produtos de tecnologia, na avaliação da adequação de sua estratégia no Brasil e propor mudanças, com o objetivo de criar vantagens competitivas sustentáveis de longo prazo. A investigação foi desenvolvida usando a metodologia de estudo de caso. Coletados por meio de investigação documental/ telematizada, questionário predominantemente estruturado e entrevistas. Os dados da pesquisa foram tratados com métodos quantitativos e qualitativos. A interpretação e a análise dos dados foram realizadas com base no referencial teórico, fundamentado em revisão de literatura pertinente à área de estudo, com auxílio do modelo genérico integrativo de Macedo-Soares (2001). Os resultados evidenciaram algumas inconsistências entre os objetivos estratégicos explicitados pela empresa, os fatores organizacionais, os fatores marcoambientais econômicos e os atores estratégicos. Ao mesmo tempo, trouxeram subsídios para identificar quais mudanças seriam necessárias para superar estas inconsistências.
Palavras-chave
Petróleo, gás, tecnologia, análise estratégica, análise integrativa.
Sousa Ribeiro, Leonardo de; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de (Advisor). Strategic fit analysis of a technology company in
the Brazilian offshore oil & gas market: case study of FMC Technologies. Rio de Janeiro, 2006. 140p. MSc. Dissertation –
Departamento de Administração, Pontifícia Universitária Católica do Rio de Janeiro.
The Brazilian offshore oil & gas market increased significantly in the last years, stimulated by the oil high price and by the government incentive for the country self-sufficiency. The bigger and more promising Brazilian oil & gas reserves were located in deeper waters. New technologies and products are demanded to make feasible oil extraction. After eight years of exploration and production sectors opening, new operators start to make wide investments. Considering this environment, the product and service suppliers have great opportunities to develop their business, but have also big challenges related to the qualification of technical personnel and production expansion. The objective of this study is to support FMC Technologies do Brasil, a technological product supplier, in the evaluation of the adequacy of its strategic in Brazil. It also aims to recommend changes that will improve the fit of the company`s actions with the objectives, creating long term competitive advantages. The investigation was carried out by means of a case study methodology. Data collected through documental/ telematic investigations, mainly structured questionnaires and interviews, were threated with qualitative and quantitative methods. The data interpretation and analysis were conducted based on the theoretical references from the literature review, with the support of the systemic and integrative model developed by Macedo-Soares (2001). The results highlight some inconsistencies between the firm’s strategy objectives, its organizational factors, the macro-environmental factors and the strategic actors. In addition, the changes required to overcome those inconsistencies were identified.
Keywords
Oil, gas, technology, strategic analysis, integrative analisys
1. Introdução 11 1.1. Problema 12 1.2. Objetivo do trabalho 13 1.3. Relevância do estudo 13 1.4. Delimitações do estudo 14 1.5. Estrutura da dissertação 15 2 . Referencial Teórico 16 2.1. Revisão da literatura 16 2.1.1. Tipologia de Porter 17 2.1.2. Tipologia de Mintzberg 21
2.1.3. Modelo genérico integrativo (GI) de Macedo-Soares (2001) 24
2.2. Conceitos utilizados 32
2.3. Ferramental utilizado nesta pesquisa 33
2.4. Pressupostos 35 3 . Metodologia 36 3.1. Tipo de pesquisa 36 3.2. Unidade de análise 37 3.3. Os sujeitos 38 3.4. Coleta de dados 38 3.4.1. Pesquisa Telematizada 39 3.4.2. Pesquisa Documental 39
3.4.3. Levantamentos de percepções por meio de questionário e entrevista 40
3.5. Tratamento dos dados 42
3.6. Limitações do método 43
4 . Resultados e Análise 45
4.1. Resultados 45
4.1.1. Mercado de Petróleo Upstream no Brasil 45
4.1.2. A FMC Technologies do Brasil 48
4.1.3. Caracterização da estratégia adotada pela FMC Technologies no
Brasil 49
4.1.4. Implicações dos atores estratégicos e fatores macroambientais 55
4.1.5. Fatores organizacionais 70
4.1.6. Levantamentos das percepções do corpo gerencial 83
4.2. Análise da adequação estratégica 99
5. Conclusões e sugestões 104
5.1. Avaliação da pesquisa 104
5.2. Sugestões de mudança organizacional 106
Anexo I – Questionário de pesquisa acadêmica 110
Anexo II – Roteiro de entrevista 122
Anexo III – Resultado das entrevistas seguindo roteiro Anexo II 129 Anexo IV – Linha de produtos de tecnologia desenvolvidos pela FMC
Technologies no Brasil 139
Figura 1: Evolução do setor de Petróleo em relação ao PIB no Brasil
(Fonte: ANP) 11
Figura 2: Localização das reservas provadas de petróleo e gás no Brasil
(Fonte:ANP - 2004) 12
Figura 3: Cinco forças de Porter (1980) 17
Figura 4: Ilustração representativa da Tipologia de Porter 18
Figura 5: Modelo Genérico Integrativo GI de Macedo-Soares (2001) 25 Figura 6: Produção de Óleo da Petrobras x Demanda Nacional (Fonte:
Planejamento estratégico Petrobras 2015 – publicado em 2004) 45
Figura 7: Evolução da produção interna e da importação de Petróleo (fonte:
ANP - Ano 2005) 46
Figura 8: Plano de investimentos Petrobras (Fonte: Planejamento
estratégico Petrobras 2015 – publicado em 2004). 48
Figura 9: Caracterização da estratégia da FMC segundo percepção do
corpo gerencial. 53
Figura 10: Evolução do preço do barril do petróleo (2005-2006) – (Fonte:
WTRG Economics). 63
Figura 11: Crescimento do consumo de gás natural no Brasil (Fonte:
planejamento estratégico Petrobras 2015 – publicado em 2004) 64
Figura 12: Valorização das ações da Petrobras (2003-2005) em US$
(Fonte: Petrobras – ano 2006) 65
Figura 13: Evolução do conteúdo nacional (%) na carteira de investimentos
Petrobras (Fonte: Petrobras – ano 2003) 67
Figura 14: Participação de mercado da FMC nas principais linhas de
produtos (Fonte: Departamento Marketing da FMC – ano 2005) 69
Figura 15: Recordes mundiais de profundidade na produção de petróleo
(Fonte: FMC) 78
Figura 16: Faturamento FMC Technologies Inc. de 2001 a 2004 – em
milhões de Dólares (Fonte: Relatório Anual 2004 – FMC Inc.) 81
Figura 17: Lucro operacional e vendas da FMC Technologies Inc. de 2001
a 2004 – em milhões de Dólares (Fonte: Relatório Anual 2004 – FMC Inc.) 82 Figura 18: Evolução do valor das ações da FMC Technologies Inc. no mercado americano, comparado ao índice NASDAQ – Jan/03 a Jan/06
(Fonte: Site FMC Technologies) 82
Figura 19: Representação da aplicação do modelo integrativo GI para FMC
Technologies 100
Tabela 1: Atributos necessários / desejáveis para cada variável principal, no caso da gestão / implementação de estratégias orientadas ao cliente, adaptada para empresas fabricantes de bens tecnológicos para o mercado de
petróleo offshore – baseado em Macedo-Soares (2000) 28
Tabela 2: Lista de atributos necessários / desejáveis para as variáveis principais dependentes, no caso da implementação / gestão de estratégia orientada para os stakeholders, adaptada para empresas fabricantes de bens tecnológicos para o mercado de petróleo offshore – baseado em Figueira e
Macedo-Soares (2003) 31
Tabela 3: Investimentos esperados no Brasil em US$ bilhões
(Fonte:Petrobras – ano 2004) 47
Tabela 4: Implicações estratégicas dos fatores políticos 56
Tabela 5: Implicações estratégicas dos fatores econômicos 57
Tabela 6: Implicações estratégicas dos fatores demográficos 59
Tabela 7: Implicações estratégicas dos fatores sócio-culturais 60
Tabela 8: Atores e papéis na indústria de petróleo offshore, suas caracterizações e as oportunidades e ameaças que representam para a FMC
Technologies, sendo elas reais ou potenciais 61
Tabela 9: Resultados da pesquisa a respeito dos atributos necessários/ desejáveis para cada variável principal, segundo pesquisa telematizada e documental, em termos de representar força ou fraqueza, real ou potencial 71 Tabela 10: Implicações estratégicas da dimensão desempenho, em termos de
representar forças ou fraquezas 77
Tabela 11: Atributos necessários / desejáveis para cada variável principal, incluindo caracterização segundo pesquisa telematizada e documental, respostas do questionário semi-estruturado e percepções durante entrevistas 85
Introdução
Como principal fonte energética, o petróleo desempenha papel estratégico na economia do Brasil e dos principais países industrializados do mundo. O setor de petróleo representa quase 10% do PIB brasileiro. O mercado brasileiro de produção de petróleo e gás tem se desenvolvido significativamente nos últimos anos, alavancado pela alta mundial do preço do petróleo, pelo aumento do consumo interno e pelo incentivo do Governo para o alcance da auto-suficiência na produção de petróleo.
