Inovações em Serviços de Saúde
e as Fundações Estatais como
Estratégia para Modelos
Empreendedores de Gestão
Hospitalar Pública
Seminário Complexo Econômico-Industrial da Saúde
Ministério da Saúde e BNDES 19 a 21 de maio de 2008
Eixos da Apresentação
1. Algumas Características e Desafios do Parque Hospitalar Brasileiro
2. A Inovação nos Serviços e os Serviços na Inovação
3. As Fundações Estatais como uma
alternativa para modelos hospitalares empreendedores no setor público
Considerações Preliminares
Os serviços de saúde desempenham papel relevante no
dinamismo do complexo econômico-industrial da saúde
Os hospitais, em especial os mais complexos, possuem
papel de destaque na dinâmica de inovação no complexo
Os serviços não seriam passivos ou dependentes
exclusivos dos fornecedores no processo de inovação
Há limitado conhecimento sobre como se dá a dinâmica
da inovação nos serviços e suas interações no sistema, particularmente nos hospitais
Eixo 1
Algumas Características do Parque
Hospitalar Brasileiro
Estabelecimentos públicos e privados (lucrativos e não lucrativos) com leitos para internação no período. Brasil –1976-2005 (AMS – IBGE)
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000
Número de leitos em estabelecimentos públicos e privados (lucrativos e não lucrativos) com
internação no período. Brasil – 1976-2005 (AMS – IBGE) 0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 Total 443.888 509.168 538.721 527.196 544.357 471.171 443.210 Publico 119.062 122.741 127.537 120.776 135.080 146.319 148.966 Privado 324.826 386.427 411.184 406.420 409.277 324.852 294.244 Ano 1976 Ano 1980 Ano 1984 Ano 1988 Ano 1992 Ano 2002 Ano 2005
Número médio de leitos em estabelecimentos públicos e privados (lucrativos e não lucrativos) com internação no período. Brasil – 1976-2005 (AMS – IBGE) 0 20 40 60 80 100 120 140
Frequência de hospitais segundo
número de leitos – CNES/MS
l ei tos fr eq. % % a cum. 1 a 4 236 3 3 5 a 30 2.423 35 39 31 a 40 832 12 51 41 a 50 675 10 61 51 a 100 1.435 21 82 101 a 150 537 8 90 151 a 200 276 4 94 201 a 250 147 2 96 251 a 300 98 1 97 > 301 195 3 100 Total 6.854 100
Algumas sínteses
Setor Privado- Entre 1976 e 1992: 100.549 leitos novos
- Entre 1992 e 2005: 101.147 leitos fechados
Setor Público
- Entre 1976 e 2005: 1.767 “hospitais” novos - Média de leitos hospitais novos: 16,9 “leitos”
10
Tendência Mundial no Setor
Hospitalar
100 e 450 leitos (Ferguson, Sheldon e Posnett, 1997) 80% dos leitos no RU em hospitais > 300 leitos
Movimento de Fechamento e Fusão de Hospitais Busca de economias de escala e de escopo
Movimentos diversos de inovação: racionalização das redes, novas lógicas de atenção, novas
Eixo 2
Inovação nos Serviços e os Serviços na
Inovação
O Hospital no dinamismo do Complexo
Inovações em Serviços
Formulações mais seminais sobre economia
da inovação ainda possuem o setor da manufatura como referência maior
Importantes enquetes sobre inovação, como
realizadas pela Comunidade Européia, ainda são bastante referidas à indústria;
Estudos recentes tem ampliado tais enquetes
para os serviços, com questionários específicos
PINTEC
No Brasil, a principal pesquisa sobre
inovação, mantém ênfase na inovação tecnológica de produtos e processos
Incorporou na sua terceira versão (dados do
período de 2003 a 2005) os serviços de informação, englobando as áreas de
informática e telecomunicações, e ainda os serviços de pesquisa e desenvolvimento
Inovação em Serviços II
Os modelos explicativos de referência no
campo da inovação ainda são fortemente
referidos ao segmento da indústria. Serviços ainda são considerados em boa parte da
literatura como apêndice da manufatura
Os serviços inovam, mas as inovações
frequentemente tomam outras formas em relação à manufatura
Inovação em Serviços III
Os serviços se constituem cada vez mais, no
suporte para a inovação para outras
atividades econômicas, sejam industriais ou terciárias.
