A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA SOUL SOCIEDADE DE ÔNIBUS UNIÃO LTDA

(1)

Recebido em 19/035/2018. Aceito em 18/07/2018. Publicado em 31/07/2018. RASM, Alvorada, ano 8, n.1, p.64-101, Jan/Jun. 2018. ESTUDO DE CASO NA EMPRESA SOUL SOCIEDADE DE ÔNIBUS

UNIÃO LTDA

Neusa Maciel da Costa1

Alexandre Viegas da Silva2

Neuri Antônio Zanchet3

RESUMO

Este artigo tem como objetivo compreender como a liderança pode influenciar o processo de desenvolvimento do conhecimento no ambiente organizacional. Para tanto, adotou-se como base teórica as abordagens de liderança e gestão do conhecimento. O estudo, de natureza qualitativa, teve como estratégia de pesquisa um estudo de caso único. Os dados foram analisados mediante análise de conteúdo, possibilitando três categorias: a) tipos de lideranças e seu impacto na disseminação do conhecimento; b) fatores facilitadores e dificultadores e c) práticas que estimulem o compartilhamento do conhecimento. Como principais resultados, o estudo apontou que a empresa possui uma vasta gama de conhecimentos, mas necessita de organização e estimulação do compartilhamento, para que possua um efeito positivo na estratégia organizacional. Foi possível identificar que o líder é um agente indispensável para que as mudanças ocorram, bem como o reconhecimento de distintos fatores que impactarão no gerenciamento do conhecimento. Além disso, são necessários alguns recursos para o alcance das estratégias de forma equilibrada para a organização e para seus funcionários.

Palavras-Chave: Liderança, Gestão do conhecimento, Recursos

humanos.

1_{Faculdade Luterana São Marcos – Contato:}_{n.maciel@globo.com} 2_{Universidade do Vale do Rio dos Sinos}

(2)

RASM, Alvorada, ano 8, n.1, p.64-101, Jan./Jun. 2018. ABSTRACT

The present work aims to understand how leadership can affect knowledge development process in the organizational enterprise. Hence, leadership approaches and knowledge management were used as theoretical basis. A qualitative approach was used, having a single case study as research strategy. Data were analyzed through a content analysis, showing three categories: a) leadership types and their impact in knowledge sharing; b) factors that hinder or promote knowledge sharing and c) practice that stimulate knowledge sharing. The study pointed out that the enterprise has a wide range of enterprise, but needs organization and encouraging of sharing, in order to have a positive effect in the organizational strategy. We identified that the leader is an essential actor in order to the happening of changes, as well as to recognize various factors that will impact in knowledge management. We also identified the need of resources to guarantee the success of the strategies in a balanced manner for the enterprise and employees.

Keywords: Leadership, Knowledge management, Human resources.

1. INTRODUÇÃO

Diante do cenário político, econômico e social do país, percebe-se cada vez mais que as empresas possuem a necessidade de inovação, implantação de quadros funcionais mais dinâmicos, onde as mudanças acarretem valores agregados. Com a globalização, tornou-se ainda mais imprescindível estar atento às transformações do mercado e adequar-se para busca do resultado. Com isso, novos ativos destacam-se ganhando espaço no contexto organizacional de forma significativa. São as pessoas e o conhecimento que provém delas que configuram tais ativos, visto que o conhecimento se apresenta como fator primordial, tornando-se parte da estratégia para a sobrevivência de forma sustentável na organização. Esses dois elementos irão compor o capital intelectual das empresas e contribuir para que permaneçam competitivas.

O capital intelectual das organizações apresenta-se através das pessoas, nomeadas como capital humano e que estão envolvidas diretamente no processo inerente à organização. Portanto, o processo produtivo, que gera o resultado para empresa, mostra-se vital para a participação e o engajamento dessas pessoas por serem elas detentoras de boa parte do conhecimento da organização e ser delas

(3)

RASM, Alvorada, ano 8, n.1, p.64-101, Jan./Jun. 2018.

que provém o ato de pensar, aprender, agir e compartilhar (Carvalho, 2012).

Verifica-se que a maioria das instituições possuem ativos tangíveis, aqueles que são mensuráveis ao mercado, como móveis, instalações, veículos, entre outros. São os ativos que podem ser vistos em balanços patrimoniais. No entanto, as organizações também dispõem de ativos intangíveis, os quais não se estima o valor, como capital humano, marcas, patentes e conceitos de mercado, por serem constantemente mutáveis e evolutivos (Sveiby, 1998).