Figura 5: Evolução do setor de Petróleo em relação ao PIB no Brasil (Fonte: ANP)
As maiores e mais promissoras reservas brasileiras de petróleo e gás estão localizadas no mar (offshore) em águas cada vez mais profundas. Novas tecnologias e produtos são necessários para viabilizar a extração do petróleo destes campos. Oito anos após a abertura do setor de produção e exploração, novas operadoras começam a fazer grandes investimentos no país no segmento upstream (produção de petróleo no mar).
Reservas provadas de petróleo Mar 92% Terra 8% Reservas provadas de gás Mar 77% Terra 23%
Figura 6: Localização das reservas provadas de petróleo e gás no Brasil (Fonte:ANP - 2004)
Neste ambiente, as empresas fornecedoras de produtos e serviços, tal como a FMC Technologies, têm grandes oportunidades de aumentar seus negócios, porém, também têm grandes desafios relacionados à capacitação do corpo técnico e gerencial e a ampliação da infra-estrutura para atender a demanda do mercado.
A FMC Technologies do Brasil é a empresa líder no fornecimento de produtos de tecnologia submarina para sistemas de produção de petróleo e gás offshore no Brasil. Neste ambiente de grande crescimento do mercado, este fato torna o desafio da empresa ainda maior, pois sua mão-de-obra é altamente qualificada e escassa no mercado brasileiro.
1.1
Problema
A principal pergunta a ser respondida nesta pesquisa é: A estratégia adotada pela FMC Technologies é adequada e sustentável, considerando o ambiente de rápido crescimento do mercado?
Para reunir informações necessárias para responder a esta questão, as seguintes questões intermediarias foram colocadas:
Em relação a FMC Technologies:
– Como se caracteriza a estratégia da FMC Technologies do Brasil?
– Quais são as implicações estratégicas dos fatores organizacionais em termos de forças ou fraquezas, reais e potenciais, para atendimento de seus objetivos?
– Quais são as implicações estratégicas dos fatores marcoambientais e dos atores estratégicos da rede de valor da empresa, incluindo seu principal cliente, em termos de oportunidades e ameaças, reais ou potenciais?
1.2
Objetivo do trabalho
O trabalho visa auxiliar a FMC Technologies na avaliação da adequação de sua estratégia e na proposição de eventuais mudanças que melhoram a adequação de suas ações com o objetivo de criar vantagens competitivas sustentáveis de longo prazo.
1.3
Relevância do estudo
O mercado de petróleo no Brasil passa por momento ímpar: o país apresenta estabilidade econômica e uma das maiores taxas de crescimento de consumo de petróleo, a Petrobras tem metas arrojadas para aumento da produção de petróleo com investimentos previstos no Brasil em torno de US$ 53 Bilhões entre os anos de 2004 e 2010 (Fonte: planejamento estratégico Petrobras 2015 – publicado em 2004) e o Governo tem incentivado e exigido aumento do conteúdo nacional nas novas contratações de bens e serviços para o mercado de petróleo. Além disso, as operadoras internacionais, que adquiriram blocos exploratórios nas primeiras concessões da ANP, estão iniciando a fase de desenvolvimento destes campos.
Com isso, a demanda por bens e serviços para o mercado de petróleo com conteúdos nacionais cada vez maiores tem aumentado significativamente. Para aproveitar estas oportunidades, várias empresas fornecedoras de produtos e serviços, a maioria delas multinacionais, têm investido em unidades e na fabricação de produtos e serviços no Brasil.
Dessa forma, do ponto de vista empresarial, o trabalho pretende fornecer subsídios para uma tomada de decisão mais efetiva no caso de empresas que fazem parte do mercado de fornecedores de produtos e serviços de tecnologia para
mercado offshore de petróleo, especialmente considerando o momento de crescimento acentuado da demanda.
O trabalho pode ser relevante também para entidades como ONIP, ANP, IBP e ABIDIB, que estudam formas de desenvolver a indústria nacional, já que apresenta um modelo de análise estratégica que poderá identificar deficiências em variáveis como infra-estrutura, recursos humanos ou capacidade de financiamento.
Este estudo tem grande relevância para a FMC Technologies, já que a adequação de sua estratégia aos fatores organizacionais e fatores do macroambiente pode representar vantagem competitiva em relação aos outros concorrentes e sustentação da liderança no mercado.
Em termos acadêmicos, o trabalho pretende aplicar o modelo integrativo de análise estratégica de Macedo-Soares (2001) na análise da FMC Technologies no Brasil e mostrar sua relevância e utilidade na avaliação do strategic fit da empresa em relação tanto ao ambiente externo quanto com seus recursos, competências, sistemas internos, objetivos e valores.
1.4
Delimitações do estudo
O estudo de caso foi desenvolvido com as seguintes delimitações:
• Mercado: Indústria de Petróleo no Brasil (upstream - offshore) • Segmento: Indústria de produtos e serviços para mercado offshore • Geográfica: Brasil
• Empresa: FMC Technologies do Brasil • Tempo: Últimos três anos (2003 a 2005)
O mercado brasileiro analisado foi apenas o representado pela Petrobras, já que representa mais que 90% do mercado nacional neste segmento. Neste mercado foi estudado apenas o setor upstream offshore, relativo à produção de petróleo e gás no mar. O segmento analisado foi o da indústria de equipamentos para este mercado, especificamente a empresa FMC Technologies do Brasil.
Devido à grande aceleração no mercado nos últimos anos, o estudo ficou limitado aos acontecimentos dos últimos três anos.
1.5
Estrutura da dissertação
Neste primeiro capítulo foi apresentado o contexto do tema investigado, a definição do problema, os objetivos final e intermediários, as questões que se pretendiam responder na pesquisa, a delimitação do estudo e sua relevância.
