DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA NÍVEL OPERACIONAL EM UMA EMPRESA AERONÁUTICA
Flávia Caçapava Lorenzi
1, Jan Carlos Molina Silva
1, Arnoldo Souza
Cabral
1e Raquel Dias
1RESUMO: Os modelos de desdobramento dos objetivos estratégicos utilizados nas
organizações promovem mudanças na gestão das organizações, propiciando o envolvimento de todos os colaboradores, tornando as organizações mais lucrativas e competitivas. O objetivo deste trabalho foi o desenvolvimento de um fluxo ideal de desdobramento dos objetivos estratégicos, proposta de métrica de um indicador operacional e gerenciamento desse indicador, em uma Empresa Aeronáutica, visando à integração entre as áreas estratégica, tática e operacional. Este trabalho contemplou a prática de monitoramento de um indicador operacional, devidamente desdobrado que não estava atingindo as metas propostas.
Palavras-chave: A3. Indústria aeronáutica. Modelo de desdobramento.
Strategic objectives deploying to operational level in an aircraft company
ABSTRACT: The strategic objectives deploying models used in companies promote
changes in the organizations management providing the involvement of all employees and making companies more profitable and competitive. The objective of this paper is to develop the best flow of strategic objectives deployment, operational indicator metric proposal and indicator management used in an Aircraft Company, aiming the integration between strategic, tactical and operational areas. This paper comprised the monitoring practice of an operational indicator, properly deployed, that was not meeting the proposed targets.
Keywords: A3. Aircraft company. Deploying model.
Recebido em 14 dez. 2011 Aceito em 29 mar. 2012
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Instituto Tecnológico de Aeronáutica - ITA. Raqueld@ita.br
1 INTRODUÇÃO
De acordo com o modelo de excelência em gestão - MEG da Fundação Nacional da Qualidade, uma organização alcançará maior maturidade quando demonstrar como os objetivos estratégicos são desdobrados, buscando assegurar a coerência entre esses objetivos e, também, manter o alinhamento entre os indicadores utilizados na avaliação do desempenho estratégico e aqueles utilizados na avaliação do desempenho organizacional. (FNQ, 2011).
Segundo Chiavenato (2003), os objetivos de uma Organização podem ser classificados em objetivos estratégicos que são objetivos globais e amplos da organização definidos a longo prazo; objetivos táticos que representam objetivos de médio prazo e que abrangem cada unidade específica da organização. São geralmente objetivos divisionais ou departamentais os relacionados com as áreas de produção, finanças, marketing e de recursos humanos da organização e objetivos operacionais os específicos e de curto prazo voltados à execução das operações quotidianas da organização, referem-se, geralmente, a cada tarefa ou operação, especificamente.
Os indicadores de desempenho são utilizados para avaliar os resultados de um determinado objetivo em qualquer nível, considerando eficácia, eficiência, economicidade, efetividade e qualidade (MARTINS e COSTA NETO, 1998).
Uma organização atinge seus objetivos estratégicos quando for capaz de integrar seu ambiente e direcionar os esforços rumo à consecução dos seus objetivos globais. Para isso, deverão ser integradas ações nos níveis estratégico, tático e operacional, mantendo a visão organizacional de forma a garantir o alinhamento de toda a organização.
Assim, cada indicador de resultado pode ser desdobrado, de modo top-down, em diversos indicadores de desempenho que, como uma rede de relacionamentos, influenciam direta ou indiretamente no resultado final (CHIAVENATO, 2011).
O mesmo indicador pode ser replicado nos demais níveis, porém nem sempre é possível, tornando-se necessário definir indicadores específicos para os níveis tático e operacional.
A questão a ser discutida é como definir indicadores operacionais que estejam alinhados aos objetivos estratégicos, que sejam de fácil entendimento e gerenciamento pelos operadores e qual seria a melhor ferramenta de acompanhamento desses indicadores na produção.
Neste trabalho, foi utilizado o Kaizen, como metodologia para definição do processo de desdobramento, o Hoshin para identificação dos indicadores, e sugerido o A3 como ferramenta para monitoramento desses indicadores. Como exemplo, foi considerado o
indicador estratégico “Lucro Bruto”, proveniente do objetivo estratégico relacionado ao “Posicionamento da Empresa no Mercado”. Além disso, foi realizado o desdobramento para o indicador tático “CPV” (Custo do produto vendido) e, a partir daí, no indicador operacional “Custo de Produção”.
O objetivo deste trabalho foi demonstrar um fluxo ideal de desdobramento, a proposta de métrica de um indicador operacional e uma forma de gerenciamento desse indicador.
