RAPHAEL LUIZ DA SILVA COSTA
PLANO DE MARKETING:
UM ESTUDO DE CASO NO BLUE TREE PREMIUM FLORIANÓPOLIS
Palhoça 2019
RAPHAEL LUIZ DA SILVA COSTA
PLANO DE MARKETING:
UM ESTUDO DE CASO NO BLUE TREE PREMIUM FLORIANÓPOLIS
Relatório de Estágio apresentado ao Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof. Rejane Roecker, Ma.
Palhoça 2019
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre em minha frente guiando meus passos, que me dá forças para continuar sempre em meu caminho, visando alcançar meus objetivos e minhas metas, superando minhas dificuldades.
A meus pais, por todo amor, suporte e apoio incondicional. São responsáveis por grande parte de minhas conquistas pois me incentivaram constantemente a nunca desistir dos meus sonhos.
Também agradeço as minhas orientadoras, pelo empenho dedicado a elaboração deste trabalho, que me auxiliaram com toda sua experiência e conhecimento.
Um agradecimento especial a esta universidade, seu corpo docente, por compartilharem seus conhecimentos comigo e com toda a turma.
RESUMO
Este relatório de estágio possui o objetivo de elaborar um plano de marketing para o Hotel Blue Tree Premium Florianópolis com ênfase na maior competitividade perante o mercado da empresa. A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho foi pesquisa predominante qualitativa bem como a pesquisa de caráter descritiva, quanto ao objeto de pesquisa fora utilizado a exploratória e também estudo de caso. Quanto a coleta de dados, utilizou-se pesquisa bibliográfica, aplicação de questionários com clientes, entrevistas com gestores/funcionários e análise da reputação através da ferramenta Review Pro. A análise e interpretação de dados é classificada como qualitativa. Os principais resultados da pesquisa, no qual foram aplicados 15 (quinze) questionários, são que 37% dos entrevistados afirmam que escolheram o Hotel Blue Tree Premium Florianópolis através da Internet. Quando questionados sobre o que procuram para a escolha de um hotel, 31% dos entrevistados assinalou a opção de localização. Quanto a limpeza, conforto e equipamentos 100% dos entrevistados afirmam que os itens citados possuem qualidade. Todos os entrevistados afirmaram que indicariam o hotel para outras pessoas. Os principais resultados da análise de reputação através do Review Pro, são que no de 2019, através da pesquisa de satisfação enviada aos hospedes, o hotel recebeu 1.056. Entre as respostas, 948 delas tiveram um retorno positivo para o hotel, sendo 60 respostas neutras e apenas 48 negativas. Quanto a seu ranking de reputação o hotel fica entre o primeiro e o terceiro lugar na região comparado a seus principais concorrentes. No roteiro de entrevista aplicado com os gestores colaboradores, possibilitou a melhor compreensão das principais estratégias de marketing utilizada pela empresa, a política de preço utilizada, seus principais diferenciais e as principais ameaças ao hotel. Quanto ao plano de ação de marketing, as principais propostas foram sugerir: o investimento nas mídias sociais com o intuito de promover as postagens; a divulgação em revistas; a aquisição de painel informativo para recepção; o investimento em brindes e utilitários para ações de pós-venda; o investimento em placas e (outdoors) para divulgação nas principais rodovias; e o apoio a eventos na região. Conclui-se, portanto, que há potencial de crescimento para o Hotel Blue Tree Premium Florianópolis em relação a competitividade do mercado e a seus concorrentes, o que pode ser atingido com a aplicação das técnicas obtidas com a realização deste trabalho.
Palavras-chave: Gestão de Marketing. Hotel Blue Tree Premium Florianópolis. Plano de Ação de Marketing.
ABSTRACT
This internship report aims to develop a marketing plan for the Blue Tree Premium Florianópolis Hotel with emphasis on greater competitiveness in the company's market. The methodology used for the development of the work was predominant qualitative research as well as descriptive research, as the research object had been used the exploratory and also case study. As for data collection, we used bibliographic research, questionnaires with clients, interviews with managers / employees and reputation analysis through the Review Pro tool. Data analysis and interpretation is classified as qualitative. The main results of the survey, in which 15 (fifteen) questionnaires were applied, are that 37% of respondents say they chose the Blue Tree Premium Florianópolis Hotel through the Internet. When asked what they are looking for when choosing a hotel, 31% of respondents indicated the location option. Regarding cleanliness, comfort and equipment 100% of respondents state that the items cited have quality. All respondents said they would recommend the hotel to others. The main results of the reputation analysis through Review Pro are that in 2019, through the satisfaction survey sent to guests, the hotel received 1,056. Of the responses, 948 of them had a positive return for the hotel, 60 of which were neutral and only 48 negative. Regarding its reputation ranking the hotel is between the first and third place in the region compared to its main competitors. In the interview script applied with the collaborating managers, it allowed a better understanding of the main marketing strategies used by the company, the price policy used, its main differentials and the main threats to the hotel. Regarding the marketing action plan, the main proposals were to suggest: the investment in social media in order to promote the posts; dissemination in magazines; the acquisition of information panel for reception; investment in gifts and utilities for after-sales actions; investment in signs and billboards for dissemination on major highways; and support for events in the region. It is concluded, therefore, that there is growth potential for the Blue Tree Premium Florianópolis Hotel in relation to the market competitiveness and its competitors, which can be achieved with the application of the techniques obtained with this work.
Keywords: Marketing Management. Blue Tree Premium Florianópolis Hotel. Marketing Action Plan.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - As seis funções básicas da empresa para Fayol. ... 20
Figura 2 - Matriz SWOT ... 31
Figura 3 - Hotel Blue Tree Premium Florianópolis ... 36
Figura 4 - Organograma Blue Tree Premium Florianópolis... 39
Figura 5 - Beira-Mar Norte Florianópolis ... 44
Figura 6 - Avaliações Review Pro ... 50
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Escolha do Hotel Blue Tree Premium Florianópolis ... 47
Gráfico 2 - O que você procura na escolha do hotel? ... 47
Gráfico 3 - Restaurante e serviço de quarto ... 48
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Matriz SWOT ... 54 Quadro 2 - Plano de ação estratégico ... 58 Quadro 3 - Plano de ação de marketing ... 61
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 12 1.1 OBJETIVOS ... 12 1.1.1 Objetivo Geral ... 12 1.1.2 Objetivos Específicos... 13 1.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 13 1.2.1 Tipo de Pesquisa ... 13
1.2.2 Técnicas de coleta e análise de dados ... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 16
2.1 ADMINISTRAÇÃO ... 16
2.1.1 Teoria da Administração Científica ... 17
2.1.2 Teoria Clássica da Administração ... 19
2.1.3 Teoria das Relações Humanas ... 21
2.1.4 Teoria Geral dos Sistemas ... 21
2.1.5 Teoria da Burocracia. ... 22 2.2 GESTÃO DE MARKETING ... 23 2.2.1 Marketing de relacionamento ... 24 2.2.2 Marketing de serviços ... 25 2.3 PLANO DE MARKETING ... 27 2.3.1 Análise Ambiental ... 29 2.3.2 Objetivos de marketing ... 32 2.3.3 Estratégia de marketing... 33 2.3.4 Plano de ação ... 34 2.3.5 Controle ... 35 3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 36 3.1 DADOS DA EMPRESA ... 36 3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA ... 37
3.3 PRODUTOS, SERVIÇOS, MERCADOS, CLIENTES, ESTOQUE. ... 38
3.4 MISSÃO, VISÃO, VALORES ... 38
3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 39
3.6 PANORAMA DA HOTELARIA EM FLORIANÓPOLIS ... 43
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ... 46
4.1.1 Percepção dos clientes ... 46
4.1.2 Reputação do hotel através do Review Pro ... 49
4.1.3 Percepção dos gestores do Hotel Blue Tree Premium Florianópolis ... 52
4.2 APLICAÇÃO DAS ETAPAS DO PLANO DE MARKETING ... 53
4.2.1 Análise Ambiental ... 54
4.2.2 Plano de ação estratégico ... 58
4.2.3 Plano de Ação de Marketing ... 61
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 65
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA HOTEL BLUE TREE PREMIUM FLORIANÓPOLIS – GERÊNCIA ... 68
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO COM CLIENTES DO HOTEL BLUE TREE PREMIUM FLORIANÓPOLIS ... 70
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem por objetivo desenvolver um plano de marketing, com ênfase na gestão do relacionamento e no marketing de serviços para a empresa Blue Tree Premium Florianópolis. Sendo assim, o trabalho fora desenvolvido, sobre o tema de marketing de relacionamento, área esta que vem se desenvolvendo ao passar dos anos, que visa uma boa comunicação com o cliente e a excelência em atendimento.
