António da Silva Gomes Ferreira
Racionalização e Redução de Custos das TIC
na Administração Pública - O caso da PSP
António da Silva Gomes Ferreira
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acionalização e R
edução de Cus
tos das TIC
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ação Pública - O caso da PSP
Universidade do Minho
Dissertação de Mestrado
Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao Grau de
Mestre em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação
Trabalho efectuado sob a orientação do
Professor Doutor Rui Dinis Sousa
António da Silva Gomes Ferreira
Racionalização e Redução de Custos das TIC
na Administração Pública - O caso da PSP
Universidade do Minho
Agradecimentos
Após a conclusão de mais uma etapa da minha vida, não poderia deixar de aqui expressar a minha gratidão para com as pessoas que me apoiaram nesta caminhada.
Em primeiro lugar quero agradecer à minha família, em especial aos meus filhos e à minha esposa, que sempre me apoiaram nesta minha decisão de voltar a estudar e deram-me todo o apoio e incentivo necessário para continuar. Sem eles, eu não estaria aqui a escrever estes agradecimentos.
Ao Professor Doutor Rui Dinis Sousa, o meu orientador, que sempre soube nortear o meu trabalho, com o rigor, apoio e dedicação que lhe é característico, transmitindo-me valiosos conselhos e conhecimentos que foram bastantes profícuos.
À Dr.ª Lurdes Rosa, Diretora do Gabinete de Sistemas de Informação – GSI – da PSP que me aceitou como membro da equipa iFlowBMP e me permitiu entrar neste maravilhoso projeto.
Aos Diretores, Oficiais, Chefes, Agentes e pessoal civil da PSP que contribuíram com sugestões e propostas de melhorias, nas reuniões efetuadas, para tornar o projeto ainda mais enriquecido.
Aos meus colegas da equipa FlowBMP, pela camaradagem e amizade demonstrada ao longo do projeto, nomeadamente ao Pedro, ao Costa, mas em particular ao Manel que tem sido um amigo verdadeiro. A todo o pessoal da PSP que colaborou no preenchimento do questionário, particularmente àqueles que me responderam com palavras de encorajamento e incentivo, para a realização deste trabalho.
Aos meus colegas de curso da Universidade do Minho, pelos bons momentos vividos juntos e pela partilha de uma experiência sem igual.
Resumo
Enquadrado no Plano Global Estratégico de Racionalização e Redução de custos nas TIC (PGERRTIC), uma iniciativa do Governo Português que visa a redução de custos com as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) na Administração Pública (AP), o alinhamento estratégico da Polícia de Segurança Pública (PSP) para o triénio 2013-2016 assenta na implementação de um conjunto de vários projetos. Um dos projetos definido pela PSP denomina-se “Automatização de processos produtivos” que são grandes consumidores de recursos e que assentam na circulação de papel, tornando-se assim mais lentos e dispendiosos. Esta automatização será suportada com recurso a ferramentas open source, tendo sido selecionada a ferramenta de Bussiness Process Management (BPM) da Infosistemas, denominada iFlowBPM, pelo que, ao longo deste documento, o projeto será sempre referido como o projeto iFlowBPM, como já é conhecido na organização.
Apesar de se assemelhar mais a uma “automatização” de processos, parece pertinente encará-lo mais como um projeto de BPM, com todo o seu ciclo de vida. Esta abordagem traz evidentes benefícios à organização, que para além da redução de custos, poderá aumentar a eficiências dos seus processos, quer na execução, quer no controlo, bem como no grau de satisfação dos seus colaboradores.
Este trabalho pretende assim demonstrar as vantagens que o BPM poderá trazer à PSP e evidenciar que melhorias poderão ser aplicadas, no sentido de alcançar os seus objetivos estratégicos. Para isso foi necessário identificar o nível de maturidade da organização em matéria de orientação ao processo, para perceber se tem condições e cultura organizacional para poder implementar um projeto desta natureza. Foi utilizando como instrumento de avaliação o checklist de Reijers, que permitiu, através do envio de um questionário a todos os colaboradores, identificar o seu nível de orientação aos processos.
Também foram definidas métricas para avaliar o projeto, através da metodologia Balanced Scorecard
(BSC), que poderão ser utilizadas mais tarde após a sua implementação, dado se encontrar ainda em fase de desenvolvimento. Nessa perspetiva, foram analisados alguns processos que consomem bastantes recursos, como é caso das marcações de férias e as ausências ao serviço, por forma a demonstrar que, através do BPM, podem ser melhorados por forma a reduzir gastos com consumíveis e tempo de execução, o que é expectável acontecer num projeto de BPM dessa envergadura.
vi
Abstract
As being part of the Global Strategic Rationalization Plan and ICT Cost Reduction (PGERRTIC), which is a Portuguese Government initiative aimed at reducing costs with Information and Communication Technologies (ICT) in public administration, the strategic alignment of Polícia de Segurança Pública (PSP) for the period between 2013 and 2016 is based on the implementation of a set of multiple projects. One of the projects already devised by PSP is "the automation of production process", that are in fact major consumers of resources and their circulation is mainly based on paper, therefore making it not only time consuming but also expensive. The automation process will be supported by using open source tools, having already been selected, in this case, the Business Process Management tool (BPM), by
Infosistemas, called iFlowBPM. Therefore, throughout this document the project will always be referred
to as the iFlowBPM Project, as it is already known inside the organization.
Although this design is similar to an "automation" process, it seems relevant to look at it more as a BPM project, with all its life cycle. This approach has obvious benefits to the organization, not only by allowing the prospect of cost reduction, but also the possibility of process efficiency increases, both in execution and control, and also allowing the raise of its employees satisfaction levels.
This work is therefore intended to demonstrate the advantages that BPM can bring to PSP and show that improvements can be applied in order to achieve its strategic goals. This requires identifying the organization's maturity levels, regarding processes orientation matter, to see if it as gathered the ideal conditions and organizational culture in order to implement a project of this nature. To assess that it, was used and evaluation tool, the Reijers checklist, which allowed the identification of employees process guiding skills, by sending them inquiries regarding that matter.
There were also established metrics to evaluate the project through Balanced Scorecard (BSC) methodology, which may be later used after its implementation, since it is still in development phase. In that perspective, there were analyzed some processes that are very demanding in terms of resources , such as vacations booking and absence of duty services, in order to demonstrate that through a BPM System we can reduce the amount of time and consumables required, which would be expected to
happen in a BPM project of this magnitude.
