Análise da percepção de produtores de tomate do Ceasaminas em relação aos 4 P s e as forças competitivas de Porter

Análise da percepção de produtores de tomate do Ceasaminas em

relação aos 4 P’s e as forças competitivas de Porter

Luís Augusto Silva e Souza (Universidade Federal de Uberlândia) - gutocap@gmail.com Jussara Goulart da Silva (Universidade Federal de Uberlândia) - profadmjussara@gmail.com

Rejane Alexandrina Domingues Pereira do Prado (Universidade Federal de Uberlândia) - rejane@pontal.ufu.br Noézia Maria Ramos (Universidade Federal de Uberlândia) - ramos.noezia@gmail.com

Marli Auxiliadora da Silva (Universidade Federal de Uberlândia) - marli@pontal.com.br Resumo:

O consumo de tomate em Uberlândia– MG e em regiões vizinhas representa uma importante parcela da movimentação financeira da unidade da Ceasaminas de Uberlândia, sendo considerado o produto mais relevante em termos econômicos. Tendo em vista essa premissa, o presente estudo tem como objetivo geral identificar as percepções dos produtores de tomate considerados diferenciados sob a ótica do Ceasaminas, em relação aos 4 P’s e as cinco forças competitivas de Porter. O estudo caracteriza-se como descritivo com abordagem qualitativa, com aplicação de entrevistas semi-estruturadas a sete produtores de tomate que possuem uma produção diferenciada de acordo com os critérios da Ceasaminas. A análise dos dados foi realizada pela técnica de análise de conteúdo. Com relação ao composto mercadológico de marketing, a análise dos dados atestou que os produtores demonstram maior atenção no produto do que em comparação com os outros P’s. Buscam agregar valor ao produto, oferecendo benefícios para o cliente no processo de troca, tornando-o mais atrativo no quesito visual, especialmente em cor, para tons levemente avermelhados e tamanho maior. Foi possível constatar também que os produtores exercem suas atividades tendo a experiência do dia-a-dia como principal forma de aprendizado, adequando seu negócio às vontades e exigências dos clientes quando possível e/ou necessário. Além disso, fatores externos como fornecedores e clientes, dificilmente influenciam em tomadas de decisões que impactam na qualidade e nos preços do produto.

Palavras chave: Percepção, 4 P’s, Forças competitivas de Porter.

Perception analysis of tomato producers in relation to the Ceasaminas

4 P's and the competitive forces of Porter

Abstract

The tomato consumption in Uberlândia, MG and neighboring regions is an important part of the financial transactions of the unity of Ceasaminas Uberlândia, being considered the most relevant product in economic terms. Given this premise, the present study has as main objective to identify the perceptions of tomato growers voted differentiated from the perspective of Ceasaminas, compared to the 4 P's and Porter's five competitive forces. The study is characterized as descriptive qualitative approach, applying semi-structured seven tomato growers that have a differentiated production according to the criteria of Ceasaminas interviews. Data analysis was performed using the technique of content analysis. Regarding the marketing mix marketing, data analysis testified that the producers demonstrate greater attention in the product than in comparison with other P's. Seek to add value to the product, offering benefits to the customer in the exchange process, making it more attractive visual aspect, especially in color, and size to slightly reddish tones higher. It was also possible to see that the producers have their practice having experience of day-to-day as the main form of learning, adapting your business to the wishes and requirements of the clients when possible and / or necessary.

Additionally, external factors such as suppliers and customers, hardly influence in making decisions that impact the quality and price of the product.

Key-words: Perception, 4 P's, Porter's Competitive Forces

1 Introdução

O setor atacadista representa um setor fundamental da economia, e manter-se com posicionamento competitivo num mercado onde a concorrência é cada vez mais acirrada, exige que as empresas se preparem estrategicamente para se sobressaírem e conquistarem a preferência dos clientes. No atacado de alimentos, mais especificamente de hortifrúti, não é diferente, pois há uma tendência de os produtos não apresentarem diferenças significativas de um concorrente para o outro (LAS CASAS, 2006). Portanto, existe um desafio para que o produtor consiga se destacar e oferecer um produto atraente e que proporcione benefícios ao consumidor. Analisando essas questões, o presente estudo pretendeu identificar as percepções dos produtores de tomate considerados diferenciados sob a ótica da Central de Abastecimento de Minas Gerais (Ceasaminas), em relação aos 4 P’s e as cinco forças competitivas de Porter. A relevância deste estudo é tornar evidentes quais métodos de produção e outros fatores possibilitam a oferta de produtos considerados como commodities de forma diferenciada e perceptivelmente vantajosa para os consumidores. No entanto, obter vantagem competitiva num mercado de commodities é extremamente importante para a sobrevivência do negócio e para se sobressair sobre os demais concorrentes, porém, é um desafio difícil de ser superado. Outra observação importante a ser feita é que o tomate representa um dos produtos mais significativos em termos econômicos para Ceasaminas, e saber lidar melhor com o produto, consequentemente, irá refletir nos resultados percebidos pelos produtores.

