ANÁLISE DAS CONTRIBUIÇÕES DA INOVAÇÃO DAS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS PARA A GOVERNANÇA CORPORATIVA
DA EMPRESA XYA S/A
Ana Cristina Sander1
Vanessa Theis2
Dusan Schreiber3
RESUMO
A governança corporativa trata, através de um conjunto de leis, política, cultura e processos, a maneira como a empresa é administrada e o seu relacionamento com os stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, sociedade e governo) Este artigo tem como objetivo geral analisar como a inovação nas práticas de governança corporativa poderá contribuir para melhorar o nível de disclosure (transparência) da empresa junto aos colaboradores. Para amparar os resultados e a análise, os autores buscaram o embasamento teórico em autores como Rosetti e Andrade (2011), IBGC (2009), Vecchio (2008), Freitas (2007). Os dados empíricos foram coletados por meio de estudo de caso único, na empresa XYA S/A, de grande porte, localizada na região sul do país. A abordagem do estudo foi qualitativa e quantitativa, visando descrever o fenômeno, à luz da revisão teórica. Os resultados do estudo apontam que os colaboradores não percebem com clareza e objetividade as informações da empresa e, tampouco, compreendem o significado do termo Governança Corporativa. Além disso, constatou-se que a empresa em estudo não possui um perfil inovador, nem em produtos, nem em processos. Diante do exposto, sugerem a concepção e implementação de um modelo de gestão que faculte alinhamento da cultura organizacional, com a inovação e a governança corporativa da empresa, para legitimar a organização junto aos stakeholders.
Palavras-Chave: Cultura Organizacional. Inovação. Governança Corporativa. ABSTRACT
Corporate governance refers to a set of laws, politics, culture and processes, as well as to describe the way the company is managed and its relationship with stakeholders. This article aims to analyze how innovation in corporate governance practices can help to improve the level of disclosure of the company with employees. To support the results and analysis, the authors searched the
1 Especialização em Estratégia e Inovação pela Universidade Feevale.
2 Doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Qualidade Ambiental na Universidade Feevale
3 Doutorado em Administração pela UFRGS, Coordenador do Mestrado em Indústria Criativa da Feevale, e-mail: dusan@feevale.br
theoretical background on authors such as Rosetti and Andrade (2011), IBGC (2009), Vecchio (2008), Freitas (2007). Empirical data were collected through a single case study, the company XYA S / A, large , located in the southern region of the country. The approach was qualitative and quantitative, in order to describe the phenomenon supported by theoretical review. The results of the study indicate that employees do not perceive with clarity and objectivity company information and neither comprise the term Corporate Governance. Furthermore, the company does not have a groundbreaking study, nor in products or processes in profile. Given the above, suggest the design and implementation of a management model that enable aligning organizational culture with innovation and corporate governance of the company, to legitimize the organization with stakeholders.
Keywords: Organizational culture. Innovation. Corporate Governance.
1. INTRODUÇÃO
Há tempos que o ambiente empresarial vem sofrendo mudanças constantes e a rapidez com que elas acontecem obriga as organizações a se adaptarem a este ritmo e se tornarem cada vez mais imediatistas e complexas. Transações econômicas como fusão, cisão, incorporação e joint-venture (união de duas ou mais empresas já existentes com o objetivo de realizar uma atividade econômica comum por um determinado período de tempo) estão se tornando cada vez mais comuns entre as empresas e a velocidade dessas transações impulsiona a reestruturação organizacional, bem como sobrecarrega as pessoas, com excesso de informações e responsabilidades.
A exigência dos consumidores, além de leis e fiscalizações governamentais, exige que as empresas mantenham e, principalmente, valorizem o seu capital humano, pois o comprometimento e o conhecimento técnico é um diferencial valioso. Muitos afirmam que a vantagem competitiva está nas pessoas que constituem uma organização. Entretanto, para que se perceba uma vantagem competitiva real, tornando-a uma estratégia, é necessário haver uma sinergia entre a cultura organizacional e o desenvolvimento dos seus indivíduos, além de promover a inovação constante, seja em produtos, serviços ou processos.
O mundo globalizado oferece novas ferramentas e oportunidades. Todavia, para poder se apropriar destas possibilidades e seus benefícios, as empresas precisam ser flexíveis e estar preparadas para mudanças. O maior desafio das organizações, hoje, é a constante busca da excelência em gestão da qualidade e de resultados, através de novas estratégias e ações que se baseiam na inovação, ou seja, nas mudanças, nas novas ideias, em assumir riscos e valorizar as pessoas. Isso significa modificar a forma de pensar e redesenhar a estrutura organizacional e gerencial, a fim de possibilitar que as mudanças sejam benéficas a toda a organização.
De acordo com Rocha (2009, p. 15),
depender da sua habilidade em competir e ter sucesso no mercado global, o que só pode ser obtido com inovação, promoção de mudanças evolutivas e adaptação constante aos macro e microambientes.
Dentro das questões inerentes à inovação, a governança corporativa está em franca expansão, pois um número cada vez maior de empresas está se remodelando e criando estruturas robustas de governança, com o intuito de garantir a transparência e melhoria nos controles internos. Empresas que não operam em bolsa de valores também se preocupam e entendem que investir nas boas práticas de governança é um importante instrumento de gestão e comunicação com seus stakeholders.
Desta forma, a relação entre a cultura organizacional, a inovação e a governança corporativa é algo evidente e necessário para o sucesso dos negócios, auxiliando na transformação de desafios em oportunidades e informações em estratégias. A questão de pesquisa que norteou o desenvolvimento do estudo foi: Qual é a contribuição que a inovação das práticas de governança corporativa pode oferecer para o aumento do nível de disclosure da empresa junto aos stakeholders, com ênfase para os colaboradores?
Este estudo tem como objetivo geral analisar como a inovação das práticas de governança corporativa pode contribuir para melhorar o nível de
disclosure da empresa junto aos stakeholders, com ênfase para os
colaboradores. Para tanto, foram definidos, como objetivos específicos: a) Identificar a opinião dos colaboradores sobre a cultura organizacional, a inovação e a governança corporativa da empresa estudada; b) Analisar as opiniões, verificando as discrepâncias e os pontos a serem melhorados; e c) Apresentar sugestões de ações inovadoras, para contribuir e melhorar a prática de governança corporativa na empresa.
Este artigo estrutura-se da seguinte forma: após a introdução, apresenta-se a fundamentação teórica, que aborda os principais conceitos sobre cultura organizacional, inovação e governança corporativa. Na sequência, aborda-se a metodologia utilizada e, em seguida, descreve-se a empresa XYA S/A, objeto deste estudo, e a análise dos resultados. Por fim, apresentam-se as considerações finais e as referências bibliográficas.
2. ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL, INOVAÇÃO E GOVERNANÇA CORPORATIVA
No mundo corporativo, uma mescla de oportunidades e riscos faz com que os gestores utilizem suas habilidades para ir em busca de novas estratégias e negócios. As empresas que adotam boas práticas de governança se tornam valorizadas dentro deste meio e a transparência das informações é ponto crucial para todos os stakeholders, principalmente para os acionistas e colaboradores (SILVEIRA, 2010).
Neste contexto, verifica-se que, para continuar se consolidando como uma empresa competitiva, as preocupações vão além de produtos e processos. É necessário compreender a plenitude de uma organização, onde estão
envolvidas pessoas, sentimentos, estratégias, acionistas e interesses (ROSSETTI; ANDRADE, 2011).