No segundo capítulo é apresentado o referencial teórico da pesquisa, que incluiu os resultados da revisão da literatura, as definições e os conceitos centrais, o ferramental utilizado neste trabalho, bem como o conjunto de variáveis, construtos e indicadores pertinentes ao desenvolvimento das ferramentas de coleta de dados e análise destes.
No terceiro capítulo descreve-se a metodologia de pesquisa: a linha epistemológica, o tipo de investigação adotado, a definição dos sujeitos pesquisados, a forma de coleta e tratamento dos dados, bem como as limitações do método adotado.
O quarto capítulo é dedicado à apresentação e análise dos resultados, com base nos dados levantados das diversas fontes e interpretação dos mesmos. Já o quinto capítulo apresenta a conclusão do trabalho e as recomendações, com auxílio do referencial teórico e à luz das limitações dos métodos adotados.
Em anexos foram incluídos o formulário da pesquisa semi-estruturada e a compilação das respostas, o roteiro para entrevista e a transcrição dos pontos importantes, além de informações adicionais que podem ser relevantes para o leitor compreender o trabalho.
Referencial Teórico
Este capítulo apresenta os resultados da revisão da literatura pertinente ao tema, realizada com o objetivo de definir um referencial teórico para o desenvolvimento deste trabalho. Também apresenta este referencial, começando com a definição dos conceitos mais relevantes para o trabalho, bem como as tipologias e modelos utilizados.
2.1
Revisão da literatura
De acordo com Day & Reibstein (1997), as teorias de gestão estratégicas podem ser baseadas principalmente em:
1- Teoria do posicionamento, na qual a estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1980). Essa escola concentra sua atenção no conteúdo da estratégia em si e não no processo de formulação de estratégia. A teoria das cinco forças de Porter se destaca como uma das mais utilizadas.
2- Teoria do resource-based, desenvolvida para uma análise interna das organizações, que visa à descoberta de seus pontos fortes e fracos por meio de uma pesquisa profunda dos seus recursos. Estes recursos incluem tanto ativos físicos e tangíveis quanto competências essenciais e distintivas intangíveis.
2.1.1
Tipologia de Porter
Segundo Porter (1980), principal proponente da escola posicionamento, o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é o desenvolvimento do modo como uma empresa irá competir. Esta escola propõe o modelo das cinco forças (Figura 3) e o conceito de estratégias genéricas para análise da atratividade da indústria.
O modelo das cinco forças, que é baseado no paradigma structure-conduct-performance, enfatiza a importância de partir da análise da indústria para definir ou avaliar a estratégia competitiva da empresa com vistas a assegurar um desempenho acima da média da concorrência.
CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA Rivalidade entre empresas existentes COMPRADORES ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS FORNECEDORES
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos compradores Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaça de produtos substitutos
Figura 7: Cinco forças de Porter (1980)
Porter (1980, 1985) propôs uma tipologia composta por duas categorias de estratégias genéricas: baixo custo e diferenciação. Estas duas categorias podem ter enfoque restrito ou enfoque amplo, permitindo quatro possibilidades de posicionamento.
ENFOQUE BASEADO EM DIFEREN CIAÇÃO ENFOQUE BASEADO EM CUSTO LIDERANÇA EM CUSTO TOTAL DIFEREN-CIAÇÃO
BAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃO
AMPLO
RESTRITO
TIPOS DE ESTRATÉGIA
ESCOPO
Figura 8: Ilustração representativa da Tipologia de Porter
Segundo Porter, as empresas que apresentam melhor desempenho são aquelas que conseguem aplicar uma, e apenas uma, das estratégias genéricas. As empresas que procuram uma estratégia híbrida ou que fracassam na busca por uma delas foram por ele designadas como stuck-in-the-middle (sem posicionamento).
O fato de uma empresa ser classificada como sem posicionamento não significa que ela não empregue métodos e armas competitivas típicas de uma ou mais das estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carece de consistência interna. Porter (1980,1985) afirma que uma empresa que atue dessa forma apresenta resultados inferiores aos daquelas que conseguem implementar uma das estratégias genéricas.
O conceito de estratégias genéricas advém do fato que, não só Porter (1980, 1985), mas outros autores (Mintzberg, 1988) acreditam que seja possível definir-se uma tipologia de estratégias suficientemente amplas, de tal forma que elas sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento da indústria.
Porter (1980), além de oferecer uma análise bem geral, também detalha suas estratégias genéricas conforme a situação da indústria, considerada em termos de concentração, competição global e estágio de evolução: (1) indústrias fragmentadas, (2) emergentes, (3) em transição para a maturidade, (4) em declínio e (5) indústrias globais.
Estratégia de liderança em custo total
O ponto central da estratégia de liderança no custo total reside na capacidade de a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. Dessa forma, pode-se praticar preços ligeiramente mais baixos do que a concorrência. Os preços não devem ser muito mais baixos, de modo a assegurar lucro.
O custo mais baixo funciona ainda como um mecanismo de defesa da
empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à guerra de preços. A posição de custo baixo permite que a empresa ainda continue auferindo lucros mesmo quando vários de seus concorrentes já tiveram seus lucros consumidos na competição.
Quando pressionada por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo terá mais fôlego para continuar na indústria do que seus concorrentes que também estão sujeitos à pressão desses fornecedores. Raciocínio similar vale para a análise da empresa em relação às demais forças ambientais.
A posição de liderança no custo total, por definição, exige que a empresa domine uma elevada parcela relativa de mercado, que lhe garanta economias de escala, ou que lhe traga benefícios tais como: acesso favorável a matérias-primas ou aos canais de distribuição. A opção por essa estratégia pode exigir a adoção de uma política agressiva de preços e os correspondentes prejuízos que precedem a consolidação da parcela de mercado. Além disso, os processos de fabricação devem ser eficientes e estar em permanente evolução, de forma a manter a posição de baixo custo relativo aos concorrentes, o que pode exigir consideráveis investimentos em P&D. A utilização de uma força de vendas comum para uma ampla linha de produtos é também uma forma de se diluírem os custos.
O domínio de uma grande parcela do mercado tende a trazer economias no processo de compras e nos próprios preços dos insumos. Ou seja, uma vez atingida a posição de baixo custo, as maiores margens por ela proporcionada permitem que a empresa reinvista parte dos seus lucros em equipamentos, instalações e pesquisas que a ajudarão a manter a liderança no custo.
Porter (1980, 1985) entende que somente pode existir um único líder em custos em uma indústria, pois, caso contrário, a batalha por parcela de mercado
entre várias empresas aspirando à liderança em custo levaria a uma guerra de preços que seria desastrosa para a estrutura de longo prazo da indústria.
Estratégia de diferenciação
A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça, para todo o mercado, um produto que seja considerado único pelos clientes, ou seja, cujas características o distinguem daqueles oferecidos pela concorrência.
A diferenciação oferece à empresa uma defesa contra as forças do ambiente, embora de uma forma diferente daquela possibilitada pela liderança em custo. A lealdade e a redução da sensibilidade ao preço por parte dos clientes dispostos a pagar mais para terem um produto que eles considerem diferenciado protegem a empresa da rivalidade de seus concorrentes. Este diferencial deve ser considerado valioso o suficiente para pagar por ele um preço premium. Similarmente, o poder dos compradores também diminui, uma vez que, pela própria definição de produto diferenciado, eles não encontrarão no mercado alternativa com as mesmas características. Argumentação similar pode ser aplicada na análise da vulnerabilidade da empresa em relação aos entrantes potenciais e produtos substitutos. Ou seja, produtos diferenciados são mais difíceis de serem copiados e substituídos, reduzindo os novos entrantes e produtos substitutos.
