AMOSTRA. Rio de Janeiro, 2021

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Rio de Janeiro, 2021

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Criado: 16/12/19 Modificado: 21/12/20 Etapa por: Luisa Maria Gomes

SUMÁRIO

Prefácio xiii

PARTE UM: MARKETING ESTRATÉGICO

1. Construindo Negócios Lucrativos Por Meio

do Marketing de Classe Mundial . . . 3

2. Usando o Marketing para Entender, Criar, Comunicar e Entregar Valor . . . 19

3. Identificando Oportunidades de Mercado e Desenvolvendo Ofertas de Valor Segmentado . . . 39

4. Desenvolvendo Propostas de Valor e Construindo o Valor da Marca . . . 59

PARTE DOIS: MARKETING TÁTICO

5. Desenvolvendo e Utilizando a Inteligência de Mercado . . . 81

6. Elaborando o Mix de Marketing. . . 103

7. Adquirindo, Retendo e Prospectando Clientes . . . 133

8. Projetando e Entregando Maior Valor de Cliente . . . 153

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PARTE TRÊS: MARKETING ADMINISTRATIVO

9. Planejando e Organizando-se Para um Marketing Mais Eficaz . . . 179 10. Avaliando e Controlando o Desempenho do Marketing . . . 199

PARTE QUATRO: MARKETING TRANSFORMACIONAL

11. Adaptando-se à Nova Era do Marketing Eletrônico . . . 221

Apêndice

Características, Estratégias de Sucesso e Papéis do Departamento de Marketing em Diferentes Tipos

de Negócios Empresariais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 237 Notas 245

Índice 251

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1 Construindo Negócios Lucrativos Por

Meio do Marketing de Classe Mundial

Existem três tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem; as que veem as coisas acontecerem; e as que se perguntam o que aconte-ceu. — Anônimo

Se não mudarmos a direção, provavelmente acabaremos no lugar para que estávamos nos dirigindo. — Antigo provérbio chinês

À

MEDIDA QUE O MUNDO avança para o próximo milênio, cidadãos e empresas se perguntam o que está por vir. Não é apenas o fato de a mudança existir, mas o fato de que seu ritmo está acelerado. Uma menina de 12 anos falou so-bre sua irmã de 9 anos: “Ela é de uma geração diferente.” Sua irmã mais nova escuta músicas diferentes, brinca com jogos de videogame diferentes, conhece estrelas de cinema diferentes, tem heróis diferentes dos dela.

As empresas geralmente não conseguem reconhecer que seu mercado muda em poucos anos. O livro Value Migration [Migração de valor, em tradução livre] mostra como as exigências dos clientes e as fortes concorrências tiveram uma mudança significativa a cada ano em setores como siderurgia, telecomunicações, assistência à saúde e entretenimento.1 _{A melhor estratégia do ano anterior pode se tornar a atual} estratégia ultrapassada. Como já sabemos, existem dois tipos de empresas: aquelas que mudam e aquelas que desaparecem.

O cenário econômico atual está sendo moldado por duas poderosas forças: a

tecnologia e a globalização. O cenário tecnológico atual está repleto de novos

produ-tos que o presidente John Kennedy não teria visto no início dos anos 1960, como satélites, videocassetes, filmadoras, fotocopiadoras, aparelhos de fax, secretárias ele-trônicas, relógios digitais, e-mail, telefones celulares e computadores portáteis. A tecnologia regula não somente a subestrutura material da sociedade, mas também

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os padrões de pensamento humano. Como Marshall McLuhan observou: “O meio é a mensagem.”2

Uma força tecnológica revolucionária é a digitalização por meio da qual a in-formação é codificada em “bits”, ou seja, por séries de 0 e 1. Os bits são ordenados por computadores, gerando códigos de música e vídeos e sendo enviados por meio de linhas de telefone a uma velociade inacreditável. Nicholas Negroponte, um dos fundadores do famoso laboratório de mídia do MIT, Media Lab, vê os bits como substitutos dos átomos.3 _{Uma empresa de software não precisa mais produzir um} conjunto de disquetes, colocá-los dentro de uma embalagem impressa e enviá-los em um caminhão a diversos pontos de venda aonde os consumidores teriam que ir para comprá-los. Todo esse trabalho pode ser realizado ao enviar o software pela internet para que o consumidor consiga baixá-lo em seu computador.