No que tange à estrutura interna da organização, Rocha (2009) relata que é relevante analisar as capacidades e competências, tanto em equipamentos, como em pessoas, assim como a cultura organizacional, pois estes fatores serão determinantes para diagnosticar as ameaças, além de perceber e optar pelas oportunidades que mais se ajustam à empresa.
Segundo Imparato e Harari (1997, p. 217),
A capacidade da empresa para enfrentar as transições históricas e dar a grande virada melhora de maneira significativa quando as pessoas têm a mesma visão e valores, a mesma filosofia e os mesmos ideais, as mesmas prioridades estratégicas. Esse alinhamento cria unidade, dá credibilidade à liderança e aumenta o desempenho da empresa. O fortalecimento dos controles internos e o aperfeiçoamento dos indivíduos são a mola propulsora de uma organização. Se a empresa utiliza-se da inovação, como base para os negócios, a importância deste entendimento é maior ainda. Para que a inovação se enraíze na organização, é necessário propagar essa ideia em todos os níveis, valorizando, instigando e possibilitando a interação entre os mesmos (TIGRE, 2006).
“Os ativos intangíveis, assim como as qualificações dos funcionários, a tecnologia da informação e os incentivos à inovação, por exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criação de valor para a empresa”, conforme Bautzer (2009, p. 75).
Da mesma forma, o nível das informações deve ser apresentado com o intuito de alcançar a todos os interessados. É uma oportunidade que a companhia tem de buscar credibilidade junto aos seus stakeholders. A transparência destas informações é extremamente relevante, inclusive no ambiente interno da empresa, pois significa clareza, confiança, maturidade e consideração com seus membros.
“É fundamental que o tom da administração seja transparente e ético e que o conselho de administração esteja absolutamente convencido de que esse tom esteja presente em toda a organização”, relata Dabney (2013, p. 28).
Corroborando com as explanações de Imparato e Harari (1997), os principais agentes de mudança da atualidade são a globalização e a tecnologia que, juntas, impulsionam a inovação como uma oportunidade de diferencial e obrigam as empresas a repensarem seus processos, até então eficazes, com o propósito de atender seu público (clientes, fornecedores, acionistas, funcionários, governo), cada vez mais informado e exigente.
A cultura de uma empresa define a forma de pensar e a postura a ser adotada pelos gestores, por isso, a inovação está intrinsecamente relacionada com a cultura, pois é através dela e da confiança que os membros possuem em seus gestores, que ocorrerão as ideias inovadoras (FREITAS, 2012).
De acordo com Vecchio, (2008, p. 342),
As crenças e os valores do fundador de uma organização podem exercer influência considerável na criação e preservação da cultura organizacional. Durante sua permanência à frente da empresa, essas crenças e valores podem se tornar parte das políticas, dos programas
e das declarações informais perpetuadas por membros contínuos da organização.
A inovação deve ser um processo continuado, composto não apenas por ideias repentinas. Deve fazer parte da estratégia da empresa, pensando no objetivo a ser atingido através da criatividade, persistência e na gestão do risco, como discorrem Scherer e Carlomagno (2009).
Em cada organização existem os chamados impulsionadores estratégicos, que são ações, acontecimentos, fatos ou ocasiões que uma empresa identifica como sendo uma oportunidade de alavancagem para seus negócios. De acordo com Beutzer (2009), estes impulsionadores estratégicos, depois de identificados, são fundamentais para a gestão da inovação, pois poderão projetar a empresa para um mercado ainda não explorado, prevendo novas parcerias e alianças, a fim de diversificar o portfólio da empresa e alavancar os negócios.
Ser uma empresa inovadora não é uma característica apenas das grandes organizações. Pequenas e médias empresas também podem ser inovadoras. Independente do porte ou do modelo, todas terão vantagens e desvantagens. A principal diferença entre elas é quem em grandes empresas existe um alto grau de investimento em pesquisa e desenvolvimento e na diversidade dos negócios, contribuindo assim, para um percentual maior de risco em novos negócios ou em inovação. Entretanto, as pequenas e médias empresas tendem a se especializar em um produto ou mercado específico, não gerando um grau de risco elevado para a companhia, relatam Bessant e Tidd (2009).
Desta forma, a inovação configura como parte integrante do planejamento estratégico da companhia, bem como a cultura organizacional, e deve ser planejada e fomentada através de desenvolvimento de projetos e de indivíduos, a fim de disseminar a ideologia e a busca de resultados. Não é um caso específico de grandes empresas, mas de organizações que aceitam e vislumbram a relação entre a cultura organizacional, a inovação e as boas práticas de governança corporativa estes três quesitos, como ponto crucial para o sucesso do negócio, salienta Tigre (2006).
Diante deste contexto, é necessário observar os pontos de maior facilidade, bem como os de dificuldade para a implantação e o sucesso de medidas inovadoras em uma organização. Muitas vezes, as empresas se defrontam com barreiras do nível cultural e não com mudanças tecnológicas. O fator humano é preponderante para o sucesso de toda a organização, por isso, as mudanças organizacionais devem ser devidamente planejadas e estruturadas para apontar todos os tipos de dificuldade, sejam elas de processos, produtos ou pessoas (FREITAS, 2012).
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional de uma empresa nasce na sua fundação e norteia os objetivos, a coordenação e os recursos que serão utilizados para a sua subsistência. Esta cultura poderá ser modificada ou desenvolvida ao longo dos
anos, através dos seus líderes e sucessores. “É uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho” (Wagner III e Hollenbeck, 2006, p. 367).
Cada organização tem a sua vida própria, seu estilo de gerenciar, suas formas de comunicação, suas estratégias, a fim de promover a disseminação desta cultura por todos os níveis da empresa, instigando o desenvolvimento de competências para atingir seus objetivos. É uma forma de preparar seus indivíduos para superar as dificuldades e integrar o ambiente externo com o interno.
De acordo com Vecchio, (2008, p. 340),
Cultura organizacional tem sido definida, sob diversas formas, como sendo uma filosofia subjacente à política de uma organização, às regras do jogo para continuar operando e à sensação ou ao clima transmitido pelo leiaute físico da organização.
As organizações, em especial as de grande porte, que trabalham a inovação como um dos seus pontos estratégicos deve contemplar esta atitude, também, em sua cultura organizacional. “Entender uma organização como uma cultura é reconhecer o papel ativo dos indivíduos na construção da realidade organizacional e no desenvolvimento de interpretações compartilhadas para as suas experiências [...]”, cita Freitas (2007, P. 12).
Compreender esta relevância faz a diferença em uma organização, pois os indivíduos são comprometidos, dedicados e tem paixão pelo que fazem. Nos tempos de hoje, onde a concorrência é cada vez mais agressiva, a cumplicidade dos seus membros é cada vez mais determinante. Cohen e Fink (2003, p. 345) comentam que “criar mudanças é uma habilidade. Mas fazer com que as coisas aconteçam e levar a empresa para frente é paixão.”
A cultura organizacional desempenha quatro funções básicas: (1) Dá aos membros uma identidade organizacional, pois ao compartilhar normas, valores e percepções proporcionam um sentido de união e objetivo comum; (2) F facilita o compromisso coletivo, ajudando a disseminar um sólido compromisso em todos que aceitam a cultura como a sua própria; (3) Promove a estabilidade organizacional, pois, ao perceberem a identidade e o compromisso, a cultura encoraja a constante integração e cooperação entre os membros da organização; e (4) Molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes, pois serve como uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem. Desta forma, utilizando-se destas quatro premissas básicas, a cultura organizacional funciona como um espelho, uma cartilha que auxilia a reforçar comportamentos persistentes e coordenados no trabalho (Wagner III e Hollenbeck, 2006).