O trabalho está dividido em cinco seções. Nesta primeira, encontra-se a discussão da temática. Na segunda o referencial teórico. Na terceira e quarta seções a metodologia aplicada e a análise e discussão dos dados. Finalmente, a última traz as considerações finais do estudo.

2 Referencial Teórico

Foram discutidas neste artigo as definições teóricas relevantes para a discussão do estudo, sendo elas: o atcado no Brasil, diferenciação, os 4 P’s, e as cinco forças competitivas de Porter.

2.1 Atacado no Brasil

“Por ‘atacado’ entende-se todas as atividades relacionadas com vendas de bens ou serviços para aqueles que compram para revenda ou uso comercial” (KOTLER, 2006, p. 516). Os atacadistas vendem seus produtos especialmente para varejistas ou outros estabelecimentos comerciais, inclusive para outros atacadistas, e comparando as quantidades de compra, os consumidores finais adquirem uma quantidade muito menor em relação aos demais compradores dos atacadistas (BOONE; KURTZ, 2009).

Segundo Churchill e Peter (2000, p. 394), “atacadista é o comerciante primariamente envolvido em comprar, adquirir direitos de propriedade e, usualmente, armazenar e manipular bens em grandes quantidades e revendê-los (geralmente em quantidades menores) a varejistas ou a usuários industriais e empresariais.” Assim, atacadistas ou distribuidores se diferem dos varejistas em vários fatores, mas, principalmente, pelo fato de abonarem menos importância ao ambiente, às promoções e à localização, uma vez que seus clientes são outras empresas, e não o consumidor final (KOTLER, 2006).

Nesse sentido, Las Casas (2006) evidencia a importância do atacado para os fabricantes, que desejam disponibilizar seus produtos em diferentes tipos de lojas varejistas espalhadas pelo país, ao citar que o atacado compra em grandes quantidades para revender a varejistas

menores, servindo como canal de transferência das mercadorias entre fabricante e varejista. Quanto aos tipos de atacadistas, Boone e Kurtz (2009) os classificam em intermediários, que constituem a classe mais ampla do setor, contando com especialistas em determinadas funções do marketing e executando tais funções de forma mais eficiente do que os consumidores ou produtores. Essa eficiência é percebida quando analisadas as reduções nos custos, os serviços fornecidos e a utilidade criada pelas atividades atacadistas.

Vários atacadistas intermediários são reconhecidos como independentes, e categorizados como atacadistas comerciais e agentes e corretores. O atacadista comercial, para Boone e Kurtz (2009, p.502), “adquire de propriedade dos produtos e os gerencia. Os atacadistas comerciais são responsáveis por, aproximadamente, 60% de todas as vendas no atacado”. Las Casas (2006) menciona ainda que o atacado de um modo geral presta serviços intermediários de diversas formas, como venda e promoção de produtos, compras e triagem, financiamentos e transporte, dentre outros.

Outra categoria de atacadistas são os de serviço limitado, que Kotler (2006) define como uma categoria em que estão inclusos os atacadistas pague-e-leve, com uma linha limitada de itens com rápido giro e vendas à vista para varejistas de pequeno porte. Estes também são chamados de atacadistas cash-and-carry, que segundo Boone e Kurtz (2009), são operações praticadas especialmente por pequenos estabelecimentos, voltadas para atividades de atacado, excluindo-se as de entrega e financiamento.

De acordo com Kotler (2006), atacadistas volantes, que também fazem parte dos atacadistas de serviço limitado, trabalham com uma linha de produtos perecíveis, realizando a venda e distribuição para pequenos varejistas. Eles são denominados ainda truckjobber, que para Boone e Kurtz (2009), são os atacadistas que realizam funções de venda, entrega, cobrança e promoção de linhas de produtos alimentícios perecíveis para varejistas.

Ainda compondo os atacadistas de serviço limitado, estão os atacadistas de mala direta, que trabalham na forma de envio de catálogos de produtos para varejistas, e, após recebidos os pedidos são encaminhados por correio ou qualquer outra forma de transporte, no parecer de Kotler (2006).

Além das mencionadas, Boone e Kurtz (2009) acrescentam outra subcategoria, o ciclo de pedido-pagamento, uma forma de atacado que funciona quando os consumidores institucionais fazem o pedido e depois os direcionam para os produtores, que por sua vez encaminham os produtos diretamente para o cliente. Ou seja, é um intermediário que não adquire direito de propriedade, e, comumente, essa é uma forma de atacado utilizada no setor de madeira e carvão mineral.

O próximo grupo de atacadistas são os corretores e agentes, que Kotler (2006) define como facilitadores de compra e venda, sendo comissionados de 2% a 6% sobre o preço da transação. Os corretores mais comuns são os de seguros, de alimentos, de títulos e imobiliários. Entende-se como corretores aqueles que se aproximam de compradores e vendedores e auxiliam na negociação.