O conhecimento é um ativo intangível e torna-se a nova riqueza nas organizações, capaz de alavancar os negócios sob forma de criação e compartilhamento entre pessoas. Percebe-se o conhecimento como um recurso ilimitado, pois apresenta-se de forma tácita ou explícita. Indiferentemente de qual seja, ambos são necessários no contexto para o êxito dos negócios. Contudo, nem toda empresa possui essa visão e não se utiliza do conhecimento como ferramenta para o crescimento e desenvolvimento (Sveiby, 1998).

Nas organizações, pode-se relacionar a figura do líder com uma forte ligação com o conhecimento, contribuindo para a formação de novos conhecimentos por meio de comunicação e da valorização do indivíduo. Verificam-se como condições importantes para a transferência de experiência, o incentivo do compartilhamento de informações e a influência que exerce sobre a sua equipe – instigando o relacionamento interpessoal (Rocha Neto, 2004).

Destacam-se, na literatura científica, elementos que são necessários para a geração do conhecimento e sua manutenção na organização, bem como fatores facilitadores e dificultadores para continuidade de sucesso da estratégia. Dentre algumas das principais características colaborativas para o sucesso da implantação da gestão do conhecimento em um ambiente organizacional, pode-se citar que as lideranças – os recursos humanos e a área de tecnologia da informação – apresentam-se de agentes apoiadores dos meios visando disseminar e criar conhecimento nas organizações (Silva 2009).

Observa-se, no entanto, que para implantar a gestão do conhecimento no âmbito organizacional, há a necessidade de um empenho de várias áreas. São elementos teóricos, contextuais e empíricos e um comprometimento da equipe – com apoio de sua liderança – que geram o interesse em agregar cada vez mais conhecimento, alinhados aos interesses da organização.

Perante o exposto, esta pesquisa tem como objetivo compreender como a liderança pode influenciar o processo de desenvolvimento do conhecimento no ambiente organizacional.

O presente estudo está organizado em cinco seções, sendo esta introdução a primeira delas. Na segunda seção, apresenta-se o referencial teórico. Logo após, encontram-se os procedimentos metodologias, em seguida, destacam-se a apresentação e discussão dos resultados. Por fim, na última seção, faz-se as considerações finais.

(4)

RASM, Alvorada, ano 8, n.1, p.64-101, Jan./Jun. 2018. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 LIDERANÇA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A liderança no contexto organizacional assume um papel relevante para o êxito dos negócios. A figura do líder é que dará à direção a sua equipe. Com a capacidade de transformar estratégias em realidade, “uma empresa que tenha falta de liderança, tem pouca oportunidade de sobreviver” (Bennis e NAanus,1988, p.18).

Para Chiavenato (2005) o líder desempenha um papel com várias funções dentro da organização. Lida direto com as pessoas, influenciando seus comportamentos; identificando suas habilidades, competências; mapeando as necessidades da equipe; e auxiliando no desenvolvimento profissional e pessoal de seus liderados. Ele deve ser multifacetado, almejando a missão da organização e a concretização da estratégia organizacional. Além disso, tem como função principal a de estabelecer um contrato psicológico com seus liderados através da motivação, comunicação e informação. O líder é uma fonte ligada diretamente ao alto escalão da empresa e seus conhecimentos são transmitidos para contribuição aos objetivos organizacionais (Silva, 2009).

A constante busca por metas na organização pode designar outras atribuições às lideranças. Com intuito de manter o ambiente equilibrado e subsidiar o retorno no investimento do capital humano, a adoção de ferramentas como a avaliação de desempenho de seus liderados, a gestão por competência e o feedback podem potencializar ou corrigir os resultados obtidos (Ramos e Adriano, 2015).

Diante do exposto, verifica-se que o papel da liderança no contexto organizacional possui como destaque a busca por resultados, gerindo pessoas por meio de seus conhecimentos e bagagem de experiências adquiridas ao longo de sua evolução profissional. Na instituição, o líder transforma indivíduos em uma equipe de negócios, incentivando a evolução no ambiente e, para isto, utiliza-se da missão da empresa e dos objetivos estratégicos, direcionando os resultados e induzindo à mudanças em situações rotineiras da organização de forma a contribuir (Bergamini e Coda, 1997).

2.2 CONCEITOS SOBRE LIDERANÇA

O termo liderança apresenta-se com várias definições e diferentes visões entre os autores. Todavia, a essência da liderança preserva-se, o que se transforma com o passar do tempo são as maneiras de empregá-las (Bennis e Nanus,1988).

