A INFLUÊNCIA DO ESTILO DE PERSONALIDADE DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO EM UMA UNIVERSIDADE

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A INFLUÊNCIA DO ESTILO DE PERSONALIDADE DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO EM UMA UNIVERSIDADE

Taciele Salton

Universidade do Vale do Taquari (Univates)

tsalton1@universo.univates.br Carlos Cândido Da Silva Cyrne

cyrne@univates.br Evania Schneider

evanias@univates.br RESUMO

Em meio a um ambiente de trabalho surgem diversos fatores aos quais é necessário ter atenção. O lado pessoal da organização tem grande importância no que diz respeito ao sucesso e à qualidade de vida. Este trabalho deseja demonstrar a importância de estudar os estilos de personalidade dos líderes a fim de avaliar se o ambiente de trabalho sofre influência perante a isto. Para esta análise, utilizou-se a avaliação do perfil comportamental, denominada DISC. O trabalho caracteriza-se por ser de abordagem quantitativa, de natureza descritiva. Após análise do tema proposto e aplicado as questões, apresentou-se os resultados e concluiu-se que o problema proposto teve como resposta a tendência de a personalidade do líder não influenciar no ambiente de trabalho perante os liderados. Foram citadas ainda algumas limitações do trabalho, acreditando ser preciso ampliar a coleta de dados para mais respondentes, para uma análise mais qualificada.

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1. INTRODUÇÃO

No cenário atual, podem-se notar pessoas insatisfeitas com o seu ambiente de trabalho. É necessário conhecer os motivos pelos quais esses problemas surgem, pois, as organizações com pessoas desmotivadas têm probabilidade de fracassarem. São diversos os motivos pelos quais isto pode ocorrer, porém, o lado humano da empresa sempre foi, e será, o mais importante para ponderar.

Segundo Blake e Massena (1989) o sucesso ou insucesso da organização sofre influência expressiva no que diz respeito à natureza da liderança. Para alcançarem-se resultados significativos, deve existir liderança forte e eficaz, a fim de buscar comprometimento e envolvimento, superando empecilhos e neste contexto as Universidades não são diferentes.

Estudar o comportamento humano é essencial para obter aquilo que muitos almejam em uma organização. É fundamental que a conduta de cada indivíduo esteja bem definida para executar as tarefas da melhor maneira possível a fim de alcançar o sucesso. A personalidade deve ser tratada como importante conjunto de condições que uma pessoa expõe para que a partir de sua individualidade se consiga progredir.

Neste contexto:

Personalidade pode ser entendida como um conjunto de traços psicológicos com propriedades particulares, relativamente permanentes e organizadas de forma própria. Ela se revela na interação do indivíduo com seu meio ambiente e individualiza a maneira de ser, de pensar, de sentir e de agir de cada pessoa (AGUIAR, 1986, p. 96).

Portanto um eficiente e eficaz processo de gestão de pessoas nada mais é que administrar a organização a fim de cumprir com suas metas e objetivos, gerando atuações internas e potencializando as pessoas dentro da organização. “As organizações são constituídas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões” (CHIAVENATO, 2007, p. 5). Pode-se se perceber a necessidade de bem gerir pessoas a modo de colocar toda a força em cima de indivíduos motivados e capazes para que com as metas atinjam os resultados de forma que sustente a organização e a vontade de nela permanecer.

Devido à necessidade de construir um ambiente em que todos se sintam valorizados e respeitáveis surge a vontade de estudar os estilos de personalidade dos líderes para identificar se sua individualidade tem alguma relação com uma possível insatisfação dos liderados. Surge assim o problema ser respondido: O estilo de personalidade do líder, de setores administrativos de uma universidade, influencia no ambiente de trabalho sob a perspectiva dos liderados?

O presente artigo objetivou avaliar se o ambiente de trabalho, em uma universidade, sofre influência dos estilos de personalidade dos líderes. Além deste, buscou-se ainda: identificar os perfis dos líderes; verificar como as ações dos líderes influenciam no ambiente de trabalho; comparar o comportamento dos diferentes estilos de personalidade.

O estudo se justifica pela relevância de analisar os estilos de liderança e sua influência no ambiente profissional, sendo estabelecida a relação entre os estilos e visualizados os desafios enfrentados pelos líderes e liderados, visando trazer alguma contribuição para a instituição. A escolha da Universidade do Vale do Taquari (UNIVATES) ocorreu devido a fatores geográficos e a facilidade no acesso a informações, sendo que isto facilita a coleta de dados. O ano de 2019 foi selecionado com o propósito de analisar o que está ocorrendo no

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momento atual dentro da instituição.

