A FORMAÇÃO E A INFORMAÇÃO COMO BASE PARA A TOMADA DE
DECISÃO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES PÚBLICAS
Tese de Doutoramento em Gestão
GILVANILDE TENÓRIO MENDES DOS SANTOS Trabalho efetuado sob a orientação de: Professora Doutora Fernanda Maria Duarte Nogueira
Professor Doutor Ricardo Figueiredo Pinto
A FORMAÇÃO E A INFORMAÇÃO COMO BASE PARA A TOMADA DE
DECISÃO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES PÚBLICAS
Tese de Doutoramento em Gestão
GILVANILDE TENÓRIO MENDES DOS SANTOSTrabalho efetuado sob a orientação de: Professora Doutora Fernanda Maria Duarte Nogueira Professor Doutor Ricardo Figueiredo Pinto
Composição do Júri:
__________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
Este trabalho foi expressamente elaborado como dissertação original para efeito de obtenção do grau de Doutor em Gestão, sendo apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
À MINHA FILHA ISADORA, MEU MARIDO AÉLCIO E A TODA MINHA
FAMÍLIA, BASE DE MINHAS
ASPIRAÇÕES E MOLA
PROPULSORA DE MINHAS
Muitas vezes repeti: “O Senhor é o meu Pastor, nada me faltará!” e hoje quero te agradecer, DEUS, por teres me dado a força necessária para continuar e alcançar esta vitória e a Nossa senhora de Fátima, que com seu “olhar de mãe” nunca me desamparou.
A toda minha família, em especial ao meu marido Aélcio, minha filha Isadora, meu pai Antonio (in memorian), minha mãe Marlene e minhas irmãs Gilvania e Gilvanda, por todo o incentivo e apoio nas horas difíceis, por terem compreendido minhas horas de abandono e terem conduzido tudo nos momentos de minha ausência. A minha orientadora e amiga Profa. Dra. Fernanda Maria Duarte Nogueira por ter sido, além de tudo e principalmente, companheira na construção deste trabalho, mesmo tão distante fisicamente, mas tão próxima quando se fazia necessário.
Ao meu Co-orientador e amigo Prof. Dr. Ricardo Figueiredo Pinto por sua amizade, incentivo e pela oportunidade concedida através da Empresa Conhecimento e Ciência de ter esta experiência única.
Aos meus colegas de Doutoramento, em especial aos meus amigos Josenaldo, Ivan, Auxiliadora e César Santos, pelo companheirismo e incentivo nas horas difíceis em que pensamos que não íamos conseguir continuar e pelos momentos felizes e únicos que passamos juntos nas terras de “Além Mar”.
Aos meus amigos da UEPA, em especial minha grande amiga Margareth Sá, por ter me incentivado muito para que eu conseguisse concluir este projeto de vida.
Aos meus amigos do Hospital de Clínicas Gaspar Vianna, em especial a Rosa, Ornilda, Mário Antonio, Darcy, Benedito Paulo, Zuleide, Walquíria, Girlene e Rosângela, pela ajuda recebida na execução desta investigação e aos demais, que não dá pra nominar aqui, mas que certamente sabem o quanto foram importantes para minha vitória.
Ao meu amigo Paulo Roberto Wanderley por ter dividido comigo seus conhecimentos e me dado ajuda incondicional no desenvolvimento deste estudo.
Ao meu amigo e “filho de coração” Adilson Mendes de Figueiredo Junior por ter sido um companheiro incansável durante a realização deste trabalho.
A minha cunhada-irmã Ciléa Ozela por toda ajuda concedida na execução da coleta de dados desta pesquisa. Aos Coordenadores, professores e toda a equipe da Universidade de Trás os Montes e Alto D’Ouro (UTAD) – Portugal pelo acolhimento que nos foi destinado na realização do Curso.
A Universidade do Estado do Pará (UEPA), nas pessoas que acreditaram que isso seria possível e concederam minha liberação para participar do Curso.
Aos Diretores das Instituições Hospitalares estudadas que autorizaram e se dispuseram a ajudar a execução desta investigação.
A todas as Chefias das Organizações Hospitalares que fizeram parte da investigação por sua disponibilidade em colaborar fornecendo as informações necessárias para o estudo.
HÁ UM TEMPO EM QUE É PRECISO ABANDONAR AS ROUPAS USADAS, QUE JÁ TEM A FORMA DO NOSSO CORPO, E ESQUECER OS NOSSOS CAMINHOS, QUE
NOS LEVAM SEMPRE AOS MESMOS
LUGARES. É O TEMPO DA TRAVESSIA: E, SE NÃO OUSARMOS FAZÊ-LA, TEREMOS FICADO, PARA SEMPRE, À MARGEM DE NÓS MESMOS.
saúde e mais especificamente na gestão hospitalar, levando os hospitais especialmente públicos a busca da qualidade do atendimento adotando novos modelos de gestão que acompanhem os avanços tecnológicos e atendam aos anseios de seus usuários. Os profissionais que gerenciam os hospitais tem que tomar decisões diárias que vão requerer a utilização de ferramentas adequadas e melhor preparação para esse processo. Esta investigação teve como principal objetivo discutir a importância da formação e informação para o Processo de Tomada de Decisão dos profissionais que atuam em cargos gerenciais nas Organizações Hospitalares Públicas. Para o seu alcance utilizamos além da pesquisa de campo, uma revisão de literatura acerca das abordagens e teorias da formação e informação, teorias da decisão e da evolução das organizações hospitalares., O estudo foi do tipo exploratório, descritivo, transversal, sob a forma de levantamento onde foram entrevistados 130 profissionais ocupantes de cargos gerenciais em 07 hospitais públicos estaduais utilizando um instrumento de dados adaptado de Nogueira (2004). Os dados recolhidos foram tratados com base a estatística descritiva e sistematizados com a utilização do pacote estatístico SPSS versão 18.0 e os resultados descritivos gerados e apresentados por meio do programa Excel do pacote Office da Microsoft versão 2010. A partir dos resultados foi possível observar que tanto o perfil, quanto a formação e a informação obtida pelos profissionais gestores influencia na sua percepção do processo de decisão, sendo estes em grande parte adultos jovens, em fase produtiva para o trabalho que possuem outras atividades técnicas e não possuem disponibilidade integral para dedicação as tarefas de gestão para as quais se encontram destinados. Observou-se também que as principais categorias envolvidas na gestão são enfermeiros, médicos e administradores que sentem necessidade de complementar sua formação na área técnica e não apenas para o cargo gerencial, mas que percebem que a formação e a informação são fundamentais para uma decisão segura, propiciando o envolvimento destes profissionais no processo decisório em suas diversas etapas.
Palavras-chave: Gestão hospitalar; Tomada de Decisão Gerencial; Formação gerencial; Informação
more specifically in hospital management, taking the public hospitals to pursuit of treatment quality by adopting new management models that accompany technological advances and meet the desires of its users.
The professionals who manage hospitals have to make daily decisions that will require the use of appropriate tools and best preparation for this process. This research aimed to discuss the importance of formation and information to the Decision Making Process of professionals working at management positions at public’s hospitals organizations.