O marketing de relacionamento é um “[...] processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e de compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. ” (GORDON, 1998 apud ZENONE, 2017, p.31).
O principal desafio encontrado pelas organizações nos dias de hoje é a competitividade no mercado, que vem crescendo nos últimos anos, no ramo de hotelaria cada vez mais as empresas buscam identificar e atender as necessidades dos clientes, visando a fidelidade de ambos para atingir a maior competitividade no mercado.
Neste contexto, a pesquisa é de suma importância para o autor, pois é uma oportunidade de colocar em prática os ensinamentos aprendidos durante o curso de administração.
Já para a empresa, terá a oportunidade de se desenvolver, a partir do material elaborado, analisando os principais aspectos positivos e negativos através da própria opinião do cliente, colocando em prática o plano de marketing, aprimorando seu relacionamento com os clientes e seus serviços.
Sendo assim, este trabalho tem como pergunta de pesquisa: como um plano de
marketing pode ser desenvolvido no Hotel Blue Tree Premium Florianópolis, localizado na cidade de Florianópolis, no estado de Santa Catarina?
1.1 OBJETIVOS
Os objetivos desse trabalho são definidos em objetivo geral e os específicos, no qual determinam o propósito do pesquisador perante a empresa investigada.
1.1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do estudo é apresentar um plano de ação de marketing, com vistas na maior competitividade, na empresa Hotel Blue Tree Premium Florianópolis, localizada em
Florianópolis, Santa Catarina.
1.1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste estudo são:
a) Realizar uma pesquisa com os clientes e gestores do Hotel Blue Tree Premium Florianópolis sobre as percepções em relação aos serviços prestados;
b) Desenvolver a análise SWOT, tendo em vista os principais os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças referentes à empresa; e
c) Desenvolver um plano de ação de marketing para o Hotel Blue Tree Premium Florianópolis.
1.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo PEROVANO (2016) os procedimentos metodológicos consistem na construção da ideia da pesquisa, ou seja, demonstrar como os problemas serão trabalhados ao longo do estudo, de forma a operacionalizar as varáveis previstas na pesquisa com base nos objetivos.
Desta forma, neste capítulo serão caracterizados os procedimentos metodológicos para a formulação deste trabalho, os tipos de pesquisa realizado, a forma dos dados coletados, as principais técnicas de coleta de dados e a delimitação do universo pesquisado, serão apresentados neste capítulo.
1.2.1 Tipo de Pesquisa
Os tipos de pesquisa utilizados para o desenvolvimento deste estudo compõem-se de pesquisa aplicada, qualitativa bem como a pesquisa descritiva.
A classificação da pesquisa se dá perante um estudo de caso. Vergara (2016, p. 49) enfatiza que:
Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo. Utiliza métodos diferenciados de coleta de dados.
1.2.2 Técnicas de coleta e análise de dados
As técnicas utilizadas para o desenvolvimento do estudo foram a coleta de dados primários e secundários.
Para Patmore (1998 apud ROESCH, 2013, p. 167) quanto aos dados primários e secundários, identifica que os dados primários “[...] são os que foram escritos durante o período histórico em exame; enquanto os documentos secundários são escritos após o evento e incluem livros, teses, artigos em revistas [...]”.
“Os documentos primários englobam manuscritos e materiais impressos. Os manuscritos incluem diários, cartas, agendas, memorandos, ou seja, documentos reservados a uma audiência restrita, e, portanto, valiosos para o pesquisador. ” (PATMORE, 1998 apud ROESCH, 2013, p. 167).
Neste trabalho, os dados primários foram coletados por meio de questionários aplicados com clientes e entrevistas com gestores.
Os dados secundários por sua vez, são definidos por dados que são adquiridos para fins diferentes do problema em pauta, de forma a serem adquiridos de forma mais rápida e ágil, com um custo relativamente baixo em um curto período. Possuem como finalidade, ajudar a identificar o problema e desenvolver uma abordagem ao mesmo, visando responder algumas perguntas da pesquisa. (MALHOTRA, 2012).
Neste trabalho, os dados secundários foram utilizados na revisão bibliográfica. A pesquisa bibliográfica para Fachin (2017), pressupõe que a pesquisa bibliográfica, tem como principal proposta induzir o leitor a determinado assunto sobre a pesquisa, ou seja, se define pelo conjunto de conhecimentos em torno de obras de toda a natureza. É fundamentada em diversos procedimentos metodológicos sendo uma fonte inesgotável de informações, sendo o primeiro passo para a vida do estudante.
Além disso, dados do Review Pro (sistema de gestão do hotel) também foram usados para análise.
Quanto à análise e interpretação dos dados, foi utilizado para o desenvolvimento deste trabalho, pesquisa qualitativa.
Considerando a técnica de pesquisa qualitativa, Perovano (2016, p. 151) afirma que:
Na pesquisa qualitativa, o pesquisador realiza a coleta de dados diretamente no contexto em que os atores vivem e de que participam. Ele deve determinar quais são os pontos mais relevantes a serem abordados, pois, neste tipo de pesquisa, comumente se procede o levantamento muito grande de dados. Ou seja, essas ações de pesquisa
são baseadas nas observações e vivências do pesquisador, sem uso de estatísticas ou qualquer forma de quantificações.
Tendo definido os objetivos gerais e específicos deste trabalho, os procedimentos metodológicos e os tipos de pesquisas utilizados, bem como a coleta e análise de dados, a seguir é apresentado a fundamentação teórica, onde estão descritos os pressupostos teóricos, a definição dos termos e dos conceitos, necessários para a realização deste relatório de estágio.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo busca expor a fundamentação teórica baseado em autores que possuem teorias relativas com tema abordado, tendo como ênfase: a Administração; Gestão de Marketing; Marketing de Relacionamento; e Marketing de Serviços, conforme segue.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
Chiavenato (2014) enfatiza que a Administração surgiu baseado no resultado histórico e integrado através das principais obras e teorias de inúmeros precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários, que com o passar do tempo divulgaram as mesmas. Ainda segundo o autor, há referências pré-históricas nas quais os antigos egípcios, por meio de seus papiros, por volta de 1300 a.C., já indicavam a importância da administração e organização, tendo em vista que dirigentes naquela época eram capazes de liderar e planejar os esforços de milhares de trabalhadores para a construção de diversos monumentos históricos que duraram até os dias de hoje.