A tecnologia impulsiona a segunda maior força, a globalização. A visão de McLuhan de uma “aldeia global” é uma realidade agora. Um executivo de Bangkok que quer comprar este livro pode digitar “www.amazon.com” em seu teclado, inserir o número de seu cartão de crédito e receber o livro em poucos dias graças à Federal Express. Um florista de Colônia, na Alemanha, que vende por atacado e cujo esto-que de rosas vermelhas está acabando pode pedir e receber, na manhã seguinte, um carregamento de rosas vermelhas vindas de Tel Aviv, em Israel.

Além da tecnologia e da globalização, outras forças estão remodelando a econo-mia. A desregulamentação está acontecendo em muitas economias. Empresas prote-gidas, geralmente monopólios, estão enfrentando novos concorrentes agora. Nos Es-tados Unidos, empresas de telefonia de longa distância como a AT&T agora podem entrar nos mercados locais, e as empresas de telefonia regionais da Bell têm o mesmo direito de entrar em mercados de longa distância. As empresas de eletricidade po-dem vender e enviar eletricidade a outras comunidades atualmente.

Outra força poderosa é a privatização, por meio da qual antigas empresas e agências de capital aberto foram transferidas para propriedade e administração privadas, na crença de que seriam mais bem administradas e se tornariam mais eficientes. Isso aconteceu com a British Airways e a British Telecom quando foram privatizadas. Hoje, muitos bens e serviços públicos estão sendo terceirizados para empresas privadas, inclusive a construção e a administração de prisões, sistemas de ensino, entre outras.

Yogi Berra, o lendário ex-receptor do time de beisebol New York Yankees, re-sumiu isso quando disse: “O futuro não é mais como costumava ser.” Ele poderia ter acrescentado: “Você acha que sua empresa está sendo perseguida por animais selvagens? Se não, deveria!” Os mercados estão impiedosos. Jack Welch, presidente

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Construindo Negócios Lucrativos Por Meio do Marketing de Classe Mundial • 5

da empresa General Electric, iniciava suas reuniões com a gerência com esta reco-mendação: “Mude ou morra.” Richard Love, da Hewlett-Packard, diz que: “O ritmo da mudança é tão rápido que a capacidade de mudar se tornou, agora, uma vanta-gem competitiva.” A capacidade de mudar requer uma capacidade de aprender. Peter Senge, entre outros, pop ularizaram a noção de “aprendizagem organizacional”.4 _Não é de se surpreender que empresas como a Coca-Cola, a General Electric e a Skandia tenham indicado vice-presidentes de conhecimento, aprendizado ou capital inte-lectual. Esses vice-presidentes têm a tarefa de projetar sistemas de gerenciamento de

conhecimento, a fim de permitir o rápido aprendizado da empresa sobre tendências e

desenvolvimentos que afetam os consumidores, os concorrentes, os distribuidores e os fornecedores.

À medida que o ritmo da mudança aumenta, as empresas não podem mais con-fiar em suas antigas práticas de negócio para garantir prosperidade. O Quadro 1.1 compara as premissas e as práticas de negócio que eram realizadas antes com aquelas que estão sendo cada vez mais praticadas agora. As da coluna da direita são tidas como abordagens contemporâneas mais eficazes para a lucratividade. Sua empresa quase consegue dizer quanto adotou de práticas de negócio contemporâneas ao ticar ao lado de cada linha, à esquerda ou à direita. Se a maioria dos tiques estiver à es-querda, significa que a empresa está presa a práticas tradicionais.

Existem Práticas de Marketing Consideradas as Melhores?

Além de melhores práticas de negócio, existe um conjunto de práticas de marketing consideradas as melhores? Estamos sempre ouvindo falar em frases usadas como “fór-mulas” que prometem o sucesso no marketing. Seguem as nove mais importantes:

1. Vença Por Meio da Melhor Qualidade

Todos concordam que má qualidade é ruim para os negócios. Clientes perdidos em consequência da má qualidade não retornarão e, ainda, falarão mal da empresa. Mas que tal vencer ao oferecer boa qualidade? Existem quatro problemas.