To achieve the objective it has been used beyond the field research, a literature review of the approaches and theories of formation and information, decision theories, and the hospitals evolution theory. The study was exploratory, descriptive, transversal, where 130 professionals that occupies management positions in 7 state public hospitals were interviewed using a data instrument adapted from Nogueira (2004).The collected data were treated with descriptive statistic and systematized using the statistic package SPSS 18.0 and the descriptive results were generated and presented using Excel software from Microsoft Office 2010 package.
From the results it was observed that both the profile as the formation and information of the managers professionals influences their perception of the decision process, these being mostly young adults in productive phase for the job that have others activities and don’t have full availability to the management tasks which they are intended. It was also observed that the main categories involved in management are nurses, doctors and administrators who feels the need to complement their technical formation and not only for the management position, but who realize that formation and information are fundamental to a safe decision, providing their involvement in the decision process In its various stages.
Keywords: Hospital management, Managerial Decision Making, Managerial Training, information for
ÍNDICE GERAL
LISTA DE FIGURAS ... iii
LISTA DE TABELAS ... iii
LISTA DE GRÁFICOS ... iv
CAPÍTULO I. Aspectos Introdutórios do Estudo ... 1
1.1. INTRODUÇÃO ... 3
1.2. RELEVÂNCIA, QUESTÕES E OBJETIVOS DA INVESTIGAÇÃO ... 7
1.3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 8
CAPÍTULO II. Bases Teóricas da Investigação ... 11
2.1. DA EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES ... 13
2.2. DA FORMAÇÃO À INFORMAÇÃO EM AMBIENTE HOSPITALAR ... 18
2.3. A TOMADA DE DECISÃO EM AMBIENTE HOSPITALAR E UM NOVO PERFIL GERENCIAL ... 21
CAPÍTULO III. Aspectos Metodológicos Da Investigação ... 33
3.1. MÉTODOS E TÉCNICAS DA INVESTIGAÇÃO ... 36
3.2. UNIDADES DE ANALISE E AMOSTRA DO ESTUDO ... 38
3.3. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ... 42
3.4. DADOS E SUA OPERACIONALIZAÇÃO ... 45
3.5. SÚMULA METODOLÓGICA ... 45
CAPÍTULO IV. Apresentação e Discussão dos Resultados ... 47
4.1. DADOS DE CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS (PERFIL) ... 49
4.2. FORMAÇÃO ... 58
4.3. INFORMAÇÃO ... 61
4.4. PERCEPÇÃO DA GESTÃO ... 75
4.5. PARTICIPAÇÃO NA TOMADA DE DECISÂO ... 86
4.5.1. Envolvimento ... 86
4.5.2. Planejamento ... 104
4.5.3. Execução ... 110
4.6. SÚMULA DA APRESENTAÇÃO DOS DADOS ... 134
4.7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 136
4.7.1. 1ª Dimensão: Dados De Caracterização Dos Respondentes ... 136
4.7.2. 2ª Dimensão de Análise: Formação ... 140
4.7.3. 3ª Dimensão: Informação ... 142
4.7.4. 4ª Dimensão: Participaçâo no Processo Decisório ... 146
CAPÍTULO V. Conclusões, Limitações, Recomendações e Contribuição para o Conhecimento e para a Gestão ... 153
5.1. CONCLUSÕES DA INVESTIGAÇÃO ... 155
5.2. LIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 158158
5.3 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES ... 158
5.4 CONTRIBUIÇÃO PARA O CONHECIMENTO E PARA A GESTÃO ... 1608
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 161
APÊNDICES ... 171
APÊNDICE A ... 173
APÊNDICE B - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ... 174
ANEXOS ... 175
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estrutura Sumária do Estudo ... 10
Figura 2. Breve histórico do Sistema de Saúde Brasileiro ... 16
Figura 3. Etapas do Processo de Tomada de Decisão de forma racional ... 27
Figura 4. Principais dimensões teóricas e suporte ao estudo ... 32
Figura 5. Esquema representativo do desenho de investigação ... 37
Figura 6. Modelo de Investigação ... 45
LISTA
DE TABELAS
Tabela 1. Distribuição amostral do número de entrevistados estratificada por Hospital ... 42Tabela 2. Opinião das Chefias nos três grupos segundo o grau de influência dos atores no processo de formação e explicitação das decisões ... 109
Tabela 3. Opinião das Chefias nos Três grupos segundo o grau de influência das Associações Representativas no processo de formação e explicitação das decisões ... 109
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Percentual de chefias de acordo com a Instituição a que pertencem ... 49
Gráfico 2. Percentual de chefias entrevistadas de acordo com o Gênero. ... 50
Gráfico 3. Percentual de chefias entrevistadas de acordo com a Faixa Etária ... 50
Gráfico 4. Percentual de chefias entrevistadas de acordo com a categoria profissional ... 50
Gráfico 5. Percentual de chefias entrevistadas de acordo com o Grupo de Chefia a que pertencem ... 51
Gráfico 6. Percentual de Chefias por Grupo quanto ao Vínculo Empregatício ... 51
Gráfico 7. Percentual de Chefias por grupo entrevistadas de acordo com a forma de obtenção do Cargo ... 52
Gráfico 8. Percentual de Chefias de acordo com a área de atividade profissional anterior ... 52
Gráfico 9. Percentual de grupo de chefias entrevistadas de acordo com as atividades desenvolvidas concomitantes com o Cargo ... 53
Gráfico 10. Percentual de Chefias entrevistadas por grupo de Chefia de acordo com percentual de tempo dedicado as Tarefas de Gestão ... 53
Gráfico 11. Percentual de chefias por grupo de acordo com o grau de autonomia no desenvolvimento das Tarefas Técnicas ... 54
Gráfico 12. Percentual de chefias por grupo de acordo com o grau de autonomia no desenvolvimento das tarefas de gestão ... 54
Gráfico 13. Percentual de chefias por Grupo de acordo com o grau de autonomia no delineamento de ações estratégicas na Organização ... 55
Gráfico 14. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de satisfação quanto aos recursos necessários para realização de tarefas enquanto técnico na Instituição ... 55
Gráfico 15. Percentual de chefias por grupo segundo seu grau de satisfação quanto aos resultados práticos das tarefas que realiza enquanto técnico na instituição ... 56
Gráfico 16. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de satisfação quanto a sua preparação profissional para o desempenho das tarefas enquanto técnico da Instituição ... 56
Gráfico 17. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de satisfação em relação ao alcance das relações com outras instituições enquanto técnico ... 57
Gráfico 18. Percentual de chefias por grupo segundo o campo de investimento pessoal ... 57
Gráfico 19. Percentual de chefias segundo o nível de formação ... 58
Gráfico 20. Percentual de chefias por grupo segundo o tempo de formado ... 58
Gráfico 21. Percentual de chefias segundo os Cursos de Pós-Graduação realizados ... 59
Gráfico 22. Percentual de chefias por grupo segundo a necessidade de formação acadêmica ... 59
Gráfico 23. Percentual de chefias por grupo segundo a necessidade de formação complementar ... 60
Gráfico 24. Percentual de chefias segundo a opinião de quais cursos realizados consideram relevantes para o Cargo ... 61
Gráfico 25. Percentual de chefias por grupo de acordo com a ação de procurar resposta junto aos colegas técnicos e dirigentes de sua Instituição frente à situação imprevista ou de incerteza que requer uma tomada de decisão ... 61
Gráfico 26. Percentual de chefias por grupo de acordo com a ação de procurar respostas junto aos técnicos e/ou especialistas de outras Instituições de Saúde ou Ensino frente à situação imprevista ou de incerteza que requer uma tomada de decisão ... 62
Gráfico 27. Percentual de chefias por grupo segundo a ação de procurar resposta consultando livros ou outros documentos sobre o assunto frente à situação imprevista ou de incerteza que requer uma tomada de decisão ... 63