Em sequência, Boone e Kutz (2009) dizem que em casas de leilões são reunidos vendedores e potenciais compradores, que inspecionam as mercadorias antes de realizarem ofertas de compra de forma competitiva. Os leilões mais comuns são de carros usados, obras artísticas, tabaco, bens semoventes, frutas e peles de animais. Existe uma forte tendência atualmente que são as casas de leilões virtuais atuantes na internet.

Churchill e Peter (2000) fazem uma observação ao citar que os atacadistas, de um modo geral, necessitam desenvolver dois tipos básicos de estratégia de marketing: uma para captar e

manter clientes e outra para incitar os fornecedores a utilizarem seus serviços. Para atrair os produtores, os atacadistas se propõem a efetivar as funções de distribuição ou realizam apenas uma função específica que o produtor não seja capaz de realizar dentro do processo de distribuição, com o objetivo de aumentar suas vendas e, consequentemente, suas margens de lucro.

Relações a longo prazo entre atacadistas e produtores são benéficas para ambas as partes, desde que haja uma boa comunicação, estabelecimento de responsabilidades de cada parte, preços apropriados, e dentre outros fatores. Para atrair varejistas, em alguns casos os atacadistas assinam contratos de exclusividade para atuarem em uma área comercial definida. Os produtos e marcas populares garantem a atenção dos varejistas, uma vez que os produtos se vendem por si só, dispensando ações promocionais, e um estabelecimento sem a presença desses produtos, certamente irá cair no conceito de seus clientes. Em contrapartida, produtos novos, desconhecidos ou com pouca participação de mercado já exigem um esforço de marketing maior para que os varejistas aceitem os produtos em suas prateleiras. Outras atitudes dos atacadistas podem atrair os varejistas, oferecendo serviços especiais atrelados ao produto, assegurando que o fabricante disponibilize seus produtos apenas para varejistas selecionados, oferecendo margens de lucro superiores, acordos e ofertas especiais de introdução.

Churchill e Peter (2000) ressaltam que o atacadista sobrevive se ele souber reconhecer e atender às necessidades de compradores e vendedores da forma mais eficaz possível. Por esse motivo, saber selecionar o mercado-alvo adequado e atribuir valor à cadeia torna-se essencial, tornando possível manter relações duradouras com os componentes da cadeia. Kotler (2006) relata que o atacado tem o risco de ser abandonado ou substituído pelos fabricantes a qualquer momento. Dentre as principais queixas para essa hipótese existe a de que os atacadistas não promovem de forma agressiva seus produtos; não possuem estoques em níveis suficientes para atender demandas de pronta entrega; não fornecem informações aos fabricantes sobre o mercado, concorrentes e clientes; não diminuem seus respectivos custos; não trazem bons gerentes, além de cobrarem um valor muito alto pelos seus serviços. Las Casas (2006) complementa dizendo que o setor atacadista vem mudando sua forma de atuação devido a várias dificuldades encontradas, como o aumento da concorrência, que gera pressão nos preços, não havendo outra solução a não ser melhorar a qualidade dos serviços agregados e reduzir os custos.

Diante desses fatos, Kotler (2006) afirma que se acreditava em uma iminente queda no número de atacadistas, já que grandes varejistas e fabricantes adotaram programas de vendas diretas. Porém, os atacadistas visionários realizaram mudanças substanciais em seus negócios, adaptando seus serviços para atender às necessidades dos clientes. Foi reconhecido que era necessário agregar valor ao canal de distribuição, além de reduzir custos operacionais e investir mais em tecnologias da informação atualizadas.

Além disso, é fundamental que os atacadistas tenham um relacionamento harmônico com os fabricantes, visto que o setor encontra-se em expansão. Ademais, a atuação em diferentes locais de forma eficiente exige uma forte cooperação entre as partes no canal de distribuição, conforme afirma Las Casas (2006).

Dentre os atacadistas existentes no país estão os atacados de hortifrutigranjeiros, tais como o Ceasaminas, o que será apresentado a seguir.

2.2 Ceasaminas

Funcionando desde 1974, o Ceasaminas é uma empresa vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento com 700 empresas e 13.700 produtores cadastrados,

está presente em seis cidades mineiras: Contagem, Barbacena, Caratinga, Juiz de fora, Governador Valadares e Uberlândia, comercializando todos os tipos de produtos de hortifrutigranjeiros e cereais além de itens industrializados.

Dentre os vários produtos comercializados, encontra-se o tomate. O produto é classificado em quatro categorias, que são:

- Categoria 1: classificação quanto ao formato, que pode ser achatado ou arredondado. - Categoria 2: estado de maturação, que pode ser verde, pintado e maduro avermelhado. - Categoria 3: medição do tamanho, que pode ser pequeno, médio ou grande.

- Categoria 4: presença ou ausência de defeitos, que podem ser: leves ou graves. Leves quando as ranhuras e manchas que não exponham tecidos internos do produto, graves quando estão amassados, queimados pelo frio ou calor, podridão ou passado (excesso de maturação). Existem quatro tipos de tomate: extra que apresenta ausência mínima de defeitos leves e graves; tipo 1 com até 5% de defeitos leves; tipo 2 com até 10% de defeitos leves; e tipo 3 com até 15% de defeitos. Tendo conhecimento de como é feita classificação dos tomates, é possível identificar o que é um produtor diferenciado.