2 MATERIAL E MÉTODOS
A organização estudada é uma empresa de grande porte, do ramo aeronáutico, globalizada, com sede em São José dos Campos. Essa empresa por já possuir há 4 anos um programa de excelência em gestão pautado na filosofia Lean e prática de planejamento estratégico e tático, motivou o estudo do desdobramento de objetivos até o nível operacional, alinhado,ainda ,aos requisitos da FNQ, aos quais a organização esta se aderindo.
Neste trabalho, foram utilizados três conceitos provenientes da Filosofia Lean: Kaizen, para definição do processo de desdobramento dos objetivos estratégicos da Organização; Planejamento Hoshin, para a definição dos objetivos (estratégico, tático e operacional), dos seus indicadores, métricas e metas e A3 para proposta de gerenciamento de indicadores.
A metodologia Kaizen, conforme Narusawa (2009) consiste na formação do círculo Kaizen, composto por até oito membros, que executam as fases de levantamento dos dados do problema (semanas de preparação), resolução do problema (semana de execução) e reunião de encerramento, onde é feita uma apresentação para a alta administração, descrevendo o problema, solução encontrada, ganhos e aprendizado.
De acordo com Dennis (2008) no Kaizen observam-se grandes benefícios,como, fortalecer a habilidade dos membros em trabalhar em equipe, liderar uma equipe, pensar clara e logicamente em resolver os problemas; desenvolver a confiança entre os membros, a fim de que as pessoas sintam-se bem ao saber que contribuem para o sucesso da Organização e estão preparados para o próximo desafio e atacar os problemas cruciais com várias mãos.
Já, no planejamento Hoshin, o objetivo principal é a obtenção contínua de resultados fundamentais. Os alvos são os poucos problemas críticos. Para o planejamento Hoshin, foi utilizada o Catchball, que visa ao alinhamento horizontal e vertical entre as diversas áreas da Organização,com negociações de metas financeiras e sempre pautado na relação “cliente x fornecedor” interna.
O A3, outra ferramenta Lean, detalhada por Dennis (2008), foi utilizada como proposta para gerenciamento dos indicadores. Consiste na definição de 5 etapas: Requisito do Negócio,
que visa estabelecer as lacunas que fazem com que as metas não sejam atingidas; Situação Atual, que descreve as lacunas e define os fatores e restrições que geram estas lacunas; Situação Alvo, que inclui uma descrição das mudanças e soluções necessárias para que as lacunas sejam preenchidas e as metas atingidas; Plano de Ação, que define as ações que devem ser realizadas para transformar a situação atual em situação alvo e Medidas de Progresso, que medem o andamento dos planos de ação.
Para o presente trabalho, foram utilizadas seis semanas de preparação do Kaizen, fazendo-se o levantamento de vários dados referentes ao processo de planejamento já existente na Organização, focando o ciclo 2010-2011. Nesta fase, foram envolvidas 20 pessoas de áreas multi-departamentais, como planejamento estratégico, orçamento, produção, áreas de suporte, entre outras. Durante a semana Kaizen, foram propostas soluções para o problema apresentado (falta de alinhamento dos indicadores táticos e operacionais com os objetivos estratégicos da Organização e falta de gerenciamento e acompanhamento dos indicadores de forma integrada) e foi desdobrado o indicador estratégico “Lucro Bruto”.
Na Organização em estudo, os objetivos estratégicos e seus indicadores de desempenho são definidos, anualmente, no ciclo de Planejamento Estratégico. A partir dessas definições, os indicadores estratégicos foram desdobrados para toda a organização, até o nível operacional, conforme mostra a Figura 1.
Fonte: Adaptação CAMPOS (1997).
O objetivo estratégico estudado foi “Posicionamento da Organização no Mercado”, cujo indicador selecionado foi “Lucro Bruto”. Os dados foram extraídos do DRE – Demonstrativo de Resultados da Empresa, publicado na mídia especializada. Foi considerado o indicador tático “CPV” e definido o indicador operacional “Custo da Produção”, composto de custo de mão e obra e custo de materiais, conforme ilustrado na Figura 2.
Lucro Bruto Receita Operacional Lucro Antes do Imposto Custo dos produtos e serviços vendidos (CPV) Lucro Líquido Receita Líquida Mão de Obra Materiais Overhead Desperdício Suporte a Produção Condomínio e benefícios DRE da Empresa
Fonte:Adaptação DRE da organização em estudo.