Gráfico 29. Percentual de chefias por grupo segundo o hábito de discutir assuntos relativos à gestão hospitalar com técnicos de outras instituições ... 64 Gráfico 30. Percentual de chefias, por grupo segundo o hábito de participar de encontros ou outras ações onde pode discutir assuntos relativos à gestão hospitalar ... 64 Gráfico 31. O percentual de chefias por grupo segundo a utilização de informação estatística no processo de decisão de investimento/desinvestimento na Organização ... 65 Gráfico 32. Percentual de chefias por grupo segundo a utilização de informações baseadas em comunicações internas do hospital no processo de decisão de investimento/desinvestimento ... 65 Gráfico 33. Percentual de chefias por grupo segundo a utilização da informação resultante de contatos ocasionais entre pessoas do hospital, pacientes e outros no processo de decisão de investimento/desinvestimento ... 66 Gráfico 34. Percentual de chefias por grupo segundo a utilização de informação resultante de relatos da comunicação social no processo de decisão de investimento/desinvestimento na Organização ... 67 Gráfico 35. Percentual de chefias por grupo segundo a utilização de informação advindas de queixas e/ou sugestões dos usuários no processo de decisão de investimento/desinvestimento na Organização ... 67 Gráfico 36. Percentual de chefias por grupo segundo a utilização de informação resultante do conhecimento e/ou
amizade com personalidades públicas no processo de decisão de investimento/desinvestimento na Organização ... 68 Gráfico 37. Percentual de chefias por grupo segundo a utilização de informação resultante de opiniões e/ou sugestões apresentadas por médicos, enfermeiros e outros técnicos no processo de decisão de investimento/desinvestimento na Organização ... 69 Gráfico 38. Percentual de chefias por grupo segundo a utilização de informação proveniente de estudos realizados pelo hospital, Secretaria de Saúde e outras entidades no processo de decisão de investimento ... 69 Gráfico 39. Percentual de chefias por grupo segundo a utilização de informação proveniente de conferências, congressos, seminários e outros no processo de decisão de investimento/desinvestimento na Organização ... 70 Gráfico 40. Percentual de chefias por grupo de chefia segundo a utilização de informação proveniente de lobbies ou grupos de pressão no processo de decisão de investimento/desinvestimento na Organização ... 70 Gráfico 41. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual a frequência de utilização das informações
estatísticas na avaliação dos resultados dos investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no hospital ... 71 Gráfico 42. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual a frequência de utilização das informações
resultantes de comunicação interna no hospital na avaliação dos resultados dos investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no hospital ... 72 Gráfico 43. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual a frequência de utilização das informações
resultantes de sugestões e opiniões de outros profissionais na avaliação dos resultados dos investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no hospital ... 72 Gráfico 44. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual a frequência de utilização das informações
resultantes de contatos ocasionais entre pessoas, usuários e outros na avaliação dos resultados dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no hospital ... 73 Gráfico 45. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual a frequência de utilização das informações
resultantes de comunicação interna com órgãos do sistema de saúde na avaliação dos resultados dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no hospital ... 74 Gráfico 46. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual a frequência de utilização das informações
resultantes de relatos da comunicação social na avaliação dos resultados dos investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no hospital ... 74 Gráfico 47. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual a frequência de utilização das informações
resultantes das queixas ou sugestões dos usuários na avaliação dos resultados dos investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no hospital ... 75 Gráfico 48. Percentual de entrevistadas segundo a opinião sobre que princípios privilegiam na relação profissional ... 75 Gráfico 49. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião sobre como definem os funcionários e os colaboradores da Instituição quanto ao sentido de cooperação ... 76
Gráfico 50. Percentual de chefias segundo a opinião dos entrevistados sobre os principais problemas e/ou dificuldades que o gestor público enfrenta ... 77 Gráfico 51. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na
administração relativos a falta de recursos/meios técnicos adequados à gestão ... 77 Gráfico 52. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na
administração relativos à deficiente formação do corpo técnico nos aspectos técnico-científicos ... 78 Gráfico 53. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na
administração relativos à deficiente formação do corpo técnico no aspecto socialização com o usuário ... 78 Gráfico 54. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na
administração relativos à deficiente formação do corpo dirigente nos aspectos técnico-científicos ... 79 Gráfico 55. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na
administração relativos à deficiente formação do corpo dirigente no aspecto socialização com o usuário ... 80 Gráfico 56. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na
administração relativos ao fato dos benefícios dos serviços da instituição ser pouco "visíveis" aos olhos dos usuários ... 80 Gráfico 57. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na
administração relativos à participação dos usuários na Instituição ser insuficiente ... 81 Gráfico 58. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na
administração relativos ao fato dos usuários participarem apenas quando os assuntos interferem diretamente nos seus interesses ... 81 Gráfico 59. Percentual de chefias segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na administração relativos à dependência financeira do Estado ... 82 Gráfico 60. Percentual de chefias por grupo segundo o grau de importância dado aos problemas verificados na
administração relativos à pouca autonomia da instituição em relação às Políticas de Saúde do Estado ... 83 Gráfico 61. Percentual de chefias segundo o pensamento de que os hospitais de gestão privada estão mais próximos de atingir seus objetivos do que a gestão pública na satisfação dos seus usuários/clientes pela sua organização interna ... 83 Gráfico 62. Percentual de chefias segundo o pensamento de que os hospitais de gestão privada estão mais próximos de atingir seus objetivos do que a gestão pública na satisfação dos seus usuários/clientes pelo seu funcionamento interno .... 84 Gráfico 63. Percentual de chefias segundo o pensamento de que os hospitais de gestão privada estão mais próximos de atingir seus objetivos do que a gestão pública na satisfação dos seus usuários/clientes pelo seu Estatuto ... 84 Gráfico 64. Percentual de chefias segundo o pensamento de que os hospitais de gestão privada estão mais próximos de atingir seus objetivos do que a gestão pública na satisfação dos seus usuários/clientes pelo tipo de atendimento prestado a eles ... 85 Gráfico 65. Percentual de chefias segundo o pensamento de que os hospitais de gestão privada estão mais próximos de atingir seus objetivos do que a gestão pública na satisfação dos seus usuários/clientes pelo número de benefícios que oferecem aos usuários/clientes ... 85 Gráfico 66. Percentual de chefias segundo o pensamento de que os hospitais de gestão privada estão mais próximos de atingir seus objetivos do que a gestão pública na satisfação dos seus usuários/clientes pela sua eficácia geral ... 86 Gráfico 67. Percentual de Chefias segundo a participação com sua opinião no processo de tomada de decisão sobre investimento/desinvestimento no hospital ... 86 Gráfico 68. Percentual de Chefias segundo a participação com sua opinião em decisões relativas a instalação, ampliação e exclusão de serviços e/ou especialidades no Hospital ... 87 Gráfico 69. Percentual de Chefias segundo a participação com sua opinião em decisões relativas a redução e ampliação de recursos humanos, insumos e equipamentos no Hospital ... 87 Gráfico 70. Percentual de Chefias segundo a participação com sua opinião em decisões relativas a normatização interna e ampliação de normas pré-estabelecidas ... 88 Gráfico 71. Percentual de Chefias segundo a participação com sua opinião em decisões relativas a forma de articulação das