2.3 Diferenciação do produto

Para evitar uma situação de commoditie, Kotler (2006) enfatiza que os responsáveis da área de marketing das empresas devem partir do pressuposto de que tudo pode ser diferençável. Normalmente, os meios de diferenciação mais óbvios, às vezes mais atraentes para o cliente, relacionam-se a características do produto ou serviço.

Carneiro et al. (1997) apoiando o conceito de Porter (2004), asseguram as estratégias de diferenciação, adotadas pelas empresas, implicam em oferecer na esfera de toda a indústria produtos ou serviços considerados singulares pelos consumidores. Entretanto, em mercados com extrema concorrência, isso não é o suficiente. Dentre as outras dimensões nas quais a empresa pode se diferenciar, além de produto e serviço, estão funcionários, canais de distribuição de imagem.

A respeito da diferenciação baseada no produto, comenta Kotler (2006), que os produtos podem diferenciar-se no âmbito de formato, característica, durabilidade, conservação, desempenho, confiabilidade, design e estilo. Os autores Semenik e Bamossy (1996) fazem uma proposta de que é possível obter vantagem competitiva com base em diferenciação no produto através de outras três formas de diferenciação, são elas: a diferenciação funcional, baseada nos atributos tangíveis do produto; diferenciação emocional, que trabalha na criação de uma imagem da marca de forma única e diferenciada; e por fim, a diferenciação por benefícios, em que propõe-se estabelecer características únicas do produto no momento de sua utilização.

Já os serviços, diferenciam-se em atendimento ao cliente, facilidade de pedido, instalação, treinamento, entrega, consultoria e treinamento do cliente, manutenção e reparos. Além dos aspectos mencionados, as empresas também adotam um posicionamento mais genérico, que é o de “qualidade superior” (KOTLER, 2006).

Em relação a esse tema, Carneiro et al. (1997) afirmam que a diferenciação por qualidade é caracterizada principalmente por oferecer um produto não totalmente distinto, mas melhor que o dos concorrentes, seja com preços iguais ou superiores. Já na diferenciação baseada nos funcionários é possível as empresas obterem vantagem competitiva treinando sua mão de obra adequadamente. Para Kotler (2006, p. 314), funcionários bem instruídos apresentam seis qualidades: “competência, gentileza, credibilidade, confiabilidade, presteza e comunicação”.

Kotler (2006) elucida ainda sobre a diferenciação baseada no canal, na qual as empresas adquirem vantagem competitiva ao delinearem a especialidade, cobertura e desempenho de seus respectivos canais de abastecimento. E por fim, a diferenciação baseada na imagem baseia-se onde os consumidores se comportam de formas distintas em relação às imagens de diferentes marcas e empresas. Nesse contexto, o espaço físico da empresa tem grande importância no momento de criação da imagem.

Dentro do estudo da diferenciação de produtos é pertinente que se entenda sobre as estratégias do composto mercadológico (4 P’s) conforme será apresentado a seguir.

2.4 Os 4 P’s

Estratégia de marketing de uma organização, para Blackwell, Minard e Engel (2008), envolve uma abordagem ao cliente onde são analisadas suas reais necessidades e seus desejos, e, após identificados, acrescenta-se valor aos produtos e serviços de uma forma superior a de seus concorrentes, para que o cliente a escolha ao invés deles. Para realizar essa tarefa, deve-se evidenciar o composto do mix de marketing, ou os quatro P’s, que Schiffman e Kanuk (2009) definem como o conjunto de bens e serviços ofertados pela empresa aos consumidores através de meios e ferramentas específicos após a interação com os mesmos.

McCarthy (1983) classifica os 4 P’s como ferramentas denominadas produto, preço, praça e promoção. As organizações utilizam o composto de marketing para posicionarem-se e desenvolverem valor através de um conjunto de políticas para cada um dos P’s (KNOX, 2004). E tanto as grandes quanto pequenas empresas fazem o uso do composto mercadológico, tendo como meios esforços formais dirigidos a fim de comunicar ao público alvo da melhor forma possível e com o máximo de atratividade (PIRES; TABORIANSKI; NEVES, 2003).

O mix de marketing é composto primeiramente pelo produto, que de acordo com Blackwell, Minard e Engel (2008, p. 48) “inclui o pacote total de utilidades (ou benefícios) obtidas pelo consumidor no processo de troca”. Las Casas (2006) menciona que quanto ao produto distribuído, os atacadistas oferecem um grande sortimento, e geralmente os seus depósitos ocupam-se com mercadorias das mais diversas linhas. Porém, nota-se uma vertente internacional onde os atacadistas estão deixando de trabalhar com os produtos que não trazem um retorno adequado às expectativas para lidarem apenas com aqueles de maior valor agregado. Além dos produtos, os serviços prestados também estão sofrendo modificações, saindo do modelo habitual.