Keywords
Índice
Índice
Agradecimentos ... iii Resumo... v Abstract... vi Índice de Figuras ... xi Índice de Tabelas ... xvLista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ... xvii
1. Introdução ... 1
1.1 Contextualização e motivação ... 1
1.1.1 Plano Global Estratégico de Racionalização e Redução de custos nas TIC (PGERRTIC) .. 1
1.1.2 Trabalho e objetivos da AMA em geral ... 3
1.1.3 Estratégia para as TIC na PSP ... 3
1.1.4 A escolha da ferramenta iFlowBPM ... 5
1.2 Objetivos e resultados esperados ... 8
1.2.1 Objetivos ... 8
1.2.2 Resultados esperados ... 8
1.3 Abordagem metodológica ... 9
1.4 Organização do documento ... 10
2. Papel das TIC na Administração Pública (AP) ... 13
2.1 Vantagens do BPM ... 14
2.2 Ciclo de vida de um projeto de BPM ... 17
2.3 Contributos da tecnologia BPM na racionalização dos processos ... 20
2.4 Ganhos expectáveis acontecer com implementação do BPM ... 23
3. O Projeto iFlowBPM na PSP ... 25
3.1 Planeamento e estratégia ... 25
Índice
viii
3.3 Reuniões e entrevistas com os gestores dos processos ... 27
3.4 Modelação e desenvolvimento dos processos ... 28
3.5 Ganhos estimados nos processos de ausências ao serviço na PSP ... 30
3.6 Indicadores e métricas para avaliação de desempenho no BPM ... 33
3.6.1 Fatores críticos de sucesso no BPM ... 33
3.6.2 Balanced Scorecard ... 34
3.6.3 Indicadores de desempenho (Key Performance Indicators – KPI´s) ... 35
4. Maturidade da organização ... 39
4.1 Modelos de maturidade ... 39
4.2 Metodologia de investigação utilizada... 42
4.3 Amostragem ... 44
4.4 Questionário web dirigido aos colaboradores da PSP ... 45
4.4.1 Parte I do questionário ... 46
4.4.2 Parte II do questionário ... 48
4.5 Análise e discussão dos resultados ... 52
4.5.1 Resultados sobre dados demográficos ... 52
4.5.2 Orientação ao processo da PSP ... 55
4.5.3 Nível de orientação ao processo global com outras dimensões ... 57
4.5.4 Nível de orientação ao processo por questões ... 61
4.5.5 Orientação ao projeto ... 69
4.5.6 Conclusões da análise ... 73
5. Conclusões finais ... 75
5.1 Discussão do trabalho ... 75
5.2 Limitações e dificuldades sentidas ... 77
Índice
5.4 Trabalhos futuros ... 82
Referências Bibliográficas ... 83
Apêndices ... 85
A. Figuras do questionário ... 85
Índice de Figuras
Índice de Figuras
Figura 1 - Mapa estratégico para a Função Informática da AP (2012-2016) ... 2
Figura 2 - Eixos estratégicos PSP 2013-2016 ... 4
Figura 3 - Projetos de Operacionalização da Estratégia TIC ... 5
Figura 4 - Arquitetura ferramenta iFlowBPM ... 6
Figura 5 - Contratos de suporte da ferramenta IflowBPM ... 7
Figura 6 - Espiral de ciclos da Investigação-Ação ... 9
Figura 7 - BPM Lifecycle Phases ... 18
Figura 8 - BPM Hype Cycle ... 21
Figura 9 - Exemplo de fluxo no editor do iFlowBPM ... 29
Figura 10 - Exemplo da interface do iFlowBPM ... 30
Figura 11 - Registos de ausência ao serviço - 2007-2015 ... 31
Figura 12 - Fatores críticos de sucesso no BPM ... 33
Figura 13 - Framework Balanced Scorecard ... 35
Figura 14 - Framework de modelação para modelos de maturidades ... 40
Figura 15 - Framework para classificar procedimentos e modelação ... 42
Figura 16 - Variáveis do checklist , adaptado de Reijers ... 44
Figura 17 - Evolução diária das respostas ao inquérito ... 45
Figura 18 - Questionário – introdução ... 46
Figura 19 - Questionário - Parte II – questão 1 ... 51
Figura 20 - Questionário - Parte II – questão 8 ... 51
Figura 21 - Escalões etários dos inquiridos ... 52
Figura 22 - Género dos inquiridos ... 53
Figura 23 - Tempo de serviço dos inquiridos ... 53
Figura 24 - Natureza da função dos inquiridos ... 54
Figura 25 - Serviço desempenhado habitualmente ... 54
Figura 26 - O inquirido tem poder para tomar decisões nos processos ... 55
Figura 27 - Situação da PSP na orientação ao processo ... 57
Figura 28 - Orientação ao processo por escalões etários ... 58
Índice
xii
Figura 30 - Orientação ao processo por tempo de serviço ... 59
Figura 31 - Orientação ao processo por natureza da função ... 60
Figura 32 - Orientação ao processo por tipo de serviço desempenhado habitualmente ... 60
Figura 33 - Orientação ao processo por poder sobre os processos ... 61
Figura 34 - Resultados por pergunta (Modelo Reijers) ... 62
Figura 35 - Grau de conhecimento das atividades a executar ... 70
Figura 36 - Grau de conhecimento dos processos end-to-end ... 70
Figura 37 - Desmaterialização dos processos ... 71
Figura 38 - Desburocratização/simplificação dos processos ... 72
Figura 39 - Controlo dos processos ... 72
Figura 40 - Apresentação do iFlow Editor VS Bizagi Modeler ... 79
Figura 41 - Exemplo campo formulário iFlow Editor ... 81
Figura 42 - Catálogo de variáveis do Bloco início do iFlow Editor ... 81
Figura 43 - Questionário - Parte I – questão 1 ... 85
Figura 44 - Questionário - Parte I – questão 2 ... 85
Figura 45 - Questionário - Parte I – questão 3 ... 85
Figura 46 - Questionário - Parte I – questão 4 ... 86
Figura 47 - Questionário - Parte I – questão 5 ... 86
Figura 48 - Questionário - Parte I – questão 6 ... 86
Figura 49 - Questionário - Parte I – questão 7 ... 86
Figura 50 - Questionário - Parte I – questão 8 ... 87
Figura 51 - Questionário - Parte I – questão 9 ... 87
Figura 52 - Questão 2 relativamente ao escalão etário ... 88
Figura 53 - Questão 2 relativamente ao género ... 88
Figura 54 - Questão 2 relativamente ao tempo de serviço ... 89
Figura 55 - Questão 2 relativamente à natureza da função ... 89
Figura 56 - Questão 2 relativamente ao serviço desempenhado ... 90
Figura 57 - Questão 2 relativamente ao poder de decisão sobre os processos ... 90
Figura 58 - Questão 5 relativamente ao escalão etário ... 91
Figura 59 - Questão 5 relativamente ao género ... 91
Figura 60 - Questão 5 relativamente ao tempo de serviço ... 92
Índice de Figuras
Figura 62 - Questão 5 relativamente ao serviço desempenhado ... 93
Figura 63 - Questão 5 relativamente ao poder de decisão sobre os processos ... 93
Figura 64 - Questão 6 relativamente ao escalão etário ... 94
Figura 65 - Questão 6 relativamente ao género ... 94
Figura 66 - Questão 6 relativamente ao tempo de serviço ... 95
Figura 67 - Questão 6 relativamente à natureza da função ... 95
Figura 68 - Questão 6 relativamente ao serviço desempenhado ... 96
Figura 69 - Questão 6 relativamente ao poder de decisão sobre os processos ... 96
Figura 70 - Questão 8 relativamente ao escalão etário ... 97
Figura 71 - Questão 8 relativamente ao género ... 97
Figura 72 - Questão 8 relativamente ao tempo de serviço ... 98
Figura 73 - Questão 8 relativamente à natureza da função ... 98
Figura 74 - Questão 8 relativamente ao serviço desempenhado ... 99
Índice de Tabelas
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Exemplos de contributo do BPM ... 23
Tabela 2 - Poupanças estimadas com a desmaterialização do processo de ausências ao serviço ... 32
Tabela 3 - Balanced Scorecard sugerido para o projeto iFlow ... 36
Tabela 4 - Resumo de modelos de maturidade ... 41
Tabela 5 - Checklist de Reijers ... 48
Tabela 6 - Apuramentos de resultados - Checklist de Reijers ... 56
Tabela 7 - Resultado global do modelo de Reijers ... 62
Tabela 8 - Quadro geral da questão 2 ... 64
Tabela 9 - Quadro geral da questão 5 ... 65
Tabela 10 - Quadro geral da questão 6 ... 67
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos
ABPMP Association of Business Process Management Professionals
AD Active Directory
AMA Agência para a Modernização Administrativa
AP Administração Pública
BAM Business Activity Monitoring
BPM Business Process Management
BPMM Business Process Maturity Model
BPMN Business Process Managment Notation
BPMS Business Process Managment System
BPR Business Process Reengineering
BSC Balanced Scorecard
CEGER Centro de Gestão da Rede Informática do Governo
CRM Customer Relationship Management
ERP Enterprise Resource Planning
GPTIC Grupo de Projeto para as Tecnologias de Informação e Comunicação
LDAP Lightweight Directory Access Protocol
PGERRTIC Plano Global Estratégico de Racionalização e Redução de custos nas TIC
PSP Polícia de Segurança Pública
TIC Tecnologias da Informação e Comunicação
1.Introdução
1. Introdução
1.1 Contextualização e motivação
O desenvolvimento deste trabalho está contextualizado na organização PSP, mais concretamente num
projeto de Business Process Management (BPM) que faz parte da operacionalização da sua estratégia,
em particular no que respeita ao melhor aproveitamento do potencial das Tecnologias de Informação e Comunicação.