Este artigo está organizado em sete itens. Após a introdução, o primeiro apresenta conceitos sobre liderança, seguindo com os estilos de personalidade, clima organizacional e metodologia. Por fim os resultados e discussão, finalizando com a conclusão.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Há inúmeras definições de liderança na literatura, todavia a grande maioria delas concorda que é a capacidade de influenciar as outras pessoas, para que elas possam desenvolver seus objetivos, anseios e ideais. De acordo com Hunter (2004) “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum” (apud MIRANDA, 2012, p. 14). Existe uma enorme diferença entre “administrar” e “liderar”, as duas são importantes, porém na primeira sobressai a habilidade em lidar com questões rotineiras, e de outro lado nota-se uma incapacidade de indagação perante o padrão a ser seguido.

Há uma diferença profunda entre administração e liderança, e ambas são importantes. “Administrar” significa “ocasionar, realizar, assumir a responsabilidade, conduzir”. “Liderar” é “influenciar, guiar em direção, curso, ação, opinião”. A distinção é crucial (BENNIS; NANUS, 1988, p. 19).

Já dizia Drucker (1992), que o alicerce para uma liderança adequada é estabelecer de forma precisa a missão da organização e integrar-se implantando as metas e objetivos conservando seus protótipos. O que distingue o líder do mau líder são as suas metas. O fato das concessões que ele faz, diante das restrições da realidade – as quais podem envolver problemas políticos, econômicos, financeiros ou de pessoal -, serem ou não compatíveis com a sua missão e suas metas é o que irá determinar se ele é ou não um líder eficaz (DRUCKER, 1992, p. 76).

Conforme Bergamini (1994) a liderança eficaz pode ser estabelecida como a maneira com que se desempenha o trabalho para alcançar o sucesso. É imprescindível estimular os subordinados a exercerem a colaboração criativa, onde o grupo é incentivado com o uso de seu potencial intelectual, a alcançar o sucesso. Cabe ao líder, sobretudo, articular as expectativas individuais com as metas e objetivos organizacionais. Tal atitude demonstra o quanto os líderes se importam com seus seguidores, correspondendo, dessa forma, à confiança que neles foi depositada.

Tendo presente os conceitos de liderança, se pode passar a discutir algumas de suas teorias. Dentre as diferentes teorias o enfoque da Teoria dos Traços propunha que as características pessoais dos líderes eram as principais responsáveis pelo desenvolvimento e sucesso no nível de dirigente. Líderes eram tratados como seres distintos, devido a apresentarem traços considerados únicos. Na proposta adotada pela teoria dos traços, são enfatizadas, portanto, qualidades pessoais do líder. Isso permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de “fazê-los” posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal (BERGAMINI, 1994, p. 28).

Divergindo da teoria acima descrita, acredita-se que uma das dificuldades encontradas hoje é que a grande maioria das pessoas tem que desenvolver esta capacidade, pois não nasce com ela. Para ser um bom líder é necessário entusiasmar as pessoas, tendo em vista que são suas ideias que irão transformar a organização na sua melhor versão. Foi após a década de quarenta, que então a teoria dos traços deu lugar a outras pesquisas voltadas à personalidade e

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características de liderança. Este padrão de comando fez com que diversos testes e estudos fossem então implementados.

Passando para uma segunda abordagem tem-se a Teoria dos Estilos, que segundo Lara (2012), são as suposições que estudam as espécies de conduta do mandante em relação aos seus subordinados, de modo a expressar e apresentar o seu comportamento. O estilo de líder é baseado na individualidade de cada pessoa, sua personalidade e suas características formam o seu padrão de comportamento. Cada um possui dentro de si um sentimento e uma emoção que leva a determinar o modo de agir e se expressar. Liderar não é uma tarefa difícil, difícil é o todo, gerir o lado humano da empresa de acordo com a conduta.

Miranda (2012) apresenta três diferentes estilos de liderança: Autocrática - referente às tomadas de decisões, é exclusivamente o líder que as determina. O grupo não apresenta nenhuma participação. No tocante planejamento do trabalho, o líder determina qual a tarefa que cada um irá desempenhar. As providências serão produzidas para o cumprimento das tarefas. Autocrata é dominador nos elogios e nas críticas; Liberal – onde o líder não apresenta participação nas tomadas de decisão, tendo o grupo total liberdade para decidir. A escolha da separação das tarefas e colegas também fica a critério do grupo. O líder não realiza avaliação ou tenta regular o outro; e a Democrática – onde as decisões são apresentadas pelo líder, sendo que o grupo assiste a debate e então todos decidem. O grupo tem liberdade de escolher seus próprios colegas, e dividir as tarefas que serão realizadas por cada um. O líder estimula, porém, é um membro normal do grupo, é objetivo e apresenta os elogios e críticas de forma a acrescentar.