(5)

De acordo com Turano e Cavazotte (2016), tamanha é a relevância do tema que vários estudos e conceitos são desenvolvidos sobre liderança. Embora seja complexo de chegar a uma definição consensual, sabe-se da importância que representa para sociedade, independentemente onde está sendo aplicada, pois todo e qualquer ambiente possui uma liderança para nortear caminhos, seja formal ou informal.

Ao longo da história, muitos conceitos sobre liderança são encontrados na literatura organizacional, os quais representam diferentes perspectivas.

O Quadro 1 (a seguir) apresenta uma síntese destes conceitos identificados na literatura.

Quadro 1 – Conceitos de Liderança.

Autor/Ano Conceito Palavra-chave

Bennis e Nanus (1988)

Liderança é a capacidade de traduzir a intenção em

realidade e sustentá-la. Intenção

Carvalho (1994)

Liderança é administrar recursos humanos para o atingimento de metas e objetivos estratégicos da organização.

Administrar

Vianna (1994)

Liderança é o poder formal sobre um grupo de pessoas para potencializar a qualidade e a quantidade dos resultados organizacionais.

Poder

Nonaka e Taukeuchi (1997)

Liderança significa liderar atividades ou ações executadas por outras pessoas, influenciando a utilização de suas habilidades e competências para realização de um objetivo comum.

Liderar

Bergamini (1997)

Liderança é a capacidade do indivíduo de influenciar uma equipe na realização e finalização, com êxito de um objetivo; refere-se a persuasão do indivíduo, evidenciado em um contexto grupal.

Influenciar

Drucker (1997)

Liderança é a função administrativa de proporcionar

orientação na fixação de metas empresariais. Orientar Goleman (2001) Liderança é inspirar e guiar indivíduo ou grupo de

pessoas. Guiar

Chiavenato (2005)

Liderança está ligada ao conceito de poder e capacidade de induzir mudanças de comportamento de pessoas ou de um grupo de pessoas.

Induzir

Eboli (2010)

Liderança é incentivar e desenvolver pessoas, promover o encorajamento da equipe e apontar caminhos para o êxito dos resultados da organização.

Desenvolver

Ramos e Adriano, (2015)

Liderança refere-se ao um processo de interação mútua entre líder e liderado em prol de um objetivo da empresa.

(6)

Autor/Ano Conceito Palavra-chave

Turano e Cavazotte (2016)

Liderança é o ato de influenciar e conduzir o objetivo da organização através do fator humano ou profissional - o líder incentiva e norteia conforme estratégia empresarial.

Conduzir

Fonte: Elaborado pelos autores.

Após a análise dos conceitos apresentados no quadro acima, verifica-se que liderança é o ato de influenciar ou induzir pessoas para a realização de tarefas ou atividades específicas na concretização de um objetivo organizacional. Líderes administram os recursos humanos, norteiam e orientam pessoas na direção do desenvolvimento e conduzem a caminhos que visam satisfazer as necessidades da organização e de sua equipe de trabalho.

Para haver a relação de liderança, há a necessidade de dois agentes imprescindíveis - o líder e o liderado. O líder deve inspirar confiança, saber se comunicar, ter conhecimento, trabalhar com o fator motivação e estar disposto para ouvir seus liderados. Não apenas delegar tarefas, mas também participar ativamente dos processos organizacionais, agregando mais conhecimento para ambas as partes (Ladew, 2002).

Neste sentido, o conceito que predomina sobre liderança, o qual trata a influência com os funcionários, pode apresentar-se de duas formas - positiva ou negativa - dependendo do perfil da liderança. Positiva, de forma concisa e sutil, por meio de sugestão, persuasão e comparação. Já, de maneira negativa, é aplicada por meio de coação ou ordens, utilizando-se do poder (Chiavenato, 2005).

Sendo assim, de acordo com a revisão literária dos autores Bennis e Nanus (1988), Bergamini e Coda (1997), Campos (1972), Davis e Newstrom (2004), Drucker (1997), Goleman (2001), Percia e Sita (2013), Silva (2009), Sveiby (1998), adotou-se o seguinte conceito: liderança é o ato de influenciar o comportamento de pessoas na realização e finalização de um objetivo, evidenciado em um contexto grupal.