Segundo Chiavenato (2014, p. 44), embora termos informações tão antigas sobre o conhecimento da administração “[...] A TGA é uma área nova e recente do conhecimento humano. Para que ela surgisse, foram necessários séculos de preparação e antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as condições indispensáveis ao seu aparecimento. [...]”
Maximiano (2015) afirma que a administração é definida pelo processo de tomada de decisão, perante os objetivos das organizações e seus recursos. Apresenta cinco tipos de decisões primordiais para o processo e ou função administrativa, sendo elas: planejamento, organização, liderança, execução e controle.
Chiavenato (2014) enfatiza que a Administração abrange aspectos fundamentais além de planejar, organizar, dirigir e controlar, como enfatizam outros autores. Segundo o autor administração compreende diversas variáveis de decisões e ações que juntas podem ser aplicadas em várias organizações e instituições. Através de seu processo contínuo e sistêmico a Administração busca definir os objetivos a serem alcançados, visando desenvolver o processo para a tomada de decisões e os principais caminhos a serem seguidos para que se possa conquistar seus objetivos, buscando os resultados em comum.
A Administração requer fazer as coisas por meio das pessoas: o administrador não executa, e deve saber assessorar as pessoas e desenvolver nelas capacidades e
competências para que elas executem adequadamente suas atividades. Deve saber ajustar as capacidades e competências das pessoas aos requisitos da organização e dos objetivos a serem alcançados por meio do esforço conjunto. Para isso, deve saber comunicar, orientar, liderar e motivar as pessoas. (MINTZBERG, H., 2009, apud CHIAVENATO, 2014, p. 18).
Desta forma, a administração pode ser descrita como um sistema que se compõem por um conjunto de princípios, funções e processos que em harmonia alavancam o planejamento de situações futuras, para maior controle avaliação da eficiência, efetividade e eficácia, visando por sua vez dar direcionamento aos recursos, organização e estruturação das organizações, com ênfase em melhores resultados. (OLIVEIRA, 2012).
A administração “[...] tornou-se fundamental na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia. [...]” (CHIAVENATO, 2014, p. 17).
Silva (2013) enfatiza que embora os administradores em geral definam do mesmo conjunto de funções, estes podem ser classificados em níveis dentro da organização. Os administradores, segundo o autor, podem ser encontrados em três níveis na organização: no topo, no nível intermediário e na área de operação, desta forma podem ser classificados conforme seu nível hierárquico, na alta administração, média ou nível operacional, sendo assim todos estão conectados as atividades de outras pessoas, por consequência dependem destas atividades, estes níveis são considerados gerenciais ou administrativos.
Alguns estudiosos fazem uma grande diferenciação entre administração e gerenciamento. A administração determina os objetivos específicos e os fraciona para as diversas áreas da organização, em metas a serem alcançadas. É uma função de criar e estabelecer políticas. O gerenciamento, por outro lado, está relacionado com a condução e a execução das políticas estabelecidas pela administração. (SILVA, 2013, p. 18).
Tendo em vista os principais conceitos de administração pela visão de diversos autores, abordaremos a seguir as principais teorias relacionadas a administração.
2.1.1 Teoria da Administração Científica
Chiavenato (2014), ao descrever a abordagem típica da Escola da Administração Científica, ressalta que as principais atividades relacionadas possuem foco nas tarefas, ou seja, nas atividades relacionadas ao cotidiano do operário. As tentativas de executar os métodos científicos aos problemas vividos na Administração, visando alcançar maiores resultados e
objetivos nas grandes industrias, levou ao nome desta teoria: Administração Científica. A Escola da Administração Científica teve início no começo do século XX, levando o nome de Frederick W. Taylor, engenheiro americano, como seu fundador, posteriormente sua teoria foi acompanhada de inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford e Barth). Na época esta teoria promoveu uma mudança no pensamento administrativo e no mundo industrial, uma revolução na visão dos grandes pensadores. Dentre os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas relacionados a Administração, podemos destacar a observação e a mensuração, a preocupação principal desta teoria na época era de reduzir o elevado número de desperdícios nas indústrias e alavancar seus níveis de produtividade, através das principais técnicas e métodos da engenharia industrial.
Para Taylor, a principal finalidade da Administração é garantir a maior prosperidade possível tanto para o empresário quanto para o empregado. Essa prosperidade, por sua vez, só pode ser obtida com o máximo de produtividade tanto em nível da empresa quanto dos indivíduos, já que os interesses dos empregados e dos trabalhadores não seriam antagônicos. Assim, para Taylor, a tarefa mais importante da Administração é proporcionar o maior desenvolvimento possível das habilidades do trabalhador, mediante a racionalização de seu trabalho, ou seja, com a utilização de procedimentos científicos. Essa racionalização, no entanto, deve ser acompanhada de uma reestruturação da empresa, com vistas a garantir a coerência com os princípios da Administração Científica. (GIL, 2016, p. 15).
Gil (2016), ao descrever os princípios fundamentais da Administração Científica, salienta que para Taylor para a constituição de uma Administração Científica deve-se levar em consideração cinco princípios fundamentais, visando superar a ineficiência dos trabalhadores, evidenciando estes aspectos a seguir:
1. Estudo científico do trabalho; 2. Divisão do trabalho;
3. Seleção e treinamento científico do trabalhador; 4. Salários e incentivos;
5. Supervisão.
Chiavenato (2014), salienta que os engenheiros da Administração Científica na preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta aos administradores, pensaram que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. Cada autor estabeleceu seus próprios princípios da administração. “[...] um princípio é uma afirmação válida para determinada situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer essa situação. [...]” (CHIAVENATO, 2014, p. 94).
Ainda segundo o autor Taylor definiu quatro princípios fundamentais a Administração Científica, sendo que a gerência deve seguir estes principais defendidos pelos autores, no qual seguem:
Princípio de planejamento; Princípio de preparo; Princípio do controle; Princípio da execução.
Visto os principais conceitos da Administração Científica, fundada por Talyor, abordaremos a seguir, os conceitos da Teoria Clássica da Administração.
2.1.2 Teoria Clássica da Administração
Conforme descrito por Gil (2016), depois de Talyor, um dos nomes mais consagrados dentre os principais fundadores da administração é Henri Fayol, este é nomeado como um dos primeiros autores a tratar da Administração como uma disciplina científica, de forma metódica e sistemática, desta forma nomeado sua teoria e obra como a própria Teoria Clássica da Administração.
Ainda, segundo o autor, Taylor foi altamente reconhecido pela busca da eficiência nas organizações, entretanto sua teoria em comparação à Teoria Clássica da Administração possui diferenças significativas quanto à ênfase colocada em cada uma. A principal diferença nas teorias é que “[...] enquanto Taylor enfatiza a busca da eficiência mediante a racionalização do trabalho, Fayol enfatiza a importância da consideração da estrutura para garantir a eficiência de todas as partes envolvidas na organização. [...]” (GIL, 2016, p. 20).
Na Teoria Clássica, pelo contrário, partia-se do todo organizacional e de sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A abordagem é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo é, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Tayolr. (CHIAVENATO, 2014, p. 118).
Gil (2016) afirma que Fayol, da mesma forma como Taylor e outros autores da Administração, estabeleceu que enquanto ciência a Administração deve-se basear em princípios
gerais. Desta forma, Fayol definiu os 14 Princípios Gerais da Administração, sendo eles: Divisão do trabalho; Autoridade; Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direção; Subordinação dos interesses individuais aos gerais; Remuneração de pessoal; Centralização; Hierarquia; Ordem; Equidade; Estabilidade do pessoal; Iniciativa; Espirito de equipe.