Uma terceira teoria é apresentada por Blanchard (2011): a Liderança Situacional, que é baseada no pensamento de que as pessoas querem e podem obter um grande desenvolvimento profissional, sendo que não há apenas um modelo de liderança que irá fazer com que isto ocorra. “A aplicação do estilo de liderança deve ser feita sob medida conforme a situação” (BLANCHARD, 2011, p. 74). Pode-se perceber uma diferença nos quatro estilos citados acima. Cada um tem as suas peculiaridades e orientam-se a partir de uma conduta. É importante destacar que não necessariamente pode existir apenas uma maneira de liderar, assim como a situacional, e sim que podem ocorrer oscilações entre os diferentes modos. De acordo com Blanchard (2011) é preciso adequar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimento. Neste modelo existem quatro estilos básicos de liderar: Direção, Coaching, Apoio e Delegação. Cada um deles com suas peculiaridades, sendo que correspondem aos quatro níveis básicos de desenvolvimento: principiantes, aprendizes, colaboradores e realizadores; cada um possui diferentes desejos, medos, ou anseios e necessitam que a liderança situacional seja realizada a fim de tirar o melhor proveito da pessoa e da situação.

A liderança situacional orienta-se pelo pensamento de que existe uma distinção em todos os serviços e organizações e por isso é necessário um modo de agir diferente para cada qual. Conforme já mencionado acima, aplicam-se então os quatro padrões para desempenhar a liderança (SENAC, 2017, texto digital). São eles: Direção - neste modelo, o líder faz um acompanhamento de todo o processo, instruindo o subordinado de como se faz. É indicado para quando o subordinado apresenta muito esforço, porém baixo conhecimento; Coaching - indicado para exercer quando o subordinado apresenta baixo empenho e competência. Nesta situação, ainda é o chefe que toma as decisões, porém o diálogo é mantido com o profissional de maneira igualitária. O papel do líder neste caso é entusiasmar, dando feedbacks positivos para fazê-lo crescer; Apoio - aqui a decisão é feita de maneira conjunta, sendo que o líder oferece apoio no cumprimento dos serviços. Este modelo é aconselhado nas circunstâncias onde o subordinado é experiente e capaz de exercer as funções, porém apresenta certa insegurança devido a novas atribuições; Delegação - nos casos em que o subordinado é totalmente determinado e capaz, o aconselhado é delegar tarefas e dar autonomia ao mesmo

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tempo, supervisionando de maneira controlada. Os pensamentos advindos da década de 40 começaram a perder forças trazendo lugar para outros aspectos comportamentais que apresentavam o comportamento do líder como um todo. Passou-se a focalizar no que o líder faz e quais os tipos de conduta aumentariam a sua eficácia em relação com seus subordinados (BERGAMINI, 1994).

Uma quarta proposta foi desenvolvida, um pouco depois da análise sobre os aspectos comportamentais de líderes, pelo grupo da Universidade de Michegan, liderado por Rensis Likert (1961). A teoria subjacente ao trabalho de Likert deixa claro que em todo o seu trabalho de pesquisa e conotação positiva que atribui à recomendação da democratização dos estilos de liderança. Assim, “quanto mais o comportamento tender para o extremo da participação, tanto maior será a possibilidade de vir a ser avaliado positivamente pelos seus subalternos” (BERGAMINI, 1994, p. 42).

Ainda segundo Bergamini (1994), Lickert propôs quatro teorias as quais ficaram conhecidas em torno de 1967, caracterizadas como: Autoritário Coercitivo - as principais definições e padrões da instituição são praticados no alto da direção. Há constrangimento perante os subordinados, na base de intimidação, penalidades, e remuneração extra eventual. É escassa a comunicação, sendo que a mesma é feita com aversão e descrença. Desenvolve-se uma organização informal, que se opõe aos fins da organização, o procedimento de comando está demasiadamente aglutinado no cume da instituição; Autoritário Benevolente - a relação é de credibilidade entre chefes e subordinados, ocorrendo de maneira flexível. O método de controle e as disposições fundamentais ainda acontecem no topo, porém muitas das decisões já ocorrem em níveis baixos e intermediários; Consultivo - a comunicação ocorre de maneira fluída em todos os níveis da organização. Os dirigentes apresentam em parte a confiança em relação aos subordinados. Usam a gratificação, e só ocasionalmente penas, para despertar interesses. Há um grau prudente de interação entre os níveis; Participativo - os chefes apresentam total confiança no seu subordinado e as decisões ocorrem de maneira dissipada dentro da organização. Há entusiasmo por parte dos dirigentes para com os dirigidos, sendo que o objetivo é estabelecido com o fim de obter o lucro. Existe um convívio amigável e difuso entre todos e a comunicação ocorre com fluidez. A confiança prevalece para que a organização atinja os seus propósitos.