“A Polícia de Segurança Pública, designada por PSP, é uma força de segurança, uniformizada e armada, com natureza de serviço público e dotada de autonomia administrativa. Depende do Ministro da Administração Interna, a sua organização é única para todo o território nacional e está organizada hierarquicamente em todos os níveis da sua estrutura, com respeito pela diferenciação entre funções policiais e funções gerais de gestão e administração públicas, obedecendo quanto às primeiras à hierarquia de comando e quanto às segundas às regras gerais de hierarquia da função pública” (AR, 2007, p. 1).
Atualmente, a PSP, como a maioria das organizações do Estado, tem grande parte dos seus processos de suporte à atividade operacional mal definidos, utilizando de forma ineficiente os seus recursos materiais e humanos. Existem vários processos que assentam primordialmente na circulação de papel e que por isso se tornam mais lentos e dispendiosos. Além disso, não existem mecanismos para os gerir ou seja, não é possível controlar, mensurar, simular ou melhorar de forma contínua estes conjuntos de atividades que envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros da instituição, necessários para, por exemplo, melhorar o atendimento ao cidadão ou aumentar a eficiência da logística (SINFIC, 2005).
1.1.1 Plano Global Estratégico de Racionalização e Redução de custos nas TIC
(PGERRTIC)
A Resolução do Conselho de Ministros n.º 46/2011, de 14 de Novembro, deu origem à criação de um grupo de trabalho denominado Grupo de Projeto para as Tecnologias de Informação e Comunicação (GPTIC). Este grupo teve como missão fazer um estudo que visa melhorar os serviços da Administração Pública, com um menor custo, o que deu origem ao Plano Global Estratégico de Racionalização e Redução de custos nas TIC (PGERRTIC), aprovado na Resolução do Conselho de Ministros n.º 12/2012,
1.Introdução
2
de 07 de Fevereiro. Este plano propõe 25 medidas de racionalização, para suportar um serviço público de qualidade, que comporte custos mais reduzidos para os cidadãos e empresas, e simultaneamente reduza a despesa pública, em especial no âmbito das TIC (PCM, 2012). Estas medidas foram divididas em 5 eixos estratégicos de atuação:
- Melhoria dos mecanismos de governabilidade; - Redução de custos;
- Utilização das TIC para potenciar a mudança e a modernização administrativa; - Implementação de soluções TIC comuns;
- Estímulo ao crescimento económico.
A Figura 1 descreve os objetivos que formam a estratégia para a racionalização das TIC nas perspetivas financeiras, clientes, processos, aprendizagem e inovação.
1.Introdução
1.1.2 Trabalho e objetivos da AMA em geral
Este grupo de trabalho (GPTIC) é constituído por várias entidades, desde representantes designados pelo Primeiro-Ministro, membros do Governo responsável pela área da modernização administrativa, Administração Pública, Centro de Gestão da Rede Informática do Governo (CEGER) e Instituto de Informática (II). Além dessas entidades, também se inclui a Agência para a Modernização Administrativa (AMA), que tem um papel fundamental neste plano.
A AMA é o instituto público que prossegue as atribuições da Presidência do Conselho de Ministros nas áreas da modernização e simplificação administrativa e da administração eletrónica, sob superintendência e tutela do Secretário de Estado da Modernização Administrativa. Tem por missão identificar, desenvolver e avaliar programas, projetos e ações de modernização e de simplificação administrativa e regulatória e promover, coordenar, gerir e avaliar o sistema de distribuição de serviços públicos, no quadro das políticas definidas pelo Governo (AMA, 2014a).
No caso do PGERRTIC, a AMA é responsável pela implementação de 14 destas medidas que incluem: a coordenação da racionalização, organização e gestão da função informática; a definição do modelo de avaliação de projetos e despesas TIC; a elaboração das regulamentações respeitantes à Interoperabilidade na Administração Pública; e a renovação dos Portais do Cidadão e da Empresa; entre outras (AMA, 2014c).
1.1.3 Estratégia para as TIC na PSP
O PGERRTIC veio de certa forma acelerar e dar impulso a esta procura de otimização de processos, que provavelmente seria inevitável num futuro próximo. Deste modo, a PSP definiu a sua estratégia para as TIC para o triénio 2013-2016 alinhada com as diretrizes emanadas do PGERRTIC. Encontra-se definida em três eixos estratégicos, Gestão do Conhecimento, Exploração das TIC e Investimento em TIC (Figura 2). Este último suportará a adoção de soluções tecnológicas por parte da PSP que se revelem de facto efetivas, ou seja, permitam poupanças a curto, médio e longo prazo ao nível da utilização dos seus recursos.
1.Introdução
4
Figura 2 - Eixos estratégicos PSP 2013-2016 - http://www.psp.pt
A operacionalização desta estratégia assenta na implementação de um conjunto de projetos que contribuirão para a concretização dos objetivos estabelecidos, cada um deles orientado aos diferentes vetores-pilar da definição da Estratégia TIC da PSP. Um dos projetos já definido pela PSP é a
“Automatização1 de outros processos produtivos grandes consumidores de recursos” (Figura 3).
1 No âmbito do BPM, a palavra “automatização” não implica a execução das atividades apenas por computadores ou sistemas
informáticos, mas também por intervenção humana. Nos processos existem vários stakeholders tais como colaboradores, chefias ou parceiros que vão interagir com os processos em determinada fase. Por isso, quando for utilizada a designação de “automatização de processos” ao longo deste documento, esta será para ser interpretada como processos executados por interação humana com recurso à tecnologia de sistemas de informação e não apenas por sistemas informáticos.
1.Introdução
Figura 3 - Projetos de Operacionalização da Estratégia TIC - http://www.psp.pt
Este projeto consiste na revisão de processos que atualmente se revelam grandes consumidores de recursos e identificação de alterações necessárias e conducentes a um melhor desempenho no apoio à atividade operacional da PSP (2013). A “automatização” destes processos será suportada com recurso
a ferramentas open source, tendo sido selecionada pela PSP a ferramenta de BPM denominada
iFlowBPM, abordada no ponto 3.4.
1.1.4 A escolha da ferramenta iFlowBPM
Uma das características fundamentais que esteve na origem da escolha da ferramenta iFlowBPM foi a adoção de Software Aberto (Open Source) na AP, correspondendo à medida 21 do PGERRTIC. Esta medida tem como objeto a promoção da utilização de software aberto nos sistemas de informação da AP sempre que a maturidade e o custo sejam favoráveis. Para o efeito foi criado o portal Software Público cuja iniciativa visa promover a utilização de aplicações reutilizáveis por instituições públicas, por forma a racionalizar custos e recursos (AMA, 2014b).
1.Introdução
6
integração com outras plataformas, nomeadamente serviços de informação de diretório através de protocolos Lightweight Directory Access Protocol (LDAP).
No caso da PSP, a gestão de utilizadores e de perfis é feita através da Active Directory (AD) da Microsoft que gere cerca de 26.000 utilizadores. Esta integração traz inúmeras vantagens como, por exemplo, a gestão de utilizadores e de perfis que continua a ser feita na (AD) evitando assim a criação de novos utilizadores e perfis na plataforma do IflowBPM, já que existem na AD, o que seria muito pouco eficiente em termos de custos de manutenção, ter utilizadores e perfis em ambos os sistemas. Neste caso a gestão de utilizadores e de perfis será feita apenas na AD. Outras características que também foram tidas em conta, foi o facto de ser de rápida implementação, fácil integração com os sistemas de informação existentes na PSP, consumir poucos recursos e permitir uma curva célere de aprendizagem, além de se tratar de uma plataforma robusta e escalável.