Figura 2. Desdobramento dos Indicadores até nível operacional
O indicador operacional (Custo de Produção), que foi calculado como custo por massa produzida, foi apurado no nível da célula de trabalho. Células de trabalho, nesta Organização, são estruturas organizacionais que transcendem a divisão funcional e que são responsáveis por executar e gerenciar os processos, em todos os níveis. Toda a Organização está estruturada em células de trabalho e os indicadores operacionais são todos direcionados para estas células, conforme ilustra a Figura 3.
Figura 3. Desdobramento do indicador junto às células de trabalho
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Durante as discussões do Kaizen, foi possível observar que o indicador operacional que melhor desdobra o indicador tático CPV seria o Custo de Produção, pela facilidade de cálculo e entendimento do operador. Conforme Collins (1995), indicadores devem ser algo concreto, excitante, voltado para algo altamente específico. As pessoas devem inferir a ideia não sendo necessária nenhuma explicação. É o caso do Custo da Produção para o ambiente de manufatura.
Outro aspecto considerado foi a melhor fórmula de cálculo para esse indicador, se por peça ou por massa produzida. Alguns pontos justificaram a opção de custo por massa produzida, como: volume, pois ao se considerar o custo por peça comparam-se peças pequenas (uma arruela, por exemplo) com peças grandes (uma estrutura, por exemplo). Quando se aumenta a produção de arruelas, o índice de custo diminuiu, mas de forma distorcida, pois o custo total de produção pouco aumenta em relação ao aumento do rateio dos custos por peça produzida; complexidade, considerando que fabricar peças grandes é mais complexo do que fabricar peças pequenas, e, consequentemente, o custo para fabricar essas peças é maior, havendo uma correlação entre complexidade e quantidade de massa produzida, se considerar peça a peça; composição de Custo, pois na composição de custo, o valor da matéria prima é significantemente maior do que HH (hora/ homem), ou seja, o esforço de produção para a peça ou qualquer outro elemento de composição de custo. Assim, o custo de uma peça será fortemente impactado pela quantidade de matéria prima utilizada na sua composição. Existe, dessa maneira, uma correlação entre custo e massa produzida.
Em relação à apuração desses dados há dois momentos em que os valores podem ser aferidos, inicialmente no desenvolvimento do produto, na definição de massa (peso) como um
dos atributos da peça e também na especificação do custo médio por peça e, na sequência, na entrada do estoque. É feita uma pesagem na entrada do estoque de peças primárias, com o registro de peso, por lote de peças e por célula fabricante. Neste momento, há uma verificação contra os valores especificados no desenvolvimento do produto.
A partir da apuração dos dados (resultado), foi proposta como forma de monitoramento, a ferramenta A3, que permite acompanhar as ações necessárias para mitigar as lacunas identificadas, também possibilitando medir o progresso destas ações.
A Figura 4 mostra o indicador operacional “Custo da Produção” que, devido ao fato de seu desempenho estar acima da meta estabelecida, vem sendo monitorado através do A3 com propostas de ações para tomada do desempenho.
Figura 4. A3 de acompanhamento do custo da produção.
4 CONCLUSÕES
Existe um esforço nas Organizações para a definição clara dos objetivos Estratégicos e dos indicadores para suportar estes objetivos. A partir daí, existe um esforço adicional para desdobrar corretamente esses objetivos – e definir indicadores – nos níveis táticos e operacionais. Mas o principal ponto é a definição clara de um processo para desdobramento dos objetivos e monitoramento dos indicadores, caso contrário essa tarefa será executada sem
consistência, confiabilidade ou continuidade e as lacunas permanecerão. Contudo, não basta ter um processo estruturado e, efetivamente, desdobrar os indicadores estratégicos. É preciso incorporá-lo nas práticas da Organização e monitorar seus resultados.
Na Organização estudada, já existia um Programa de Excelência em Gestão e este processo de desdobramento passou a fazer parte dos requisitos de monitoramento do programa, garantindo tanto o alinhamento horizontal e vertical, como a continuidade do processo. Novos indicadores foram incorporados na cultura organizacional e alinhados ao Programa de Excelência em Gestão. O monitoramento dos indicadores passou a ser feito de forma consistente, a partir da incorporação da cultura do A3.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1997.
CHIAVENATO, I. e SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
COLLINS, J. C. Feitas para Durar: práticas bem sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
DENNIS, P. Produção Lean Simplificada. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. FNQ. Critérios de Excelência. São Paulo. p. 39, 2011.
MARTINS, R. A. e COSTA NETO, P. L. Indicadores de Desempenho para a Gestão pela Qualidade Total: uma proposta de sistematização. Revista Gestão da Produção. v.5, n.3, p. 298-311, 1998.
NARUSAWA, T. Kaizen Express: Fundamentos para sua jornada Lean. São Paulo: Lean Institute, 2009.