Importante salientar a observação feita por Likert no que diz respeito à definição dos sistemas. É preciso ultrapassar as barreiras e dar mais força a ação à cooperação, para que os líderes e os subordinados apresentem um ambiente de extraordinária satisfação e qualidade para prosseguir com bons resultados. Pode-se notar uma semelhança entre a Liderança Autocrática e o autoritário benevolente, em ambas as decisões são tomadas pela chefia. Nos mesmos moldes, apresenta-se o perfil de direção, onde o líder faz o acompanhamento do todo. O perfil autocrata prevalece nestes sistemas, sendo que o comando sempre é feito de maneira excessiva.

No que se diz respeito à Liderança Liberal, pode-se apresentar uma relação com o sistema participativo. As duas apresentam liberdade e poder de decisão, sendo que a confiança faz parte em todos os níveis, a delegação é o modelo no qual mais se encaixa, pois a partir dele que a decisão ocorre de maneira conjunta.

Na liderança Democrática, percebe-se certa semelhança com o sistema autoritário benevolente. A confiança já passa a existir e as decisões acabam ocorrendo de maneira igualitária. No que diz respeito à motivação, pode-se comparar com o Coaching, onde ocorre entusiasmo, com feedbacks e positivos, críticas, sempre a fim de acrescentar.

Uma das diferenças entre a liderança situacional e as demais é a capacidade de identificar o perfil do subordinado com relação ao seu potencial para exercer a direção de

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acordo com cada situação nos diferentes cenários. Avançando passa-se a tratar da relação entre os estilos de liderança e possíveis testes para avaliação da personalidade dos líderes.

O exercício da liderança pressupõe o empoderamento dos liderados, o que consiste em uma maneira de abdicar da autoridade que existe nos indivíduos e conduzir esse poder à materialização de efeitos esperançosos para a instituição (BLANCHARD, 2011).

Quando autolíderes conseguem tomar a iniciativa para obter o que precisam para ser bem-sucedidos e os líderes são sensíveis a essas necessidades, a tradicional pirâmide vira de cabeça para baixo, e os líderes servem àqueles que estão sendo liderados. É isso que coloca o poder no empoderamento (BLANCHARD, 2011, p. 89).

Se de um lado é formidável existir um líder que motiva e se impõe para apresentar seus ideais, de outro é extremamente respeitável dar poder às pessoas para que elas mostrem e apresentem as suas opiniões e seus modos de agir com mais transparência sem precisar seguir o líder de maneira estagnada. Neste contexto há de considerar-se a personalidade dos líderes e liderados, sem esquecer que não há um único modelo definido para representar a personalidade humana. Ela não apresenta conceito determinado, e resulta de muitas definições que se mesclam, podendo ser idênticas ou distintas. Além dos traços e estilos de personalidade, existem também as genéticas; é necessário analisar um todo para melhor identificação (BUAES, 1987).

“À medida que crescem, os indivíduos desenvolvem padrões de hábitos ou respostas condicionadas a vários estímulos. A soma desses padrões ou hábitos, enquanto percebida pelos outros, constitui a sua personalidade” (HERSEY; BLANCHARD, 1982, p. 31). Sendo assim buscam-se ferramentas que facilitem a identificação do estilo, da personalidade dos líderes ou dos liderados, entre elas tem-se o DISC, o qual se passa a apresentar.

O DISC é uma ferramenta que avalia os fatores do comportamento dos indivíduos. São elas: Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade. Apesar de não serem facilmente apresentadas em palavras isoladas, por constituírem opiniões bastante complexas, podem ser diferenciadas como assertividade, comunicação, paciência e estrutura (MATOS, 2008).

A metodologia permite analisar os comportamentos relacionados a cada pessoa de acordo com situações distintas para proporcionar um maior entendimento da personalidade e capacidade de adaptação de cada um.

Segundo Marques (2017) o DISC é um método utilizado para identificar de maneira predominante e secundária perfis comportamentais. O procedimento apresenta grande assertividade, mais de 98%, sendo que é um dos sistemas mais aplicados no mundo.

Segundo a IBC Coaching (2018, texto digital), o teste comportamental DISC é uma ferramenta de grande poder estratégico, necessário para uma boa gestão nas organizações. As bases que compõem a ferramenta e o que é avaliado em cada umas delas é apresentado abaixo:

Dominance (Dominância) – apresenta dados sobre o perfil

comportamental predominante e forma de atuação da pessoa. Mostra como ela lida com desafios e também com as dificuldades/crises e mostra suas características principais.

Influence (Influência) – traz informações detalhadas sobre como a

pessoa se relaciona, se comunica e o seu nível de capacidade de influenciar os demais.

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Steadnisess (Estabilidade) – mostra como a pessoa lida com

mudanças, como encara as transformações ao seu redor e como se posiciona nestes momentos.

Conscientiousness (Conformidade) – evidencia a capacidade da

pessoa de se adequar, respeitar as regras impostas e de segui-las segundo o que foi determinado (IBC COACHING, 2018, texto digital).