Gráfico 72. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital se baseiam principalmente na intuição de quem decide ... 89 Gráfico 73. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital se baseiam na visão de futuro de quem decide ... 89 Gráfico 74. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital se baseiam na capacidade de negociar de quem decide ... 90 Gráfico 75. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital se baseiam na preocupação de adaptar o que se decide à satisfação das necessidades ... 90 Gráfico 76. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital se baseiam na racionalidade técnica que fomenta a decisão ... 91 Gráfico 77. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital se baseiam na experiência de quem decide ... 91 Gráfico 78. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital localizam-se no Colegiado/Conselho de Gestão ... 92 Gráfico 79. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital localizam-se na Direção Clínica/Assistencial do Hospital ... 92 Gráfico 80. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital localizam-se nos Serviços de Apoio do Hospital ... 93 Gráfico 81. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital têm como preocupação principal procura de soluções para os problemas existentes ... 93 Gráfico 82. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital têm como preocupação principal a procura de novas alternativas e oportunidades para o Hospital ... 94 Gráfico 83. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital tem como preocupação principal a substituição de instalações, equipamentos e outros ... 94 Gráfico 84. Percentual de Chefias segundo a opinião de que as decisões de investimentos/desinvestimentos no Hospital tem como preocupação principal o aumento das instalações, equipamentos, pessoal e outros ... 95 Gráfico 85. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos /desinvestimentos do hospital resultam normalmente de um processo de análise das características da população que o hospital atende, tendo em vista a definição das suas necessidades em termos de investimento/desinvestimento ... 95 Gráfico 86. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos /desinvestimentos do hospital resultam normalmente de um processo aproveitamento das dinâmicas e ideias inovadoras apresentadas por profissionais e usuários ... 96 Gráfico 87. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos /desinvestimentos do hospital resultam normalmente de um processo de análise das vantagens de manter o serviço e as suas consequentes rotinas ... 96 Gráfico 88. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos /desinvestimentos do hospital resultam normalmente de um processo de avaliação dos aspectos positivos que o hospital apresenta no nível interno tendo em vista a sua rentabilidade através dos investimentos/desinvestimentos que se pretende realizar ... 97 Gráfico 89. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos /desinvestimentos do hospital resultam normalmente de um processo de avaliação dos aspectos negativos que o hospital apresenta no nível interno tendo em vista a sua rentabilidade através dos investimentos/desinvestimentos que se pretende realizar ... 98 Gráfico 90. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos /desinvestimentos do hospital resultam normalmente de um processo de análise das oportunidades que são proporcionadas ao hospital pelo meio envolvente em que se insere, no nível dos avanços das tecnologias médicas, melhoria dos sistemas de informação, etc. .. 98 Gráfico 91. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos /desinvestimentos do hospital resultam normalmente de um processo de análise dos riscos para a atividade do hospital provocados por fenômenos como o aparecimento de novas doenças infecciosas, concorrência com outros prestadores de cuidados, etc. ... 99 Gráfico 92. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que o hospital deve aumentar sua autonomia face ao sistema de saúde no que se refere ás decisões de investimentos/desinvestimentos ... 100
Gráfico 93. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que o hospital deve diminuir sua autonomia face ao sistema de saúde no que se refere às decisões de investimento ... 100 Gráfico 94. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que o hospital deve manter a mesma organização e os mesmos procedimentos no que se refere às decisões de investimentos/desinvestimentos ... 101 Gráfico 95. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos/desinvestimentos do hospital são decididos por meio de negociação entre os diferentes interessados ... 101 Gráfico 96. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos/desinvestimentos do hospital são decididos exclusivamente pela administração ou chefias superiores do hospital ... 102 Gráfico 97. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos/desinvestimentos do hospital são decididos por reivindicações dos recursos humanos atuantes no Hospital ... 102 Gráfico 98. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos/desinvestimentos do hospital são decididos por sugestão ou decisão dos órgãos do Sistema de Saúde ... 103 Gráfico 99. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos/desinvestimentos do hospital são decididos por sugestão ou influência de personalidades públicas ... 104 Gráfico 100. Percentual de percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os investimentos/desinvestimentos do hospital são decididos resultantes de um processo de estudo e planejamento ... 104 Gráfico 101. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que no hospital encontram-se devidamente definidos e explicados os objetivos que se procura alcançar no nível global com os diferentes investimentos/desinvestimentos que se pretende realizar ... 105 Gráfico 102. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que no hospital encontram-se devidamente definidos e explicados os objetivos que se procura alcançar no nível de cada um dos serviços, como os diferentes
investimentos/desinvestimentos que se pretende realizar ... 105 Gráfico 103. Percentual de Chefias por grupo segundo a opinião de que os objetivos da Organização são explicitados pelos Órgãos de Saúde ... 106 Gráfico 104. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que os objetivos da Organização são explicitados pelo Conselho de Administração/Colegiado de Gestão ... 106 Gráfico 105. Percentual de chefias segundo a opinião de que os objetivos da Organização são explicitados pelos
departamentos ou serviços ... 107 Gráfico 106. Percentual de chefias segundo a opinião de que os Investimentos/Desinvestimentos que são executados predominantemente no hospital são previamente planejados ou organizados ... 110 Gráfico 107. Percentual de chefias segundo a opinião de que os Investimentos/desinvestimentos que são executados são resultantes de processo de negociação cordial ou conflituoso entre os diversos interessados na dinâmica e funcionamento do hospital ... 111 Gráfico 108. Percentual de chefias segundo a opinião de que a forma como os investimentos/desinvestimentos, planejados ou negociados (não planejados) são executados depende dos Órgãos do Sistema de Saúde que monitorizam e
acompanham o hospital ... 111 Gráfico 109. Percentual de chefias segundo a opinião de que a forma como os investimentos/desinvestimentos, planejados ou negociados (não planejados) são executados depende de Conselho de Administração/Colegiado de Gestão ... 112 Gráfico 110. Percentual de chefias segundo a opinião de que a forma como os investimentos/desinvestimentos, planejados ou negociados (não planejados) são executados depende da Direção Clínica/Assistencial do Hospital ... 112 Gráfico 111. Percentual de chefias segundo a opinião de que a forma como os investimentos/desinvestimentos, planejados ou negociados (não planejados) são executados depende dos Serviços de Apoio do Hospital ... 113 Gráfico 112. Percentual de chefias segundo a opinião de que a forma como os investimentos/desinvestimentos, planejados ou negociados (não planejados) são executados depende dos Departamentos e/ou Serviços do hospital ... 113 Gráfico 113. Percentual de chefias segundo a opinião de que a execução de Investimentos/Desinvestimentos que não foram previamente planejados é provocada pela Incapacidade de planejamento que os Órgãos de Gestão no nível do Sistema de saúde têm revelado ... 114