A variável preço refere-se ao desembolso monetário que o cliente realiza por adquirir certo bem. Estão atrelados a essa variável dispêndios intangíveis como tempo, inconveniência e risco psicológico, os quais Blackwell, Minard e Engel (2008, p. 48) chamam de “desutilidades”. Schiffman e Kanuk (2009) discorrem que preço envolve seus devidos meios de pagamento, além da oferta de descontos e abatimentos para tornar a venda mais atraente do ponto de vista do cliente. Os preços do atacado são manejados de tal forma com que ao repassar os produtos para o varejista, consiga uma margem de lucro de aproximadamente 3%, valor médio de ganhos do setor.

No caso de os fabricantes trabalharem com preços fixados em listas, sugere-se que o atacadista ofereça desconto não somente para os varejistas, mas também para outros intermediários, de modo que se mantenha um preço final padronizado para todos os consumidores finais (LAS CASAS, 2006). O preço também pode ser considerado um fator de diferencial competitivo, pois atrai ou afasta o consumidor, visto que pode impactar nos processos de compra, na rentabilidade do negócio e no comportamento da concorrência (NOBLE; GRUCA, 1999).

A promoção, para Blackwell, Minard e Engel (2008) é outro elemento do mix de marketing que lida com todas as ações promocionais da empresa. Shiffman e Kanuk (2009) ressaltam que promoção são os esforços de propaganda, relações públicas e outras formas de divulgação para conscientizar e incentivar o cliente a procurar por seus produtos e serviços. Las Casas (2006) chamam a atenção em relação aos esforços promocionais dos atacadistas, que não são muito diferentes dos demais intermediários. Porém, é sabido que os atacadistas não investem profundamente em promoções, destinando sua atenção para as vendas pessoais.

E, finalmente o último elemento do mix de marketing é a praça, designada como ponto de venda. A empresa tem a responsabilidade de colocar seu produto no mercado, estudando onde e como os consumidores desejam obter seu produto para saber quais são os pontos de venda mais eficazes para vender seus produtos, afirmam Blackwell, Minard e Engel (2008). A respeito da distribuição, Las Casas (2006), orienta que o atacadista se aloque em bairros periféricos das cidades, onde normalmente o valor do aluguel é relativamente baixo.

Somando às estratégias de diferenciação mencionadas, em relação aos 4 P’s, serão abordadas a seguir as cinco forças competitivas elaboradas por Porter (2004), que contribuem para criar uma estratégia competitiva.

2.5 As cinco forças competitivas de Porter

A criação de uma estratégia competitiva exige um conhecimento do ambiente, e a empresa tem por finalidade encontrar uma posição favorável dentro da indústria. A intensidade da concorrência em uma indústria no ambiente é determinada tendo como base as cinco forças competitivas, que, em conjunto, determinam também os possíveis lucros ou prejuízos no longo prazo em relação ao capital investido. Porter (2004) diz que a competitividade em qualquer setor é comandada pelas cinco forças, valendo então para o atacado.

a) Primeira Força - Ameaça de entrada: Esses novos entrantes podem ocasionar impactos nas empresas já estabelecidas, como queda dos preços ou inflação dos custos, diminuindo consideravelmente seus lucros. Para se protegerem criam uma série de barreiras de entradas, que são: economias de escala, diferenciação de produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e políticas governamentais;

b) Segunda Força – Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes: Essa força emerge da necessidade de sempre estar superando o concorrente em termos de preços, garantias dos produtos e serviços oferecidos ao cliente, lançamento de novos produtos e várias outras atividades corriqueiras a uma indústria;

c) Terceira Força – Pressão dos produtos substitutos: Todas as organizações estão propensas a competir constantemente com os produtos substitutos oferecidos por seus concorrentes; d) Quarta Força – Poder de negociação dos compradores: Os compradores competem na indústria de modo a forçar a diminuição dos preços, exigindo mais qualidade dos produtos e serviços, não restando outra alternativa às empresas a não ser competir intensamente com as outras;

e) Quinta Força – Poder de negociação dos fornecedores: Os fornecedores exercem uma pressão na indústria de maneira a aumentar os preços ou diminuir a qualidade dos produtos e serviços ofertados.

3 Procedimentos Metodológicos

A pesquisa teve uma abordagem qualitativa, que para Malhotra (2012, p. 111) é uma “metodologia de pesquisa não estruturada e exploratória baseada em pequenas amostras que proporciona percepções e compreensão do contexto do problema”.

Os critérios para definir os sujeitos entrevistados foram baseados nos dados internos da Ceasaminas, onde ao todo existem cerca 28 produtores de tomate comercializando seus produtos dentro da entidade.

Foi utilizado como instrumento de coleta de dados entrevistas semiestruturadas, permitindo uma maior autonomia do entrevistador por possibilitar desenvolver a entrevista para a direção que for mais viável (LAKATOS; MARCONI, 2006). A modalidade para esse tipo de pesquisa foi a entrevista focalizada, onde Godoi e Mattos (2010) defendem que existe um eixo central previamente determinado, que serve como referência para orientação do rumo da entrevista, e como critério para selecionar os entrevistados.