Apesar de inúmeros benefícios, nota-se que é importante utilizar a ferramenta DISC com cautela. As considerações para a tomada de decisão não podem ser meramente passivas de eliminação ao verificar os pontos fracos de cada candidato. É necessário mais que isso, procurar buscar outras variáveis que junto ao teste qualificará a definição, é um método muito grandioso, porém é sempre aconselhado analisar um todo. Importante dizer que o DISC não deixa de ser um teste de personalidade.

De acordo com Carvalho (2000), os testes de personalidades são métodos que têm a intenção de reconhecer traços do candidato entrevistado, levantando alguns pontos fundamentais de seu temperamento.

Os testes psicológicos descortinam realidades deslumbrantes e por vezes até espantosas! Embora não possuam a precisão das ciências exatas, oferecem dados preciosos para a avaliação da personalidade e de suas qualidades específicas (NOVAIS, 1992, p. 327).

O DISC é um teste criado para avaliar o comportamento dos indivíduos. Sua origem surgiu a partir de estudos do Dr. William Moulton Marston, que tinha a intenção de entender como o ser humano lida de acordo com determinadas situações no ambiente em que vive (IBC COACHING, 2018).

Tendo sido tecidas considerações sobre os estilos e testes passa-se a explorar, mesmo que superficialmente, as questões relacionadas ao que pode ser definido como um bom ambiente de trabalho. Para a verificação de sua concretização tem-se como ferramenta a pesquisa de clima. Toda organização de sucesso necessita de líderes que desempenhem seus papéis da maneira eficaz, são eles junto com os seus liderados que formam uma equipe para desempenhar as funções estabelecidas. Um ambiente onde haja um líder que ampara e motiva os seus subordinados proporciona qualidade e satisfação no ambiente de trabalho, trazendo à tona um bom clima dentro da organização.

“Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento” (LUZ, 2014, p. 12). Segundo Graça (1999), os componentes da organização sofrem influência em seus comportamentos a partir da atmosfera estrutural da empresa. Clima organizacional é a característica ou atributo do ambiente que envolve uma organização. O clima organizacional pode entrar em divergência pelo modo em que diferentes estilos de personalidade lidam uns com os outros, afetando também a qualidade de vida no trabalho.

“Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005) entendem que há três fatores que as pessoas desejam na organização e que podem contribuir para um clima altamente positivo” (apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 4):

a) Equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à remuneração, seja com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais;

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relevante para as pessoas que ocupam posições superiores e não para as pessoas que têm atribuições de pequeno, quando têm algum, poder decisório. Isso pode ser verdade se entendermos que realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajustes acima de percentuais inflacionários, etc. Mas realização pode ser, também, entendida como um pouco mais que isso. Estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa, estar numa organização com responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a população mais diretamente, como por exemplo, as questões ambientais; e

c) Companheirismo: embora se reconheça que a competição entre pessoas de mesma posição seja algo previsível, não se pode deixar de reconhecer que, no geral, as pessoas buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de manutenção na posição. “Uma mão lava a outra” é um ditado conhecido e uma realidade nas organizações.

O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. O melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza (ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 5).

De acordo com Fernandes (1996), a “Qualidade de Vida no Trabalho” refere-se a aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em determinadas situações. É uma ciência comportamental que se norteia por uma linha de observação, ainda segundo o autor, a tecnologia QVT tem a capacidade de atingir o bem-estar no trabalho, elevando a satisfação do pessoal e como consequência, obter maior envolvimento dos funcionários nas atividades, aumentando a produtividade. Pode-se notar que a QVT está altamente relacionada ao clima organizacional. Se o clima organizacional não vai bem, a empresa como um todo não progride. Muitas vezes são notáveis os indícios que este segmento não vai bem, porém em alguns momentos é necessário aplicar pesquisas relacionadas ao tema com o objetivo de proporcionar uma melhora neste quesito, e consequentemente a todos os indivíduos.

“A pesquisa de clima é um método formal de se avaliar o clima de uma empresa. Ela é um instrumento importante para fornecer subsídios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho” (LUZ, 2006, p.42). São diversas as variáveis que são analisadas em uma pesquisa de clima. No que diz respeito à variável supervisão, ainda segundo LUZ (2006), busca-se tornar visível o contentamento dos funcionários com os seus gestores, a capacidade de administrar e bem gerir os seus subordinados, dando feedbacks e exercendo uma qualidade técnica satisfatória.

3. METODOLOGIA

O método utilizado foi o indutivo, sendo que este possui uma grande abrangência quanto a planos, além de teorias e leis apresenta definições próprias. Este artigo caracterizou-se por caracterizou-ser de abordagem quantitativa, tendo como objetivo avaliar caracterizou-se o ambiente de trabalho sofre influência dos estilos de personalidade dos líderes, identificando os perfis, comparando-os, e ainda verificando como as ações dos superiores influenciam no ambiente de trabalho. Quanto aos fins, caracterizou-se como pesquisa descritiva; quanto aos meios, bibliográfico, estudo de caso, levantamento por meio de questionários.