Gráfico 114. Percentual de chefias segundo a opinião de que a execução de Investimentos/Desinvestimentos que não foram previamente planejados é provocada pela Incapacidade ou não de planejamento que os Órgãos de gestão no nível do hospital têm revelado ... 115 Gráfico 115. Percentual de chefias segundo a opinião de que a execução de Investimentos/Desinvestimentos que não foram previamente planejados é provocada pela impossibilidade ou não de planejamento da atividade do hospital ... 115 Gráfico 116. Percentual de chefias segundo a opinião de que a execução de investimentos/desinvestimentos não
planejados, de tipo negociado/pressionado, tem contribuído para melhorar os resultados globais do hospital ... 116 Gráfico 117. Percentual de chefias segundo a opinião de que a execução de investimentos/desinvestimentos não
planejados, de tipo negociado/pressionado, tem contribuído para melhorar os resultados de cada um dos serviços ... 116 Gráfico 118. Percentual de chefias segundo a opinião de que a execução de investimentos/desinvestimentos não
planejados, de tipo negociado/pressionado, tem contribuído para piorar os resultados globais do hospital ... 117 Gráfico 119. Percentual de chefias segundo a opinião de que a execução de investimentos/desinvestimentos não
planejados, de tipo negociado/pressionado, tem contribuído para piorar os resultados de cada um dos serviços do hospital ... 118 Gráfico 120. Percentual de chefias segundo a opinião de que os investimentos/desinvestimentos executados no seu Hospital estão articulados entre si ... 118 Gráfico 121. Percentual de chefias segundo a opinião de que os investimentos/desinvestimentos visam o Hospital no seu todo ... 119 Gráfico 122. Percentual de chefias segundo a opinião de que os investimentos/desinvestimentos apresentam estabilidade quanto a direção a seguir pelo Hospital, não existindo por isso mudanças bruscas de direção ... 119 Gráfico 123. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que a e execução ou não dos
investimentos/desinvestimentos anteriormente decididos depende sobretudo dos recursos financeiros ... 120 Gráfico 124. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que a e execução ou não dos
investimentos/desinvestimentos anteriormente decididos depende sobretudo dos recursos humanos ... 120 Gráfico 125. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que a e execução ou não dos
investimentos/desinvestimentos anteriormente decididos depende sobretudo dos recursos tecnológicos ... 121 Gráfico 126. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que a e execução ou não dos
investimentos/desinvestimentos anteriormente decididos depende, sobretudo dos recursos organizacionais ... 121 Gráfico 127. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que a e execução ou não dos
investimentos/desinvestimentos anteriormente decididos depende sobretudo da pressão dos usuários que procuram o hospital ... 122 Gráfico 128. Percentual de chefias por grupo a opinião de que a e execução ou não dos investimentos/desinvestimentos anteriormente decididos depende sobretudo dos critérios de conveniência dos titulares dos órgãos de Gestão no Sistema de Saúde e no Hospital ... 123 Gráfico 129. Percentual de chefias por grupo a opinião de que a e execução ou não dos investimentos/desinvestimentos anteriormente decididos depende, sobretudo, dos interesses dos grupos profissionais ... 123 Gráfico 130. Percentual de Chefias por grupo segundo a opinião de qual a principal fonte de financiamento para execução de investimento/desinvestimento, anteriormente decididos no hospital ... 124 Gráfico 131. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual o percentual é utilizado do orçamento do Estado na execução dos investimentos/desinvestimentos na Organização, relativo ao exercício anterior ... 124 Gráfico 132. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual o % que é utilizado do orçamento próprio na execução dos investimentos/desinvestimentos na Organização, relativo ao exercício anterior ... 125 Gráfico 133. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual percentual é utilizado da verba da Secretaria de Saúde/Ministério da Saúde na execução dos investimentos/desinvestimentos na Organização, relativo ao exercício anterior ... 126 Gráfico 134. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual percentual é utilizado de parcerias institucionais na execução dos investimentos/desinvestimentos na Organização, relativo ao exercício anterior ... 126
Gráfico 135. Percentual de Chefias por grupo segundo a opinião de que os critérios, ou seja, a forma como devem ser avaliados os resultados dos investimentos/desinvestimentos encontram-se devidamente identificados no hospital ... 127 Gráfico 136. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que a definição dos critérios de avaliação de resultados dos investimentos/desinvestimentos realizados no seu hospital é efetuada nos órgãos do sistema de saúde que monitorizam o hospital ... 128 Gráfico 137. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que a definição dos critérios de avaliação de resultados dos investimentos/desinvestimentos realizados no seu hospital é efetuada no Conselho de Administração/Colegiado de Gestão ... 128 Gráfico 138. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de que a definição dos critérios de avaliação de resultados dos investimentos/desinvestimentos realizados no seu hospital é efetuada nos Departamentos e Serviços do hospital ... 129 Gráfico 139. Percentual de Chefias por grupo segundo a opinião de que existe habitualmente avaliação dos resultados dos investimentos/desinvestimentos executados no seu hospital ... 129 Gráfico 140. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de como classifica o resultado dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no seu hospital tendo por base a postura (atitude) frente ao paciente . 130 Gráfico 141. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de como classifica o resultado dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no seu hospital tendo por base a gestão de recursos humanos ... 130 Gráfico 142. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de como classifica o resultado dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no seu hospital tendo por base gestão de recursos financeiros ... 131 Gráfico 143. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de como classifica o resultado dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no seu hospital tendo por base a capacidade técnica ... 131 Gráfico 144. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de como classifica o resultado dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no seu hospital tendo por base a capacidade organizacional ... 132 Gráfico 145. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de como classifica o resultado dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no seu hospital tendo por base a postura em relação aos fornecedores ... 132 Gráfico 146. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de como classifica o resultado dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no seu hospital tendo por base a Postura em Relação aos Órgãos do Sistema de Saúde que Monitoram o Hospital ... 133 Gráfico 147. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de como classifica o resultado dos
investimentos/desinvestimentos de raiz realizados no seu hospital tendo por base a opinião de não existir está prática no Hospital ... 133 Gráfico 148. Percentual de chefias por grupo segundo a opinião de qual hipótese que melhor caracteriza o hospital no que se refere aos resultados dos investimentos/desinvestimentos que são executados ... 134
1.1. INTRODUÇÃO
Administrar é muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização.
Chiavenato (2003: 8)
A Gestão das organizações continua sendo um tema bastante discutido em função da complexidade dos aspectos que agem diretamente sobre este processo, especialmente no campo da saúde.