Considerando-se que a diferenciação pode permitir à empresa cobrar um preço prêmio e desde que este preço prêmio cubra os eventuais custos adicionais em que a empresa incorre para diferenciar seu produto - P&D, qualidade dos insumos, melhor nível de serviço etc. -, a empresa possuirá uma margem maior que a de seus concorrentes, o que a tornará menos vulnerável do que estes em relação à pressão dos fornecedores comuns.
O preço prêmio que a empresa pode conseguir via diferenciação não significa que ela não deva buscar reduzir seus custos. Contudo, essa busca por redução de custos, e conseqüente aumento das margens, nunca deverá sacrificar os atributos que sustentam a diferenciação, pois, assim, a empresa perderia sua vantagem competitiva e, possivelmente, não conseguiria atingir a posição de mais baixo custo na indústria, o que a colocaria sem posicionamento.
Quando uma empresa lança uma inovação tecnológica, é possível que ela consiga, ao mesmo tempo, se diferenciar e se tornar a produtora de mais baixo custo. Contudo, segundo Porter, essa situação é temporária, pois, uma vez que os concorrentes consigam imitar a inovação, a empresa deverá fazer uma opção em termos de se tornar a líder em custo, beneficiando-se da parcela de mercado obtida enquanto era única, ou se diferenciar, explorando, por exemplo, a imagem da marca na mente dos consumidores.
Em resumo, Porter considera que as empresas devem buscar todas as oportunidades de redução de custo que não sacrifiquem a diferenciação, bem como explorar todas as oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas.
Estratégia de enfoque
A estratégia de enfoque baseia-se no fato de que a empresa seja capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda a indústria ou a um grande número de segmentos da indústria. O alvo estratégico deve ser suficientemente estreito, de forma a permitir que a empresa o atenda mais efetivamente, e pode ser definido a partir de dimensões como características demográficas, sociais, psicológicas ou mesmo área geográfica de atuação. O alvo estreito pode ser atendido através de uma posição de custo mais baixo ou de uma posição de diferenciação, mesmo que a empresa não seja capaz de manter uma dessas posições em relação ao mercado total.
2.1.2
Tipologia de Mintzberg
Mintzberg (1988) entende que a maioria das tipologias estratégicas exploradas são falhas, seja por focarem de forma muito limitada alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem agregações arbitrárias. Ele foi especialmente crítico quanto às estratégias de Porter, considerando que os conceitos elementares de diferenciação e baixo custo já não são mais suficientes para explicar as estratégias das empresas no ambiente competitivo atual, caracterizado por competição global e alta taxa de inovação tecnológica.
Em complemento às suas críticas, Mintzberg propôs uma nova tipologia de estratégias genéricas, derivada a partir do conceito de diferenciação, com um nível de detalhamento maior do que as estratégias de Porter.
Diferenciação por preço
Mintzberg (1988) alega que diferenciação por preço não é o mesmo que minimização de custo, conforme Porter (1980), posto que este último somente se caracteriza como uma vantagem competitiva caso se traduza em menor preço para o mercado, isto é, caso seja visível para o consumidor. O autor admite que, em mercados de commodities, onde o preço é basicamente fixo, seria possível traduzir uma liderança de custo em vantagem competitiva sem ser necessário reduzir preços.
Porter (1985) entende que somente pode ser considerada como diferenciação aquela singularidade ou unicidade de oferta que crie valor para o comprador, seja através da redução do custo deste ou da melhoria do seu desempenho.
Diferenciação por imagem
Uma vez que os atributos de um produto são características que permitem aos consumidores o distinguirem dos produtos concorrentes ou substitutos, uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Segundo Mintzberg (1988), essa imagem pode ser criada através de propaganda, ou através de técnicas de promoção: apresentação e embalagem do produto, ou inclusão de detalhes que, embora não melhorando o desempenho do produto, o tornem mais atrativo para alguns clientes.
Esse tipo de diferenciação encontra um paralelo com o conceito de sinalização de valor mencionado por Porter (1985), o que enfatiza a importância dos detalhes quando os compradores não são capazes de discernir inteiramente as diferenças e as semelhanças entre produtos concorrentes.
Diferenciação por suporte
Uma forma de diferenciar o produto, sem, necessariamente, alterar seus atributos intrínsecos, é oferecer algo mais junto com o produto, que Mintzberg também chama de “diferenciação periférica”, e pode ser traduzida por prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica, venda de produtos complementares etc.
Diferenciação por qualidade
Essa estratégia caracteriza-se por oferecer um produto que, embora não fundamentalmente diferente, seja melhor que o dos concorrentes. Geralmente, o produto pode ser considerado melhor nas dimensões confiabilidade, durabilidade e desempenho, mas tudo depende do tipo de produto, serviço ou solução.
Ao contrário da diferenciação por imagem, que Mintzberg entende como derivada de investimentos em propaganda e promoção, a diferenciação por qualidade advém dos atributos do próprio produto em si.
Hoje o conceito de qualidade tem evoluído no sentido de enfatizar atributos mais amplos que atendem às necessidades do cliente e a tipologia de Mintzberg tem sido utilizada levando em conta esta evolução.
Diferenciação por projeto
Uma outra forma de se diferenciar um produto é oferecê-lo ao mercado com características distintas dos produtos concorrentes. Trata-se, em verdade, de oferecer um produto diferente, em substituição aos da concorrência. A diferença básica dessa estratégia para aquela de diferenciação por qualidade é que a diferenciação por projeto busca efetivamente oferecer algo diferente no design do produto e não simplesmente ou necessariamente melhor.
Não-diferenciação
Trata-se de uma estratégia muito observada na prática, a qual se baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e que a empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes.
A estratégia de não-diferenciação assemelha-se ao conceito de sem posicionamento desenvolvido por Porter (1980). Duas diferenças, no entanto, merecem destaque:
Mintzberg considera que a estratégia de não-diferenciação pode ser desenvolvida explicitamente, enquanto Porter trata o sem posicionamento como um tipo residual, resultante da implementação inadequada ou ineficiente de uma das estratégias genéricas puras; e ao contrário do que Porter supõe para o sem posicionamento, Mintzberg não condena a não diferenciação a um desempenho inferior ao das demais estratégias.
2.1.3
Modelo genérico integrativo (GI) de Macedo-Soares (2001)
O modelo genérico integrativo de Macedo-Soares (2001) é resultante da síntese de vários conceitos teóricos, testados no âmbito de uma série de estudos de caso e pesquisas em empresas no Brasil. Foi criado inicialmente em 1994 e gradualmente aprimorado ao logo do tempo pelos subsídios trazidos pelas pesquisas de campo. Em sua versão de 2001, o modelo contém, além dos atores propostos por Porter (1980): cliente, fornecedor, rival, novos entrantes e substitutos, os conceitos de parceiro/ complementador e o conceito de rede de valor, propostos por Brandenburger e Nalebuff (1997). O modelo também incorpora os construtos de Austin (1990) que considera quatro categorias de fatores marcoambientais, bem como as seguintes categorias para classificar os atores estratégicos: o Governo e cinco classes institucionais relevantes: empresas governamentais, grupos de negócios, firmais locais e produtores informais, multinacionais e cooperativas.