As entrevistas foram realizadas por um dos autores, nos dias três, cinco e seis de fevereiro de 2014. Onde dois produtores foram entrevistados no dia três, dois no dia cinco e três no dia seis. Todas as entrevistas ocorreram na própria Ceasaminas, na parte da manhã, entre 08h00 e 10h30.

As entrevistas foram gravadas e, posteriormente, transcritas e, em sequência, as informações coletadas foram interpretadas pela técnica de análise de conteúdo, que permite ao pesquisador inferir os conhecimentos relativos às condições de produção e recepção das informações colhidas através de indicadores quantitativos ou não, utilizando procedimentos sistemáticos e objetivos ao descrever o conteúdo coletado (BARDIN, 1994).

4 Análise dos Dados

A análise dos dados do estudo se fez por entrevistas gravadas feitas com os sete produtores de tomate do Ceasaminas de Uberlândia, considerados diferenciados, de acordo com critérios estabelecidos pela organização.

4.1 Análise do perfil dos sujeitos de pesquisa

A idade dos entrevistados varia de 26 a 53 anos, todos são do sexo masculino, dois são solteiros e os demais casados, cinco possuem o 1º grau, um o 2º grau, e um superior incompleto. O tempo de atuação junto à Ceasaminas varia entre três e doze anos.

4.2 Análise em relação aos 4 P’s

Em um primeiro instante, os produtores foram indagados se tinham consciência de que seus produtos são diferenciados, e caso tivessem, em que aspecto. Todos os sete entrevistados afirmaram que são diferenciados, e os aspectos em que se diferenciam foram, em unanimidade, em qualidade. Além de qualidade, aspectos como classificação por tamanho e cor predominaram. Dois produtores informaram que o que possibilita ter esse plantio otimizado é produzir em menor quantidade, e fazer o manejo da produção com a maior atenção e cuidado possíveis.

Quando questionados sobre suas definições de diferenciação em produto, dois produtores a enxergam apenas como qualidade, e um produtor como produto de qualidade e durabilidade superior. Os outros quatro produtores, além de qualidade, afirmam que diferenciação em produto é quando se obtem uma classificação adequada. Dentre esses quatro, um complementa dizendo que a embalagem do produto também o faz diferenciado, e um afirma que fazer o uso de insumos corretos e no momento certo implica num produto diferenciado. Indagando-se sobre quais processos produtivos possibilitam obter uma qualidade superior a de seus concorrentes, quatro dos sete entrevistados afirmaram que o processo mais importante é a aplicação de insumos de boa procedência, na quantidade e tempos adequados. Dois produtores acham que o que permite obter uma melhor qualidade no seu produto é plantar em pequenas quantidades para conseguir dar a atenção e os cuidados necessários, e

posteriormente realizar a seleção correta no momento da colheita. Um produtor afirma ainda que o processo mais importante é a seleção adequada em conjunto com higienização do produto apropriada, desde a colheita até a exposição do produto na banca.

Sobre quais características físicas do tomate os produtores procuram desempenhar mais para obter mais qualidade, três produtores afirmam que a cor do tomate é mais importante para obter qualidade, pois é necessário ter um padrão de tons avermelhados, evitando tons esverdeados. Dois produtores alegam que além de cor, o sabor também é importante para obter qualidade. Já outro produtor diz que, além de cor, o tamanho do fruto é essencial. E, por fim, outro produtor afirma que o peso é a característica mais importante para se obter qualidade superior.

Ao questionar se eles se preocupam em saber quais são as necessidades e desejos de seus clientes, e se eles buscam atendê-los, constatou-se que todos se preocupam em saber o que o cliente deseja. Porém, a forma com que eles buscam atender os clientes se difere entre eles. Um produtor busca satisfazer o cliente realizando testes de novas variedades de sementes disponíveis no mercado; outro busca oferecer um produto mais atrativo visualmente; outro produtor busca atender os clientes etiquetando seu produto com um selo de qualidade, que é uma exigência de donos de supermercados e sacolões; já outro produtor busca oferecer um produto mais pesado e de forma amigável e com simpatia; e um produtor procura atender as exigências dos clientes plantando três variedades de tomate, oferecendo mais opções aos clientes; enquanto dois produtores informaram que buscam atender os clientes melhorando o aspecto visual do fruto.

Ao questionar se os produtores fazem algum tipo de pesquisa de mercado para saber as necessidades de seus clientes, todos afirmaram que não fazem nenhum tipo de pesquisa, e que a forma que eles ficam sabendo de tais necessidades é através do contato no dia-a-dia dentro do Ceasaminas.

Ao serem indagados sobre como eles buscam superar seus concorrentes, todos afirmaram que buscam superá-los em qualidade. Mas um produtor, além de qualidade, busca superar os concorrentes com ênfase no peso do produto, enquanto outro produtor, além de qualidade, busca superar seus concorrentes oferecendo um preço mais atraente.