Figura 4 - Arquitetura ferramenta iFlowBPM - http://www.iflowbpm.com
O iFlowBPM tem todas estas especificações, sendo os custos de formação e apoio no início do processo diminutos, pelo que foi considerado uma boa solução para a PSP. Na Figura 5 pode-se verificar que
1.Introdução todas as funcionalidades estão disponíveis na versão gratuita, diferenciando-se apenas no que diz respeito a questões de suporte. Em todas as versões é possível tirar partido ao máximo da ferramenta, porque permite utilizar não só as funcionalidades de base, mas também todas as outras que possibilitam interagir com outros sistemas ou equipamentos.
Foi também tido em conta o facto de não existir necessidade de investir em equipamentos informáticos, visto que os existentes na organização são suficientes para suportar essa tecnologia, não obrigando a despesas extras. Quanto aos recursos humanos para o desenvolvimento, implementação e testes dos processos, não há necessidade de novas contratações ou adjudicações, porque já fazem parte dos quadros da PSP.
1.Introdução
8
1.2 Objetivos e resultados esperados
Esta secção resume os objetivos propostos, bem como os resultados esperados neste trabalho de dissertação.
1.2.1 Objetivos
Com base na contextualização deste trabalho, foram tidos com relevantes e pertinentes os seguintes objetivos:
1 - Avaliar o nível de maturidade da PSP, no sentido de perceber se tem condições e cultura organizacional para poder implementar um projeto de BPM, como é o caso do iFlowBPM.
2 - Identificar as vantagens que o BPM poderá trazer à organização - com base na literatura e em casos onde o BPM se revelou ter um impacto positivo no desempenho organizacional.
3 – Apresentar os contributos da tecnologia BPM na racionalização dos processos, demonstrando como a plataforma iFlowBPM, poderá contribuir na racionalização e redução de custos das TIC na PSP.
4 - Identificar indicadores e métricas para avaliar o projeto - que poderão ser utilizadas após a implementação, no sentido de controlar, mensurar, simular e melhorar de forma contínua estes processos, tendo em conta os fatores críticos de sucessos (FCS).
5 - Estudar que ganhos de eficiência com os recursos humanos e materiais seriam expectáveis acontecerem neste projeto de BPM - no sentido de demonstrar o que a organização pode beneficiar ao implementar este projeto.
1.2.2 Resultados esperados
Espera-se com esta dissertação contribuir de forma significativa para o projeto “Automatização de outros processos produtivos grandes consumidores de recursos” que está em curso na PSP. Para isso seria importante a obtenção dos seguintes resultados:
1 – Análise da perceção real e objetiva da maturidade da organização, que é fundamental para o sucesso do projeto iFlowBPM.
1.Introdução 2 – Obtenção de um conjunto de indicadores e métricas que permitam o controlo e monitorização dos processos, facilitando a sua gestão ao longo do seu ciclo de vida. Isto ajudará a identificar processos que eventualmente precisam de ser otimizados.
3 – Demonstração do que poderá ser poupado com a racionalização e redução de custos, em termos de recursos humanos e materiais, para justificar o investimento no BPM, pois a razão de um projeto dessa envergadura é de criar valor para a organização.
De uma forma geral, demonstrar que a automatização e a melhoria dos processos permitirá aumentar o seu controlo e eficiência, além de contribuir de uma forma significativa na redução dos custos operacionais, em termos de recursos humanos e com a circulação e armazenamento de documentos em papel.
1.3 Abordagem metodológica
Pelo facto de pertencer à equipa de análise e desenvolvimento do projeto em curso, a metodologia de investigação action research foi considerada a mais adequada para este trabalho.
Segundo Coutinho (2009), a Investigação-Ação pode ser descrita como uma família de metodologias de investigação que incluem ação (ou mudança) e Investigação (ou compreensão) ao mesmo tempo, utilizando um processo cíclico ou em espiral, que alterna entre ação e reflexão crítica. Trata-se de uma metodologia de pesquisa, essencialmente prática e aplicada, que se rege pela necessidade de resolver problemas reais. Resume-se numa sequência de Planificação, Ação, Observação (avaliação) e Reflexão (teorização), formando um ciclo que poderá ser novamente desencadeado (Figura 6).
1.Introdução
10
Para avaliar a maturidade da organização, no que diz respeito à sua cultura organizacional, serão
utilizados métodos quantitativos e qualitativos, resultante de inquéritos baseados em frameworks de
modelos de maturidade. Para isso foram utilizadas as seguintes técnicas de recolha de dados:
- Questionários do tipo checklist e matriz de interpretação de resultados de Reijers (2013), referenciado
no ponto 4.2, onde é elaborado um conjunto de perguntas que ajudarão a avaliar se a organização está recetiva a uma iniciativa de BPM.
- Reuniões e Entrevistas com os donos dos processos, abordado no ponto 3.3 no sentido de aprofundar e consolidar determinada opinião ou resultado sob o processo das assiduidades;
- Observação e participação no local onde são executados os processos.
Foi feita uma revisão da literatura no sentido de cumprir os objetivos acima indicados, nomeadamente no que diz respeito à identificação das vantagens do BPM e aos ganhos expectáveis neste projeto de BPM, tomando como exemplos casos ocorridos na Administração Pública em particular.
Os fatores críticos de sucesso serão também tidos em conta.
1.4 Organização do documento
O presente trabalho reflete um conjunto de pesquisas, investigação e reflexões sobre o tema em título. Para uma melhor perceção no que diz respeito à sua estrutura, passa-se a descrever a sua organização. O documento é composto por cinco capítulos.
O primeiro capítulo, ao qual pertence esta secção, tem como objetivo introduzir o tema em estudo, nomeadamente a sua contextualização em termos organizacionais, a origem da sua existência, bem como as estratégias para a Administração Pública e em particular as da PSP. Apresenta também os objetivos e resultados esperados, bem como a metodologia utilizada para alcançar os objetivos.
O segundo capítulo mostra uma versão mais alargada sobre o papel das TIC na Administração Pública, numa abordagem baseada mais na revisão de literatura. Salienta as vantagens do BPM e o seu ciclo de vida, bem como os contributos da tecnologia BPM na racionalização dos processos, além de dar alguns exemplos de ganhos expectáveis com a implementação do BPM.
O terceiro capítulo aborda o projeto iFlowBPM que está em curso na PSP. Explica as etapas que este
percorreu nomeadamente o seu planeamento e estratégia, análise de processos em particular, bem como das reuniões com os gestores. Segue-se a fase da modelação e desenvolvimento dos processos,
1.Introdução de um estudo sobre ganhos reais estimados com a desmaterialização destes processos e culmina na
proposta de indicadores e métricas baseadas na metodologia Balanced Scorecard (BSC) e nos fatores
críticos de sucessos nos projetos de BPM.
O quarto capítulo analisa o nível de maturidade da organização, quanto à sua condição e cultura para receber um projeto BPM. Este capítulo absorve grande parte da investigação, pelo que poderá ser considerado como o capítulo principal. Analisa resultados baseados em modelos de maturidade, nomeadamente o checklist de Reijeirs que foi utilizado como instrumento de avaliação. Explica os passos que foram necessários para avaliar a organização em termos de recetividade ao BPM e ao projeto em particular, desde a elaboração do questionário, passando pela análise detalhada dos seus resultados em várias frentes e terminando com as conclusões da análise.
Por fim, o quinto capítulo reflete todo o trabalho produzido, através das conclusões finais que englobam várias reflexões sobre a sua discussão, as limitações e dificuldades sentidas, contributos para uma melhoria nos processos da organização e terminando com uma visão para trabalhos futuros.