Em cada cultura organizacional existe, na sua base, um conjunto de normas e valores que norteiam o comportamento dos membros e facilita o entendimento da organização. Algumas companhias enfatizam a importância do capital humano e dos serviços. Em outras, a cultura é voltada para a qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes. Contudo, para as empresas mais ousadas e com foco em novos negócios, a inovação é uma característica forte na cultura organizacional. Este tipo de empresa sempre procura uma nova
possibilidade, tecnologia ou mercado, que possa identificá-la como uma empresa competitiva e com personalidade forte; quesitos estes, demonstrados através da sua cultura organizacional.
Outro ponto, em que as companhias devem estar sempre atentas, é com relação aos desafios provocados pelas mudanças. Saber gerenciar as mudanças é uma realidade e uma necessidade constante, pois, dependendo da proporção, do escopo e da intensidade das mudanças, poderão provocar consequências adversas ao esperado. “Organizações não são estáticas, mudam continuamente, em resposta a uma variedade de influências originárias interna e externamente. O desafio, para os administradores, consiste em prever e direcionar os processos de mudança”, explica Vecchio (2008, p. 364).
Mudanças na organização podem provocar resistências por parte de alguns colaboradores, o que é normal, pois existe o sentimento de segurança em relação àquilo que está sendo executado e a incerteza se o novo dará certo. É a mudança do conhecido para o desconhecido.
Esta questão é um desafio a ser superado pelos administradores. No entanto, é possível utilizar esta resistência a favor da organização. Pessoas resistentes a mudanças conseguem identificar, com maior rapidez, as possíveis fragilidades de um sistema ou processo. Portanto, cabe aos gerentes averiguar as razões da resistência e planejar a mudança, a fim de amenizar os efeitos negativos e corrigir pontos falhos ou percepções indevidas.
De acordo com Cohen e Fink (2003, p. 345), “criar mudança, gerenciá-la, dominá-la e sobreviver a ela é a pauta de todos que, no mundo empresarial, desejam fazer diferença.”
Corroborando com os pensamentos de Imparato e Harari (1997), existem quatro iniciativas que auxiliam a empresa a manter-se focada, durante o processo de mudança: (1) Redefinir a agenda organizacional e ser coerente com ela; (2) Fazer com que todos participem do projeto; (3) Usar os recursos humanos como uma atividade estratégica e não como uma função; e (4) Saber reconhecer as diferenças individuais. Estas iniciativas auxiliam os líderes a identificar a diversidade de talentos e habilidades entre seu capital humano, transformando-os em uma poderosa força para o sucesso da organização.
Segundo Scherer e Carlomagno (2009, p.25), “uma cultura de inovação bem desenvolvida demanda lideranças comprometidas com a inovação”. E ainda completam:
Para que uma empresa possa ter inovação em suas artérias e veias, o papel principal cabe aos colaboradores. A seleção da melhor estrutura não é suficiente se as pessoas não estiverem preparadas e adequadamente estimuladas para inovar. Uma equipe se forma com indivíduos competentes, motivados, compromissados e que aceitam desafios.
É interessante que a empresa entenda que a cultura da organização impacta diretamente no potencial inovador da mesma, além de influenciar o desempenho organizacional e, da mesma forma, a aprovação das mudanças. Os valores e crenças pregados pela organização não podem ser meras palavras divulgadas no site ou nos outdoors. Deve ser uma atitude percebida por todos os níveis hierárquicos, contribuindo, assim, para a validação e aceitação das mudanças e inovações a serem propostas pelos gestores.
2.2 INOVAÇÃO
Muito se fala em inovação, nas empresas, nas escolas e, sobretudo, na área tecnológica. A troca de informações, a pesquisa, os negócios, tudo sofre influência contínua desta transformação. Segundo senso comum, ao se comentar em inovação, um termo muito utilizado atualmente, vem em mente à internet e todas as vastas opções tecnológicas disponíveis no mercado. Entretanto, a inovação abrange um contexto muito maior do que isso. Pode ser aplicada em pesquisa e desenvolvimento de produtos, tecnologia em sistemas ERP, processos operacionais e a busca de novos negócios.
Originalmente, o tema relacionado à inovação foi introduzido por Joseph Alois Schumpeter, um dos mais importantes economistas do século XX, que atribuiu à inovação, o papel fundamental de impulsionar o progresso econômico, através do progresso técnico e segregou o conceito de invenção e inovação, sendo esta, caracterizada por estar vinculada a um ganho financeiro ou econômico, conforme discorrem Scherer e Carlomagno (2009).
Complementando esta ideia, Scherer e Carlomagno (2009, p. 8) explicam que “inovação não é simplesmente algo novo. A inovação é a exploração de uma nova ideia com sucesso, resultando em grande retorno”.
Segundo Carvalho (2009, p. 5), “a inovação é uma invenção que venceu os vários riscos associados, tanto tecnológicos como de mercado, e chegou ao mercado, gerando valor para os stakeholders envolvidos.” Seguindo com as explicações de Carvalho (2009), existem quatro tipos de inovação: a inovação de produto, a inovação de processo, a inovação organizacional e a inovação de marketing.
Neste contexto, alinhando com os objetivos desta pesquisa, é oportuno salientar a definição de inovação organizacional, citada por Carvalho (2009, p. 4), que
É a implementação de um novo método organizacional, que pode ser uma nova prática de negócio da empresa, uma nova organização do local de trabalho ou nas relações externas. O aspecto distintivo da inovação organizacional, comparada com outras mudanças organizacionais, está no fato de não ter sido usada anteriormente na empresa e ser o resultado de decisões estratégicas tomadas pela gerência.
Ratificando as ideias de Carvalho (2009), a partir das mudanças organizacionais e das novas prioridades exigidas para se consagrar como uma empresa competitiva vem se construindo uma nova concepção de capital, deixando para trás o pensamento estritamente econômico, mas expandindo para capital humano e intelectual, onde os indivíduos são essenciais como elementos estratégicos de criação, controle e relacionamento.
De acordo com as explanações de Bautzer (2009, p. 11), “desenvolver uma cultura e um ambiente inovador será o “pano de fundo” para que qualquer estratégia inovadora aconteça.” A mudança organizacional demanda esforços, tanto da empresa, como das pessoas e, para tanto, o incentivo, o estímulo, é primordial para que os indivíduos se envolvam com este ambiente de mudanças.
A inovação deve ser o foco estratégico para que as mudanças sejam aceitas e implantadas.
“A orientação clara da liderança passa por todos os níveis do grupo, de modo a motivar e recompensar todas as atividades voltadas para a inovação e, dessa forma, integrá-la ao processo operacional e à mentalidade do negócio”, discorre Rocha (2009, p. 99).
Seguindo com os pensamentos de Rocha (2009, p. 79),
As estratégias para inovar envolvem líderes empreendedores, na medida em que eles são ágeis na identificação de pessoas criativas que podem trazer soluções para os desafios das organizações, construindo relacionamentos de maneira sistemática, buscando a diversidade e novas experiências e formando redes para interligação de todas as pessoas envolvidas na cadeia de valor da inovação. Neste contexto, Coral, Ogliari e Abreu (2009) dissertam sobre a importância de criar uma estrutura organizacional pró-inovação, através da evolução gradativa da nova cultura e da eliminação das barreiras que impedem a inovação. O passo inicial seria a implantação da gestão da inovação, que trata da organização e direção dos recursos humanos e financeiros.