Em primeiro lugar, a qualidade tem muitos significados. Se uma empresa auto-mobilística alega boa qualidade, o que isso significa? Significa que seus carros têm uma melhor confiabilidade de partida? Eles aceleram mais rápido? A carroceria deles tem um menor desgaste com o tempo? Os clientes se importam com coisas diferen-tes; então alegar qualidade sem defini-la não significa muita coisa.

Em segundo lugar, as pessoas nem sempre conseguem medir a qualidade de um produto somente ao olhar para ele. Considere comprar um aparelho de televisão. Você vai a uma rede especializada em artigos eletrônicos e vê cem diferentes

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los com a tela ligada e o som estridente. Olha para algumas marcas populares de sua preferência. A qualidade de imagem é semelhante à maioria dos aparelhos. O design pode ser diferente, mas dificilmente dizem algo sobre a confiabilidade deles. Você geralmente não solicita ao vendedor que abra a parte de trás do aparelho para veri-ficar a qualidade de seus componentes. Por fim, compra, na melhor das hipóteses, uma imagem de qualidade sem qualquer evidência disso.

QUADRO 1.1

Empresas de Negócios em Transição

Antes Agora

Fabrica tudo dentro da empresa Compra mais coisas fora (terceiriza) Melhora por conta própria Melhora comparando-se a outras empresas Segue sozinha Faz contato com outras empresas, colabora Opera com departamentos

funcionais

Gerencia processos de negócios com equipes multidisciplinares

Foca regionalmente Foca global e localmente

Centrada no produto Centrada no mercado e no cliente Elabora um produto

padrão

Elabora produtos adaptados e/ou personalizados

Foca o produto Foca a cadeia de valor

Pratica marketing de massa Pratica marketing voltado para o público-alvo Encontra vantagem competitiva

sustentável

Continua inventando novas vantagens

Desenvolve novos produtos lenta e cuidadosamente

Acelera o ciclo do processo de desenvolvimento de novos produtos Utiliza muitos fornecedores Utiliza poucos fornecedores

Gerencia de cima Gerencia em todas as direções Opera no mercado Também opera no mercado

Em terceiro lugar, a maioria das empresas está se igualando com relação à quali-dade na maior parte dos mercados. Quando isso acontece, a qualiquali-dade deixa de ser um determinante de escolha da marca.

Em quarto lugar, sabemos que algumas empresas são conhecidas por terem a mais alta qualidade, como a Motorola, quando apresentou sua qualidade 6 sigma.

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Mas será que existem clientes suficientes que necessitam desse nível de qualidade e que pagarão por isso? E quais foram os custos da Motorola para alcançar a qualidade 6 sigma? Provavelmente, alcançar o mais alto nível de qualidade sairá muito caro.

2. Vença Por Meio do Melhor Serviço

Todos queremos bons serviços. No entanto, os clientes definem isso de diferentes maneiras. Vamos pegar como exemplo o serviço de um restaurante. Há clientes que gostam que o garçom os atenda imediatamente, anote seus pedidos de forma precisa e traga a comida o mais rápido possível. Já outros podem achar que, dessa forma, o garçom os está apressando, e eles somente gostariam de ter uma noite agradável jantando fora de casa. Todo serviço está dividido em uma lista de características: velocidade, cordialidade, conhecimento, resolução de problemas, e assim em diante. Cada pessoa mede de forma diferente, em momentos e em contextos diferentes, cada uma das características do serviço. Reivindicar um melhor serviço não é suficiente.

3. Vença Por Meio de Preços Mais Baixos

A estratégia de preços baixos funcionou para muitas empresas, inclusive para a maior empresa varejista no ramo mobiliário do mundo, a IKEA, para a maior empresa va-rejista de mercadorias em geral do mundo, a Walmart, e para uma das companhias aéreas mais lucrativas da América do Norte, a Southwest. No entanto, os líderes de preços baixos devem ser cuidadosos. Uma empresa que adota preços mais bai-xos pode adentrar o mercado subitamente. A Sears praticou preços baibai-xos durante anos, até a Walmart cobrir seus preços. O preço baixo por si só não é suficiente para construir uma empresa de comércio viável. O automóvel Yugo estava no mercado a um preço baixo; também tinha qualidade baixa e, então, desapareceu do mercado. Uma medida de qualidade e serviço também deve estar presente para que os clientes sintam que estão comprando valor, não apenas preço.