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP)
2. Papel das TIC na Administração Pública (AP)
Num mercado onde é disponibilizado grande diversidade de produtos e serviços, as organizações devem ter em conta a competitividade como um fator decisivo para a sua sobrevivência. Segundo Hammer & Champy (1993), para que as organizações tenham sucesso na atual economia global, devem dotar os seus processos de negócio com rapidez, consistência, flexibilidade e baixo custo. Davenport (1993) define simplesmente um processo como sendo um conjunto de atividades destinado a produzir um determinado output para um cliente ou para o mercado. Este processo tem uma ordem de atividades específicas no tempo e espaço, com um início e fim, onde estão claramente definidos os inputs e outputs. Já a ABPMP (2009) refere-se a um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.
As organizações públicas não podem fugir a este desígnio. Não por existir uma concorrência direta nas suas atividades, mas sim por existir fortes restrições orçamentais que obrigam a repensar as suas estratégias, forçando-as a procurar novas soluções para agilizar e flexibilizar os seus processos.
Danziger & Andersen (2006) descrevem que relatórios recentes da União Europeia indicam que os usos de TI na administração de organizações públicas estão a proliferar, desde a melhoria de processos de suporte relativamente simples, até a uma vasta gama de aplicações mais sofisticadas e complexas que suportam muitas outras funções.
“A sociedade de informação aliada às Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) assume hoje um papel de relevo na economia. Estas devem ser entendidas como uma oportunidade clara de modernização e de geração de riqueza para os seus utilizadores. A Administração Pública necessita obrigatoriamente de aproveitar esta oportunidade para se modernizar e incentivar a proximidade para com os cidadãos. Para isso, necessita de estar apta a oferecer serviços públicos mais eficientes, menos burocratizados e de melhor qualidade” (Mateus, 2008, p. 1).
Segundo Amaral (2007), num país como Portugal onde a Administração Pública (AP) tem um papel marcante, o peso do investimento público na aquisição de equipamentos, aplicações e serviços tem uma particular importância na dinamização dos mercados e da economia. A utilidade das TIC manifesta-se a dois níveis: - a nível interno da organização, no suporte às suas atividades de gestão e a nível externo, enquanto meio de oferta de produtos (informacionais) e serviços aos cidadãos e outros clientes da AP.
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP)
14
2.1 Vantagens do BPM
É conhecido que a desmaterialização dos processos permite uma maior celeridade no que diz respeito à circulação, processamento e tomada de conhecimento dos processos.
A Association of Business Process Management Professionals designada por ABPMP (2009) refere
também que a experiência mostra que a aplicação de tecnologia é efetiva, quando a complexidade do processo ou a quantidade de informação a ser processada é demasiada grande para se gerir com métodos manuais.
No ponto 3.14 do PGERRTIC é mencionado que “Esta medida visa desenvolver e implementar um programa de redução de custos através da eliminação do suporte físico (vulgo papel) em todos os processos (primários ou de suporte) dentro de cada organismo público, entre organismos públicos e, sempre que possível, na relação com cidadãos e empresas, potenciando, simultaneamente, a modernização administrativa.” Neste contexto e seguindo o estipulado no referido ponto, uma das ações consiste na desmaterialização de processos/procedimentos internos, devendo ser acompanhado, obrigatoriamente, de um esforço de reengenharia de processos de negócio (GPTIC, 2012).
Hammer (1990, p. 1), no seu famoso artigo da Harvard Business Review, “Reengineering Work: Don’t
Automate, Obliterate”, sugere uma abordagem Business Process Reengineering (BPR), alegando que
“Basta de pavimentar caminhos de vacas”. Em vez de “camuflar” processos desatualizados com silício e software, deve-se esquecê-los e começar tudo de novo. Deve-se repensar os negócios utilizando o poder da tecnologia da informação mais moderna, para redefinir radicalmente os processos, a fim de alcançar melhorias significativas no seu desempenho.
Outros autores defendem também este ponto de vista. Jeston & Nelis (2006a) por exemplo, afirmam que a implementação de BPM tem capacidade para contribuir no alcance do sucesso, desde que sejam melhorados os processos em primeiro lugar e tidos em conta todos os outros aspetos que dizem respeito a um projeto de BPM.
Com o rápido progresso tecnológico, é possível economizar tempo ao reduzir a distância entre os stakeholders o que não era possível há décadas atrás. Um processo “automatizado” permite que os intervenientes possam realizar atividades a partir de locais de trabalho virtuais ou remotos entre si ou com outros organismos.
A ABPMP (2009) refere no ponto 10.1 do BPM CBOK que “A automatização de processos é cada vez mais importante para as médias e grandes organizações, especialmente nas tentativas de coordenar
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP) esforços entre membros de grupos de trabalho geograficamente dispersos. A automatização do fluxo de trabalho pode criar notáveis aumentos de eficiência, ao reduzir o tempo e custos associados com atividades do processo e desfasamento de tempo entre os passos de um processo, especialmente quando comparado a métodos baseados em papel”.
Neste prisma, um sistema de BPM, Business Process Management Software (BPMS) oferece mais do que isto. Oferece controlos de integridade que de outra forma seria muito difícil ou até impossível de controlar. Com este sistema consegue-se garantir que:
- A ordem das atividades é gerida pelo BPMS;
- A realização das atividades previstas no processo está garantida; - O encerramento das atividades foi planeado;
- Existe um controlo da cadeia de responsabilidade; - Existe controlo sobre papéis e responsabilidades.
Com o BPMS é garantido também que o processo foi executado fielmente conforme foi modelado, descartando a possibilidade de infringir regras de integridade, quer por negligência, quer por erro humano. Evita-se também a perda de informação e redundâncias dos processos, que originam sempre um custo muito elevado na eficácia e eficiência da organização.
Outro aspeto relevante do BPMS é a interação e integração dos processos com outras ferramentas ou
sistemas. É possível implementar processos com interação através de e-mails, sms, sistemas legacy,
aplicações móveis para smartphones ou tablets através de webservices ou outras tecnologias. Quando existe necessidade de um processo interagir com outros sistemas diferentes, é possível modelá-lo para que essas interações sejam feitas automaticamente. Com esta “automatização” dos processos, existe a vantagem de poupar tempo e recursos quando as atividades manuais, que normalmente são repetitivas, passam a ser automatizadas. Um BPMS acaba por gerar ganhos em produtividade, visto que os intervenientes não precisam de inserir constantemente dados manuais, reduzindo os erros humanos e consegue assegurar o controlo e a integração com os restantes sistemas.
Outra grande vantagem dos sistemas de BPM é a incorporação da monitorização da atividade
dos processos, Business Activity Monitoring (BAM). Werner Schmidt (2015) define BAM como um
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP)
16
permanentemente em tempo real, situações particulares que espoletam ações ou envios de alerta, com latência muito reduzida ou nula.
Um processo suportado com tecnologia BAM permite obter uma enorme quantidade e variedade de indicadores extremamente úteis para a gestão. Disponibiliza meios para saber por exemplo quanto tempo um processo está a levar para ser totalmente executado, se está parado, quanto tempo demorou a paragem e por que motivo parou. Tudo isto é possível porque o BPMS armazena informações sobre o estado dos processos quando estão a ser executados. Desta forma, é possível e extremamente útil consultar o estado atual ou histórico de cada processo ou atividade, podendo também identificar os intervenientes, que dados foram inseridos e quais os resultados obtidos em cada uma das instâncias do processo.
Logo, a tecnologia requerida por organizações cuja gestão se pretende orientada por processos, permite uma centralização da informação, bem como de um acesso rápido e simples à mesma por parte dos colaboradores e das chefias, sem recorrer a documentação em suporte papel e consequente impressão. Esta tecnologia permite também uma interação entre várias unidades orgânicas que, pela transversalidade do processo, permite aos diversos intervenientes tomar parte do mesmo.
Com a implementação da tecnologia BPM, será possível abranger todos ou quase todos os eixos estratégicos de racionalização referidos no PGERRTIC, tais como a melhoria dos mecanismos de governabilidade, a redução de custos, a utilização das TIC para potenciar a mudança e a modernização administrativa, implementação de soluções TIC comuns, e porque não, estimular o crescimento económico.