Além dos conceitos apresentados neste estudo, encontram-se na literatura tipos de lideranças, conforme o Quadro 2 a seguir:

(7)

Quadro 2 – Tipos de Lideranças

Autor/Ano Tipos de

lideranças Conceito Palavras-chaves

Bergamini

(1997) Carismática

São suas ideias e ações que contagiam. É um motivador e um mestre; geralmente alcança bons resultados em sua gestão. Apresenta um ótimo relacionamento interpessoal. Contagiar e relacionamento Bergamini (1997) Transformacion al

Tem capacidade de resolução de problemas; caracteriza-se por suas habilidades em mudar o ambiente organizacional através de suas opiniões.

Mudança

Bergamini

(1997) Transacional

Visto como chefe e não como um líder, a principal função é delegar, objetivando a necessidade da organização, sem preocupação com a satisfação de seu liderado.

Chefiar e delegar

Goleman (2001)

Coercitivo

Conduz os processos através de imposição; ordena o que deve ser feito para realização de tarefas.

Imposição e Poder

Goleman

(2001) Agressivo

Exige resultados, pois depende de sua equipe para obtenção destes resultados. Utiliza-se de cobranças incisivas para ter sucesso em sua estratégia.

Poder e exigência

Goleman

(2001) Confiável

Transparece seu modo de pensar na forma que age com a equipe; demostra empatia e envolve todos no processo de maneira positiva.

Autenticidade e empatia

Goleman

(2001) Motivador

Desenvolve e motiva as pessoas a obterem melhores resultados; norteia a direção para a realização; possui grande entusiasmo.

Entusiasmar Campos (1972) Chiavenato (2005) Democrático

Preza o consenso entre a equipe, instiga a comunicação e colaboração de todos, lidera junto às pessoas por meio de participação e contribuição.

Participação e colaboração.

Chiavenato

(2005) Liberal

É pouco participativo nas decisões, deixando as decisões a critério da equipe, não se envolve no processo.

Falta de envolvimento

Campos

(2013) Coaching

Apresenta-se como desenvolvedor de pessoas; orienta formas para aprimorar a capacidade do profissional; estimula o crescimento pessoal e profissional.

Orientação

Campos

(2013) Situacional

Percebido pela facilidade de adaptação, não possui um perfil único; possui forte característica no conhecimento do comportamento humano.

Adaptação e comportamento humano

(8)

Percebe-se na literatura muitos estilos de lideranças, conforme Quadro 2. Devido ao líder ter influência nas ações e mudanças de comportamento de seus liderados, conforme a estratégia organizacional, entende-se que o estilo da liderança irá proporcionalmente impactar nos resultados da equipe. Entretanto, verifica-se não existir estilo certo ou errado de liderar.

A condição para haver liderança está diretamente ligada ao nível de empatia do indivíduo. Além disso, um fator importante a ser destacado é a inteligência emocional, que pode ser desenvolvida e aprendida e, com o passar dos anos, aprimorada em benefício da condição de liderança. Há também outros fatores que podem definir estilos aplicados nas organizações. Tais fatores podem ser internos como as tecnologias disponíveis para o processo produtivo, comportamento de liderados e missão da empresa. Já, os fatores externos têm como exemplos as mudanças dinâmicas do mercado e o elevado grau de competição entre concorrentes (Chiavenato, 2005).

2.3 CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Na organização, a gestão do conhecimento é vista como uma estratégia orientada em resultados e, para sua utilização, há a necessidade de um envolvimento maior de áreas facilitadoras para a disseminação desse conhecimento. As áreas de recursos humanos, tecnologia da informação e lideranças são agentes transformadores e mostram-se cada vez mais essenciais para o sucesso no ambiente organizacional (Sveiby, 1998).

Empresas são constituídas por pessoas – o chamado capital humano – as quais, no contexto da gestão do conhecimento, são a parte mais relevante para a administrá-lo. O capital humano refere-se ao talento, às habilidades e às competências do funcionário em forma de conhecimento tácito ou explícito. Além disso, deve ser desenvolvido e mantido dentro da organização, razão pela qual pode-se justificar a presença ativa dos recursos humanos (Silva, 2009).

Na era do conhecimento, identificam-se muitos avanços tecnológicos, mas as pessoas continuam a exercer parte relevante dos processos organizacionais. A organização sem capital humano não terá como se manter visto o grau de necessidade de utilização do conhecimento. Em suma, identifica-se a importância da gestão do conhecimento. Chiavenato (2005, p.3) enfatiza “as pessoas deixaram de ser apenas fornecedoras de mão de obra para serem alçadas à categoria de fornecedoras de conhecimento e competências”.

A empresa que deseja manter-se competitiva no mercado deve utilizar o know-how que possui através da capacidade de processar,

(9)

aplicar e gerar informação apoiada no conhecimento já existente (Silva, 2009).