De acordo com (CHIAVENATO, 2014, p. 119), enfatiza que Fayol ao definir as funções básicas da empresa, salienta a importância das seis funções principais, sendo elas:
Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
Financeiras: relacionadas com a procura e a gerência de capitais.
De segurança: relacionadas com a proteção e a preservação dos bens e das pessoas.
Contábeis: relacionadas com controles, inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cincos funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Figura 1 - As seis funções básicas da empresa para Fayol.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p.119)
Desta forma ao compreender as funções básicas estabelecidas pelo autor Fayol, veremos a seguir a abordagem da Teoria das Relações Humanas.
2.1.3 Teoria das Relações Humanas
Conforme Maximiano (2011) a teoria das relações humanas possui como marco inicial a experiência realizada no Estados Unidos, chamada de a experiência de Hawthorne. Esta pesquisa tinha como objetivo principal identificar se nas indústrias a variação de iluminação do ambiente causava algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores em seus postos. Os estudos realizados por sua vez, não possuíam resultados satisfatórios, ou seja, não conseguiam relatar nenhuma correlação simples entre os fatores que estavam manipulando. Elton Mayo, australiano, foi chamado para verificar o motivo dos resultados inconsistentes, e seu ponto de vista era claro, o aumento da produtividade dos trabalhadores não se dava pela iluminação do ambiente e sim pela forma que foram tratados pela equipe de pesquisa e pela administração.
Para Gil (2016), esta experiência de Hawthorne foi o fator crucial para o desenvolvimento das demais teorias administrativas. Os estudos realizados por Mayo foram fundamentais para que novos estudos sobre motivação, dinâmica de grupo e liderança se desenvolvessem. Posteriormente novos estudiosos deram origem ao campo do Comportamento Organizacional, nos quais ficou constatado que quanto maior a integração dos grupos, maior seu potencial produtivo. Em outras palavras:
Ao adotar os princípios da Escola de Relações Humanas, o gestor rejeita a hipótese da horda e a lógica da centralidade do dinheiro. Ele passa a enfatizar a cultura local de trabalho, as relações interpessoais e a coesão do grupo como os fatores mais importantes na determinação do comportamento do trabalhador. Passa a reconhecer, também, que as necessidades sociais dos empregados não são menos importantes que as necessidades econômicas; que os indivíduos agem com vistas a proteger o status de seu grupo e não apenas o seu próprio interesse; que as pessoas podem ser movidas tanto pela lógica quanto pelos sentimentos. (GIL, 2016, p. 55).
Tendo em vista os conceitos principais da Teoria das Relações Humanas, veremos a seguir a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas.
2.1.4 Teoria Geral dos Sistemas
Segundo Maximiano (2011) o principal nome como fundador da teoria geral dos sistemas é do cientista alemão Ludwig von Bertalanffy, no qual possui como ideia principal a o enfoque no sistema, ou seja, elementos que interagem e formam conjuntos visando realizar objetivos, esta por sua vez explora “todos” e “totalidades”.
“[...] O ponto de partida do enfoque sistêmico é a ideia de sistema. Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é um sistema. [...]” (MAXIMIANO, 2011, p. 31).
A principal influência na adoção da perspectiva dos sistemas abertos deve-se, no entanto, à constatação do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy (1968) de que os princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos ou de outra categoria. Dessa forma, ciências tidas como estranhas entre si em virtude de sua especialização passaram a ser vistas sob uma perspectiva integradora. Daí a constituição da Teoria Geral dos Sistemas, que se fundamenta no conceito de sistema, que pode ser entendido como um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interdependência, como um todo organizado. Esse todo possui qualidades que nenhuma das partes possui. As qualidades desse todo se refletem em cada uma das partes. O que acontece com esse todo influencia cada uma das partes. O que acontece com cada parte influencia o todo e as outras partes. Cada uma dessas partes, por sua vez, reflete o todo e todas as suas interações (BERTALANFFY, 1968, apud GIL, 2016, p. 155).
2.1.5 Teoria da Burocracia.
Para Maximiano (2011), a palavra burocracia por si só lembra de um processo lento, negativo em diversas partes, com excesso de papéis e procedimentos. Entretanto, a palavra originalmente, indica uma forma de organização. Este pensamento negativo se deve à má aplicação das atividades pelas organizações burocráticas.
“[...] Foi o cientista social alemão Max Weber (1864-1920) quem fez os estudos pioneiros sobre as burocracias e o que ele chamou o tipo ideal de burocracia. [...]” (MAXIMIANO, 2011, p. 28).
Segundo Gil (2016, p. 26), Weber ao caracterizar a organização burocrática ideal, destacou seis elementos fundamentais, sendo eles: Especialização do trabalho; Hierarquia de autoridade; Regras e regulamentos; Competência técnica; Impessoalidade; Comunicação escrita.
É possível que alguns administradores relutem em aceitar a praticidade da Teoria de Weber, pois foi formulada já quase há um século, e, diferentemente de Taylor e Fayol, Weber não tinha maior familiaridade com o ambiente empresarial. A contribuição de Weber, no entanto, é fundamental para os administradores. Sua obra demonstra a importância de uma teoria na compreensão dos fenômenos inerentes ao processo administrativo. O administrador que adquire familiaridade com sua teoria, sobretudo no que se refere à legitimidade da autoridade, passa a ter uma nova visão das organizações e das alternativas para a solução de conflitos. Recomenda-se, então, que o administrador valha-se da contribuição de Weber para compreender o fenômeno burocrático nas organizações, sobretudo em virtude da disseminação da compreensão equivocada de burocracia, que a liga exclusivamente ao excesso de papelório e duplicação de tarefas.
Tendo em vista a importância de uma boa administração para os interesses da empresa, serão abordados a seguir os conceitos de gestão de marketing.
2.2 GESTÃO DE MARKETING
O termo marketing originalmente tem seus primórdios do latim “mercari”, traduzida de maneira literal significa comércio, ou seja, fora utilizada na época da Roma Antiga para caracterizar a forma de vender e ou comercializar os produtos. Entretanto com o passar dos anos a necessidade da busca por maiores vendas, acompanhado com a industrialização fez com que a o termo marketing se desenvolvesse. (SANTINI; LUDVICO, 2013).
Desta forma, quando falamos de marketing atualmente, segundo Yanase et al. (2011, p. 08) “[...] estamos pensando nas estratégias implementadas por uma empresa para a colocação de determinado produto ou serviço no mercado, com o objetivo de atender e satisfazer as demandas e as necessidades de seu público-alvo, identificado como clientes.
Kotler e Armstrong (2015, p. 4), definem marketing como:
Processo administrativo e social pelo qual indivíduos e organizações obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação e troca de valor com os outros. Em um contexto mais específico dos negócios, o marketing implica em construir relacionamentos lucrativos e de valor com os clientes. Assim, definimos marketing como o processo pelo qual as empresas criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar valor deles em troca.
Dentre os principais conceitos relacionados ao termo marketing, segundo a American Marketing Association (AMA) (2008, apud YANASE, 2011, p. 08), a mais antiga associação de profissionais ligados à atividade, “[...] o Marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, distribuir e transacionar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade em geral. [...]”.
Para Kotler e Armstrong (2015) os processos de marketing são divididos em 5 etapas, que compõe a estrutura de marketing. Em suma são definidas sobre como entender o mercado de forma como ele age em relação às suas necessidades e principais desejos. A partir desse pressuposto, deve-se elaborar uma estratégia e desenvolver um programa orientado para o cliente, visando construir relacionamentos lucrativos com os suprimentos das necessidades esperadas e gerar valor quanto a retenção dos clientes.