Segundo a ABPMP (2009), pode-se resumir o BPM como sendo:
- Uma disciplina de gestão suportada por um conjunto de tecnologias integradoras;
- Que aborda um trabalho end-to-end e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções;
- Que gere um conjunto contínuo de processos em curso, com foco na gestão de processos de negócio end-to-end nas organizações;
- Que inclui modelação, análise, conceção e mensuração de processos de negócio de uma organização; - Que requer um compromisso significativo das organizações, que frequentemente introduzem novos papéis, responsabilidades e estruturas, enquanto organizações tradicionais orientadas a funções;
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP) - A gestão de processos suportada por tecnologia e ferramentas que permitem modelação visual, simulação, automatização, integração, controlo e monitorização de processos de negócio e de sistemas de informação, que suportam esses processos.
2.2 Ciclo de vida de um projeto de BPM
Neste âmbito, o papel das tecnologias tomam uma posição importante principalmente quando a complexidade aumenta. Segundo a ABPMP (2009), o ciclo de vida de desenvolvimento, implementação, mensuração e monitorização de processos pode envolver várias atividades complicadas. Sistemas computacionais têm amadurecido em sofisticação para promover suporte a essas atividades. Todos os estudos de programas bem-sucedidos de BPM apontam que os Business Process Management Systems (BPMS) são componentes importantes e necessários para qualquer esforço BPM.
Existem várias representações ou modelos na literatura dos ciclos de vida do BPM, mas quase todos se resumem a cinco ou seis fases - análise, conceção/modelação, implementação/execução, monitorização/controlo e otimização/refinamento dos processos. Em alguns modelos são acrescentados logo na primeira fase o planeamento e a estratégia como é o caso da ABPMP (Figura 7).
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP)
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Figura 7 - BPM Lifecycle Phases - (ABPMP, 2009) http://www.abpmp.org/
O ciclo de vida do BPM carateriza de uma forma intrínseca a prática do BPM. Todas as suas fases são importantes para o sucesso de um projeto de BPM. Este ciclo tem uma forte dependência da cultura organizacional, que é influenciada por fatores como a liderança, a cultura, as crenças e os valores de uma organização. O seu nível de maturidade abordado no capítulo 4 é também um fator decisivo neste ciclo de vida, que poderá influenciar de forma preponderante, o sucesso do BPM.
Com base no modelo da ABPMP, o ciclo de vida do BPM está assim dividido nas seguintes fases:
Planeamento e estratégia
Trata-se do primeiro passo do ciclo de vida do BPM que consiste em desenvolver um plano e uma estratégia orientada aos processos da organização. Estes devem estar alinhados com a estratégia e objetivos globais da organização (vom Brocke & Rosemann, 2010). Uma cultura de BPM depende muito do alinhamento total com os objetivos da organização e que os esforços de todos os funcionários estejam focados na agregação de valor para o cliente final (Zairi, 2013). Este planeamento está estruturado e orientado para uma gestão de processos contínua centrada no cliente. Estabelece uma abordagem BPM holística para assegurar o alinhamento entre a estratégia organizacional e a integração dessa estratégia, das pessoas, dos processos e dos sistemas nas suas fronteiras funcionais. Essa fase estabelece a estratégia e a orientação do processo BPM, além se ser também extremamente importante para identificar papéis e responsabilidades organizacionais. Serve também para definir metas, métricas para mensurar o desempenho e metodologias. Quando se prevê uma mudança significativa da forma como vão ser executadas as atividades, nesta fase será tido em conta a gestão da mudança organizacional.
Análise de processos de negócio
A análise de processos de negócios tem como objetivo investigar as propriedades de processos de negócios que não são claras, nem triviais (van der Aalst, Hofstede, & Weske, 2003). A análise de processos de negócio abrange várias metodologias com o propósito de identificar os atuais processos organizacionais (As Is) no contexto das metas e objetivos previamente definidos. A análise acumula informações vindas de planos estratégicos, modelos de processo, mensuração de desempenho,
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP) mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negócio, numa perspetiva de entender a organização como um todo.
Conceção e modelação de processos de negócio
As atividades de conceção e modelação de processos consistem na representação de um conjunto de atividades que define um processo end-to-end, com o propósito de trazer valor aos seus clientes. Nesta fase tudo deve ser documentado, incluindo a modelação dos processos realizados, duração das atividades, em que locais são executadas, quem são os atores a intervir no processo e qual a metodologia utilizada. A modelação define o processo como deve ser (To Be) respondendo às questões do quê, quando, onde, quem e como as atividade são realizadas. Nesta fase também é importante definir métricas e controlos de gestão apropriados para mensurar o desempenho e conformidade do processo. Num ciclo de vida iterativo de BPM, as atividades de modelação inicialmente têm um aspeto estandardizado ou limitam-se a “automatizar” as atividades como estão atualmente a serem realizadas. Em contrapartida, as atividades de modelação mais maduras podem focar-se mais em repensar o processo, de uma forma mais radical ou fazer melhorias incrementais, para permitir uma melhor otimização ao longo do ciclo de vida.
Entender o processo envolve tipicamente a sua modelação e uma avaliação dos fatores ambientais, que permitem ou restringem o processo. Para organizações menos maduras no BPM, esta poderá ser a
primeira vez que um processo end-to-end tenha sido documentado, enquanto as organizações mais
maduras podem focar-se mais em fatores ambientais ou exceções, nos processos de negócio.
Implementação de processos
A implementação de processos de negócio culmina na transformação do modelo aprovado do processo, em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais. Também inclui a implementação de políticas e procedimentos novos ou revistos. Durante as atividades de implementação, assume-se que as fases de análise, modelação e conceção criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, pelo que poderá ser necessários proceder a pequenos ajustes durante esta fase. O âmbito das atividades de implementação compreende:
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP)
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- Processos de gestão e controlo;
- Regras de negócio relacionadas com estes três tipos de processos;
- Mecanismos de relevo e controláveis de gestão de processos de negócio no ambiente interno da organização, tais como políticas, incentivos, governança e tipos de liderança.
Monitorização e controlo de processos
A monitorização e o controlo contínuo dos processos de negócio disponibilizam informação necessária, para os seus gestores ajustar os recursos, por forma a alcançar os objetivos traçados. No contexto do ciclo de vida do BPM, a monitorização e o controlo também fornece informação de desempenho de processos críticos, através de métricas relacionadas com os objetivos e valores esperados para a organização. A análise de informações de desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria, nova conceção ou reengenharia dos processos.
Esta fase pode criar algum sentimento de instabilidade nos colaboradores, que sentem um maior controlo sobre eles por parte das chefias, tornando-se um entrave na aceitação do BPM.
Otimização e refinamento de processos
A otimização e refinamento tratam aspetos de ajustes e melhorias após a implementação dos processos, com base nos indicadores de desempenho.
2.3 Contributos da tecnologia BPM na racionalização dos processos
Nestas últimas décadas, a gestão dos processos passou por diversos tipos de abordagem. Segundo
(Jeston & Nelis, 2006b), na década de 80 existia um foco considerável na Total Quality Management
(TQM), que passou na década de 90 para o Business Process Reengineering (BPR) promovido por
(Hammer & Champy, 1993) que teve excelentes resultados, mas também muitos fracassos. Seguiu-se
então em meados dos anos 90 e seguintes, os Enterprise Resource Planning (ERP) cujo foco estava
orientado para sistemas de produção nas organizações, tendo depois aparecido no final dos anos 90, início do ano 2000, os Customer Relationship Management (CRM) cujo foco estava orientado no cliente. Finalmente chegou o BPM. Ainda segundo (Jeston & Nelis, 2006b) o BPM é considerado a “next big
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP) thing” à semelhança dos anteriores e que todos eles tinham um ponto comum, os processos e a vontade de os melhorar.