4. Vença Por Meio da Alta Participação de Mercado

De modo geral, os líderes de participação de mercado ganham mais dinheiro do que seus concorrentes mais fracos. Eles apreciam economias de escala e maior reconhe-cimento de marca. Existe uma influência do “efeito de modinhas” e os compradores principiantes têm mais confiança na escolha de produtos da empresa. No entanto, muitos líderes de alta participação no mercado não são tão lucrativos. A A&P foi a maior rede de supermercados da América do Norte por muitos anos e, mesmo assim, obteve lucros desconsideráveis. É só lembrar a condição em que se encontravam empresas gigantes como IBM, Sears e General Motors nos anos 1980, quando seus negócios estavam pior do que os negócios de muitas de suas concorrentes menores.

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5. Vença Por Meio de Adaptação e Personalização

Muitos compradores desejarão que o vendedor modifique sua oferta para conter re-cursos ou serviços especiais de que eles precisam. Uma empresa de negócios pode querer que a Federal Express retire seu correio diariamente às 19h, não às 17h. Um hóspede de um hotel pode querer alugar um quarto somente para um período do dia. Tais necessidades podem representar oportunidades para o vendedor. Contudo, para muitos vendedores, adaptar a oferta de acordo com cada cliente pode gerar um custo muito alto. A personalização em massa está funcionando em algumas empresas, mas muitas outras podem achar que essa não é uma estratégia muito lucrativa.

6. Vença Por Meio da Melhoria Contínua do Produto

A melhoria contínua do produto é uma estratégia sólida, especialmente se a empresa consegue conduzir o pacote de melhorias do produto. No entanto, nem todas essas melhorias são valorizadas. Que valor a mais os clientes estariam dispostos a pagar se soubessem que existe um detergente melhor, uma lâmina de barbear mais afiada, um carro mais veloz? Alguns produtos atingem o limite de suas possibilidades de melhoria, e a mais recente delas não é tão importante.

7. Vença Por Meio da Inovação de Produto

Um conselho que se ouve com frequência é “inove ou evapore”. É verdade que al-gumas das grandes empresas conhecidas por serem inovadoras, como a Sony e a 3M, adquiriram lucros consideráveis ao introduzirem excelentes novos produtos. No entanto, a empresa mediana não se saiu bem na introdução de novos produtos. O fracasso de um produto novo em bens de consumo de marca ainda gira em torno de 80%; no mundo de bens industriais, gira em torno de 30%. O dilema de uma empresa é que, se ela não introduzir produtos novos no mercado, provavelmente “evaporará”; e, se introduzir, corre o risco de perder muito dinheiro.

8. Vença ao Entrar em Mercados de Alto Crescimento

Mercados de alto crescimento, como de dispositivos eletrônicos em estado sólido, biotecnologia, robótica e telecomunicações, têm certo prestígio. Alguns líderes de mercado fizeram fortuna nesses ramos, mas a empresa mediana, que encerra um mercado de alto crescimento, fracassa. Cem novas empresas de software têm início em determinada área — como gráficos de computador — e somente algumas poucas sobrevivem. Depois que o mercado aceita a marca de uma empresa como padrão, esta começa a desfrutar de volumes e retornos crescentes. O pacote Microsoft Office tornou-se padrão, e outras boas alternativas foram abandonadas. Outro problema é que os produtos se tornam obsoletos muito rapidamente nessas indústrias de

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cimento rápido, e as empresas devem investir de forma contínua para acompanhar esse crescimento. Elas mal recuperam o lucro de sua última oferta e já têm que inves-tir no desenvolvimento de um novo produto substituto.

9. Vença Por Meio das Expectativas do Cliente

Um dos clichês de marketing mais populares atualmente é que uma empresa ven-cedora é aquela que consistentemente excede as expectativas do cliente. Atender às expectativas dos clientes apenas os satisfará; excedê-las os encantará. Clientes satisfeitos com o fornecedor têm uma probabilidade muito maior de permanecerem como clientes.

O problema é que, quando as expectativas do cliente são excedidas, na vez se-guinte, ele virá com expectativas maiores ainda. A tarefa de superar expectativas mais altas se torna mais difícil e cara. Por fim, a empresa deve se contentar em somente atender às expectativas mais recentes.

Em outras palavras, muitos dos clientes atuais desejam a mais alta qualidade, serviços agregados, grande comodidade, personalização, privilégios de retorno, ga-rantias — tudo pelo menor preço. Fica claro que cada empresa precisa decidir qual desses muitos desejos do cliente ela pode atender de forma mais lucrativa.