Segundo Kotler e Armstrong (2015), as organizações devem levar os consumidores como o centro de suas atenções, suas estratégias de marketing, suas metas e objetivos, devem
ser voltados a construir relacionamentos e criar valor aos seus consumidores, de forma a fidelizar os mesmos e tornar o negócio mais lucrativo. Através das estratégias definidas, a empresa terá que desenvolver um mix de marketing integrado, contendo os fatores – produto, preço, praça e promoção. Este mix de marketing é chamado de os 4Ps de marketing.
A estratégia de marketing envolve duas perguntas-chave: quais clientes iremos atender (segmentação e definição do público-alvo)? Como criaremos valor para eles (segmentação e posicionamento)? Em seguida, a empresa elabora um programa de marketing – os 4Ps – que entrega o valor pretendido aos consumidores-alvo. (KOTLER; ARMSTRONG, 2015, p. 53)
Visando o suprimento das necessidades e expectativas esperadas dos clientes, são abordados a seguir, os conceitos de marketing de relacionamento e serviços e sua importância para as organizações.
2.2.1 Marketing de relacionamento
São várias as definições relacionadas ao marketing de relacionamento. Barreto e Crescitelli (2013), afirmam que o marketing de relacionamento se constitui na busca contínua de negociação com os mesmos consumidores, de forma que através de suas satisfações atendidas, estimule a fidelidade e retenção dos clientes.
Segundo Kotler e Armstrong (2015, p. 09), para que as empresas busquem a criação de valor para o cliente devem colocar o consumidor no centro do marketing, ou seja, no foco de suas ações, “[...] esse marketing começa com o entendimento das necessidades e dos desejos do consumidor, a definição dos mercados-alvo a que a organização pode atender melhor e o desenvolvimento de uma proposta de valor persuasiva [...]”.
O marketing de relacionamento, portanto, é uma ferramenta que busca criar valor pela “intimidade” ou maior proximidade com o cliente, tornando a oferta adequada de modo que ele prefira manter-se fiel à empresa a arriscar um novo relacionamento comercial. Ou seja, a empresa passa a conhecer o cliente profundamente, tornando desinteressante para ele a busca de novos fornecedores. Dessa forma, o cliente reduz voluntariamente suas opções de fornecedores. (ZENONE, 2017, p. 54).
Para Barreto e Crescitelli (2013), as empresas que desejam desenvolver uma maior proximidade com os seus clientes, devem buscar em suas relações que a cada novo contato realizado gere informações precisas sobre as necessidades que o cliente busca e a forma como valoriza, visando desta forma ter uma base de dados que possibilite o entendimento de suas percepções e necessidades.
Kotler e Armstrong (2015), ao definir a gestão de relacionamento com o cliente, afirmam que este possui uma das atividades mais importantes para o marketing moderno. Conceitua esta atividade como um processo de construção e garantia do relacionamento lucrativo com sua rede de clientes, tendo sempre como objetivo entregar valor e satisfação aos mesmos.
“[...] Assim, ela lida com todos os aspectos referentes a aquisição, à manutenção e ao desenvolvimento de clientes [...]”. (KOTLER; ARMSTRONG, 2015, p. 12)
Zenone (2017) identifica que, para que se possa construir a gestão de relacionamento com o cliente, algumas etapas devem ser levadas em consideração. A primeira delas busca identificar as necessidades dos clientes. Com base nessas informações, transforma-las em uma oferta que atenda suas necessidades. Em seguida a organização deve manter uma comunicação e disponibilização desta oferta a forma mais clara e direta possível, para que possa atender de forma mais simples seus clientes.
Desta forma, para Zenone (2017, p.23),
Em resumo, podemos entender que o consumidor busca não apenas produtos ou serviços, mas também os benefícios adicionais e os valores específicos da oferta apresentada pela empresa. Os clientes compram, basicamente, algo que venha a solucionar determinado problema, ou seja, atender a certa necessidade. O esforço para a obtenção desse produto será proporcional à importância dada a esse problema e o quanto essa necessidade se destaca em relação às demais.
A seguir, são abordados os principais conceitos sobre serviços, a importância da qualidade dos serviços, para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
2.2.2 Marketing de serviços
Dentre as várias colocações e definições sobre o conceito de serviços, Rathmell (1966, apud LAS CASAS, 2012, p. 6) considera “[...] bem como alguma coisa – um objeto, um artigo, um artefato ou um material – e serviço como um ato, uma ação, um esforço, um desempenho [...]”.
Segundo Valarie (2014), os serviços e o setor de serviços atualmente vem sendo alvo de definições sutilmente diferentes. Salienta que nos termos mais simples descreve o serviço sendo aquilo que “inclui todas as atividades econômicas cujo resultado não é um simples produto físico ou construção, mas que é consumido no momento em que é gerado e oferece valor agregado em formas que constituem, em essência, os interesses daquele que o adquire. ” (VALARIE, 2014, p. 28).
De acordo com Kotler e Armstrong (2015), os produtos podem ser definidos como qualquer coisa tangível que possa ser oferecida de maneira simples aos seus clientes, objetos como carros, celulares, entre outros. Já os serviços por sua vez são definidos como um conjunto de atividades que interligadas podem oferecer benefícios e valor superior a seus clientes, estes são vendidos de forma intangíveis, ao contrário dos produtos tangíveis.
“[...] Exatamente como as empresas que fabricam produtos, as boas empresas que prestam serviços utilizam o marketing para se posicionar fortemente nos mercados-alvos escolhidos. [...]”. (KOTLER; ARMSTRONG, 2015, p. 259).
Para Fitzsimmons J. e Fitzsimmons M. (2014), embora várias definições sobre serviços estejam em pauta, todas eles possuem algo em comum, no que se refere o tema da intangibilidade e o consumo simultâneo, afirmam ainda que, os setores de serviços possuem papel fundamental para a economia, sendo que os de infraestrutura, transporte e comunicações, são o elo primordial entre todos os outros diversos setores da economia.
Desta forma, Lovelock (2011, p. 20), define os serviços como:
Serviços são atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente baseadas no tempo, seu desempenho traz a seus destinatários os resultados desejados, objetos ou outros ativos pelos quais os compradores têm responsabilidade. Em troca de dinheiro, tempo e esforço, os consumidores de serviços esperam receber o valor do acesso a bens, mão de obra, habilidades profissionais, instalações, redes e sistemas, mas eles não costumam deter a propriedade de qualquer um dos elementos físicos envolvidos. (LOVELOCK, 2011, pg. 20)
A American Marketing Association (AMA, 2018) define serviços como “produtos intangíveis, ou pelo menos o são de forma substancial. Se forem totalmente intangíveis, são comercializados diretamente do produtor para o usuário, não podendo ser armazenados nem transportados, e são quase instantaneamente perecíveis. Os produtos de serviços costumam ser difíceis de identificar, porque são adquiridos ao mesmo tempo em que são comprados e consumidos. Os serviços, como termo, também são usados para descrever atividades realizadas por vendedores e outros que acompanham a venda de um produto e ajuda em sua troca ou utilização. Tais serviços são pré-venda ou pós-venda e complementam o produto, não o incluem”
Sarquis (2009, p. 03) enfatiza que:
As organizações de serviços incluem desde corporações internacionais, em ramos como serviços financeiros, de transporte, de seguros, de telecomunicações, de hotéis e de varejo, até́ uma ampla gama de empresas pequenas, de atuação local, como agências de propaganda, cabeleireiros, academias de ginástica, lavanderias, taxistas e escritórios de contabilidade. De modo semelhante, o mercado de serviços é
constituído por um conjunto de diferentes ramos de atividade, com organizações privadas, organizações governamentais, organizações sem fins lucrativos, organizações de serviços de consumo e organizações de serviços empresariais.