A Figura 8 mostra essa evolução ao longo do tempo. O Six Sigma foi inventado em 1986 e criada uma
consciencialização dos “processos”. Foi dado seguimento em Julho de 1990 com o artigo “Don´t
Automate Obliterate” de Michael Hammer na Havard Business Review, criando assim o arranque do
movimento BPR. Enquanto o BPM andava às voltas, o livro de Smith e Fingar, BPM: The Third Wave
(2002) despertava algum interesse e discussão; podia se dizer que o BPM era o tema mais importante na agenda.
Figura 8 - BPM Hype Cycle - (Jeston & Nelis, 2006b)
O BPM é um tema que continua a crescer significativamente devido ao facto das organizações procurarem vantagens competitivas de ganhos e sustentabilidade num ambiente cada vez mais global (De Bruin, 2009). Business Process Management (BPM) consolida objetivos, frameworks, metodologias e ferramentas para otimizar os processos de uma organização. Estas ferramentas já foram aplicadas em
outras abordagens como Business Process Reengineering, Business Process Automation/Workflow
Management/Process-Aware Information Systems (De Bruin et al., 2005).
Atualmente os clientes são mais exigentes do que nunca. Assim, as organizações esforçam-se para se destacar cada vez mais, focando-se nos seus processos de negócios para melhorar a qualidade e o desempenho. Por isso, a gestão de processos de negócios (BPM) deverá contribuir para a excelência empresarial, assegurando uma forma mais uniforme de trabalhar (van Looy, de Backer, & Poels, 2011).
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP)
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Os sistemas de BPM (BPMS) poderão ajudar na racionalização dos processos, na medida em que é possível a desmaterialização dos processos, através da substituição do papel impresso, por transações ou documentos eletrónicos, que, mediante a cultura organizacional ou enquadramento legal, possam ser aplicados.
Apesar de reduzir custos com consumíveis e equipamentos de impressão, este não será o único aspeto a ter em conta na racionalização dos processos. O tempo de execução entre duas atividades, realizadas por vários intervenientes e a própria duração da atividade, pode também ser excessivamente longo. Muitas vezes é necessário levar documentos pessoalmente ao próximo interveniente, para que o processo possa seguir o seu caminho, o que obriga a cada um dos intervenientes conhecer o processo, ou saber qual é a próxima pessoa a interagir com ele. Esta troca de informação feita manualmente acarreta grande lentidão ao processo, perdendo assim bastante produtividade.
Segundo Ávila, Teixeira, & Almeida (2012), o aumento da produtividade, que geralmente resulta da desmaterialização, provém da diminuição do tempo de realização de tarefas, da rentabilização de recursos humanos afetos àquelas tarefas, do aumento da velocidade de acesso à informação e ainda, da melhoria da comunicação entre os diferentes serviços.
Neste sentido, os processos “automatizados” permitem poupar tempo e recursos, visto que a passagem da informação que circula eletronicamente entre os intervenientes é imediata, sem ter a necessidade de conhecer explicitamente qual o próximo passo a realizar, nem a quem deve ser enviado. Isto facilita bastante as tarefas dos utilizadores do processo, permitindo-lhes concentrar apenas nas atividades que lhes dizem respeito, não havendo necessidade de o conhecer na sua totalidade.
Além destas vantagens, é também possível controlar os prazos de execução das tarefas e executar ações devidamente definidas na modelação do processo, quando estes prazos não são cumpridos, sem a necessidade de intervenção humana.
Pode-se resumir as vantagens da tecnologia do BPM como sendo: • Redução nos custos operacionais e nas tarefas administrativas; • Maior agilidade da organização;
• Maior satisfação do cliente;
• Redução de tempo na execução das atividades; • Diminuição de erros de entrada de dados;
2.Papel das TIC na Administração Pública (AP) • Definição dos papéis e responsabilidades na organização;
• Maior controlo sobre os processos end-to-end.
2.4 Ganhos expectáveis com implementação de BPM
No sentido de obter alguma noção dos ganhos, quer financeiros, quer de eficiência ou em recursos através de uma implementação de BPM, a Tabela 1 apresenta alguns resultados de projetos de BPM, no setor da Administração Pública e no setor privado, sendo que alguns casos são da própria empresa que desenvolveu a ferramenta iFlowBPM, a Infosistema.
No ponto 3.5 deste documento, será também demonstrado que, na PSP, também é possível obter ganhos, através da redução de impressões e otimização dos recursos humanos, à custada “automatização” de processos.
Tabela 1 - Exemplos de contributo do BPM
Setor Organização Processo/Área do processo Resultados Ano Fonte Administração
Pública New York State Department of Taxation
Auditoria fiscal Aumento da capacidade de recuperação de impostos de 56.000.000 US$ para 200.000.000 US$ anualmente. 2010 http://www-01.ibm.com Administração Pública Commonwealth of Massachusetts Contratação de novos empregados
Melhor integração dos sistemas para aprovações e verificações eletrónicas, disponibilizando mais tempo para analisar as candidaturas em vez de procurar na “papelada”.
N/A http://www.ultimu s.com
Administração
Pública California Water Boards Submissão e rastreamento de folha de horários
Poupança de 1850 horas com pessoal e 1500 horas de contabilidade anualmente.
2009 http://www.handy soft.com
Administração
Pública United States Marine Corps Contratos de aquisição Redução em 50% dos custos operacionais e redução do tempo de aquisição em 60%. Poupança de 9.000.000 US$ no 1.º ano.
N/A http://www.appia n.com/
Administração
Pública Câmara Municipal de Abrantes
Gestão documental e workflow
Redução de custos na utilização de papel e arquivos e inexistência de extravio de documentos. Aumento da média mensal de novos processos.
2012 http://www.iflowb pm.com
Bancário Santander Totta Aprovação de tomada de decisão
Centralização da informação; redução de custo através de pedidos organizados e estruturados; mais clarificação do estado das tomadas de decisão; Eliminação de grande parte da burocracia da instituição.
2012 http://www.iflowb pm.com
3.Projeto iFlowBPM na PSP
3. Projeto iFlowBPM na PSP
Neste capítulo, dado à matéria sensível e ao dever de sigilo imposto pelos regulamentos da PSP, alguns assuntos serão abordados por forma a manter um compromisso de confidencialidade, sem contudo deixar de expor o essencial sobre o projeto.
3.1 Planeamento e estratégia
No seguimento do seu alinhamento estratégico, a PSP avançou com o projeto iFlowBPM, que começou a ganhar forma após ter surgido um convite interno, de âmbito nacional, para possíveis interessados com conhecimento na área do BPM, mas sobretudo que gostam de desafios. Assim e após terem sido
avaliados os candidatos através de um processo de seriação, surgiu a equipa denominada iFlow,
composta por 12 membros oriundos de diversas zonas do país, incluindo o coordenador da equipa. Inicialmente foi feita uma reunião com todos os membros da equipa, no sentido de se apresentarem e conhecer o projeto. Nessa reunião, foi também apresentado o plano da 1.ª fase que inclui uma formação inicial de todos os elementos da equipa, ministrada pela empresa Infosistema, bem como a calendarização de todas as reuniões, quer presenciais, quer por videoconferência. A constituição dos grupos foi também um tema em foco, já que cada processo inicialmente apresentado iria ser desenvolvido por apenas um grupo. Assim, foram constituídos quatro grupos de três elementos e definidas as ferramentas a serem utilizadas no âmbito deste projeto, quer para o seu desenvolvimento, quer nas formas de comunicação.