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pesquisas empíricas, baseadas na experiência e na observação, sendo metódicas ou não, com o intuito de analisar episódios, acontecimentos ou particularidades. Quaisquer destes estudos utilizam padrões, e todos eles utilizam o meio quantitativo, sendo possível empregar diversos procedimentos como questionários, entrevistas e formulários (LAKATOS; MARCONI, 2009).

A população deste estudo envolveu os funcionários técnico-administrativos da Universidade. Quanto à amostra, foram escolhidos três setores em conjunto com a DIPES – Diretoria de Pessoas da universidade. Em um primeiro momento foi requisitado o acesso aos dados da última pesquisa de clima realizada pela Universidade, após análise notou-se um obstáculo quanto às informações para atingir o objetivo do trabalho, eram necessárias perguntas mais focadas ao assunto em si. Surgiu, então, a necessidade de construir e aplicar um questionário com questões fechadas e abertas para obter dados mais voltados ao assunto principal do trabalho. O questionário foi aplicado aos funcionários de três setores administrativos, denominados, ficticiamente para preservar a identidade dos respondentes, como sendo Alfa, Beta e Echo, e subordinados a três diferentes gestores. Foram 43 respondentes, constituindo 15 do setor Alfa, 19 do Beta e 9 do Echo.

Quanto aos procedimentos de coletas de dados, adotou-se para elaboração do trabalho o questionário online (Google formulários), que tem como característica ser o próprio respondente quem lê, interpreta e responde às perguntas de maneira a ser preservada a sua identidade, e sem ajuda de entrevistadores. Após o levantamento de dados, fez-se o tratamento dos mesmos, analisando de forma agrupada, a partir das médias das respostas, comparando os resultados. Ao final, foi realizada uma análise dos materiais, comparando os perfis e fazendo apontamentos, sendo esta apresentada de forma descritiva.

4. RESULTADOS

Para a identificação do perfil de cada um dos gestores foi aplicado o teste de perfil DISC com os respectivos escolhidos. Após resultados, foi feita a identificação de acordo com os gráficos, chegando à maior proximidade das características de cada um. Seguem abaixo representações e descrições conforme resultado:

Gráfico 1 - Gestor Alfa

Fonte: Elaborado pela autora (2019).

20 25 30 35 40 45 50 55 60 D I S C

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Perfil: Planejador / Criativo

Os criativos são pessoas sensíveis aos problemas e são caracterizados pela criatividade. São determinados e podem ter grande inteligência combinada com reações rápidas. Perseguem todas as possibilidades quando procuram uma solução para um problema. Exibem percepção quando focalizam projetos. Sua busca por resultados tangíveis é contrabalançada tanto por esforço como por precisão. São perfeccionistas e podem vacilar para tomar decisões. Os criativos podem ter pouca postura social e podem ser frios e indelicados. Preferem trabalhar sozinhos e ofendem-se com restrições. Tendem a ser quietos e não confiam facilmente em alguém.

Gráfico 2 - Gestor Beta

Perfil: Questionador / investigador

Os questionadores são pacientes, controlados e gostam de procurar pistas e fatos. São serenos e amáveis. Planejam seu trabalho cuidadosamente, mas agressivamente, fazendo perguntas e coletando dados. Trabalham de maneira consistente e sabem onde querem chegar. Relacionam-se bem com a maioria das pessoas, pois são atenciosos e pessoas simples. São consistentes e acomodados. Os questionadores demoram para tomar a iniciativa e não se adaptam rapidamente a mudanças. O status é bem-vindo para eles e podem ter problemas com prazos para realizar alguma tarefa. Relacionamentos íntimos são muito importantes para eles, mas são seletivos para escolher seus amigos. Almejam ambientes de trabalho conhecidos e precisam de inspiração, alguns desafios e apreciação sincera.

20 25 30 35 40 45 50 55 60 D I S C

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Gráfico 3 - Gestor Echo

Perfil: Planejador / Criativo

Os criativos são pessoas sensíveis aos problemas e são caracterizados pela criatividade. São determinados e podem ter grande inteligência combinada com reações rápidas. Perseguem todas as possibilidades quando procuram uma solução para um problema. Exibem percepção quando focalizam projetos. Sua busca por resultados tangíveis é contrabalançada tanto por esforço como por precisão. São perfeccionistas e podem vacilar para tomar decisões. Os criativos podem ter pouca postura social e podem ser frios e indelicados. Preferem trabalhar sozinhos e ofendem-se com restrições. Tendem a ser quietos e não confiam facilmente em alguém.

Depois de identificado os perfis, apresenta-se a Tabela 1, construída a partir das médias das respostas dos liderados de acordo com as perguntas estabelecidas para averiguação da satisfação do ambiente de trabalho. As perguntas foram elaboradas com base na pesquisa de clima realizada na Universidade.