Modelos integrativos são propostos para integrar as perspectivas organizacionais e estruturais da indústria de acordo com o conceito de adequação
estratégica (strategic fit). Este conceito supõe que, para ser eficaz, a estratégia precisa ser consistente tanto com o ambiente da organização quanto com seus recursos e condições organizacionais para alavancá-los, bem como seus objetivos e valores. Portanto, é fundamental a utilização de um modelo integrativo para verificar se a empresa possui as condições necessárias para implementar sua estratégia no sentido de alavancar os recursos para capitalizar suas forças, explorando as oportunidades e minimizando as ameaças.
Uma das vantagens do modelo GI está na realização de uma avaliação ampla, evidenciando claramente as possíveis razões para o sucesso ou o fracasso de uma estratégia e por auxiliar na identificação das eventuais mudanças organizacionais ou estratégias necessárias para obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva.
Figura 9: Modelo Genérico Integrativo GI de Macedo-Soares (2001)
Neste modelo há duas categorias de variáveis: principais e secundárias. As variáveis principais são classificadas em duas categorias: variáveis independentes e dependentes. As variáveis independentes referem-se aos fatores organizacionais, controláveis, internos à empresa, necessários para otimizar o desempenho organizacional de acordo com os objetivos estratégicos. São classificados nas seguintes categorias: pessoas, físicos, financeiros, organizacionais hard e soft e tecnológicos hard e soft. O desempenho é a categoria de variáveis dependentes, pois é o resultado do gerenciamento das variáveis independentes em interação com as variáveis secundárias.
As variáveis secundárias se dividem em dois tipos: contingências estratégicas gerais, representadas pelos construtos de Austin categorizados em econômicos, políticos, sócio-culturais e demográficos, e contingências específicas, fatores internos da organização não controláveis como história e estilo gerencial do fundador. Estes fatores secundários não podem ser controlados, mas podem favorecer ou restringir a efetividade das variáveis principais, dependendo do tipo de estratégia. Quando favorecem, podem constituir oportunidades; quando restringem, podem constituir ameaças - reais e potenciais.
No ambiente externo da organização estão representados os atores da rede de valor do modelo das cinco forças de Porter (1980) (cliente, fornecedor, concorrente, novo entrante e substituto), inclusive seus papéis, como parceiros/ complementadores, como proposto por Brandenburger & Nalebuff (1997).
Admite-se neste modelo que as competências distintivas residem nos recursos, principalmente os intangíveis, com base no conhecimento e na adequação dinâmica dos recursos. Também se acredita que os fatores organizacionais podem dizer respeito tanto a recursos hard e soft, nas diferentes categorias, quanto à condições organizacionais.
Assume-se que a ambigüidade causal, relativa à relação entre os recursos e competências da empresa e sua vantagem competitiva, contribui para o seu caráter distintivo, visto que é a principal razão para sua inimitabilidade, e, portanto, para sua sustentabilidade a longo prazo. Assim, a partir da análise dos fatores organizacionais (recursos e condições) para cada uma dessas categorias de variáveis, pode-se identificar o quanto a empresa tem os atributos necessários e desejáveis para atingir seus objetivos estratégicos estabelecidos.
O modelo, portanto, complementa o arcabouço de Barney (1996) para avaliar recursos em termos de valor, raridade, inimitabilidade e não substitutabilidade, de forma à constituírem forças reais e potenciais ao se tornarem competências distintivas. Dependendo do resultado da avaliação de cada atributo, os recursos podem ser considerados forças ou fraquezas para explorar oportunidades e minimizar ameaças. O modelo pode ajudar também na identificação de competências distintivas de acordo com conceito de Vollmann (1996) que classifica as competências em distintivas, essenciais, rotineiras e terceirizadas.
Como referencial para realizar a confrontação de dados coletados com os atributos necessários e desejáveis, no caso da análise dos fatores organizacionais foi usada a Tabela 1. Esta tabela partiu dos resultados das pesquisas de Macedo-Soares & Lucas (1996), Macedo-Macedo-Soares & Ratton (1999), Macedo-Macedo-Soares & Figueiras (2003) e de Macedo-Soares (2000), que identificaram os atributos necessários/ desejáveis para implementação de estratégias de liderança por diferenciação orientadas ao cliente. Em negrito foram destacados os atributos adicionados.
Tabela 1: Atributos necessários / desejáveis para cada variável principal, no caso da gestão / implementação de estratégias orientadas ao cliente, adaptada para empresas fabricantes de bens tecnológicos para o mercado de petróleo offshore – baseado em Macedo-Soares (2000). Categorias de variáveis Variáveis Desejado Organizacional Hard Estrutura Organizacional
Flexível, achatada, com poucos níveis hierárquicos e algum grau de descentralização do poder.
Preparada para crescimento acentuado.
Processos Padronizados e constantemente atualizados para atendimento a novas necessidades dos clientes.
Equipes Multifuncionais, interfuncionais, com
alto grau de autonomia.
Sistemas gerenciais Integrados através de processos interfuncionais.
Sistemas educacionais
Treinamento contínuo de gestores e empregados para aquisição de competências, melhoria contínua, e desenvolvimento de novas
tecnologias. Sistemas de medição
de desempenho
Visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes, adaptáveis ás
mudanças e alinhados aos objetivos estratégicos.
Sistemas de
recompensa e reconhecimento de desempenho
Sistemas de avaliação dos empregados e remuneração integrados com o sistema de medição e desempenho geral da empresa.
Sistemas de avaliação e remuneração dos empregados
atrelados ao desempenho individual a e ao atendimento de metas pré-estabelecidas Organizacional Soft Cultura Organizacional
Cultura voltada para melhoria contínua do desempenho da organização e orientada para os colaboradores, com preocupação com a qualidade de vida, ambiente, ética, segurança no trabalho e responsabilidade social.
Estilo de liderança Comprometimento com a estratégia da organização, com alocação de recursos necessários.
Liderança tipo coaching, com
preocupação no desenvolvimento do funcionário.
Comunicação informal Ampla e interfuncional, incentivando feedback sobre metas, planos de ação e medidas de desempenho Transferência de conhecimento técnico de forma natural
Technological Hard
Tecnologia da informação
Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados com acesso a todos os níveis decisórios. Sistemas de segurança para proteção da propriedade intelectual. Technological Soft Metodologias e técnicas específicas
Metodologia para medição de desempenho nos níveis corporativo, operacional, individual que inclua dimensões quantitativas e
qualitativas
Inovação Iniciativas para atender
necessidades dos clientes com visão ao sucesso da empresa no futuro.
Desenvolvimento de soluções tecnológicas para atender
necessidades das operadoras de Petróleo.
Físicos Equipamentos e
instalações
Unidades no Brasil, próximas aos clientes e campos de petróleo. Maquinário e equipamentos modernos e em linha com padrão mundial.
Capacidade de expansão das unidades para atender demanda futura.
Financeiros Geração de caixa Grande capacidade de geração de caixa para garantir liquidez aos acionistas.
Capacidade de
financiamento
Recursos para investimentos a baixo custo e longo prazo.
Pessoas Talentos, habilidades
e competências
Habilidade, conhecimento e potencial para adquirir as competências necessárias para desenvolver novas tecnologias, produtos e processos de
fabricação.