Para a organização, os processos que suscitaram maior interesse em serem desenvolvidos numa primeira fase foram os seguintes:
Gestão da manutenção e abate de equipamento informático; Pedido de acesso a aplicações
Marcação de férias Registo de ausências
3.Projeto iFlowBPM na PSP
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Relatório dos carros de patrulha integrados com o SIGVIAT (Sistema Integrado de Gestão de Viaturas)
Todos estes processos, apesar de existirem aplicações centrais que gerem essas áreas, trabalham à margem dessas aplicações. Normalmente, para qualquer um deste processo, o primeiro passo consiste no preenchimento de um formulário em papel e posterior registo no sistema central por outro colaborador. Em alguns casos, apenas é feito o registo no sistema central, enquanto outros formulários apenas são arquivados fisicamente em pastas. Estas situações, além de apresentar custos desnecessários em material, implicam uma redundância de tarefas, já que os dados são preenchidos pelo menos duas vezes.
Os processos que serão aqui abordados, e onde me encontro particularmente envolvido, são o de “Marcação de férias” e o de “Registo de ausências” dos colaboradores da organização.
3.2 Análise dos processos de marcação de férias e registos de ausências
A marcação de férias e o registo de ausências ao serviço são dois processos que têm um interesse particular para a instituição, dado que são transversais a todos os seus colaboradores, independentemente do quadro a que pertencem. Trata-se de um grande consumidor de recursos, quer materiais, quer humanos, conforme demonstrado no ponto 3.5. O objetivo desta análise é identificar falhas nos procedimentos que possam ser corrigidos, mas também no intuito de os uniformizar e centralizar a nível nacional.
Marcação de férias
Atualmente o processo de marcação de férias é iniciado pelo colaborador que, num formulário próprio em papel, manifesta as suas pretensões de gozo de férias, escolhendo os períodos em que as pretende marcar no ano a que diz respeito. Posteriormente, todas as intenções de férias são agregadas ao nível do Departamento ou Unidade onde pertencem os colaboradores. Após avaliar a conformidade de todos os pedidos, é elaborado um plano de férias anual, sujeito a aprovação superior e posterior publicação interna.
Ao longo do ano a que as férias dizem respeito, todo o colaborador volta a preencher, com cerca de 15 dias de antecedência, o formulário de ausências ao serviço, em suporte de papel, com a indicação do período de férias a gozar, conforme consta no plano de férias aprovado anteriormente. Como cada período de férias corresponde a um pedido, feito várias vezes por ano consoante o fracionamento dos
3.Projeto iFlowBPM na PSP dias de férias a que tem direito, obriga a mais uma impressão por cada pedido. Além desta impressão, ainda é necessário que o operador dos recursos humanos registe cada pedido no sistema central. Esta situação realça mais uma redundância no fluxo de trabalho, já que os dados voltam a serem preenchidos quer no formulário em papel, quer na aplicação central.
Registo de ausências ao serviço
O registo de ausências ao serviço, além de comunicar as ausências por motivos de férias acima abordado, também serve para comunicar todo o tipo de ausências dos colaboradores da PSP. A lista de tipos ausências que a Legislação em vigor prevê são inúmeras. As ausências por doença, casamento, assistência a familiares, licença parental, acidentes em serviço, trabalhador estudante e faltas a descontar no período de férias são apenas algumas das mais registadas. Estas comunicações são feitas no mesmo formulário das ausências por férias e trata-se de um processo que consome grandes quantidades de recursos matérias e humanos.
No que diz respeito às ausências de férias, tem a particularidade de estar diretamente relacionado com a marcação de férias. Neste contexto, a interoperabilidade entre os processos acaba por ter uma importância considerável. Com a introdução do iFlowBPM e consequente “automatização”, a atualização e validação dos dados previamente introduzidos aquando da realização dessa marcação, seria feita de forma automática. Além de eliminar a redundância no preenchimento dos dados, consegue-se garantir não só a sua integridade, como também uma validação e verificação mais rápida e fiável, aplicando regras de negócios. Esta situação permite ainda atualizar os dados da aplicação central, através da integração dos sistemas, bem como acabar com o registo manual das ausências nos livros ainda existentes.
3.3 Reuniões e entrevistas com os gestores dos processos
Para consolidar os modelos a implementar, no que concerne as ausências ao serviço, foram realizadas reuniões presenciais com os donos dos processos, em diversos Comandos da PSP, a saber: Direção Nacional, Comando Metropolitano de Lisboa e Comandos Distritais de Setúbal e Braga. Para expor o modelo inicial a analisar pelos intervenientes, foi escolhido o modelo As Is do Comando Distrital da PSP de Braga. Tirando algumas situações pontuais, a maioria dos procedimentos nos diversos comandos eram semelhantes.
3.Projeto iFlowBPM na PSP
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Estas reuniões tiveram a particularidade de dar a conhecer o projeto em si, bem como de recolher “in loco” as preocupações e sugestões que eventualmente poderiam trazer mais-valias ao projeto. Houve de facto uma boa recetividade ao projeto. Muitos dos intervenientes saudaram a iniciativa, reforçando o seu interesse na reformulação e melhoria de determinados processos de suporte a atividade operacional.
Para manifestarem a sua colaboração e interesse, alguns stackholders apresentaram sugestões muito
pertinentes e interessantes que foram incluídas, como requisitos funcionais, na modelação e no desenvolvimento dos processos. Uma destas sugestões, a de maior destaque e considerada de grande importância, foi o facto de possibilitar o utilizador de iniciar um pedido de ausência ao serviço, fora do domínio da intranet da PSP ou seja, através da Internet. A solução passaria por integrar através de webservices a aplicação iFlowBPM com o Portal Social da PSP existente onde, na área privada, já é possível consultar informação pessoal sobre recursos humanos, vencimentos e serviços de assistência na doença.
Foram sugeridas e aceites mudanças, que não conflituam com as normas vigentes, de modo a simplificar e agilizar procedimentos, tornando-os menos burocráticos, sem contudo afetar a cadeia hierárquica da organização.
Uma delas consiste em limitar substancialmente a impressão de documentos, visto não existir documentos para assinar. A assinatura manuscrita seria substituída pela autenticação digital, tanto para a submissão, como para o despacho dos responsáveis dos diversos departamentos. Neste caso, o sistema solicitaria autenticação, através do userid e password, para validar a ação.
Consequentemente, para firmar essas ideias e melhorias, foi elaborado um relatório com o teor dessas reuniões, onde constam a proposta dos modelos As Is e To Be, apresentado à Direção Nacional da PSP que o aprovou e deu o seu aval para a passagem à fase de modelação e desenvolvimento.
3.4 Modelação e desenvolvimento dos processos
Com base nos modelos As Is, iniciou-se a modelação dos processos no sentido de otimizá-los e simplificá-los, criando assim, os modelos To Be. Uma das principais melhorias foi a eliminação da redundância no preenchimento de dados, já que são introduzidos apenas uma vez, bem como a criação de um conjunto de regras de negócio para os validar. Foram também retiradas do processo, as impressões de
documentos, em virtude da informação ficar registada em bases de dados SQL, nos servidores da
3.Projeto iFlowBPM na PSP A modelação foi desenvolvida através do editor do iFlowBPM, cuja análise se encontra descrita no ponto 3.4 e é baseada em blocos funcionais que se ligam entre si, espoletando as ações mediante condições e validações previamente definidas. A interação com o SGBD é feita através de blocos funcionais de SQL. Este editor permite criar fluxos, que podem integrar vários subfluxos, tornando a modelação mais percetível, reduzindo a quantidade de blocos funcionais no fluxo principal. Outra vantagem do subfluxo é a sua reutilização noutras partes do processo, bastando para isso duplicar o bloco funcional que o instancia.
A Figura 9 apresenta um exemplo da modelação feita através do editor do iFlowBPM.
Figura 9 - Exemplo de fluxo no editor do iFlowBPM
Esta visão do editor é completamente transparente na interação do utilizador com o sistema,
abstraindo-o da sua cabstraindo-omplexidade. A títulabstraindo-o de exemplabstraindo-o, a Figura 10 apresenta a interface web da plataforma
iFlowBPM, já com um processo de marcação de férias iniciado, onde se pode ver do lado esquerdo os processos que o utilizador pode iniciar, consoante os perfis atribuídos no separador Admin.