“Com o propósito de criar uma visão comum do conceito de inovação, motivar as pessoas e buscar o comprometimento em todos os níveis, deve haver na empresa um processo de sensibilização,” explicam Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 17). Mudanças são necessárias quando a empresa promove a inovação, mas estas mudanças não devem se tornar algo impossível de ser colocado em prática ou um desafio assustador. As ideias devem ser trazidas para a realidade da organização, a fim de transformá-las em oportunidades e, consequentemente, em retorno.
Poucas empresas apostam na inovação, pois significa tentar, errar, arriscar, encontrar soluções e tudo isso exige investimento e persistência. Muitas companhias não visualizam a inovação como uma conquista, uma oportunidade de diferenciação, mas como um risco ou um custo muito alto para ser despendido, comentam Scherer e Carlomagno (2009).
Neste mesmo foco, Scherer e Carlomagno (2009, p. 5) explicam que, Estratégias baseadas na inovação são dirigidas para resultados superiores, para a liderança, para a vanguarda no lançamento de novas soluções para o mercado. São utilizadas pelas empresas que buscam na inovação – em qualquer de suas formas – o crescimento acelerado, agregação de valor e de geração de maiores margens. Gibson e Skarzynski (2008, p. 106) relatam sobre a necessidade de inovar o modelo empresarial e definem que “um modelo empresarial é uma estrutura conceitual para identificar como uma empresa cria, distribui e obtém valor”. Contudo, explicam que a inovação do modelo empresarial é possível desde que se conheça e se entenda os dois objetivos e se segregue o modelo empresarial, a fim de desenhar um plano de ação para os cinco questionamentos: 1) Quem são os clientes? 2) O que fornecemos? 3) Como trabalhamos? 4) Como ganhamos dinheiro? e 5) Qual o nosso diferencial para sustentar uma vantagem competitiva?
Os dois objetivos distintos de inovação do modelo empresarial são, segundo Gibson e Skarzynski (2008, p. 108): “tentar inventar modelos empresariais totalmente novos, nunca vistos antes no setor, e evoluir continuamente o modelo vigente”.
Ratificando os pensamentos de Bautzer (2009), é imprescindível para as empresas inovadoras, tomar medidas preventivas aos riscos inerentes ao processo de mudança e ao engessamento da criatividade. Além disso, é necessário que se aprenda a lidar com as próprias falhas. Estudar o mercado, planejar, definir estratégias e controlar seus resultados é primordial para a empresa que deseja ser reconhecida como inovadora.
Diante das explanações dos diversos autores, a inovação é um diferencial e uma necessidade que a organização deve desenvolver, alinhada com seus objetivos estratégicos e disseminada em todas as áreas da empresa. Não existem grandes empresas sem riscos, sem incertezas, mas é assumindo e gerenciando os riscos que a empresa aprende a inovar e se prepara para o mercado competitivo.
A necessidade de ter uma estratégia, vinculada aos processos operacionais e à governança corporativa, é uma premissa para o sucesso do negócio. Apenas a eficiência operacional, embora traga redução de custos e conquista de clientes, não atende aos interesses de todos os stakeholders, e a organização fica vulnerável aos acontecimentos externos, contando com a sorte, e não com o planejamento, como base para alavancar resultados.
2.3 GOVERNANÇA CORPORATIVA
As questões pertinentes à governança corporativa nos remetem a entender o seu surgimento e as causas que tornaram as práticas de governança necessárias e não um modismo. Desde a época do crash, de 1929 a 1933, o governo passou a ter um papel fundamental, como regulador dos mercados financeiro e de capitais, com o objetivo de melhorar o desempenho da economia, combater o desemprego e aumentar a distribuição de riquezas.
Diante das mudanças da sociedade capitalista e da evolução da ciência da administração, o mundo corporativo ganhou nova roupagem e característica especifica, a partir do século XX. As organizações e seus gestores tiveram que se adaptar a estas mudanças.
As ideias trazidas por Taylor, que concebeu um método de administração científica que visava atingir a máxima eficiência nos métodos, e por Fayol, que, no âmbito da teoria clássica de administração, buscou separar as funções administrativas e departamentalizar a gestão, revolucionaram as questões corporativas e instigaram o aprofundamento dos conhecimentos em gestão. A administração estratégica passou a ser vista como ponto crucial para a sobrevivência das grandes organizações, conforme comenta Rossetti e Andrade (2011).
Novas abordagens foram inseridas, no decorrer do século, tais como, o foco nas vantagens competitivas, a nova visão de cadeia de suprimentos, da concorrência, produtos, processos e comportamento dos clientes. O mercado passou a valorizar a questão da qualidade, redução de custos e eficiência de
processos.
As mudanças, cada vez mais rápidas, fizeram com que as empresas se organizassem e absorvessem a nova concepção de organização, baseada em um modelo horizontal integrado, direcionado para o controle de resultados e novas métricas de avaliação. Kaplan e Norton desenvolveram, então, o Balanced
Scorecard, uma ferramenta para medição e gestão de desempenho
organizacional, como explicam Rossetti e Andrade (2011).
Ratificando as citações de Rossetti e Andrade (2011, p. 56),
Ao longo deste processo histórico, mudaram as forças de gestão do mundo corporativo, bem como os beneficiários de seus resultados. Ao mesmo tempo em que evoluíram as concepções, as abordagens e os instrumentos de gestão, modificava-se a estrutura de poder, no seio do mundo corporativo.
Com o passar do tempo, a figura do gestor apareceu para substituir os proprietários e fundadores, fazendo com que se entendesse a separação entre a propriedade e a gestão. E, para amenizar os conflitos e garantir os interesses dos acionistas, foi proposto que os mesmos tivessem uma participação mais efetiva na gestão, funcionando como conselheiros e guardiões. Surge então, a governança corporativa.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC (2009, p. 19),
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses, com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando o seu acesso a recursos e contribuindo para a sua longevidade.
Para que se promovam as boas práticas de Governança Corporativa, é necessário ressaltar os quatro princípios básicos, que são: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa (IBGC, 2009).
Segundo Silveira (2010, p. 2), “governança corporativa lida com o processo decisório na alta gestão e com os relacionamentos entre os principais personagens das organizações empresariais, notadamente executivos, conselheiros e acionistas”.
Da mesma forma, Silveira (2010) explica ainda que qualquer companhia deva adotar os mecanismos de governança corporativa, visto que existem, geralmente, alguns pontos a serem resolvidos, por conflito de interesses, limitação técnica individual e vieses cognitivos.
O conflito de interesses deve ser observado, para evitar que o poder decisório se concentre em um único gestor, que poderá optar em favorecer seus próprios interesses, em detrimento aos interesses da companhia.
A limitação técnica individual pressupõe que uma única pessoa não detém os conhecimentos técnicos em todas as áreas, podendo resultar em decisões equivocadas e colocando em risco a organização.
No que tange ao viés cognitivo, é necessário que as decisões relevantes da organização não se concentrem em apenas um gestor, a fim de evitar que ele
tenha um otimismo exagerado sobre uma determinada situação, enquanto que, juntamente com outros gestores, poderá, em comum acordo, decidir a melhor alternativa para o negócio.
De acordo com as definições de Oliveira (2006, p. 16),
Governança Corporativa são o conjunto de práticas administrativas, para otimizar o desempenho das empresas – com seus negócios, produtos e serviços – ao proteger de maneira equitativa, todas as partes interessadas – acionistas, clientes, fornecedores, credores, funcionários, governo - facilitando o acesso às informações básicas da empresa e melhorando o modelo de gestão.
“A Governança Corporativa trata das relações entre os acionistas e a Administração Superior de uma empresa, no sentido de o gerenciamento da organização resultar um aumento do seu Valor de Mercado”, discorre Rodrigues e Mendes (2004, p. 113).