Tabela 2: Lista de atributos necessários / desejáveis para as variáveis principais dependentes, no caso da implementação / gestão de estratégia orientada para os stakeholders, adaptada para empresas fabricantes de bens tecnológicos para o mercado de petróleo offshore – baseado em Figueira e Macedo-Soares (2003). Categorias de
variáveis
Variáveis Desejado
Desempenho Quantitativa Índices financeiros
• Valorização das ações • Faturamento por empregado • Retorno sobre capital empregado
• Lucro antes imposto de renda sobre faturamento
• Despesas sobre faturamento
Índices operacionais
• % entregas no prazo • Rotatividade do estoque
• % entregas de insumos no prazo • Custo da não qualidade (*)
• Tempo perdido devido a acidente de trabalho
• Redução custo dos insumos
Índices de performance produtos e serviços • Tempo perdido em operações offshore (**) Qualitativa • Clima organizacional
• Satisfação dos empregados • Satisfação clientes
• Reputação quanto à responsabilidade social
• Atendimento aos padrões de conduta ética
• Capacidade de desenvolver novas tecnologias
(*) Custo relativo a perdas durante a produção devido a erros de projeto ou fabricação. (**) Tempo perdido durante instalação de equipamentos offshore, devido a problema no equipamento ou erro da equipe.
A operacionalização do modelo de Macedo-Soares (2001) requer os seguintes passos:
1) Caracterização da estratégia implícita ou explícita da organização em termos de seu conteúdo (objetivos, escopo e postura competitiva) e processo;
2) Avaliação das implicações estratégicas dos fatores marcoambientais interagentes e dos atores estratégicos da rede de valor da empresa, em termos de constituírem oportunidades e ameaças, reais e potenciais;
3) Identificação dos fatores organizacionais em termos das cinco categorias de variáveis principais independentes. Analisar se estas constituem forças e fraquezas, reais e potenciais, à luz das características da estratégia e das variáveis secundárias;
4) Apuração dos indicadores de desempenho;
5) Dadas as características da estratégia, analisar se esta é adequada, ou seja, o quanto ela permite capitalizar forças e minimizar fraquezas, de modo a neutralizar as ameaças e explorar as oportunidades;
6) Proposição, com base nos resultados da avaliação estratégica, de mudanças nos fatores organizacionais com vistas a explorar melhor as oportunidades e neutralizar as ameaças, de modo a sustentar a vantagem competitiva da empresa.
2.2
Conceitos utilizados
Na literatura existem diversas definições de estratégia. Porém, neste trabalho será utilizado o conceito geral de estratégia baseado na definição de Grant (1998), ampliado, posteriormente, por Macedo-Soares (2000): estratégia é uma proposição unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e alocar os recursos/ competências
necessários para melhorar e sustentar sua performance de acordo com sua visão e seus objetivos, tendo em vista as condições do ambiente interno e externo.
Uma vez definido o que é estratégia cabe definir o conceito de planejamento estratégico. Mintzberg (1988) distingue planejamento estratégico de pensamento estratégico, onde planejamento estratégico é o modo de tornar a estratégia operacional, e onde o pensamento estratégico é um modo de pensar estrategicamente. Para este, o processo de desenvolvimento de estratégia deveria ser: capturar o que os gerentes aprenderam, incluindo conhecimentos tácitos de sua experiência na empresa e de outros da organização, e informações explícitas em meio físico como, por exemplo, pesquisas de marketing de forma a sintetizá-las em uma visão da direção que a empresa deveria seguir. O planejamento estratégico teria três etapas. A primeira etapa seria a codificação; clarear e expressar a estratégia no sentido de torná-la formalmente operacional. A segunda, por sua vez, seria a elaboração, o quebrar da estratégia codificada em subestratégias e a elaboração de planos específicos que definam o que deve ser feito para realizar cada subestratégia. Por fim, a terceira seria a conversão: consideração dos efeitos das mudanças nas operações da organização.
Adequação estratégica (Strategic Fit) é outro conceito importante para este estudo. Conforme Hofer e Schendel (1978), Grant (1998) e Macedo-Soares (2001), para ser efetiva a estratégia deve ser consistente com o meio ambiente na qual a empresa opera e com seus recursos internos, inclusive competências e sistemas, bem como seus objetivos e valores. Esta congruência, fundamental para o sucesso da estratégia, é chamada de adequação estratégica.
2.3
Ferramental utilizado nesta pesquisa
Para caracterização da estratégia será utilizada a tipologia de estratégias genéricas de Mintzberg (1988) por ser a mais adequada para o ambiente de negócios mais complexos e principalmente por ser mais clara, abrangente e menos limitada em termos conceituais. Como mencionado, esta tipologia possui duas dimensões: diferenciação (preço, imagem, suporte, qualidade, design e não diferenciação) e escopo de produtos e serviços (amplo ou estreito).
Além disso, os construtos de Fahey e Randall (1998) são adotados para caracterizar a estratégia em termos do seu conteúdo, em especial quanto ao escopo (produto-serviço, cliente, geográfico, vertical e stakeholders), à sua diferenciação competitiva ou à postura (características do produto ou serviço fundamentais à distinção do produto segundo a ótica do cliente) e às metas da organização, de acordo com a ¨intenção estratégica¨, ¨missão¨ ou ¨visão¨, sejam elas explicitas ou não.
Para verificar se a empresa possui as condições necessárias para implementar sua estratégia no sentido de alavancar os recursos para capitalizar suas forças, explorando as oportunidades e minimizando as ameaças, com o intuito de atingir seus objetivos organizacionais, é fundamental utilizar um modelo integrativo. Conforme já mencionado, os modelos integrativos são exatamente para integrar as duas perspectivas – fatores organizacionais e fatores externos, estruturais da industria, considerando o conceito de adequação estratégica (strategic fit).
Dessa forma, para a análise da adequação da estratégia, foi utilizado o modelo genérico integrativo de Macedo-Soares (2001) como arcabouço analítico, onde foi analisado o strategic fit da organização, isto é, se a estratégia adotada pela organização estava coerente tanto com seu ambiente externo quanto com seus recursos, competências e sistemas, assim como com seus objetivos e valores.
A análise contextual dos fatores marcoambientais foi baseada nos construtos de Austin (1990), identificando as oportunidades e ameaças no âmbito dos fatores políticos, econômicos, demográficos e culturais, quando aplicável.
Os atores estratégicos da rede de valor da empresa foram identificados utilizando-se os conceitos do modelo das cinco forças de Porter (1980) e outros atores propostos por Brandenburger & Nalebuff (1997).
Os fatores organizacionais foram analisados utilizando a categorização das variáveis independentes proposta por Macedo-Soares (2002), conforme explicação dada anteriormente.
A partir da análise dos fatores organizacionais da empresa para as diferentes categorias de variáveis, pudemos identificar o quanto a empresa tinha os atributos necessários e desejáveis para atingir seus objetivos estratégicos.
As Tabelas 1 e 2, baseada nos resultados de pesquisa de Macedo-Soares (2002), com os atributos necessários/ desejáveis de cada variável principal para implementação de estratégia de orientação ao cliente, adaptada para empresas fabricantes de bens tecnológicos para o mercado de petróleo offshore, foram utilizadas para auxiliar na organização dos dados levantados e análise da adequação da estratégia da empresa.
Após estas análises avaliou-se a adequação da estratégia da empresa, evidenciando as fraquezas e propondo alterações capazes de minimizá-las.