Segundo Kotler e Armstrong (2015), uma organização ao elaborar seus programas de marketing voltado aos serviços, devem considerar quatro características especiais, sendo elas: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
Kotler e Armstrong (2015, p. 258) descrevem as quatro características dos serviços, conforme abaixo:
a) Intangibilidade dos serviços: os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes da compra;
b) Inseparabilidade dos serviços: os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo e não podem ser separados de seus fornecedores;
c) Variabilidade dos serviços: a qualidade dos serviços pode variar muito, dependendo de quem os fornece, bem como de quando, onde e como são fornecidos.
d) Perecibilidade dos serviços: os serviços não podem ser armazenados para venda ou uso posterior.
2.3 PLANO DE MARKETING
Dentre os principais conceitos existentes sobre o plano de marketing, Wood (2015) define o planejamento de marketing como um processo estruturado, visando fornecer valores para seus consumidores, para a organização como um todo e também seus “stakeholders”1,
utilizando da pesquisa e análise como principais ferramentas para definir a situação atual das organizações. Desta forma, utiliza-se do desenvolvimento e documentação dos objetivos, analisando seu mercado e consumidores, visando aplicar estratégias e programas de marketing e determinando como acontecerá sua implementação, avaliação e controle para que possa se atingir os objetivos pretendidos.
Wood (2015) enfatiza que “[...] O resultado desse processo é o plano de marketing, um documento que cobre determinado período e que resume o que a empresa aprendeu sobre seu mercado, o que será́ conquistado por meio do marketing e como isso será feito. [...]”. (WOOD, 2015, p. 05).
Para Kotler (2006), o plano de marketing é a atividade principal para que a organização possa coordenar e direcionar seus esforços de marketing. Esta atividade pode ser dívida no nível estratégico e no nível tático. Portanto “[...] O plano de marketing estratégico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida, com base em uma análise das melhores oportunidades de mercado. [...]”. (KOTLER, 2006, p. 41).
“[...] O plano de marketing tático especifica as táticas de marketing, incluindo características do produto, promoção, comercialização, determinação do preço, canais de vendas e serviços. [...]”. (KOTLER, 2006, p. 41).
Planejar estrategicamente significa estar em sintonia com o mercado, visando à adaptação da direção estratégica de uma empresa às mutantes oportunidades de mercado, considerando-se sempre os recursos disponíveis e os objetivos perseguidos. Esse aspecto da definição revela importante componente da estratégia, uma vez que o administrador deve procurar nas mudanças a chave para seu sucesso, considerando-se determinado nível de recursos. Hoje, uma empresa sintonizada com seu mercado necessita atuar de forma diferente de uma empresa de tempos atrás. (LAS CASAS, 2011, p. 04).
Desta forma Las Casas (2011) coloca que o planejamento estratégico é caracterizado por aspectos de suma importância, apresentados a seguir:
e) O planejamento estratégico é um processo;
f) É caracterizado por uma análise de dados internos e externos; g) É orientado diretamente para o concorrente, em vez de aos clientes; h) Ocorre em vários níveis;
i) É um processo multifuncional.
Para Las Casas (2011), o plano de marketing possui grande importância para as empresas, tendo em vista que é um resultado de um processo do planejamento de marketing, este processo toma forma quando o administrador escreve o plano. Desta forma Las Casas (2011) afirma que, “[...] por isso mesmo, diz-se que um bom plano não valida uma ideia de marketing, mas uma boa ideia de marketing é validada com um bom plano. Ele é usado para concretizar a criatividade, a imaginação e a inovação. [...]”. (LAS CASAS, 2011, p. 10).
O sucesso de um plano de marketing depende de uma teia complexa de relaciona- mentos internos e externos, assim como de fatores ambientais incontroláveis como inovações tecnológicas, movimentos da concorrência e pressões econômicas. É por isso que planos de marketing devem ser reexaminados regularmente de acordo com mudanças na concorrência, nas necessidades e atitudes dos consumidores e no desempenho do produto ou da empresa. (WOOD, 2015, p. 11)
Wood (2015) enfatiza que com o desenvolvimento do planejamento de marketing, a responsabilidade de criação do mesmo, passou a ser de responsabilidade de todos da organização e não somente centralizado no departamento de marketing, de forma que seja analisado os principais objetivos as instâncias superiores da gestão, envolvendo contribuições as vezes até mesmo de sócios, fornecedores e também consumidores.
Las Casas (2011) coloca que todos os planos de marketing possuem aspectos em comum, entretanto é importante mencionar que para elaboração de um bom plano de marketing, deve atender aos seis propósitos a seguir:
a) Determinação de situações favoráveis e desfavoráveis com base em dados externos;
b) Análise de pontos fortes e fracos com base em dados internos e externos e comparando com a empresa dos concorrentes;
c) Determinação de objetivos e metas;
d) Escolha da estratégia de marketing e de orçamento; e) Projeção de lucros e perdas;
f) Controle.
Conforme elucida Las Casas (2011), os propósitos citados acima são de grande importância para a elaboração do plano de marketing da empresa.
A seguir serão abordadas as principais etapas do Plano de marketing, que são:
2.3.1 Análise Ambiental
Segundo Las Casas (2011), o primeiro passo fundamental para realização do plano de marketing é a análise ambiental, de forma a definir a situação atual da organização, e para poder criar esta parte do diagnóstico é necessário de informações atualizadas, visando estabelecer estratégias em sintonia com as tendências atuais e futuras. Las Casas (2011, p. 36), afirma que “[...] as fontes para essa etapa são notícias de jornais, revistas, boletins, palestras, enfim, tudo o que pode ser citado como fonte de informação; analisá-las é o primeiro passo para qualquer planejamento [...]”.
Wood (2015) enfatiza que antes de mudar o rumo do marketing, a organização deve tomar o primeiro passo do plano de marketing que é estudar a situação atual para o ano seguinte, desta forma a autora elucida que “[...] externamente, as empresas estudam tendências ambientais para detectar mudanças político-legais, econômicas, socioculturais, tecnológicas ou
ambientais que possam afetar as decisões de marketing, as oportunidades de desempenho e as ameaças, aliem dos lucros em potencial. [...]”. (WOOD, 2015, p. 13).
Para Las Casas (2011), os administradores devem ao realizar a etapa de análise da situação atual da organização identificar inicialmente quais são as principais varáveis de marketing que podem afetar seus negócios, de forma a facilitar as estratégias voltados para seu plano que reduzam estes eventos e impactos. Segundo o autor, as principais variáveis que podem afetar seu negócio são:
1) Economia; 2) Politica; 3) Concorrência; 4) Tecnologia; 5) Demografia; 6) Legislação.
Conforme elucida o autor “[...] para cada evento, o planejador deve pensar nas ameaças que este pode causar. Não necessariamente todos os eventos causam ameaças e oportunidades, devem-se identificar os impactos por meio de uma análise subjetiva [...]”. (LAS CASAS, 2011, p.37).
No ambiente externo, profissionais de marketing devem examinar grandes tendências político-legais, econômicas, socioculturais, tecnológicas e ambientais; eles também devem prestar especial atenção a recursos, estratégias e atividades dos concorrentes. Enquanto a observação do ambiente externo é planejada para descobrir pontos fortes e fracos, a observação do ambiente externo é planejada para descobrir oportunidades e ameaças que possam ser abordadas de maneira eficaz no plano de marketing. (WOOD, 2015, p. 44).