“Etimologicamente, a palavra governança está relacionada a governo; assim, governança corporativa, refere-se ao sistema pelo qual os órgãos e os poderes são organizados dentro de uma empresa”, define Carvalhal da Silva (2006, p. 3).
Segundo as orientações de Oliveira (2006), a governança corporativa é fundamentada na Lei Sarbanes-Oxley, Lei criada em 30/07/2002 por senador norteamericano Paul Sarbanes e deputado Michael Oxley, que nasceu em resposta à delicada situação em que a economia americana se encontrava na época, muito fragilizada devido às fraudes.
A Lei Sarbanes-Oxley, também conhecida como SOX, se preocupa com o “rigor da atuação da auditoria e das fiscalizações dos atos da empresa; e a punição, com severidade, dos atos fraudulentos praticados pelos administradores da empresa”, relata Oliveira (2006, p. 15).
“O objetivo específico da SOX foi definido como: proteger os investidores por meio do aprimoramento da precisão e da confiabilidade das informações divulgadas pela companhia”, cita Silveira (2010, p. 92).
Para Rossetti e Andrade (2011), a Lei Sarbanes-Oxley veio ao encontro das exigências de mercado, para regulamentar e promover as boas práticas de governança, tendo como foco: 1. Compliance (conformidade legal); 2.
accountability (prestação responsável de contas); 3. disclosure, (mais
transparência); e 4. fairness, (senso de justiça).
No processo de regulamentação das empresas de Sociedades Anônimas, a Assembleia Geral é o órgão que rege os negócios da sociedade, juntamente com o Estatuto Social. Existe a Assembleia Geral Ordinária e a Extraordinária.
A Assembleia Geral Ordinária, convocada anualmente e realizada até o 4º mês subsequente ao do encerramento do exercício social, tem o objetivo de apresentar os resultados financeiros e patrimoniais, bem como definir a destinação do lucro líquido, caso ocorra. Além disso, nesta assembleia, são eleitos os membros do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal, conforme Rossetti e Andrade (2011).
Entretanto, na Assembleia Geral Extraordinária, são deliberados assuntos não relacionados na Assembleia Ordinária. Geralmente são assuntos graves ou urgentes, tais como, alteração de estatutos, transferências e controles,
incorporações ou, até, atrasos na convocação da Assembleia Ordinária, ressaltam Rossetti e Andrade (2011).
Os princípios e as boas práticas de Governança Corporativa podem ser aplicados a qualquer tipo de empresa, independente do porte ou da natureza jurídica. No entanto, cabe ressaltar alguns dos principais órgãos que compõem o sistema de Governança Corporativa e suas missões: Conselho Fiscal, Conselho de Administração, Diretoria Executiva e Auditoria Independente.
2.3.1 Conselho Fiscal
O Conselho Fiscal é um órgão que compõe a estrutura de governança de uma empresa e pode funcionar de forma permanente ou apenas nos exercícios sociais em que os acionistas solicitarem a sua instalação.
“Todas as sociedades por ações devem ter um conselho fiscal, mas seu funcionamento é facultativo. O estatuto deve dispor se o funcionamento será permanente ou se será instalado nos exercícios sociais a pedido de acionistas”, explica Carvalhal da Silva (2006, p. 39).
De acordo com a definição de Rossetti e Andrade (2011, p. 266), o Conselho Fiscal é um “órgão de governança que informa, opina, sugere e denuncia, não exercendo, porém, a administração ativa da companhia”.
No que tange aos objetivos do Conselho Fiscal, Cordeiro da Silva (2006, p. 27) cita,
Tem como objetivos: fiscalizar os atos da administração, dar opinião sobre a tomada de contas, emitir parecer e prestar informações aos sócios. O conselho fiscal é escolhido pelos acionistas, através de AGO. As pessoas que compõem o conselho fiscal devem ter conhecimento a respeito do segmento de atuação da empresa e desejável diversidade de experiências profissionais, pertinentes às funções do conselho, bem como independência profissional. O conselho fiscal deve acompanhar os trabalhos, tanto dos auditores internos quanto dos auditores externos.
“Eleito pela Assembleia Geral, o Conselho Fiscal garante o exercício do direito dos proprietários de fiscalizar a gestão dos negócios, os resultados apresentados pela administração e as variações patrimoniais da companhia”, segundo Rosseti e Andrade (2011, p. 266).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) (2009, p. 62) informa que “o Conselho Fiscal é parte integrante do sistema de governança das organizações brasileiras. Conforme o estatuto pode ser permanente ou não. Sua instalação, no segundo caso, dar-se-á por meio de pedido de algum sócio ou grupo de sócios.” Tem como objetivos: (1) Fiscalizar os atos dos administradores; (2) Opinar sobre o relatório anual da Administração; (3) Opinar sobre as propostas dos órgãos da administração a serem submetidas à Assembleia Geral; (4) Denunciar aos órgãos da Administração, se estes não tomarem as providências necessárias para a proteção dos interesses da companhia; (5) Analisar o balancete e as demais demonstrações financeiras; e (6) Examinar e opinar sobre as demonstrações financeiras do exercício social (IBGC, 2009).
Anda no que se refere ao Conselho Fiscal, Rodrigues e Mendes (2004, p. 106) relatam que “o Conselho Fiscal tem uma função importante para interligação entre a Governança Societária promovida pelos acionistas de uma companhia e a Governança Corporativa encarregada de produzir os resultados e assim aumentar o valor do negócio.”
2.3.2 Conselho de Administração
Além do Conselho Fiscal, as organizações também devem ter um Conselho de Administração, que será definido pelos sócios e que, segundo o IBGC (2009, p. 29), possui a seguinte missão:
A missão do Conselho de Administração é proteger e valorizar a organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilíbrio entre os anseios das partes interessadas (shareholders4 e demais stakeholders), de modo que cada uma receba
benefício apropriado e proporcional ao vínculo que possui com a organização e ao risco a que está exposta.
Segundo o IBGC (2009), o Conselho de Administração deve definir as diretrizes estratégicas, a fim de defender os objetivos da organização, além de prevenir e administrar situações de conflito e divergência de opiniões.
“O Conselho deve ser formado por profissionais com experiência em gestão estratégica de negócios, macro relacionamentos, conhecimentos do ambiente macroeconômico e das tendências dos negócios setoriais”, afirmam Rodrigues e Mendes (2004, p. 117).
Cordeiro da Silva (2006, p. 25) explica que,
É recomendado para todas as empresas, independente de sua forma societária. As atividades do conselho de administração devem ser normatizadas em um regimento interno, com o objetivo de tornar claras as responsabilidades e atribuições e prevenir situações de conflito com a diretoria executiva.
“O conselho é um órgão de deliberação. Mais dita normas do que executa atos. E só delibera de forma coletiva. Seus pronunciamentos representam a vontade coletiva, não podendo nunca qualquer dos seus membros agir individualmente [...]”, define Cordeiro da Silva (2006, p. 93).
Conforme relata Silveira (2010), a Lei das S/A 6.404/76 dispõe sobre a composição do conselho de administração, onde afirma que deve ser composto por, no mínimo, três membros, sendo, no máximo, 1/3 composto por diretores da companhia. Além disso, Silveira (2010, p. 258) comenta que,
O conselho de administração é o elo entre os acionistas e a gestão diária das companhias. O órgão tem, como grande missão, procurar maximizar o valor de longo prazo da empresa, assegurando assim, aumento sustentável do patrimônio de todos os acionistas.