De Que é Constituída a Melhor Estratégia de Marketing?

Claramente, não existe, no marketing, um passo a passo para alcançar a riqueza. Em vez de se apoiar em uma diferenciação maior ou na confiança, uma empresa precisa criar as próprias noções de qualidade e atividades de marketing. Não é sufi-ciente fazer a maioria das coisas apenas um pouco melhor do que os concorrentes. O professor Michael Porter, de Harvard, acredita que uma empresa não tem uma estratégia de verdade se realiza as mesmas atividades de seus concorrentes apenas um pouco melhor.5 _{Simplesmente é melhor em termos operacionais. Ser excelente}

em termos operacionais não é o mesmo que ter uma estratégia robusta. A excelência

operacional pode ajudar a empresa a vencer por um tempo, mas outras empresas logo a alcançarão ou, até mesmo, a superarão.

Porter acredita, ainda, que um negócio tem uma estratégia robusta quando esta apresenta pontos fortes que a diferenciam das estratégias dos concorrentes. Por exem-plo, a empresa de computadores Dell desenvolveu uma estratégia robusta ao escolher vender computadores pelo telefone em vez de vendê-los no mercado varejista. Ela de-senvolveu o domínio do marketing direto e de banco de dados e conseguiu convencer os clientes de seu valor e serviço superiores. Em seguida, a Dell criou mais uma

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vação estratégica ao adicionar a internet como canal de vendas. Atualmente, a Dell está vendendo mais de US$3 milhões em computadores pela internet todos os dias.

Outras empresas criaram estratégias únicas. A IKEA criou uma nova maneira de fazer e vender móveis que contrastava bastante com os varejistas de móveis que estávamos acostumados a ver. A divisão Saturn da General Motors vende carros de uma maneira totalmente diferente da fabricante de automóveis comum. A empresa Rent-A-Car conquistou um nicho único no mercado de aluguel de carros ao alugar carros antigos em lugares mais baratos e ao vincular esse serviço a uma referência de empresas seguradoras.

Mas essas novas estratégias de sucesso não são rapidamente copiadas somente para se tornarem comuns? Sim, os imitadores aparecem, como a Southwest Airlines e a IKEA já aprenderam. Contudo, uma coisa é copiar alguns pontos de uma nova estratégia, outra coisa é um imitador que copia simplesmente todos os pontos da

ar-quitetura estratégica. As melhores estratégias consistem em uma configuração única,

com diversas atividades de reforço que desafiam a imitação fácil. O imitador não só tem que arcar com altos custos para tentar duplicar todas as atividades da empresa líder, como também pode acabar com uma imitação barata e retornos medianos.

Quais Desafios de Marketing a Maioria das Empresas Enfrenta?

Solicitei a diversos gerentes em minhas palestras que descrevessem como eles veem os clientes na atualidade. Aqui estão algumas de suas respostas:

• Os clientes estão ficando mais sofisticados e se importando mais com os preços;

• Eles têm pouco tempo e procuram mais comodidade;

• Eles percebem uma crescente similaridade de produtos entre os diferentes fornecedores;

• Eles estão se importando menos com marcas de fabricantes e aceitando me-lhor as marcas de revendedores e os genéricos;

• Eles têm grandes expectativas em relação aos serviços; • Eles não estão mais tão leais ao fornecedor.

Depois perguntei quão bem suas ferramentas de marketing estão funcionando, e eles me disseram:

• Seus produtos não são muito diferentes dos produtos dos concorrentes; • Eles estão oferecendo serviços e complementos caros para conseguir realizar

a venda;

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Criado: 16/12/19 Modificado: 21/12/20 Etapa por: Luisa Maria Gomes • Seus preços são facilmente comparados pelos concorrentes; • A publicidade está ficando cada vez mais cara e menos eficaz; • Eles estão gastando muito em promoção de vendas;

• Os custos das forças de vendas estão subindo.

Tudo isso significa que as empresas estão enfrentando grandes desafios na tenta-tiva de melhorar seu desempenho no mercado. Solicitei a gerentes de marketing que listassem as principais perguntas com que eles se deparam ao tentar definir estraté-gias e táticas de marketing. O Quadro 1.2 traz 14 das principais perguntas. Espero analisar todas elas ao longo deste livro.