2.4
Pressupostos
Com base na revisão de literatura apresentada, a presente pesquisa apóia-se nos apóia-seguintes pressupostos:
• A adoção de uma abordagem integrativa sistêmica é fundamental para analisar a adequação estratégica, uma vez que considera o conjunto de fatores interagentes que determinam e influenciam a busca de desempenho superior. Levar em conta a interação entre esses fatores é fundamental, pois pode mudar a configuração de oportunidades e de ameaças, reais e potenciais;
• Uma vez que o desempenho é resultado da conduta estratégica da empresa, a avaliação da adequação estratégica pode contribuir para uma melhora no desempenho da organização;
• As percepções dos executivos da empresa que farão parte do estudo de caso são válidas para se avaliar a adequação estratégica e estabelecer o arcabouço de competências internas. Com base em resultados de pesquisas empíricas, Kotha & Vadlamani (1995) justificam a escolha dos executivos como fonte de informação estratégica, à medida que “suas intenções têm papel significativo na formulação da estratégia” e que percepções da alta gerência “determinam em grande parte as estratégias intencionais das organizações”;
• Modelos e arcabouços de análise são importantes para a gestão da estratégia, que inclui sua formulação, desenvolvimento, implementação e avaliação (Macedo-Soares, 2000).
Metodologia
A descrição da metodologia a ser adotada nesta pesquisa é importante para a clara compreensão dos resultados esperados. Serão apresentados a seguir o tipo de pesquisa que foi realizada, sua conceituação e justificativa à luz da investigação específica em questão neste estudo.
3.1
Tipo de pesquisa
Seguindo a classificação de Gil (1991) e de Vergara (1997), quanto aos fins, a pesquisa é de caráter descritivo, pois procura identificar fatores que influenciam na estratégia adotada pela FMC Technologies.
Quanto aos meios, trata-se essencialmente de um estudo de caso, pois tem foco em situação específica e particular da FMC Technologies. De acordo com Yin (2001, p. 27), “os estudos de casos representam a estratégia preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômeno contemporâneo inserido em algum contexto da vida real.”. Quanto ao método do estudo de caso, a pesquisa adota a perspectiva holística, na qual a empresa escolhida – a FMC Technologies do Brasil – é tratada com um todo, uma vez que o objeto do estudo – a estratégia corporativa – engloba toda a empresa, e não somente algumas unidades.
Especificamente, quanto à metodologia de estudo de caso, de acordo com Yin (2001), foram utilizadas os seguintes meios de investigação: investigação documental/ telematizada e dois levantamentos de percepções: i) levantamento de percepções dos gerentes da empresa com auxílio de questionário predominantemente estruturado. ii) levantamento complementar por meio de entrevistas com os principais executivos para aprofundar as questões que não ficaram claras após análise preliminar das repostas dos questionários e dos resultados da investigação documental. Ao utilizar estes diferentes meios, pretendeu-se superar as limitações de cada um quando adotado isoladamente.
As seguintes fases foram necessárias para a conclusão do estudo de caso, baseando-se no roteiro sugerido por Yin (1993):
• Definição do problema: definição das perguntas (principal e intermediárias) que se quer responder e delimitação da unidade de análise; • Preparação para coleta de dados: revisão da literatura, desenvolvimento de
referencial teórico, investigação documental, preparação e teste do questionário para o primeiro levantamento de percepções;
• Coleta de dados inicial: aplicação do questionário para primeiro levantamento de percepções com os sujeitos definidos;
• Análise inicial: tratamento e interpretação dos dados, análise das respostas dos questionários e confrontação dos dados de fontes diferentes para validação;
• Coleta de dados complementar: preparação de roteiro e realização de entrevistas para esclarecer inconsistências detectadas durante análise inicial e aprofundar algumas questões mais complexas;
• Confrontação final dos dados dos diferentes meios;
• Análise final/ conclusão: discussão, apresentação de síntese do que foi pesquisado e verificação se dados levantados e analisados são suficientes para responder a pergunta principal do trabalho;
• Relatório: elaboração do texto da dissertação, apresentando etapas da pesquisa, os resultados e suas conclusões.
3.2
Unidade de análise
A unidade de análise da pesquisa foi a FMC Technologies do Brasil. Não foram consideradas nesta análise outras unidades da empresa no mundo, devido à grande diferença em relação ao mercado em que atuam. Diferente dos demais, o mercado de petróleo Upstream no Brasil é controlado somente por uma empresa – a Petrobras – que sofre grande influência do governo federal nas suas decisões.
3.3
Os sujeitos
Os sujeitos da pesquisa foram trinta e um representantes do corpo gerencial da empresa, nas unidades do Rio e de Macaé. Todos receberam os questionários para levantamento das percepções. Oitenta e cinco por cento dos questionários distribuídos foram respondidos e considerados na análise inicial. Com relação ao segundo levantamento, três executivos da área de gerência de projetos e vendas foram entrevistados para esclarecer inconsistências detectadas durante análise inicial.
3.4
Coleta de dados
Conforme já mencionado, os dados foram coletados por meio de:
• Investigação documental/ telematizada
• Primeiro levantamento de percepções (tipo survey), utilizando questionário predominantemente estruturado respondido pelos executivos e gerentes da empresa
• Segundo levantamento, por meio de entrevistas com três gerentes para esclarecer inconsistências;
Para levantar os dados da Petrobras e da FMC Technologies foram utilizados diversos documentos e apresentações das empresas e de organizações do setor, notadamente do IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo – e da ANP – Agência Nacional de Petróleo.
Através destas fontes de informação, foi possível levantar dados suficientes para responder as perguntas relacionadas neste trabalho.
3.4.1
Pesquisa Telematizada
A estratégia de coleta de dados adotada na pesquisa telematizada utilizou-se de consultas e download de arquivos de diversos sítios corporativos na Internet:
• Website corporativo e intranet da FMC Technologies: www.fmctechnologies.com;
• Website do MME, ministério relacionado ao mercado de petróleo e gás: www.mme.gov.br;
• Website da ANP (Agência Nacional de Petróleo), órgão regulador brasileiro relacionado ao mercado de petróleo e gás: www.anp.gov.br;
• Website do IBP (Instituto brasileiro de petróleo), empresa sem fins lucrativos que fomenta o desenvolvimento das atividades no mercado de petróleo e gás no Brasil: www.ibp.org.br;
• Website da Petrobras, empresa líder no segmento de petróleo upstream no Brasil: www.petrobras.com.br;
• Website da Revista Brasil Energia, especializada no mercado de Petróleo: www.brasilenergia.com.br;
• Website da PUC-Rio, incluindo seus bancos de dados com acesso disponível: www,puc-rio.br;
3.4.2
Pesquisa Documental
Para obter dados sobre a empresa e sobre o contexto da indústria, foram feitas consultas a bibliotecas, bancos de dados e publicações, nos últimos três anos, das seguintes instituições:
• ANP – Agência Nacional de Petróleo; • IBP – Instituto brasileiro de petróleo;
• Jornais veiculados no país (O Globo, Jornal do Brasil e Gazeta Mercantil); • Revistas especializadas na área de Petróleo (Brasil Energia e Power);
• Documentos da FMC Technologies listados abaixo: o Relatório Anual FMC Technologies Inc – 2004; o Relatório Anual FMC Technologies Inc – 2003; o Balanced Score Card com índices ano 2005; o Código de ética corporativo;
o Pesquisa de clima organizacional – 2005; o Planejamento estratégico 2006-2008; o Apresentação sobre missão, visão e valores;
As informações consideradas confidenciais para a FMC Technologies não foram utilizadas para este trabalho, sendo coletados dados de domínio público ou que foram divulgados para todos os funcionários. Os dados financeiros da unidade no Brasil são divulgados apenas em conjunto com os resultados da matriz nos Estados Unidos.