Segundo Rodrigues e Mendes (2004, p. 116), “cresce cada vez mais a consciência de que para uma boa Governança Corporativa a constituição do
Conselho de Administração não deve ter elementos vinculados com a Gestão Operacional da organização.”
Ainda neste sentido, “o Conselho de Administração visa a promover a prosperidade a longo prazo do negócio, por meio de uma postura ativa e independente e considerando sempre o interesse de todos os acionistas”, relata Rodrigues e Mendes (2004, p. 131).
2.3.3 Diretoria Executiva
Outro órgão importante nas organizações é a Diretoria Executiva. Segundo Oliveira (2006, p. 74), ”A Diretoria Executiva representa o órgão que faz o meio de campo entre as atribuições da Governança Corporativa e as unidades organizacionais da empresa.”
Apesar de ser indicado que se atue de forma colegiada, cada Diretor pode tomar suas próprias decisões e poderá agir de forma isolada ou conjunta, desde que especificado no Estatuto Social. A Diretoria Executiva não é um órgão deliberativo e tem algumas funções como a de planejamento, organização, direção, avaliação, gestão de pessoas, entre outras, explica Oliveira (2006).
“Cada diretor é pessoalmente responsável por suas atribuições na gestão e deve prestar contas, sempre que solicitado, ao conselho de administração, aos sócios e aos demais stakeholders”, afirma Carvalhal da Silva (2006, p. 74).
É indicado que a diretoria executiva seja representada pelo diretor-presidente e cada área específica por seu próprio diretor, de acordo com as necessidades e o organograma de cada empresa. Conforme o IBGC (2009, p. 54),
O diretor-presidente é responsável pela gestão da organização e coordenação da Diretoria. Ele atua como elo entre a Diretoria e o Conselho de Administração. É o responsável, ainda, pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração e deve prestar contas a este órgão. Seu dever de lealdade é para com a organização. No que refere à responsabilidade de cada diretor, cada um é responsável pelas suas atribuições na gestão, devendo prestar contas ao diretor-presidente e ao Conselho de Administração ou sócios, sempre que solicitado (IBGC (2009). “A governança corporativa permite que os sócios-proprietários possam ter total controle da sua organização, por meio de efetiva monitoração da diretoria executiva”, relata Cordeiro da Silva (2006, p. 126).
De acordo com as explicações de Rodrigues e Mendes (2004, p. 134), O Conselho deve avaliar o desempenho do Presidente e dos Diretores da Companhia, semestralmente, a partir de critérios por ele definidos, que garantam o alinhamento dos interesses dos membros da Diretoria Executiva com os interesses de longo prazo dos acionistas.
Diante da importância, mencionada pelos diversos autores, das boas práticas de governança corporativa, cabe, agora, aprofundar o assunto e propor as melhorias necessárias para tornar a Governança Corporativa da empresa estudada, condizente com as expectativas dos seus stakeholders, além de
melhorar o nível de disclosure, proporcionando maior credibilidade entre as partes interessadas.
2.3.4 Auditoria Independente
Uma das exigências das Sociedades Anônimas é a contratação de uma auditoria independente, para auditar as demonstrações financeiras, com o propósito de averiguar se as mesmas estão condizentes com a realidade da empresa. A profissão de auditor independente exige formação superior em Ciências Contábeis, com registro no Conselho Regional de Contabilidade (CRC). “A auditoria independente, cuja principal atribuição é apurar a veracidade e a autenticidade das demonstrações financeiras, é obrigatória nas companhias de capital aberto. Devem ser registrados na CVM – Comissão de Valores Mobiliários, órgão responsável por sua regulação e fiscalização”, define Carvalhal da Silva (2006, p. 41).
Segundo Cordeiro da Silva (2006, p. 26), a função básica da auditora independente “é verificar se as demonstrações financeiras refletem a realidade da organização, com total independência.”
“Como parte inerente ao trabalho dos auditores independentes, inclui-se a revisão e a avaliação dos controles internos da organização. Esta tarefa deve resultar num relatório específico de recomendações sobre melhoria e aperfeiçoamento dos controles internos” (IBGC, 2009, p. 59).
De acordo com os autores mencionados, o principal papel dos auditores independentes é ressaltar a fidedignidade das demonstrações financeiras, a fim de atrair a credibilidade dos investidores, acionistas e demais stakeholders em sua administração.
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa se classifica, quanto aos procedimentos, como bibliográfica e estudo de caso único. A pesquisa bibliográfica baseia-se em buscar aprofundamento teórico em materiais já publicados anteriormente, em relação a um determinado tema, e, a partir dele, contribuir para uma nova pesquisa, conforme relata Beuren (2006).
Do ponto de vista dos objetivos, a pesquisa se classifica como exploratória, pois aborda um tema que ainda não objeto de análise na empresa em foco. No que se refere à justificativa que suporta a escolha do método, ou seja, o estudo de caso único, Yin (2010, p. 24) define que “como método de pesquisa, o estudo de caso é usado em muitas situações, para contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais, políticos e relacionados”.
No que tange à abordagem do problema, a pesquisa classifica-se como qualitativa pelo fato de haver um vínculo entre a realidade da empresa estudada e o sujeito (pesquisador), o qual proporcionará a devida interpretação dos fenômenos coletados. “Na abordagem qualitativa, a pesquisa tem o ambiente como fonte direta dos dados. O pesquisador mantém contato direto
com o ambiente e o objeto de estudo em questão, necessitando um trabalho mais intensivo de campo”, como explica Prodanov e Freitas (2009, p. 81). Entretanto, a pesquisa também terá a abordagem quantitativa, por utilizar dados quantitativos, tanto na coleta, como na análise das informações.
De acordo com o problema de pesquisa, foi utilizado, como técnica de coleta de dados, um questionário com perguntas de múltipla escolha, escalonadas através da escala Likert. O questionário foi aplicado em todos os colaboradores da unidade de análise, tanto na matriz, como na filial, com o propósito de avaliar a opinião sobre o tema abordado, bem como, elucidar o problema apresentado. Conforme Prodanov e Freitas (2009, p. 122), as perguntas com respostas escalonadas “são perguntas de múltipla escolha, nas quais as opções são destinadas a captar a intensidade das respostas dos entrevistados.” A amostra foi composta por 42 respondentes e os questionários respondidos foram enviados individualmente, por correio eletrônico, no mês de junho/2013.
As questões foram divididas de forma a contemplar os assuntos de forma equivalente, sendo 18 questões referentes à cultura organizacional, 15 questões pertinentes à inovação e 19 questões sobre governança corporativa. As alternativas para resposta foram: 1 (Concordo totalmente); 2 (Concordo); 3 (Nem concordo, nem discordo); 4 (Discordo) e 5 (Discordo totalmente).
Apesar de a empresa possuir 48 colaboradores, apenas 42 deles concordou em participar da pesquisa, o que representa um percentual de 88% de adesão. O perfil dos colaboradores variou quanto ao grau de instrução, sendo 5% com ensino médio incompleto, 43% com ensino médio completo, 21% com ensino superior incompleto, 24% com ensino superior completo e 7% com especialização. Esta informação torna-se relevante, a partir do momento em que se espera um entendimento e discernimento sobre os assuntos pautados.
O método de análise utilizado foi a interpretação dos dados e análise de conteúdo. Através dos resultados apurados, com a aplicação do questionário, foi possível avaliar, entre os colaboradores, o nível de entendimento e a transparência das práticas atuais de governança corporativa da empresa e a percepção sobre o tema inovação. A análise de conteúdo pode ser compreendida como uma releitura do conteúdo apurado, seja ele qualitativo ou quantitativo, propondo uma nova análise ou discussão do tema em questão, segundo Beuren (2006).