Ao longo dos últimos anos, mudanças significativas foram implantadas nas organizações hospitalares na tentativa de atender as expectativas de seus usuários quanto a qualidade nos serviços prestados, uma vez que as grandes transformações do mundo globalizado, tanto no campo social, quanto econômico, fez com que o usuário dos serviços de saúde se tornasse cada vez mais exigente e conhecedor dos seus direitos. O hospital então vem necessitando atingir um grau de resolução que atenda aos anseios da comunidade a ser assistida por ele.
As organizações hospitalares passaram a usar a criatividade e a inovação nesse processo de mudança, já que o paciente também mudou, passando de uma posição de passividade, para um envolvimento maior com aqueles que propiciam seu tratamento. Além disso, as tecnologias também mudaram de mais simples, para mais complexas exigindo uma preocupação com um rigoroso controle de gastos, o que passou a exigir também uma maior sensibilização dos seus colaboradores para esse fim.
Na prática profissional temos observado diversas dificuldades dos gestores, especialmente de instituições públicas, no desempenho de suas funções, culminando estas dificuldades com decisões nem sempre acertadas, muitas vezes pautadas no acaso e na repetição de ações, sem a utilização de ferramentas adequadas para subsidiar o processo de tomada de decisão.
A concepção deste estudo surgiu então, pela necessidade de expandir uma discussão do contexto atual da gestão hospitalar e de como se processa a tomada de decisão gerencial a partir da formação e da informação dos profissionais que atuam em cargos de chefias nessas Instituições tão complexas, que são os hospitais.
A este respeito Gonçalves (2006: 39), diz que:
O modo de entender o hospital é vê-lo como uma organização de características próprias que o diferenciam de outras organizações ou instituições. O hospital é uma organização humanitária, sendo até certo ponto burocrática e autoritária, com extensa divisão de trabalho especializado, coordenado hierarquicamente segundo certos princípios e métodos.
Cabe destacar que o foco principal do estudo se dá em torno de instituições hospitalares públicas, em cujo espaço, ao longo dos anos, venho desenvolvendo atividades profissionais.
Minha aproximação com essa temática se deu exatamente por observar que os hospitais públicos apresentam uma significativa rotatividade dos profissionais que ocupam cargos de chefias nos diversos setores e áreas de atuação e isso dificulta a continuidade do processo de capacitação dessas categorias, consequentemente influenciando na preparação destas chefias para o processo de decisão.
Como destaca Nogueira (2004: 3), “o serviço público em particular exige do “servidor” uma constante atualização e uma nova atitude profissional”. Portanto, o processo de tomada de decisões nos hospitais públicos necessita ainda mais de uma reflexão por parte de quem neles desenvolve suas atividades.
Outro ponto importante a considerar neste contexto, é que muitas instituições hospitalares públicas sofrem de um excesso de burocracia que a “engessa” e impede muitas vezes que as decisões possam fluir com mais agilidade.
O setor saúde brasileiro ainda suscita muitas discussões nas diversas esferas governamentais e sofre críticas acirradas por parte da população que muitas vezes fica desassistida. Apesar de possuirmos um modelo assistencial diferenciado mundialmente e com uma base teórica consistente, que é o Sistema Único de Saúde (SUS), nos deparamos com questões operacionais que revelam muitas dificuldades, entre elas uma rede de serviços ainda insuficiente e pouco integrada, com um fluxo frágil e excessiva demanda de usuários o que acaba por dificultar o acesso a uma assistência de qualidade, especialmente em algumas regiões do país, onde as distâncias territoriais são visivelmente difíceis de serem superadas pela população.
Isso faz com que, nos últimos anos, a administração dos hospitais venha buscando um diferencial a partir de modelos gerenciais mais flexíveis, com decisões descentralizadas e
enfatizando principalmente os seus resultados, já que durante algum tempo, os hospitais, especialmente públicos, tiveram uma imagem negativa do atendimento prestado à população.
A idéia de que a assistência hospitalar era de má qualidade e pouco humanizada, com uma estrutura física sucateada, fez com que as autoridades dos setores da saúde buscassem rediscutir valores deixados no esquecimento, passando a adotar novos modelos de gestão que fossem modernos, resolutivos e tecnologicamente atualizados, fazendo com que estes pudessem oferecer respostas imediatas aos seus usuários. Com isso, foi preciso então investir não só na tecnologia avançada, mas também no capital intelectual das organizações de saúde, um dos focos de nosso estudo.
Senhoras (2007: 45) refere que “o hospital, ao longo da história, foi conduzido ao desempenho de diferentes funções, cada vez mais complexas: recuperar, manter e incrementar os padrões de saúde de seres humanos. Essas funções demandam um conjunto altamente divergente e complexo de atividades, tais como a realização de atendimentos, exames, diagnósticos e tratamentos, o planejamento e execução de internações, intervenções cirúrgicas e outros procedimentos”. Portanto, a modernização gerencial dos hospitais passou a ser necessária e urgente e isso revelou a importância de investir na capacitação dos profissionais, não só dos envolvidos diretamente com a assistência dos pacientes, mas também dos que exercem uma função de chefia. Devendo ser essa capacitação direcionada para a formação de gestores com um perfil contemporâneo, que atuem numa estrutura gerencial mais flexível, com menos níveis hierárquicos e com características proativas e inovadoras.
Apesar de toda essa tentativa, não é incomum observarmos que ainda existem conflitos institucionais internos resultantes muitas vezes de uma gestão fragilizada e inconsistente, porque em muitas Instituições de saúde a dinâmica é tão acelerada na resolução de problemas que não se prioriza a capacitação de suas lideranças, de modo a oferecer condições para que o grupo gerencial possa interagir entre si e isso leva a uma fragmentação das ações onde cada um administra somente o seu território de ação.
A deficiência ou ausência de formação específica para o cargo gerencial e de informação necessária para o ato de decisão são alguns dos principais motivos que levam os que exercem uma função gerencial a apresentar dificuldades na execução de suas atividades. O profissional que gerencia um serviço público é pressionado a articular os diversos recursos para esse fim, sendo muitas vezes tecnicamente bem preparado na sua formação de base, mas no campo da gestão de modo superficial.
Destacando ainda a questão da formação, cabe ressaltar que no hospital, a diversidade de profissionais que compõe a equipe é um fator que o diferencia das demais organizações. Esses profissionais nem sempre possuem em sua formação acadêmica conhecimentos necessários para o exercício da gestão, já que os currículos acadêmicos na área da saúde ainda abordam disciplinas correlatas com a administração de uma forma bem incipiente e outros nem apresentam temáticas nesta área. Estes mesmos profissionais acabam então, por assumir cargos e/ou funções administrativas que vão exigir um maior preparo para seu desenvolvimento.
Outro fato importante com relação ao quadro de recursos humanos das organizações hospitalares é que muitas vezes surge um comportamento bastante competitivo no campo das relações de trabalho. Com isso a equipe multiprofissional precisa ser incentivada a trabalhar de forma interdisciplinar e transdisciplinar, o que torna a missão gerencial mais complexa na condução desse processo. Na verdade, são diversas categorias profissionais disputando espaços nem sempre bem definidos, embora todas tenham suas ações pautadas nas leis e códigos de exercício profissional.