QUADRO 1.2

Perguntas Feitas por Profissionais de Marketing

1. Como podemos identificar e escolher o(s) segmento(s) de mercado certo(s) a que atender?

2. Como podemos diferenciar nossa oferta de outras ofertas competitivas? 3. Como devemos responder aos clientes que nos pressionam para baixarmos

os preços?

4. Como podemos competir com concorrentes de nosso país e do exterior que têm menores custos e preços?

5. Quão longe podemos ir na personalização de nossas ofertas para cada cliente?

6. Quais são as melhores formas de expandir nossos negócios? 7. Como podemos construir marcas mais fortes?

8. Como podemos reduzir o custo de aquisição dos clientes?

9. Como conseguimos manter nossos clientes fiéis por um período maior? 10. Como conseguimos perceber quais clientes são mais importantes? 11. Como podemos medir o retorno de publicidade, promoção de vendas e

relações públicas?

12. Como podemos melhorar a produtividade da força de vendas?

13. Como podemos estabelecer diversos canais e, ainda, gerenciar os conflitos entre eles?

14. Como podemos fazer com que outros departamentos da empresa se voltem mais para o cliente?

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É claro que os problemas relacionados ao marketing variam de empresa para empresa. Cada setor de negócios lida com diferentes forças. Os fabricantes de produtos

de marca têm seus conjuntos de interesses:

• Diminuição das margens;

• Aumento de custos de vendas e promoção de vendas;

• Crescimento do poder de varejo e diminuição de espaço nas prateleiras; • Concorrência entre lojas de marca e de genéricos;

• Aumento da concorrência de lojas voltadas para nichos.

Lojas de comércio varejista também têm suas preocupações:

• Diminuição das margens;

• Varejistas “especialistas de categoria”;

• Concorrência com empresas de catálogos, encomendas por correio e outras formas de compra fora da loja.

Quanto às empresas de base industrial, elas diferem muito entre si em relação às características, aos fatores de sucesso e ao papel desempenhado por seus de-partamentos de marketing. O Apêndice, ao final deste livro, expressa essas dife-renças para dez diferentes tipos de empresa de marketing que prestam serviço a outras empresas.

Rumo a Um Novo Marketing

Não é de se estranhar que muitos CEOs reclamem que seu marketing não está fun-cionando. Eles veem sua empresa gastando mais em marketing e tendo menos re-sultados. Um dos motivos é que estão gastando mais no mesmo antigo modelo de marketing que usaram no passado. O “marketing de neandertal” (de nossos ances-trais) consiste nas seguintes práticas:

• Igualar marketing e venda;

• Enfatizar a aquisição de clientes em vez do atendimento ao cliente;

• Tentar lucrar com cada transação em vez de lucrar gerenciando o valor da vida útil do cliente;

• Colocar preço baseado no markup em vez de ter um preço-alvo;

• Planejar cada ferramenta de comunicação separadamente em vez de inte-grar as ferramentas de comunicação de marketing;

• Vender o produto em vez de tentar entender e atender às reais necessidades dos clientes.

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Felizmente, essa forma antiga de pensar o marketing está dando lugar a novas formas de pensá-lo. As empresas de marketing inteligente estão procurando conhe-cer melhor seus clientes e as tecnologias para se conectar com eles, procurando en-tender a economia voltada para o cliente.6 _{Estão convidando os clientes para ajudar} a criar seus produtos. Estão prontas para fazer ofertas flexíveis no mercado. Estão usando mídias mais direcionadas e integrando suas comunicações de marketing para enviar mensagens consistentes a todos os clientes. Estão usando tecnologias como videoconferência, automação de vendas, software, páginas da internet, intranets e extranets. Estão disponíveis todos os dias, a qualquer hora, para seus 1.800 clientes por telefone ou e-mail. Estão conseguindo identificar melhor os clientes mais rentá-veis e configurar diferentes nírentá-veis de serviço. Estão enxergando seus canais de dis-tribuição como parceiros, não adversários. Em resumo, estão encontrando maneiras de agregar valor a seus clientes.