Tabela 1 – Médias e desvio padrão

Questionamentos Média Alfa Padrão Desvio Alfa

Média

Beta Padrão Desvio Beta

Média

Echo Padrão Desvio Echo

Vejo-me motivado para trabalhar

nesta instituição 4,18 0,88 4,17 0,74 4,26 0,53

Acredito ser um ambiente agradável

para se trabalhar 4,15 0,88 4,14 0,63 4,17 0,44

Considero que o gestor se comunica de forma adequada com os

funcionários 4,10 1,03 4,05 0,71 4,11 0,50

Possuo conhecimento das

oportunidades de crescimento dentro do setor e da empresa

3,95 0,96 3,86 0,78 3,94 1,27

Considero-me reconhecido perante

meu gestor quando exerço um bom 3,72 1,30 3,67 1,26 3,71 1,12

20 25 30 35 40 45 50 55 60 D I S C

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trabalho

Costumo receber acompanhamento do

superior direto 3,92 0,80 3,90 1,03 4,00 1,27

Considero adequada a assistência quando estou com problemas,

inclusive pessoais 3,95 1,33 3,86 1,47 3,91 0,71

Quando apresento ideias e sugestões,

o superior direto escuta com atenção 4,26 0,98 4,12 1,10 4,26 1,22 O chefe é um exemplo para o grupo 3,95 1,13 3,90 1,18 3,97 1,09 Sou incentivado para contribuir na

melhoria dos processos de trabalho 4,23 1,22 4,19 0,69 4,23 0,44 O gestor é receptivo às sugestões de

mudança 3,95 1,03 3,83 1,11 3,91 1,17

As pessoas são tratadas com

igualdade 3,85 1,12 3,81 0,90 3,89 0,67

Sinto que possuo estabilidade em

relação ao meu emprego 3,90 0,74 3,95 0,71 3,86 1,01

Busca-se questionar e refletir sobre

cada assunto pertinente ao trabalho 4,10 0,80 4,10 1,22 4,20 1,22 O desenvolvimento do trabalho flui e

progride de acordo com o andamento 4,28 1,05 4,26 0,96 4,34 0,53 A competição entre todos existe de

forma precisa 3,13 1,35 3,00 1,43 3,17 1,01

Média Total 3,98 0,78 3,93 0,69 4,00 0,61

De maneira geral, a média das respostas pode ser considerada favorável. No setor Alfa a média ficou em 3,98 em uma escala de 1 a 5 (onde o 5 apresenta o maior grau de satisfação), desvio padrão 0,78. No setor Beta 3,93, sendo que o desvio padrão ficou em 0,69 e no setor Echo a média foi 4,00 e o desvio padrão 0,61. A média geral de todos os setores ficou em 3,97.

Pode-se perceber um contentamento em relação ao trabalho, tendo em vista que o seu desenvolvimento prospera bem de acordo com o andamento. Os liderados são estimulados a colaborar para a melhoria dos processos e quando apresentam sugestões e ideias o superior direto escuta com atenção. Sob o mesmo ponto de vista, a média geral da questão relacionada à motivação aparece em um grau elevado, 4,20 (Alfa 4,18, Beta 4,17, Echo 4,26), estão satisfeitos com este quesito, e pode se justificar devido ao fato de que, de acordo com os respondentes, existe um ambiente agradável, com bom relacionamento e companheirismo entre colegas com trabalho em equipe e ajuda mútua.

Por outro lado, no que diz respeito ao sentimento do liderado ter o reconhecimento perante o gestor, apresenta-se a mais baixa das médias, com 3,70, considerando em síntese certo grau de descontentamento. Os funcionários acreditam que se necessita transparência e valorização, do mesmo modo que devam existir mais reuniões, com a atenção voltada às

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questões de ambiente. Simultaneamente, carecem do conhecimento sobre a opinião dos superiores em relação ao trabalho exercido no setor. As médias, sendo analisadas separadamente por perfil, não obtiveram variação considerável entre si, sendo a do Alfa 3,72, do Beta 3,67 e do Echo 3,71.

Na maior parte dos casos, as médias não tiveram grande variação, porém analisando cada uma de maneira individual, e ainda de forma relacionada aos gestores, pode se notar ainda certa relação e proximidade de médias entre os dois perfis coincidentes (Alfa e Echo), alguns até apresentando o mesmo valor. Pode-se perceber também que de maneira geral o desvio padrão foi baixo.