(LAS CASAS, 2011, p. 37), identifica a metodologia para realização desta etapa de análise da situação atual da organização:
1. Identificar todos os eventos com base nas variáveis incontroláveis de marketing (economia, politica, legislação, concorrência etc.);
2. Para cada evento, caracterizar uma situação identificada no mercado. Assim, economia tem a informação de inflação baixa, aumento do poder aquisitivo, juros altos etc;
3. Ao lado de cada um desses eventos, identificar ameaças e oportunidades. Uma ameaça é tudo o que pode prejudicar a empresa no alcance de seus objetivos, enquanto uma oportunidade são fatos que podem auxiliar a empresa a obter uma situação privilegiada;
4. Incluir sugestões, se houver, na coluna de sugestões;
Segundo relata Wood (2015), análise externa indica um momento no tempo e mostra porque as forças estão em mudança e evolução. “[...] sendo assim, apenas com o monitoramento regular das tendências ambientais, é possível identificar sinais de mudança que você̂ deve investigar e se planejar para abordar por meio do marketing. [...]”. (WOOD, 2015, p.48).
Após analisado o ambiente externo de marketing, deve-se analisar o ambiente interno, visando identificar os principais pontos fortes e fracos da organização.
Nesta parte do planejamento (Las Casas, 2011), afirma que este procedimento consiste em uma análise dos principais recursos de sua organização em contrapartida aos seus principais concorrentes. Segundo o autor “[...] nessa etapa analisam-se os pontos fortes e fracos, para se identificar que empresas tem melhores condições de aproveitar as oportunidades ou defender-se de eventuais ameaças. [...]”. (LAS CASAS, 2011, p.38).
Wood (2015), salienta que para analisar o ambiente interno da organização, o administrador deve olhar a missão de sua organização, tendo em vista que esta dá um rumo ge- ral para os esforços do planejamento de marketing. Segundo a autora Wood (2015) deve-se também “[...] observar os recursos, produtos, resultados anteriores, relacionamentos comerciais, fatores-chave para o sucesso e quaisquer sinais de alerta que possam apontar mudanças significativas à frente [...]”. (WOOD, 2015, p.38).
Para Kotler (2006), através da análise SWOT é possível avaliar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização, esta por sua vez envolve o monitoramento dos ambientes tanto externo quanto interno.
Fonte: Elaboração do autor (2019).
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MATRIZ SWOT
Forças
Oportunidades
Fraquezas
Ameaças
Segundo Las Casas (2011), para que se possa realizar um plano de marketing o administrador deve realizar a análise da Matriz SWOT com o objetivo de verificar todas as forças e fraquezas de uma organização em relação ao seu panorama de atuação e mutuamente para combinação das oportunidades e ameaças encontradas. Desta forma a empresa poderá avaliar os possíveis movimentos de mercado e suas mudanças, criando uma maior vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
“As forças devem ser combinadas com as oportunidades para um melhor aproveitamento e as fraquezas e ameaças devem ser convertidas em forças e oportunidades. Para aquelas que não puderem ser convertidas, os administradores devem fazer uma força para minimizar ou evitar. ” (LAS CASAS, 2011, p.156).
“A sua organização tem pontos fortes e fracos definidos, que aparecerão nessa análise. ” (WOOD, 2015, p. 38).
2.3.2 Objetivos de marketing
Para Wood (2015) é de função principais dos gestores de marketing serem responsáveis por deliberar a direção das atividades de marketing da organização, levando em consideração suas principais metas e objetivos. A autora salienta que “[...] as metas são alvos de desempenho de longo prazo, ao passo que os objetivos são alvos de curto prazo que ajudam a atingir as metas [...]”. (WOOD, 2015, p.17).
“Sendo assim, definir e atingir objetivos de curto prazo de marketing, finanças e sociais irá, ao longo do tempo, levar a organização rumo a suas metas maiores, independentemente de quais sejam elas e de como elas possam estar expressas”. (WOOD, 2015, p.17).
Os objetivos são como uma bússola para o administrador. Há necessidade de determinar os objetivos como passo inicial do processo de planejamento, pois somente assim será possível estabelecer uma estratégia adequada, adaptada às diferentes situações. Os objetivos são decisões de extrema importância. Apesar de sua aparente simplicidade na formulação, podem ser responsáveis por sucessos ou fracassos nas estratégias de marketing. Constituem-se no marco inicial para qualquer planejamento. (LAS CASAS, 2011, p. 40).
Para Las Casas (2011), somente deve-se formular seus objetivos após as análises das informações obtidas através da análise ambiental, utilizando dos pontos fortes e fracos identificados e oportunidades e ameaças como pilares para escrever seus objetivos. Caso a organização possua um diagnóstico favorável ajudará na determinação de um objetivo mais otimista, visando o crescimento da organização, caso contrário seu objetivo será de defesa. O
autor elucida que “[...] igualmente, uma análise de um ponto fraco em relação aos concorrentes pode exigir que a empresa alcance o objetivo de melhorar o aspecto analisado para enfrentar a concorrência. [...]”. (LAS CASAS, 2011, p.40).
Para Las Casas (2011), os objetivos indicam tudo aquilo que ser quer atingir, de forma que devemos atingi-los através de táticas e estratégias incluídas no plano. Os objetivos por si só representam onde se quer chegar, já as estratégias indicam as formas de como chegar.
2.3.3 Estratégia de marketing
Segundo Rocha e outros (2015) o plano de estratégia de marketing é elaborado pela cúpula da organização, no qual possui o objetivo principal de se adaptar ao ambiente, composto pelo plano das demais áreas estratégicas da empresa. Para os autores o planejamento estratégico “[...] é a forma pela qual as empresas se preparam para entender o ambiente no qual estão inseridas, pensar em formas de aproveitar as oportunidades surgidas nesse contexto e minimizar as ameaças. [...]”. (ROCHA et al., 2015, p.65).
Las Casas (2011), para que se possa definir as estratégias de marketing, deve-se determinar as atividades necessárias para que se possa alcançar os objetivos. Desta forma (LAS CASAS, 2011, p. 85), define três passos para realização desta etapa, sendo elas:
1. Determinação do mercado-alvo; 2. Determinação do posicionamento;
3. Escolha da estratégia do composto de marketing.
Wood (2015), salienta que através da análise da situação da organização e na análise SWOT (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças), a organização poderá dar o primeiro passo na segmentação, de forma a escolher os mercados em que a empresa possuirá seus consumidores-alvo e com base na definição do mercado.
O objetivo da segmentação é formar grupos de consumidores que sejam internamente semelhantes, mas suficientemente diferentes para que cada grupo não reaja da mesma maneira às mesmas atividades de marketing. Se todos os segmentos fossem semelhantes ou se respondessem do mesmo modo ao marketing, a segmentação não seria necessária – a empresa poderia usar um mix de marketing para o mercado inteiro. Portanto, os profissionais de marketing criam segmentos, aplicando uma ou mais variáveis ao mercado de consumidores ou de empresas escolhido. (WOOD, 2015, p. 86).
Para Kotler (2006), as formulações das estratégias são essenciais para que as organizações alcancem suas metas, desta forma, identifica a estratégia como um plano de ação,
no qual os negócios devem possuir bem definido a estratégia de marketing, tecnologia e busca de recursos compatíveis.
2.3.4 Plano de ação
De acordo com Kotler (2006), após a formulação das estratégias de marketing, as organizações devem elaborar planos de ação detalhados, para que se as estratégias se tornem eficientes. O plano de ação da organização deve seguir primordialmente a decisão tomada na estratégia de marketing, de forma a planejar programas, reunir dados, desenvolver produtos, treinar os colaboradores e produzir técnicas que colaborem com a estratégia definida.