A seguir, apresenta-se a empresa, objeto de estudo desta pesquisa, identificando suas principais características. Em seguida, serão descritos o resultado e a interpretação dos questionários, onde serão expostos os pontos para análise.
4 ESTUDO DE CASO
Nesta seção, apresenta-se o estudo de caso, desenvolvido na organização XYA S/A, no mês de junho de 2013.
4.1 Contextualização da Empresa
A empresa analisada, denominada nesta pesquisa como XYA S/A, é uma empresa familiar, que foi fundada em abril de 2001. Localiza-se na cidade de São Leopoldo/RS e atua como comércio atacadista de produtos químicos, no fornecimento de matérias primas para a indústria de transformação química. De acordo com o seu faturamento mensal, em torno de R$ 4.000.000,00, pode ser considerada como uma empresa de médio porte. Contudo, possui uma estrutura enxuta, com apenas 48 funcionários entre a matriz e a filial, situada na cidade de Guarulhos/SP.
Seus principais clientes estão no ramo calçadista e automobilístico. Seus fornecedores, alguns nacionais e outros do exterior, possuem o poder de definir quais serão os seus representantes, em cada região. Em função deste critério e por revender produtos perigosos, se faz necessário manter uma estrutura de controle e transporte destas mercadorias, assim como, um posicionamento impecável perante os seus fornecedores e clientes, atendendo a todas as normais legais e de qualidade, exigida pelo mercado.
Esta empresa caracteriza-se como uma Sociedade Anônima de capital fechado e exerce as suas atividades há 12 anos no mercado nacional. Seus acionistas participam da direção e gestão de outras empresas da família e, portanto, confiam a gestão desta empresa a um Diretor Executivo e um Controler (responsável pela área de controladoria). A empresa também possui um Conselho Fiscal, que tem o poder de fiscalizar e conduzir seus gestores, além de contar com uma assessoria jurídica, responsável por elaborar os documentos societários e validar algumas transações financeiras, sendo que um dos advogados também faz parte do Conselho Fiscal da organização.
A missão da XYA S/A é “fornecer a melhor solução em serviços e produtos para transformação química, sendo fiel aos valores da empresa, buscando excelência, comprometidos com acionistas, profissionais, organizações e a natureza”.
4.2 Resultados e Análise
Com a finalidade de observar o grau de disclosure entre os colaboradores, no que tange à governança corporativa da empresa e averiguar o contexto cultural e inovador da mesma, foi aplicado um questionário contendo 52 questões, alinhadas de acordo com a escala Likert, abordando os temas de cultura organizacional, inovação e governança corporativa.
No que se refere às questões sobre a cultura organizacional da empresa, percebe-se que existem alguns pontos a serem melhorados. A maioria dos colaboradores afirmou conhecer a missão, visão e valores da empresa, mas entendem que o setor de Recursos Humanos não é o único responsável pela disseminação da cultura organizacional da empresa. Eles esperam mais iniciativa por parte dos gestores, para fortalecer a cultura e a disseminação da mesma entre matriz e filial, de forma igualitária. Conforme Rocha (2009, p. 36),
contratar pessoas de talento, mobilizando a criatividade, instigando sua imaginação, organizando processos facilitadores e criando ambientes estimuladores que garantam sua lealdade ao possibilitar oportunidades de usarem os seus talentos.
A organização possui um setor de Endomarketing, com o propósito de atualizar as informações do site da empresa, bem como melhorar a comunicação entre os colaboradores. A pesquisa mostrou que 69% dos colaboradores apontaram que este setor não é muito ativo, tampouco realiza as atualizações com frequência. Da mesma forma, mais de 52% sinalizaram para a falta de sinergia entre os setores de Recursos Humanos e Endomarketing, que deveriam desempenhar um papel fundamental, como elo entre direção e colaboradores. Bautzer (2009, p. 55) explica que “o canal condutor da mudança de atitude gerencial será o conhecimento e a informação. Informação é a fonte motriz da comunicação e é o fluxo rápido e estável de informações estratégicas que enriquecem e constroem vantagem competitiva a uma organização”.
Outro ponto a ser observado é a comunicação entre diretores e colaboradores, e entre a matriz e a filial. Percebe-se que os mesmos não estão alinhados em processos e cultura organizacional. Os resultados apontaram que 62% dos respondentes acreditam haver dificuldade de comunicação entre as duas unidades. A filial localizada em São Paulo foi criada com o objetivo de melhorar a distribuição dos produtos e atender os clientes com mais agilidade. Tornou-se a principal fonte de faturamento da empresa, contudo, com o foco voltado para o comercial, a estrutura, processos e cultura foram deixados em segundo plano. As duas unidades são dependentes, não sobrevivem sozinhas. A matriz, precisa do faturamento da filial que, por sua vez, necessita de toda a estrutura e conhecimentos da matriz. Neste contexto, Cordeiro da Silva (2006, p. 73) diz que “na comunicação institucional, a transparência se distingue através de alguns elementos, como a clareza, a riqueza e a precisão dos dados; e a informação tem que estar disponível o mais rápido possível.”
Até o ano de 2010/2011, a empresa encontrava-se numa situação confortável, no que tange ao faturamento e resultados. Havia pequenos programas de sugestões de ideias e o clima era bastante favorável. Com a crise no setor, o aumento do dólar implicando diretamente nas importações e a concorrência, a empresa começou a enfrentar dificuldades, que impactaram não apenas no lucro operacional, mas em todo o clima organizacional.
O clima organizacional não é monitorado, tampouco existe algum sistema de indicadores. Entretanto, os colaboradores compreendem que a cultura organizacional deve ser trabalhada, a fim de incentivar a motivação, a integração e a inovação entre eles. Para Rocha (2009, p. 23), “o maior desafio da transformação organizacional é a incapacidade de muitas empresas de reinventar os seus setores e de estabelecer estratégias específicas”.
Sobre as questões relacionadas à inovação, verifica-se que a empresa não possui um perfil inovador e que os custos da inovação são uma das barreiras para a sua implementação. Quando ocorre algum projeto novo, acontece em alguma área específica e não de forma equivalente entre matriz e filial. Estes projetos, geralmente, são executados, motivados pela necessidade e não pelo fato de pensar à frente, para ter um diferencial entre os concorrentes. Segundo
Scherer e Carlomagno (2009), é necessário criar temáticas específicas sobre inovação e desenvolver atributos que incentivem a criação de ideias. Uma cultura inovadora, com estratégias claras e bem definidas, com líderes motivadores e estrutura apropriada, são alguns dos atributos que contemplam um contexto organizacional voltado para a inovação.
Cabe ressaltar a consciência dos entrevistados, aceitando a inovação como mola propulsora para alavancar os negócios, entretanto é evidente a dificuldade de expandir as ideias inovadoras, mesmo que sejam somente em processos. De acordo com a pesquisa, 69% dos respondentes indicaram que a cultura organizacional da empresa não favorece a inovação. Não são realizadas reuniões sobre o assunto e não revelaram a existência de um sistema de indicadores. Ratificando os pensamentos de Scherer e Carlomagno (2009), é de extrema importância mensurar o desempenho da inovação, contudo, deve-se ter o cuidado de utilizar indicadores com lógica e que tenham um objetivo específico. As práticas de inovação podem ser um fator positivo para organização, no que tange à melhoria de processos e eficiência operacional. Para que a inovação faça parte da rotina da empresa, é necessário muito planejamento, pesquisa, organização, pessoas qualificadas e estrutura física.