Também foi questionado se os seus respectivos produtos podem melhorar e, em caso positivo, em qual aspecto. Apenas dois produtores disseram que seu produto não pode melhorar, e desses dois, um afirma que seu produto já se encontra na melhor qualidade possível, e o outro afirma que só poderia melhor caso surjam novas sementes que resultem num tomate melhor. Dos outros cinco produtores que dizem que seu produto pode melhorar, dois afirmam que a cor pode ser melhorada, buscando atingir tons mais avermelhados; dois dizem que a quantidade produzida pode aumentar; e um diz que a produção pode melhorar em relação ao tamanho do fruto.

Foi feito um questionamento sobre como o preço dos produtores é definido, e notou-se que o preço de todos os sete entrevistados é definido através das cotações diárias que Ceasaminas realiza. Portanto, os preços dependem da quantidade de mercadoria que entra na entidade. Contudo, percebeu-se que os produtores tem autonomia para seguirem ou não essa margem de preço estabelecida, e ficou evidente que todos trabalham, na maioria das vezes, com um preço um pouco acima da média do mercado e que seus preços são variáveis.

Uma questão foi feita para saber o porquê de os produtores terem escolhido a Ceasaminas para vender seu produto. Dois produtores argumentam que a Central é a melhor opção por apresentar a melhor localização, estando mais próximo de suas propriedades produtivas. Outros dois produtores justificam a escolha pelo fato de a entidade concentrar um maior

número de clientes num só lugar, facilitando as vendas. Outros dois produtores escolheram Ceasaminas por proporcionar vendas mais garantidas, com menores riscos de calote. E um produtor prefere a entidade por propiciar preços melhores ao seu produto.

Quando indagados se os produtores trabalham com algum tipo de promoção de seus produtos, apenas dois dos sete entrevistados afirmaram trabalhar com propaganda, e a plataforma de comunicação de marketing que eles utilizam são selos de qualidade emitidos pela EMATER (Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural) e pelo IMA (Instituto Mineiro de Agropecuária). Os demais produtores alegaram não adotar nenhum tipo de ação promocional de seus produtos. Ficou clara a necessidade de haver um empenho maior no quesito promocional para divulgar eficazmente seus produtos. Essa ausência de investimentos em ações promocionais por parte dos atacadistas é explicada por Las Casas (2006) quando se destina atenção para as vendas pessoais.

4.3 Análise em relação às cinco forças competitivas de Porter

Quanto a possíveis entradas de novos concorrentes, cinco dos sete entrevistados afirmaram que esse fato não prejudicaria seu negócio e, destes, dois justificaram dizendo que possuem clientes fidelizados que não os deixariam para comprar na concorrência, por já conhecerem a qualidade do produto.

Um produtor disse que isso afetaria seu volume de vendas, e seu preço correria o risco de diminuir. Por vez, outro produtor alegou que novos produtores não o prejudicariam, mas que novos “atravessadores”, sim. Atravessador, de acordo com o produtor, é a pessoa que não produz o tomate, e sim apenas compra de outros produtores para revender no Ceasaminas. Isso implica em concorrência desleal, já que os preços cobrados por esses atravessadores são consideravelmente mais baixos que o dos produtores, ocasionando a perda de alguns clientes. Vale ressaltar que Ceasaminas é um espaço dedicado exclusivamente para produtores, e mesmo a direção da instituição tendo conhecimento da existência desses atravessadores, não toma nenhuma providência quanto a isso, explanou um dos produtores.

Ao interrogar os produtores se em seus pontos de vista existem produtos substitutos para o tomate, a resposta comum a todos é que não existe nenhum produto substituto, e dois produtores complementaram dizendo que seja qual for o preço do tomate, toda a produção é sempre vendida.

Os entrevistados foram questionados se seus clientes exercem algum tipo de influência sobre os preços e qualidade do produto. Apenas um produtor acha que seus clientes não exercem nenhum tipo de influência, tanto nos preços, quanto na qualidade. Quatro entrevistados afirmam que os clientes não influenciam na qualidade do produto, mas, às vezes, podem interferir nos preços, dependendo do volume de vendas negociado ou de possíveis pechinchas realizadas pelos clientes. Um produtor complementa dizendo que, como suas vendas são realizadas em maior parte sob encomendas, sobram poucas mercadorias na banca e diminuem as possibilidades de haver pechinchas. E, em opinião contrária, dois produtores alegam que os clientes não influenciam nos preços adotados, e quanto à qualidade, sim, pois exigem um produto cada vez melhor para aumentar os laços de confiança entre vendedor e cliente.

Uma questão semelhante a anterior foi levantada, mas com relação aos fornecedores dos produtores, investigando se eles exercem algum tipo de influência nos preços ou na qualidade dos produtos. Quatro dos sete produtores entrevistados acreditam que seus fornecedores não influenciam em seus preços nem na qualidade do produto. Dois produtores acham que os fornecedores podem influenciar na qualidade quando se trata do uso de insumos de boa procedência. Apenas um produtor afirmou que os fornecedores influenciam nos preços quando cobram um valor mais elevado, sendo obrigados a repassar os gastos excessivos para

o preço do tomate.