Muitas são as qualidades e características as quais fazem uma pessoa ser um exemplo, podendo existir opiniões variadas de acordo com cada ser em relação ao assunto. Porém existem considerações importantes, como ser sociável, ser flexível, relacionar-se bem, saber escutar, entre outras. Na questão sobre o chefe ser considerado um exemplo para o grupo, as médias ficaram da seguinte forma: Alfa 3,95, Beta 3,90 e Echo 3,97, e média total 3,94. Comparando com algumas outras questões, as médias ficaram relativamente baixas, inclusive, os perfis apresentam algumas características que poderiam vir a influenciar os respondentes. Apesar de inúmeras particularidades e qualidades ditas essenciais, o perfil correspondente ao Alfa e Echo é caracterizado por serem frios e indelicados e não confiam facilmente em alguém. O perfil correspondente ao Beta é caracterizado por serem acomodados e possuírem medo de mudança. Características assim podem sugerir uma tendência de que os subordinados apresentem certa variação no que diz respeito à opinião de que o chefe é ou não um exemplo para o grupo.

Quanto a receber incentivo para contribuir na melhoria dos processos de trabalho, Alfa e Echo ficam com a mesma média, 4,23, podendo ser justificado pelo fato de que são planejadores e determinados. O gestor Beta apresenta uma média de 4,19, valor considerado bom ainda que com pequena variação, que pode ocorrer devido ao fato de que este perfil possui receio a mudanças, e que no caso da questão poderia ocasionar possíveis transformações nos processos. A média geral ficou em 4,22.

No que diz respeito a ideias e sugestões advindas dos liderados, pode-se verificar que no Alfa e Echo as médias dos valores ficaram iguais, em 4,26, significativamente favoráveis. O fato de este perfil ser movido pela busca de resultados os faz analisar possibilidades. Já no Beta, 4,12, pode haver uma tendência de a média estar um pouco abaixo dos demais perfis, devido ao fato de serem conservadores. Do mesmo modo, pode-se fazer relação também com a questão que apresenta a ideia de o gestor ser receptivo às sugestões de mudança, em que a média do Alfa ficou em 3,95, a média do Beta em 3,83 e a do Echo em 3,91.

Seguindo com os questionamentos da pesquisa realizada com os funcionários, perguntou-se sobre os fatores que mais geram insatisfação no ambiente de trabalho, considerando 1 no fator que mais gera insatisfação e 5 para o de maior satisfação. Os resultados das médias das respostas são apresentados conforme gráfico 4:

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Gráfico 4 - Médias

Pode-se notar em primeiro lugar a falta de valorização, apresentando a média mais baixa entre todos os citados, 2,71. Desta forma, pode-se perceber o quanto é significativo para o liderado se sentir importante no seu ambiente de trabalho. Em segundo lugar, com média 2,88, surge a preocupação com o salário, sendo comentado ainda pelos respondentes a vontade de haver um aumento salarial e ainda a implantação de um plano de carreira para os funcionários. Em terceiro lugar aparece o relacionamento com a chefia, com média 2,92, podendo-se notar a necessidade de existir uma gestão como liderança e não chefia para um bom relacionamento com o seu liderado.

Salário e Gestão constituem as duas mais importantes variáveis organizacionais. O gestor assume um papel fundamental sobre o clima de sua equipe de trabalho, pois ele representa a empresa e exerce várias tarefas que podem influenciar positiva ou negativamente o clima organizacional, sobretudo seu estilo de gestão (LUZ; RICARDO, 2006, p. 43).

O fator em que mais existe satisfação, dentre as opções, é o relacionamento com os colegas, com média 3,60, podendo ser justificado pelo fato de que segundo eles existe companheirismo, união, e ainda ajuda mútua.

5. CONCLUSÃO

Ao final desta pesquisa concluiu-se que o problema proposto teve como resposta a tendência de a personalidade do líder não influenciar no ambiente de trabalho perante os liderados, sendo que os resultados das médias das respostas ficaram muito próximos, sem variação significativa para que pudesse ocorrer essa conclusão.

Pode-se perceber, de maneira geral, a satisfação dos liderados em relação aos gestores, ocorrendo neste caso pequeno nível de descontentamento. Os líderes exercem um papel fundamental, portanto são vulneráveis a toda e qualquer ação, podendo suas atitudes, e ainda personalidade, vir a influenciar o grupo positiva ou negativamente.

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Falta de estabilidade Sobrecarga Relacionamento com a chefia Ambiente de trabalho ruim Falta de valorização Salário Relacionamento com os colegas Falta de treinamento

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Para atingir os resultados deste artigo, definiu-se seus objetivos, os quais foram totalmente alcançados. Como limitações do trabalho apontou-se o pequeno número de respondentes, bem como dos gestores propostos, acreditando-se ser preciso ampliar a coleta de dados para mais respondentes, para se ter uma análise mais qualificada. Seria significante trabalhar com diversos estilos de personalidade, e até todos existentes, desta maneira se poderia verificar a diferença entre cada um deles e ainda a satisfação perante eles. Sendo assim, devido a esta barreira, pode-se notar a suspeita de que o resultado fosse concluído com precisão, de forma que uma amostra maior poderia vir a ratificar ou retificar os resultados.

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