Neste contexto, um fato relevante a ser considerado é o percentual de colaboradores indecisos e que discordam sobre a importância da inovação para a eficiência operacional. Destes, 52% escolheram a alternativa número 3 (Nem concordo, nem discordo), e 26% optaram pela alternativa 4 (Discordo). Este resultado pode revelar que a inovação não faz parte da cultura organizacional e tampouco está alinhada com os objetivos estratégicos da empresa. De acordo com Rocha (2009, p. 48),
Após analisar a estrutura e a cultura organizacionais, estabelecer seus objetivos e escolher a estratégia que vai utilizar, definir o perfil das pessoas com as quais quer contar e o papel da liderança, a empresa vai definir as áreas em que pretende inovar, os processos e metodologias de trabalho e os mecanismos de avaliação de projetos e pessoas.
Entretanto, verifica-se a convergência da maioria dos respondentes, na percepção da necessidade de investimento da empresa para inovar, com mais de 50% dos colaboradores evidenciando esta opinião. Este fato pode ser talvez atribuído ao segmento no qual a organização atua, pois se trata de uma empresa que compra e revende produtos químicos, não havendo muita diversificação no seu portfólio, o que pode oferecer riscos futuros à empresa. Quanto ao investimento em capacitação dos colaboradores, com foco na inovação, as respostas também foram negativas. A empresa disponibiliza cursos, mas todos voltados para a área técnica de cada setor, nenhum voltado para a inovação.
Coral, Ogliari e Abreu (2009) apontam que o planejamento estratégico da inovação deve contemplar duas etapas distintas: (1) O núcleo de inovação, que possui a responsabilidade de organizar as informações necessárias para o processo de planejamento, como estabelecer a importância da inovação para o negócio, analisar o diferencial competitivo, plataforma de tecnologias, além de estabelecer metas, investimentos e capacitação para a inovação; e (2) O comitê estratégico, que tem a função de validar os projetos, estabelecer as diretrizes da
inovação, priorizar ideias e garantir os investimentos para a implementação das mesmas.
Em detrimento às questões sobre governança corporativa, destaca-se o maior percentual de concordância sobre o assunto. Sobre a compreensão do termo Governança Corporativa, 40% escolheram a opção 4 (Discordo) e 21% a opção 3 (Nem concordo, nem discordo). Este resultado reflete o não conhecimento, da maioria dos colaboradores, sobre o assunto e indica um sinal de alerta, demonstrando a necessidade de se pensar em um plano de ação para reverter este quadro. Ratificando as citações de Rodrigues e Mendes (2004, p. 40), “a Governança Corporativa procurará atuar na gestão integrada dos
stakeholders da empresa. Esse trabalho conjunto, compartilhado, visível,
eficiente é que resultará em resultados que a todos beneficiarão.”
Outras questões também resultaram um alto índice de discordância e indecisos, revelando que os colaboradores não sabem onde encontrar as informações pertinentes à Governança Corporativa, não as consideram como claras e objetivas, além de serem tratados apenas por pessoas que possuem algum cargo de liderança. Para Silva (2006, p. 73), “sucesso na política de
disclosure é a informação, considerando a quantidade, a qualidade e a
divulgação da informação.”
A direção divulga algumas informações da empresa, mas não são tão detalhadas, nem tão frequentes. A integração com novos colaboradores também acontece nesta mesma linha. São abordados assuntos relevantes, mas não com a abertura e clareza necessária. Neste contexto, os colaboradores concordaram sobre a importância de receber informações por parte da direção, pois os fazem se sentir mais confiantes na administração, além de motivados para trabalhar em prol da eficiência e da melhoria de processos. Segundo citações de Rodrigues e Mendes (2004, p. 116), “quanto mais visível for a Governança Corporativa de uma empresa, mais valor ela tem. Quanto maior for o nível de respeito existente entre os acionistas de uma companhia, mais ela valerá.”
No entanto, é possível afirmar que as práticas da Governança Corporativa ainda estão em processo de implantação e consolidação, visto que as especificidades da cultura organizacional evidenciam que os processos de gestão ainda não incluem os diferentes públicos de interesse, sejam eles internos ou externos, o que pouco contribui para a disclosure, conforme preconizado pela literatura concernente (IBGC, 2009; RODRIGUES; MENDES, 2004). As facetas culturais reveladas a partir dos resultados obtidos retratam mudanças em processos de gestão, mas que ainda não satisfazem a necessidade de participação no processo relfexivo e decisório, acerca dos rumos da organização, pelos stakeholders.
A adoção de práticas de gestão voltadas para o compartilhamento de informações, consultas aos stakeholders, bem como a identificação de meios mais adequados para a interação com os mesmos, deve estar incluída não apenas em políticas organizacionais, mas, principalmente, operacionalizada, o que é tornado efetivo apenas por meio de mudanças na cultura organizacional, promovida e suportada pela alta gestão. Na empresa em análise é possível perceber que este processo está em curso, mas ainda não foi concluído. Por esse motivo, a abertura a sugestões para adequações e mudanças (inovações), é pertinente e viável, visto que as rotinas ainda não foram estabelecidas e
internalizadas, o que, de acordo com a literatura que versa acerca da cultura organizacional, facilita a desconstrução de práticas organizacionais (FREITAS, 2012; VECCHIO, 2008).
No tocante a ações inovadoras, pode-se sugerir a criação de um comitê para redesenhar a estrutura de Governança Corporativa da empresa, formalizado através de documento interno, o qual servirá para embasar as práticas da organização e perpetuar as diretrizes para futuros colaboradores. Em consonância com os objetivos definidos pelo comitê e com o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, é recomendada a implantação de um Portal de Governança Corporativa. O Portal servirá como uma ferramenta interativa, que visa informar, em vários aspectos, sobre desempenho, projetos, comunicados institucionais, entre outros.
Para o IBGC (2009, p. 11), “as informações podem ser econômico-financeiras, legais e sobre novos projetos e investimentos relevantes, aquisição, fusão ou incorporação e também tratar de questões de ordem socioambiental na definição dos negócios e operações.”
Enfim, ratificando as citações de Silva (2006, p. 90),
Está comprovado que a ética, a transparência e o respeito formam o tripé que sustenta um seleto grupo de ações de empresas que têm sido cada vez mais procuradas pelos investidores, as que possuem a chamada Governança Corporativa. Isso significa o respeito ao acionista minoritário, a equidade de direitos para seus investidores (sem distinção entre majoritários e minoritários, inclusive nos casos de venda de controle), a transparência das informações, a prestação de contas à comunidade, o respeito ao meio ambiente e às ações sociais. Diante das observações e dos resultados encontrados, evidencia-se a necessidade de inovar as práticas de Governança Corporativa da organização, trazendo dados mais transparentes e alinhados com os objetivos estratégicos. A inovação, dentro deste contexto, será o impulso para firmar as metas e atender as expectativas dos colaboradores.
Na sequência, apresentam-se as considerações finais do estudo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Governança Corporativa de uma empresa deve contemplar os instrumentos e indivíduos necessários para estabelecer suas estratégias e definir projetos que visem expandir os negócios e gerar valor aos acionistas. Não obstante, as premissas que permeiam a Governança Corporativa vêm ao encontro de outras questões, que são essenciais para alavancar os resultados e atender as demandas operacionais e fiscais.
A inovação, estando presente na cultura da organização, propiciará altos índices de satisfação, empenho, motivação e criatividade entre os colaboradores. Desta forma, os resultados positivos serão uma consequência natural, criando vantagem competitiva à organização e melhorando o nível do seu capital humano.