O prêmio irá para as empresas que inventarem novas maneiras de criar, aprende-rem a se comunicar e agregaaprende-rem valor para seus mercados-alvo. Podemos chamá-las de empresas de marketing visionário. Essas empresas devem ser homenageadas em um “hall da fama” do marketing. Na Tabela 1.3, apresento uma lista dos tipos de empresa que merecem ser incluídos nesse “hall da fama”, com base em suas inovações criativas de marketing.

O Marketing no Ano 2005

É preciso reconhecer que o marketing mudou muito na primeira década do século XXI. Leia o que está descrito nas páginas a seguir considerando que, neste ponto, o autor fez uma análise e acrescentou seus pensamentos à época — o ano 1999 — sobre a direção que o marketing estava seguindo no novo milênio, ou seja, “olhando para o futuro”, mais precisamente para o ano 2005.

Eis os principais desenvolvimentos que estão ocorrendo no mercado em evolução:

Tem havido uma desintermediação considerável de atacadistas e varejistas em virtude do comércio eletrônico. Todos os produtos estão disponíveis on-line, sem que o cliente precisasse ir até a loja! Ele pode acessar imagens de qualquer produto pela internet, ler suas especificações, fazer compras online e escolher, entre os diversos fornecedores, os melhores preços e as melhores condições e, com um clique, fazer o pedido e pagar pela internet. Os catá-logos impressos, consideravelmente caros, desapareceram. As compras pela internet entre as empresas aumentaram ainda mais rapidamente do que as compras online de consumidores. Os assistentes de compras comerciais

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saram a adquirir os itens de rotina das empresas pela internet, apresentando as necessidades e aguardando pela resposta dos licitantes, ou simplesmente navegando em seus sites marcados como “favoritos”.

Lojas de comércio varejista viram o movimento nas lojas diminuir bas-tante. Em resposta a isso, muitas empresas varejistas estão incorporando entretenimento e cinema a suas lojas. Diversas livrarias, mercados e lojas de roupas passaram a oferecer espaços para café, palestras e apresentações. Essas lojas, basicamente, estão a “comercializando uma experiência”, em vez de comercializar uma variedade de produtos.

TABELA 1.3

Empresas de Marketing Visionário

*

Líder Empresa

1. Anita Roddick The Body Shop

2. Fred Smith Federal Express

3. Steve Jobs Apple Computer

4. Bill Gates Microsoft

5. Michael Dell Dell Computer

6. Ray Kroc McDonald’s

7. Walt Disney Disney Corporation

8. Sam Walton Walmart

9. Tom Monaghan Domino’s Pizza

10. Akio Morita Sony

11. Nicolas Hayek Swatch Watch Co.

12. John W. Nordstrom Nordstrom 13. Gilbert Trigano Club Mediterranée

14. Ted Turner CNN

*_{Como o livro foi escrito em 1999, o nome de algumas destas empresas mudaram. Dell Computer,}

Apple Computer, Federal Express, Disney Corporation, Swatch Watch Co., Perdue Chicken, Virgin Air, The Limited e Kinko’s agora são Dell Inc., Apple Inc., FedEx, The Walt Disney Company, The Swatch Group, Perdue Farms, Virgin Atlantic Airways, L Brands e FedEx Offi-ce, respectivamente.

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15. Frank Perdue Perdue Chicken

16. Richard Branson Virgin Air

17. Soichiro Honda Honda

18. Simon Marks** _Marks_&_Spencer

19. Luciano Benetton Benetton

20. Charles Lazarus Toys R Us

21. Les Wexner The Limited

22. Coronel Sanders Kentucky Fried Chicken

23. Ingvar Kamprad IKEA

24. Bernie Marcus Home Depot

25. Charles Schwab Charles Schwab & Co. 26. Herb Kelleher Southwest Airlines

27. Paul Orfalea Kinko’s

28. Jeff Bezos Amazon

29. Jim McCann 1-800-Flowers

30. Phil Knight Nike

A maioria das empresas tem elaborado bancos de dados próprios de clientes, com informações importantes sobre as preferências e os requisitos individuais de cada um deles. Elas usam essas informações para “personali-zar em massa” suas ofertas para cada indivíduo. Um número cada vez maior de empresas elaborou plataformas de produtos online, nas quais os clientes conseguem “montar” os produtos da forma que desejam. Diversas empresas automobilísticas, de computadores, equipamentos e alimentos começaram a convidar seus clientes para visitar seus sites e elaborar a própria oferta de mercado (produto, serviço, sistemas, programas) ao preencher as opções por meio de formulários. Assim, eles conseguem ver a imagem do produto personalizado na tela.