3.4.3
Levantamentos de percepções por meio de questionário e entrevista
O primeiro levantamento de percepções foi realizado com os principais executivos da empresa, a partir dos arcabouços propostos nos modelos GI, da estratégia adotada pela empresa e de seu desempenho. Elaborou-se um questionário predominantemente estruturado, no qual a maioria das questões foram baseadas na escala Likert 1-5. O questionário foi desenvolvido com base nos construtos e indicadores do referencial teórico estabelecido. O levantamento de percepções foi feito com preenchimento individual dos questionários. Previamente à aplicação do questionário, foi feita uma validação de sua clareza com três profissionais da própria organização com vistas a assegurar sua confiabilidade e validade. Vale ressaltar que tais profissionais detinham algum conhecimento acerca dos temas abordados e não integravam o mesmo grupo que participou do levantamento.
O questionário foi dividido em três partes:
• Perguntas/ afirmações relativas a estratégia da FMC Technologies; • Perguntas/ afirmações relativas ao modelo GI aplicado a FMC
Technologies do Brasil;
• Perguntas/ afirmações relativas ao desempenho da FMC Technologies do Brasil.
As questões foram agrupadas da seguinte forma: (1) estratégia; (2) fatores organizacionais; (3) aspectos tecnológicos; (4) aspectos físicos (5) pessoas e (6) desempenho. Questões financeiras não foram abordadas no questionário, pois já estão bem claras e comprovadas pelo histórico dos últimos anos.
Por se tratar de um estudo de caso, destaca-se a importância desse levantamento de percepções como mais uma fonte de evidências. Nesse sentido, Yin (2001) adverte que o pesquisador do estudo de caso deve possuir uma versatilidade metodológica, caso contrário, se qualquer uma das técnicas for utilizada incorretamente, a oportunidade de se dedicar a uma série mais ampla de questões, ou estabelecer linhas convergentes de investigação, pode acabar se diluindo. Dessa forma, após análise prévia das respostas do questionário do primeiro levantamento de percepções, foi realizado um segundo levantamento por meio de pesquisa com três gerentes da empresa para esclarecer as inconsistências ou as questões que não houve consenso. As questões aprofundadas na entrevista foram selecionadas dentre as respostas com maior desvio-padrão e com valor maior que um. Foi elaborado um roteiro para auxiliar na condução das entrevistas.
A versão final do questionário é apresentado no Anexo I. O roteiro utilizado para as entrevistas é apresentado no Anexo II.
3.5
Tratamento dos dados
Os dados levantados, descritos no item 3.4, foram tratados da seguintes forma:
• Baseado em pesquisa documental e telematizada, as implicações dos atores estratégicos e dos fatores macroambientais foram resumidas em tabelas para facilitar sua análise. Os fatores macroambientais foram levantados nos níveis internacional, nacional, da indústria e da empresa e os classificando em oportunidades ou ameaças, reais ou potenciais;
• A primeira análise a respeito da questão se a FMC Technologies tinha os atributos necessários / desejáveis para implementação de estratégias orientadas ao cliente, envolveu análise do conteúdo dos dados levantado por meio da investigação documental e telematizada e foram registradas em uma tabela (adaptação da Tabela 1). Os comentários sobre cada atributo da FMC Technologies foram classificados de forma qualitativa como sendo uma força ou uma fraqueza, real ou potencial, ao confrontar as informações levantadas com a Tabela1.
• As respostas do primeiro questionário para levantamento da percepção do corpo gerencial sobre os fatores organizacionais foram tabeladas usando-se o software MS-Excel. Então as respostas foram tratadas de modo quantitativo, gerando-se estatísticas para cada questão (média e desvio-padrão) e gráficos para facilitar a visualização das respostas. Estes dados resultantes e gráficos foram comparados aos dados da primeira fonte de informações com auxílio de tabela que reunia todos os dados levantados anteriormente;
• Dessa forma, pôde-se identificar as divergências entre o resultado da pesquisa documental e as respostas do questionário, bem como identificar quais respostas tiveram desvio-padrão acima de um. Para estes casos, entrevistas foram realizadas para aprofundar os assuntos e as percepções
desta terceira fonte de informação foram tratadas de forma qualitativa e foram resumidas no anexo III Com todos os dados mapeados, foi possível realizar a confrontação entre as diversas fontes e definir a situação de cada atributo desejável para a FMC Technologies, alterando ou mantendo sua caracterização como uma força ou uma fraqueza, real ou potencial. Estas conclusões para cada atributo também foram registradas na mesma tabela citada anteriormente e sua;
• Para facilitar a análise da adequação estratégica, foram resumidos em um quadro, baseado na Figura 5 do modelo integrativo GI de Macedo-Soares (2001), os fatores macroambientais e os atores estratégicos mais relevantes, bem como os fatores organizacionais mais importantes para a análise e observações em relação ao desempenho da empresa. Para facilitar a visualização, as ameaças e fraquezas foram representadas na cor vermelha, enquanto as oportunidades e forças, na cor azul.
O tratamento dos dados da forma descrita acima viabilizou a análise da adequação estratégica da empresa e a proposição de melhorias para assegurar a consistência da estratégia da empresa com os fatores organizacionais, atores estratégicos e fatores macro-ambientas.
3.6
Limitações do método
O trabalho em questão concentra-se em uma empresa de base tecnológica na indústria de bens sob encomenda para área de petróleo upstream. Dessa forma, os resultados não podem ser generalizados a outras empresas e as recomendações sugeridas no final deste trabalho podem não ser aplicáveis a empresas de outras indústrias. Não é objetivo deste trabalho verificar a adequação estratégica no caso de empresas de outra indústria, nem no caso de empresas do mesmo setor, apenas extrair lições relevantes para outras empresas do mesmo tipo.
Como os entrevistados foram pessoas que ocupam cargos gerenciais na empresa, pode ter ocorrido alguma interferência política nas respostas, uma dificuldade de identificação de aspectos relevantes, ou ainda, respostas que não
retratam as verdadeiras opiniões dos gestores. Em parte, isso foi superado ao confrontar as diferentes fontes de coleta de dados. Em resumo, conclui-se que as percepções pessoais dos executivos foram perfeitamente válidas para o objetivo da pesquisa, pois são elas que subsidiam, em grande parte, a tomada de decisão.
Quanto ao tratamento dos dados coletados, uma possível limitação diz respeito ao envolvimento do pesquisador com a empresa na qual se baseia este estudo de caso. Entretanto, procurou-se manter certo distanciamento, porém admite-se a inexistência de neutralidade científica.
Por se tratar de estudo relacionado à área estratégica da empresa, alguns dados coletados durante o estudo não foram registrados neste trabalho. Esta condição foi imposta pela empresa a fim de preservar informações que pudessem prejudicar sua competitividade na indústria de base tecnológica em que atua.
A triangulação dos métodos, ou seja, a utilização de diferentes instrumentos para coleta de dados sobre fenômenos semelhantes, permitiu superar grande parte das limitações subjacentes a cada método individualmente.
A vantagem mais importante, no entanto, é o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação, de modo que, qualquer descoberta ou conclusão em um estudo de caso provavelmente será muito mais convincente e acurada caso se basear em várias fontes distintas de informação, obedecendo a um estilo corroborativo de pesquisa (YIN, 2001, p. 121).