Implica tanto inovação nos serviços, mas,
Inovação em Serviços IV
Novas formulações sobre inovação em
serviços propiciam mais abrangência
conceitual e maior capacidade explicativa
sobre a realidade, inclusive sobre a inovação na indústria
Acompanhando o peso do setor de serviços
na economia, a inovação é assumida como tão importante como na área industrial
Forças que dirigem as inovações em Serviços (Sundbo e Gallouj,1998)
Inovação em Hospitais I
A inovação no interior dos hospitais e a partir das
relações entre o hospital e agentes externos, constitui-se em complexo e pouco estudado
processo a gerar dinamismo econômico na cadeia produtiva de saúde
Desafio de melhor compreensão dessa dinâmica,
assumindo-a como mais complexa e diversa, mais interativa, para além da lógica
organizacional-administrativa ou da mera dependência da absorção tecnológica da indústria
Inovação em Hospitais II
O hospital integra o Sistema de Inovação em
Saúde, articulando diferentes tipos de
inovação: - tecnológicas, como biotecnologia, novos materiais, informática, inovações de
serviços (novas atividades – evolução do hospital), inovações organizacionais, como reorganizações administrativas, avaliação da qualidade do cuidado, desenvolvimento de protocolos e, finalmente, inovações sociais e
Eixo 3
A Fundação Estatal como estratégia para
mais dinâmica e melhores resultados
econômicos e sanitários na gestão hospitalar pública
Premissa I
Um modelo público de gestão hospitalar
deve não apenas considerar todos os
princípios do SUS; deve contribuir para o aperfeiçoamento dos mesmos:
- universalidade, integralidade e equidade
- regionalização e hierarquização da rede
- autonomia dos gestores e coordenação entre
Premissa II
No âmbito do SUS uma proposta vencedora
no campo da gestão hospitalar deve favorecer os arranjos sistêmicos, em particular o papel reitor dos gestores (Estado), a complementariedade e
Premissa III
O Hospital deve ser compreendido não
apenas como integrante, mas sobretudo
como força motriz para alavancagem e maior dinamismo no complexo-econômico da
Premissa IV
Na formulação de um Modelo de Gestão
Hospitalar a personalidade jurídica
organizacional deve ser compreendida como uma de suas dimensões; trata-se na verdade do arcabouço, da forma;
Esta dimensão deve condicionar
positivamente a parte mais substantiva do modelo
Premissa V
O SUS constitui-se numa das mais
importantes reformas do Estado brasileiro, conferindo direitos sociais universais e
demandando novas e importantes
responsabilidades e ações de Estado
Reconhecimento de que várias outras
reformas são ainda necessárias para
O Problema
Reconhecimento da inadequação e da rigidez do
modelo da administração pública direta e autárquica para a gestão hospitalar eficiente e com qualidade
Dificuldades gerenciais decorrentes da limitada
autonomia de gestão e da baixa profissionalização
Frágil integração dos hospitais aos sistemas
regionais/SUS – ausência de contratos com funções definidas
Limitada interação dos hospitais no sistema nacional de
Algumas constatações
Importantes experiências de sucesso na administração pública
em saúde, hospitalares ou não, apresentam, via de regra,
instrumentos/modelos questionáveis juridicamente – fundações de apoio, cooperativas, outras terceirizações e formas
associativas;
Mesmo no campo da inovação, dependem de modelos
alternativos para as interações com outros agentes
Os modelos alternativos possibilitam condições básicas para o
sucesso da gestão: autonomia, flexibilidade e fortalecimento
da gestão
No entanto, escapam tanto da legalidade jurídica, quanto de
Propósitos Básicos do Novo
Modelo
Ampliar a capacidade do Estado para regular e
prover serviços nas áreas sociais
Possibilitar autonomia de gestão
Elevar a capacidade de coordenação sistêmica –
eliminar riscos de atomização
Eliminar ilegalidades
Desprivatizar parte das atividades públicas
Aumentar a transparência e responsabilização Garantir institucionalidade e sustentabilidade
Atuação do Estado M e rc a d o Administração Pública S e to r s o c ia l Iniciativa Privada a D e p e n d e n te p re s a P ú b li c a o n o m ia M is ta F u n d a ç ã o D ir . P ú b li c o O rg a n iz a ç ã o S o c ia l S e rv iç o S o c ia l A u tô n . O S C IP F u n d a ç ã o d e A p o io fu n d a ç ã o p ri v a d a a s s o c ia ç ã o ro p . E s p e c íf ic o n c e s s io n á ri a p re s a P ri v a d a F u n d a ç ã o E s ta ta l A u ta rq u ia C o n s ó rc io D ir . P ú b li c o C o n s ó rc io D ir .P ri v a d o A d m in is tr a ç ã o d ir e ta
Dimensões do Projeto
Jurídica e Institucional: Lei de constituição,
estatutos, outros atos legais
Sistema de Gestão e Contrato de Gestão
Princípios do Modelo
Público e Estatal
Autônomo e Flexível
32 Nova personalidade jurídico-administrativa Financiamento mediante contrato de gestão Gestão de RH pela CLT * Novos mecanismos de acompanhamento e prestação de contas – controle social e gestores
A Proposta do Governo Federal
Eficiência Qualidade Foco no Cliente Princípios do SUS Sustentabilidade Inovação FUNDAÇÃO ESTATAL *considerando transição dos atuais RJU com direitos
Nova personalidade jurídico-administrativa:
FUNDAÇÃO ESTATAL
Modelo Proposto
Autonomia de Gestão
Novo dispositivo na relação Governo/hospital:
34
Fundação Estatal
Autonomia de Gestão Contrato de gestão Novos Mecanismos de Accountability Profissionalização da Gestão Nova Estrutura de IncentivosMelhoria do Desempenho Organizacional
Gestão de RH Inovadora
FUNDAÇÃO ESTATAL:
características em síntese
Autonomia de Gestão
Regime CLT – Acordo Coletivo do Trabalho
Novo formato de orçamentação: financiamento via
contrato de gestão a partir do orçamento público
Contabilidade típica de empresa estatal
Sistema de compras e contratos por regulamento
próprio (dentro da 8666)
Governança com Conselho Curador/Administração
(majoritário governamental + funcionários + sociedade) Gestão profissionalizada
Ganhos Esperados
•
Profissionalização da GestãoUso mais Eficiente dos Recursos
Ganhos em Produtividade e Qualidade
Sustentabilidade Política, Jurídica e Econômica Alavancagem Institucional: impacto sanitário e
econômico (incluindo P&D, I)
Maior integração ao SUS Maior Controle Social
Diretriz para Gestão (hospitalar) no SUS e