As empresas aprimoraram sua forma de reter clientes ao encontrar ma-neiras criativas de exceder suas expectativas. Com isso, os concorrentes

**_{Simon Marks, filho de um dos fundadores da Marks&Spencer, Michael Marks, foi presidente}

da marca por 48 anos.

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começaram a ter cada vez mais dificuldade em conquistar novos clientes. Consequentemente, a maioria das empresas passou a gastar mais tempo ten-tando descobrir como vender mais produtos e serviços para os clientes já conquistados.

As empresas estão focadas em aumentar a participação do cliente em vez de aumentar sua participação no mercado. Muitas descobriram novas maneiras de aumentar as vendas cruzadas e as vendas diretas. As empresas estão conseguindo obter informações sobre segmentos e clientes por meio de seus armazenamentos de dados ao aplicar novas e mais eficazes técnicas de pesquisa de dados.

Dessa forma, elas conseguem fazer com que seus departamentos de contabilidade gerem números reais da lucratividade por segmento, cliente individual, produto, canal e unidade geográfica. Então, as empresas podem voltar sua atenção para os clientes, produtos e canais mais lucrativos, elabo-rando recompensas (bônus) para aqueles clientes mais rentáveis.

Enfim, as empresas mudaram sua visão de uma perspectiva de transi-ção para uma perspectiva de fidelizatransi-ção de clientes. Muitas estão pensando no fornecimento vitalício ao cliente, por meio do qual ofereciam um produto consumido com regularidade (por exemplo, café, refrigerantes) a um preço basicamente mais baixo por unidade. Elas podem se dar ao luxo de obter um lucro menor em cada venda, em virtude de ter um contrato de compra de longo prazo.

A maioria das empresas está terceirizando atividades e de seus requi-sitos. Algumas, 100%, tornando-se empresas virtuais proprietárias de bem poucos ativos e, portanto, gerando extraordinárias taxas de retorno. As em-presas de terceirização estão desfrutando de um negócio em expansão. No caso de fabricantes de equipamentos, a maioria preferiu começar a trabalhar com parceiros únicos de fornecimento, que projetam e fornecem sistemas gerais (um sistema de freios de automóveis, um sistema de assentos etc.) em parceria com o fabricante da marca. A maioria das empresas tornou-se empresa de rede, em um sistema baseado na confiança total em alianças

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Muitos representantes estão atuando como autônomos, não funcioná-rios da empresa. Ou seja, a empresa lhes fornece os equipamentos com as ferramentas de automação de vendas mais recentes, incluindo a capacidade de realizar apresentações multimídia individualizadas e desenvolver ofertas e contratos de mercado personalizados. A maioria dos compradores está rea-lizando reuniões com o pessoal de vendas por meio da tela do computador, em vez de marcar reuniões com eles no escritório. Ocorreu um aumento crescente de vendas pessoais na mídia eletrônica, por meio da qual com-prador e vendedor se encontravam virtualmente. O pessoal de vendas está viajando com menos frequência, e as companhias aéreas diminuíram de ta-manho. Os vendedores mais competentes são aqueles mais bem informados, confiáveis, agradáveis e bons ouvintes.

A publicidade da TV em massa diminuiu muito, em virtude dos novos 500 canais de acesso. A circulação de jornais e revistas impressos também diminuiu bastante. Por outro lado, os profissionais de marketing conseguem, agora, alcançar seus mercados-alvo com mais eficiência ao anunciar por meio de revistas especializadas online e outros novos meios de divulgar notícias.

As empresas não conseguem mais sustentar as vantagens competitivas (fora de patentes, direitos autorais, posição superior, detenção de informa-ções etc.). Os concorrentes estão copiando qualquer vantagem mais rapi-damente por meio de benchmarking, engenharia reversa e salto de etapas. Então, as empresas acreditam que sua única vantagem sustentável é a capa-cidade de aprender e de se reinventar rapidamente.

Voltemos a 1999. Mas acredito o pensamento era que o cenário anterior a 2005 levará as empresas à deliberar de forma mais estratégica sobre seu futuro. As empre-sas de sucesso serão as poucas que conseguirão manter a mudança do marketing tão rápida quanto a do mercado.