Além da variedade de formação dos profissionais, o hospital possui outros fatores que certamente influenciam na sua complexidade e torna o papel das suas lideranças ainda mais relevante. A tecnologia avança a cada minuto e requer uma preparação dinâmica para sua utilização, tornando-se necessário intervir a todo instante para a interação dos diversos campos do conhecimento que resultem em servidores públicos preparados tecnicamente, com competência, iniciativa, responsabilidade e compromisso para com sua instituição.
Quando particularizamos a temática da preparação adequada de suas chefias para o cotidiano das organizações, há que se discutir também qual a importância das decisões que são tomadas e em que nível da administração elas acontecem, já que muitas dificuldades podem surgir no momento de decidir, portanto o técnico decisor precisa de subsídios que possa auxiliá-lo neste processo.
É fato que, mesmo sendo possuidor de um preparo adequado para a tomada de decisões, não há garantia de que esta decisão é a mais acertada. Nogueira (2004: 6) destaca que “apesar da importância da formação e da informação que o decisor possa ser detentor, estas podem não ser suficientes para que a decisão produza resultados esperados em função de diversos fatores que limitam sua racionalidade”. Mas, certamente a ausência de uma melhor preparação para o ato da decisão será um fator complicador neste aspecto.
Alves de Melo et al (2009: 2) dizem que “no Brasil, ainda há um longo caminho a ser percorrido para a adequada mudança de gestão burocrática para a gestão das organizações do conhecimento. Percebe-se que os hospitais ainda apresentam deficiências nos processos de criação do conhecimento, apresentam uma cultura de obtenção de informações através dos sistemas de informações e voltada para o armazenamento de informações técnicas e relacionadas a números e não ao registro do conhecimento da organização”.
Nesse contexto, portanto, a abordagem nessa discussão levará em consideração alguns aspectos importantes que diferenciam os hospitais públicos de outras organizações e que são fundamentais para a previsão de um atendimento de qualidade. Atendimento este, que deve ir além de uma estrutura física moderna e uma tecnologia inovadora, mas principalmente centrado no desenvolvimento de processos de trabalho seguros e de recursos humanos qualificados para o processo gerencial e para a condução de suas equipes de trabalho.
1.2. RELEVÂNCIA, QUESTÕES E OBJETIVOS DA INVESTIGAÇÃO
A formulação de um problema de investigação, para além de constituir o ponto de partida de toda a investigação, é a etapa de todo o processo de pesquisa, que se seguirá com a definição do fio condutor dessa abordagem, a qual servirá de guião para todas as fases subsequentes da investigação (Barañano, 2004). Assim, para haver uma investigação é necessário, antes de mais nada, um problema de investigação, que mereça e possa ser investigado.
Segundo Andrade (1995: 114), “formular um problema consiste em especificá-lo, com detalhes precisos, não se limita a identificá-lo, mas é preciso defini-lo, circunscrever os seus limites, isolar e compreender os fatores peculiares, ou seja, indicar as variáveis que sobre ele intervêm e as possíveis relações entre elas”.
Assim, para a efetividade desta investigação foi necessário partir de alguns questionamentos importantes que puderam nortear seu delineamento:
− Será que os profissionais que atuam em cargos de chefia nos Hospitais Públicos do
Estado do Pará dispõem, em sua opinião, da formação e a informação específica necessária para a tomada de decisão na organização hospitalar?
− Será que os profissionais que atuam em cargos de chefias participam, na sua
− Qual o perfil do decisor das organizações hospitalares em estudo?
O estudo em questão tem, assim, como principal objetivo discutir a importância da formação e informação para o Processo de Tomada de Decisão dos profissionais que atuam em cargos gerenciais nas Organizações Hospitalares Públicas e a partir deste, atender aos seguintes objetivos específicos:
− Caracterizar os profissionais que atuam em função gerencial nas organizações
hospitalares em análise;
− Identificar os aspectos formativos e sua relação com a prática da gestão desses
profissionais;
− Identificar as necessidades de informação dos decisores hospitalares;
− Verificar se as gerências e/ou chefias dos hospitais participam nas diversas etapas
do processo de decisão e qual sua percepção desse processo;
1.3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo é um estudo exploratório, descritivo e transversal. Segundo Gil (2010) e Barañano (2004) este tipo de estudo, permite uma análise profunda de uma unidade individual (e.g.), uma classe, uma escola, uma comunidade) com intuito de conhecer melhor essa população. A sua grande vantagem consiste no fato de permitir ao investigador a possibilidade de se concentrar em casos específicos ou situações e de identificar, ou tentar identificar, os diversos processos interativos em curso.
Estruturamos a nossa investigação em cinco capítulos (Figura 1).
− O Capítulo I: Aspectos Introdutórios do Estudo, é composto pela introdução,
relevância e objetivos da investigação e organização do estudo.
− O Capítulo II: Bases Teóricas da Investigação, é direcionado para uma análise e
revisão de literatura acerca das abordagens e teorias da formação e informação, das teorias da decisão e dos perfis decisionais, bem como da evolução das organizações hospitalares, procurando seguir uma sequência histórica e por
teorias no sentido de podermos efetuar uma melhor análise e comparação com os resultados obtidos no trabalho de campo realizado.
− O Capítulo III: Aspectos Metodológicos da Investigação, integra o essencial do
trabalho de pesquisa com a apresentação do método escolhido, dos objetivos estabelecidos e do instrumento de pesquisa utilizado, assim como as técnicas da análise estatística dos dados.
− O Capítulo IV: Apresentação e Discussão dos Resultados, contem os resultados
mais relevantes do estudo e a respectiva discussão dos mesmos.
− O Capítulo V: Conclusões, Limitações, Recomendações e Contribuição para o
Conhecimento e para a Gestão, compreende uma reflexão acerca dos resultados obtidos e a contribuição para o conhecimento, relativamente às proposições estabelecidas, as principais limitações do estudo ao mesmo tempo que se apresentam algumas recomendações.
ESTRUTURA SUMÁRIA DO ESTUDO
Fonte: Elaboração própria
Figura 1. Estrutura Sumária do Estudo
ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DO ESTUDO BASES TEÓRICAS DA INVESTIGAÇÃO ASPECTOS METODOLÓGICOS APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES, RECOMENDAÇÕES E CONTRIBUIÇÃO PARA O CONHECIMENTO E PARA A GESTÃO.
• Da Evolução das Organizações Hospitalares • Da Formação à Informação em Ambiente
Hospitalar
• A Tomada de Decisão em Ambiente Hospitalar e um novo Perfil Gerencial
• Métodos e Técnicas de Investigação • Unidades de Análise e Amostra • Instrumento de coleta de dados • Dados e sua operacionalização • Súmula Metodológica
• Apresentação dos dados • Súmula Conclusiva dos dados • Discussão dos Resultados • Introdução
• Relevância e objetivos da investigação • Organização do estudo
2.1. DA EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES
Se pudéssemos identificar exatamente aquilo que conduz ao crescimento ou quais mudanças e inovações serão bem sucedidas, teríamos a chave para a compreensão e o controle das organizações.