Ao implementar uma estratégia, as organizações não podem esquecer seus ‘públicos interessados’, nem as necessidades deles. Tradicionalmente, a maioria das empresas sempre esteve focada nos acionistas. Hoje, porém, estão reconhecendo que, se não derem atenção aos demais públicos interessados – clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores –, jamais alcançarão lucros suficientes para os acionistas. (KOTLER, 2006, p. 56).
Para Las Casas (2011), o plano de ação de marketing é uma das etapas mais importantes para a implantação de um plano, sendo um resumo das atividades que a empresa possui como objetivos para o período. Este plano deverá conter um cronograma contendo as principais atividades que serão tomadas no planejamento, bem como um detalhamento de quando e como estás atividades ocorrerão. Este modelo de plano deverá ser distribuído entre os setores de forma que cada um contribua no plano geral e para que cada um fique responsável por determinada parte da etapa do plano.
Segundo o autor Las Casas (2011), este plano de ação deverá contemplar um orçamento de gastos que serão necessários para elaboração do mesmo e o custo por cada etapa. O autor elucida que “[...] o total dessas verbas representa o orçamento de um plano de marketing, e a distribuição de verbas em diferentes períodos auxilia na obtenção de recursos para financiar o plano em diferentes etapas de sua realização. [...]”. (LAS CASAS, 2011, p. 102).
Wood (2015), define estes orçamentos como alocações de recursos financeiros, sendo que estes recursos devem possuir prazos para suas principais funções, atividades ou programas. Esta ferramenta permite que ao alocar as despesas os gestores possam comparar as despesas previstas com os gastos reais obtidos através do plano de ação de marketing, estes por sua vez, podem programar as despesas conforme as atividades e os períodos destacados no plano de ação, facilitando o processo do mesmo.
“O programa de custeio baseado em atividades (activity-based cost –ABC) deve ser aplicado a cada programa de marketing com vistas a determinar a probabilidade de produzir resultados bons o suficiente para justificar o custo. ” (KOTLER, 2006, p. 56).
2.3.5 Controle
Para Kotler (2006), após implementado a estratégia da organização, o passo seguinte deve ser o controle e monitoramento dos resultados e os acontecimentos dentro dos ambientes tanto interno quanto o externo. Os planos de ações adotados pela empresa podem possuir uma evolução lenta dentro dos ambientes, de forma que permaneçam estáveis. Podem também possuir uma evolução acerada de forma que a organização precisará analisar e revisar a implantação do plano, suas principais atividades adotadas e os resultados dos mesmos.
Quatro tipos de controle de marketing podem ajudar a aferir a eficácia da implantação do plano: plano anual, lucratividade, produtividade e controle estratégico. Como planos de marketing costumam ser desenvolvidos anualmente, a organização precisa de um controle do plano anual para avaliar o progresso do plano de marketing do ano em curso. Esse tipo de controle inclui amplas medidas de desempenho, o desempenho em direção a atingir os objetivos do plano de marketing e o desempenho em direção a atingir a estratégia de marketing e os objetivos dos programas. (WOOD, 2015, p. 234).
Wood (2015) salienta, para que se possa avaliar a eficácia da elaboração do plano de ação de marketing, e para medir seus principais pontos fortes e fracos, as organizações necessitam passar por uma auditoria de marketing, no qual será analisado de forma sistemática e detalhada, esta auditoria auxiliará nas descobertas das principais capacidades do desempenho de marketing e após será realizado uma nova análise dos ambientes no plano de marketing.
Para Kotler (2006), as organizações temem as possíveis mudanças que possam ocorrer através das análises realizadas pelo controle e monitoramento dos planos, entretanto, devem estar aptas as mesmas, e devem ser realizadas por lideranças preferencialmente antes da crise. Segundo o autor “[...] o segredo para a saúde organizacional é estar disposto a examinar o ambiente em constante alteração e, diante disso, adotar comportamentos e metas novos e adequados. [...]”. (KOTLER, 2006, p. 57).
“Para concluir o plano de marketing, é necessário que sejam considerados aspectos tais como elaborar o orçamento, controlar a execução do plano de marketing para que se possam obter resultados que atinjam os objetivos propostos e redigir o plano para ser distribuído aos responsáveis por sua execução” (LAS CASAS, 2011, p. 112).
Após apresentados os tópicos teóricos do estudo, a seguir é caracterizada a empresa Hotel Blue Tree Premium Florianópolis.
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste capítulo, são definidos os tópicos: dados da empresa; histórico da empresa; produtos, serviços, mercados, clientes e estoque; missão, visão e valores; estrutura organizacional da empresa.
3.1 DADOS DA EMPRESA
A empresa que hoje possui o nome de Hotel Blue Tree Premium Florianópolis, está localizada no Centro de Florianópolis, em Santa Catarina, está em um endereço descolado, junto ao melhor do entretenimento da cidade e ao lado do calçadão da Beira Mar, para você caminhar ou correr com a energia do mar.
Fonte: Elaboração do autor (2019).
A Blue Tree iniciou suas atividades em Florianópolis em 2000, ao longo dos anos o hotel passou por diversas reformas e hoje possui um total de 96 apartamentos divididos em Superior, Suíte Junior, além das Suítes Executiva e Suítes Premium. Todos equipados, incluindo conexão à internet e estação de trabalho.
Além disso o Hotel possui 4 salas para eventos e reuniões, com capacidade para até 100 pessoas em auditório. O Hotel oferece ainda uma parceria com o Restaurante Do Pescador Figura 3 - Hotel Blue Tree Premium Florianópolis
que conta com o Chef Alysson Muller, especializado em frutos do mar para deixar seu evento ainda mais sofisticado.
Atualmente a empresa possui um quadro total de 39 funcionários, sendo divididos em departamentos, controladoria e departamento pessoal, manutenção, governança, recepção e vendas. Possui uma equipe determinada, motivada e treinada para bem receber seus hospedes e clientes. Além disso conta com um Restaurante, Frigobar e Estacionamento terceirizados, dando um foco maior para cada atividade em específico.
3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA
Das mãos da empresária Chieko Aoki, nasceu em 1997 a bandeira, que se tornou referência para o mercado hoteleiro pela sua elegância, estilo próprio, inovação e excelência dos serviços, produtos e pessoas.
Desde o início de suas operações, a Blue Tree Hotels teve como objetivo administrar hotéis localizados em regiões estratégicas do Brasil. Motivada pelo seu crescimento natural e pela carência de hotéis com alto padrão de serviços, a empresa entrou, já no começo de sua atuação, nos segmentos de business, luxo e resorts. A estratégia da rede é adaptar seu estilo de atendimento, que privilegia o encantamento do cliente, em todos os hotéis que administra, independente da categoria que estão inseridos.
Hoje a empresa está presente em diversos destinos brasileiros, operando tanto hotéis voltados para o mercado de viagens de negócios quanto completos empreendimentos de lazer, nos resorts que administra. Todas as unidades possuem completa infraestrutura para a realização de eventos, convenções corporativas e programas de incentivo. A rede possui as marcas:
Blue Tree Park (resorts e hotéis de categoria luxo com grandes áreas de lazer e de eventos).
Blue Tree Premium (hotéis de categoria alto padrão com serviços executivos e sofisticados).
Blue Tree Towers (hotéis de categoria superior especializados no segmento business).
Atualmente, a Blue Tree Hotels é a rede hoteleira número um em produtos e serviços de excelência e possui atuação global.