E, finalmente, foi feito um questionamento aos entrevistados sobre a existência de rivalidade entre os produtores de tomate na Ceasa, sendo unânime a concordância entre eles, afirmando que há, sim, concorrência entre os produtores. No entanto, apenas um produtor disse que a chagada de novos concorrentes seria prejudicial para seu negócio, justificando que se eles adentrassem no mercado com preços mais baixos, isso consequentemente também refletiria nos seus preços. Um produtor mencionou que ele próprio se considera uma ameaça para seus concorrentes, por já ter ouvido comentários de outros produtores. Três entrevistados explicaram que não seriam prejudicados por novos concorrentes por acreditarem na qualidade de seus produtos, garantindo a preferência do consumidor. E dois produtores não justificaram porque acreditam que não seriam prejudicados por novos concorrentes.

5 Considerações Finais

O presente estudo teve como objetivo identificar as percepções dos produtores de tomate considerados diferenciados sob a ótica do Ceasaminas, em relação aos 4 P’s e as cinco forças competitivas de Porter. Foi possível explanar tais percepções de forma interpretativa e concisa através das entrevistas realizadas. Além de proporcionar os dados necessários para se fazer cumprir o objetivo da pesquisa.

O acirramento da competição no mercado do tomate na Ceasaminas de Uberlândia, faz com que os produtores busquem alternativas para se destacarem e captarem uma maior parcela de clientes possível. Sendo assim, analisando a perspectiva de produtores diferenciados sob a ótica da própria Ceasaminas, constatou-se que todos tem noção de que são diferenciados em relação aos demais concorrentes, e o fator mais evidente verificado é a atenção que os produtores dão à classificação e manutenção da qualidade dos produtos.

Com relação ao composto mercadológico de marketing, a análise dos dados atestou que os produtores demonstram maior atenção no produto do que em comparação com os outros P’s. Buscam agregar valor ao produto, oferecendo benefícios para o cliente no processo de troca, tornando-o mais atrativo no quesito visual, especialmente em cor, para tons levemente avermelhados e tamanho maior.

Para elaboração dos preços, os produtores entrevistados trabalham sempre de forma a oferecer um produto com preço sempre acima da cotação diária realizada pelo Ceasa, cujo preço médio varia conforme a quantidade disponível do produto no dia. Isso é justificado pelo fato de oferecem um produto diferenciado e mais atraente.

Quanto a definir seu ponto de venda, no caso a própria Ceasa, os produtores justificam com motivos entre: melhor localização; maior concentração de clientes; vendas garantidas e preços melhores. Ficou evidente que mesmo a entidade oferecendo uma série de atrativos para ser seu ponto de vendas, os produtores demonstraram não ter outra alternativa a não ser expor seus produtos no local, o que pode gerar alguns transtornos futuramente, caso eles não estejam satisfeitos com o ambiente. Esse fato pode ser um problema na medida em que novos pontos de venda surjam no mercado, ocasionando uma possível migração de produtores insatisfeitos.

Um fato notório em relação a ações promocionais é que os produtores manifestam certa carência em aplicar esse tipo de estratégia, onde apenas dois dos produtores entrevistados confirmam trabalhar com algum tipo de propaganda, e mesmo assim de forma pouco expressiva e não muito abrangente, por se tratar apenas de selos ou etiquetas que são coladas nos tomates, atestando sua qualidade.

prejudicados pela concorrência de forma alguma, atestando que eles são bastante seguros e confiam no seu produto, fato que se comprova ao inspecionar que eles possuem carteira de clientes fiéis, assegurando a sobrevivência de seus negócios.

A estratégia de diferenciação também se mostrou eficaz na proteção contra o surgimento de produtos substitutos, onde até o momento da pesquisa não foi relatado nenhum caso de produto substituto que possa oferecer riscos para os produtores. A pesquisa apontou que produtos substitutos para os produtores são aqueles que substituem na questão de sabor e costume, o que, de fato, não é fácil. Contudo, falta a capacidade de os produtores assimilarem outros fatores, como os nutrientes encontrados no tomate, a vitamina A e o licopeno, por exemplo, poderosos antioxidantes. Pensando-se por esse lado é possível encontrar outros produtos que oferecem esses nutrientes em proporções semelhantes, como o caqui, a melancia, a abóbora, o brócolis, a cenoura, a couve e o espinafre.

Foi possível constatar também que os produtores exercem suas atividades tendo a experiência do dia-a-dia como principal forma de aprendizado, adequando seu negócio às vontades e exigências dos clientes quando possível e/ou necessário. Além disso, fatores externos como fornecedores e clientes, dificilmente influenciam em tomadas de decisões que impactam na qualidade e nos preços do produto. Portanto, este estudo contribuiu, principalmente, para observar na prática a aplicabilidade das teorias da literatura referenciadas neste artigo. Acredita-se que o estudo servirá como aporte a futuras pesquisas semelhantes.

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