Hall (2004: 190)
Ao iniciarmos uma análise sobre as Organizações Hospitalares é preciso conhecer sua evolução ao longo da história até chegar ao processo de modernização gerencial que estes passam nos últimos anos.
Originariamente a palavra ”hospital” deriva do latim “hospitale”, que tem como significado “relativo à hóspede ou hospitalidade”, posteriormente também derivando a palavra “hospitalis” que na antiguidade designavam o local onde os enfermos, viajantes e peregrinos eram abrigados. A palavra “nosocomium”, de origem grega, originou a palavra Nosocômio, sinônimo de hospital, e significa “lugar para tratar doentes ou asilo de enfermos” (Gonçalves, 2006: 38).
Há relatos da existência de hospitais em muitas civilizações da antiguidade e em muitas delas os doentes tinham um tratamento, não só dos “males do corpo”, como também dos “males da alma”, pois eram vistos não só nos aspectos físicos, mas também seus aspectos espirituais.
Os hospitais na idade média sofreram uma forte influência do cristianismo e foram dirigidos por religiosos durante muito tempo.
O advento do Cristianismo traz uma nova visão humanística, alterando a organização social e as responsabilidades do indivíduo: desenvolve-se mais rapidamente o conceito de serviços gerais de assistência aos menos favorecidos e aos enfermos, idosos, órfãos, viúvas, da mesma forma que aos viajantes e peregrinos, sustentados pela contribuição dos cristãos, desde os tempos apostólicos (Borba & Lisboa, 2006: 10).
Com isso, determinados procedimentos de cura não eram permitidos pois eram contrários ao que se pregava no campo religioso, como exemplo as intervenções cirúrgicas e as dissecções.
Com os estudos científicos da Medicina, através de contribuições relevantes de Pasteur, Koch e Lister, que levavam em conta as condições de higiene e assepsia, nos meados
dos séculos XVIII e XIX, grandes hospitais começaram a surgir (Gonçalves, 2006: 39). Apesar disso, ainda havia uma forte influência religiosa, que só foi se modificando a partir do processo de industrialização, quando as áreas urbanas foram sendo ocupadas por populações que se deslocavam na tentativa de buscar melhoria de trabalho. Com isso problemas de saúde pública foram surgindo obrigando os hospitais a desempenhar um novo papel, levando a necessidade de que estas Instituições passassem a dar conta do tratamento dos doentes.
Os Hospitais surgiram com a finalidade humanística de dar acolhida a pessoas doentes e ainda hoje são considerados locais destinados aos que necessitam de atendimento médico, tendo como finalidade principal o diagnóstico e tratamento necessário para sua recuperação.
Gonçalves (2006: 39) destaca que “até o século XIX, os hospitais tinham seu funcionamento intimamente ligado ao mundo religioso e militar, papel que só foi modificado após o processo de industrialização, quando problemas sérios de saúde pública obrigaram a população a migrar para as áreas urbanas em busca de solução, fato que foi aliado ao desenvolvimento da medicina científica e da tecnologia”.
Teixeira (1997, como citado em Ruthes & Cunha, 2007: 94), destaca que:
No século XX o hospital amplia suas fronteiras, servindo a toda a comunidade. A sociedade então se preocupa com o bem estar e a saúde de seus membros. O hospital como mecanismo institucional, através do qual alcança este objetivo de natureza social, passa a se constituir na atualidade, no principal estabelecimento de prestação de atenção médica à sociedade moderna, enfocando não apenas a atenção a pacientes individuais, mas também, através da abordagem de uma medicina integral procurando soluções para os problemas de saúde da comunidade.
Para a Organização Mundial de Saúde (OMS) o hospital é definido como:
Uma parte integrante da organização médica social, cuja função é proporcionar à população atenção médica completa, tanto preventiva como curativa e cujo serviço de consultas externas (extra-hospitalar) alcança a família em seu lar. O hospital é também um centro de preparação de profissionais de saúde, de pesquisa biossocial (Neto & Malik, 2007: 2).
Atualmente as organizações hospitalares vêm obtendo um novo “olhar”, especialmente por parte dos usuários que procuram seus serviços. Esses mesmos usuários, antes chamados “pacientes” e hoje numa visão contemporânea, vistos como clientes, também tem mudado seu perfil merecendo um espaço especial em nossa discussão.
... O doente que procura o médico tem interrogações e muita ansiedade em relação ao mal que o acomete. Mas, diferentemente do que acontecia tempos atrá, hoje ele chega com perguntas a respeito de seu diagnóstico, dos exames complementares a que vai – ou até deseja – ser submetido, assim como sobre o tratamento que vai receber (Gonçalves, 2006: 18) Portanto, cabe destacar que “o hospital não é uma organização qualquer, pois lida com um elemento valioso: a vida de pessoas. Porém, sendo organização prestadora de serviços, integra um setor da atividade econômica e incorpora algumas características das empresas em sua estruturação. Assim, parece imprescindível reger o hospital por princípios éticos” (Anunciação e Zoboli, 2008: 522-524). A mesma autora diz considerar “o hospital como uma organização social que abarca um universo de vários recursos (humanos e não humanos), elementos e dispositivos que, na busca das finalidades de assistência à pessoa humana, de ensino e de pesquisa, articulam-se em sistemas de lógicas distintas”.
A missão principal do hospital é a recuperação da saúde e para que ela ocorra, muitas etapas são necessárias com a participação efetiva de diversos segmentos profissionais, cada qual com uma responsabilidade individual e ao mesmo tempo conjunta de trabalhar para garantir o pronto reestabelecimento dos que os procuram. Durante este curso de ações, muitas barreiras precisam ser transpostas, pois não é tarefa fácil lidar com a ansiedade dos pacientes, com a angústia da família e com as diversas situações que vão requerer atitude.
Baseado nisso, com o passar dos anos, o hospital ganhou maior complexidade de serviços e ações e esta evolução também teve que ser acompanhada no campo gerencial. O hospital foi se tornando uma “Organização de Saúde” e como toda organização contemporânea teve a necessidade de começar a buscar uma estrutura moderna de gestão que possibilitasse traçar metas para sua sustentabilidade no Sistema de Saúde. Apesar disso, em algumas organizações hospitalares, ainda se observa a manutenção de uma estrutura gerencial tradicional e é preciso que os novos modelos de gestão sejam pensados tendo como pilar principal a humanização dos serviços prestados.
Cunha e Ximenes Neto (2006: 480) em seus estudos referem que:
Os serviços de saúde, em especial os hospitais, que tradicionalmente procuram adequar-se aos novos modelos advindos da indústria, têm procurado incorporar essas novas tendências. Assim, novas ferramentas gerenciais como o balanced score-card, a gestão do conhecimento, da informação e das competências, a liderança coach, as unidades de negócios, vem sendo rapidamente introduzidos nos hospitais, modificando o panorama desta administração antes relegada a modelos muitas vezes empíricos e pouco profissionalizados.
Os hospitais brasileiros tiveram sua evolução histórica influenciada pelas Obras de Misericórdia fundadas em Portugal no século XV e que foram trazidas para o Brasil no