Ainda neste sentido, de acordo com Eboli et al. (2010), a gestão do conhecimento no âmbito organizacional é percebida como um conjunto de atividades que atinge a parte mutável da organização. Portanto, necessita de inovação constante, buscando novos conceitos e novas práticas para revolucionar os negócios e manter-se competitivo e sustentável.

O destaque para o conhecimento dentro da organização está no intercâmbio das informações - o modo que se apresenta, espontaneamente, sem que haja a necessidade de intervenção ou de fatores externos. Pode acontecer durante um simples bate papo e, com isso, ocorrer trocas valiosas de conhecimento, chamado de compartilhamento informal, através da comunicação, e torna-se benéfico à organização (Angeloni, 2008).

Verifica-se que, para estabelecer uma conexão entre o compartilhamento informal e formal, a gestão do conhecimento está presente pela necessidade de formalização dos processos buscando evitar falhas futuras que causem impactos nos objetivos finais. Deve-se adotar registros das atividades, a fim de facilitar as operações recorrentes e otimizar o tempo (Rocha Neto, 2004).

O conhecimento é visto como principal fonte de competitividade organizacional da atualidade. Inclusive, traz como ponto principal as pessoas que dispõem de recursos ilimitados na aprendizagem e possuem capacidade de criar e compartilhar este conhecimento. Enfatizado no balanço patrimonial com maior valoração, muito embora não seja demonstrado em números, ele é agregado no contexto como a maior riqueza da organização e engloba o capital intelectual – os chamados ativos invisíveis ou ativos intangíveis (Sveiby, 1998).

O Quadro 3 (a seguir) faz uma síntese dos principais conceitos sobre gestão do conhecimento.

(10)

Quadro 3 – Conceitos sobre Gestão do Conhecimento.

Autor/Ano Conceitos Palavras-Chave

Drucker (1990)

As capacidades de gerenciar, de mapear, de criar e de multiplicar o conhecimento organizacional, representam recursos já existente que advém das pessoas e podem ser administrados e utilizados para gerar resultados na empresa, onde o conhecimento torna-se uma estratégia de competitividade.

Gerenciar recursos

Nonaka e Takeuchi (1997)

É a prática de administrar, criar, compartilhar e disseminar o conhecimento da organização; percebe-se prepercebe-sente nas empresas por meio das pessoas que executam o processo produtivo.

Administrar conhecimento

Sveiby (1998)

É uma estratégia organizacional voltada para o conhecimento. É gerenciamento dos ativos invisíveis, administração dos recursos internos, do capital intelectual, conceituado como a maior riqueza; visando potencializar resultados.

Capital intelectual, potencializar

Rocha (2004)

É a busca do autoconhecimento organizacional; a administração dos recursos na perspectiva do conhecimento, sob forma ordenada de processos sistemáticos para sua apresentação, disseminação e contribuição nos resultados organizacionais.

Disseminar e contribuir

Ferraresi (2007)

É um processo sistemático organizacional, para identificação, captura, classificação, orientação e compartilhamento do conhecimento. Ocorre em um ambiente favorável à aprendizagem e desenvolvimento.

Aprender e desenvolver

Angeloni (2008)

É a capacidade de compartilhamento do conhecimento, de maneira formal ou informal, por meio de processos ou comunicação, com alto envolvimento de capital humano em benefício da criação do conhecimento.

Silva (2009)

São formas de utilização do know-how que a organização possui, através da capacidade de processar, aplicar e gerar informação apoiada no conhecimento.

Aplicar e Know-how

Santana (2010)

A gestão do conhecimento trata do conhecimento estratégico no ambiente organizacional, com visão para obtenção de melhores de resultados, buscando desenvolver formas de distribuir e criar conhecimentos dentro da organização.

Desenvolver

Fischer e Amorim

(2010)

É um grande movimento que atinge as organizações submetidas a negócios mais voláteis, com alta demanda por inovação. Através da figura de um facilitador; de iniciativas de ensino e aprendizagem de forma a contribuir para criar conhecimento, administrar e compartilhar no ambiente organizacional.

Inovar e administrar

(11)

Percebe-se o conhecimento como um dos fatores que contribuem para a sustentabilidade organizacional. Sua gestão é inerente ao processo da organização. A administração do conhecimento gerado no ambiente necessita de um mecanismo que auxilie no desenvolvimento e compartilhamento fazendo com que se preserve no ambiente empresarial, transformando seus ativos intangíveis em resultados reais.

O conceito adotado para a gestão do conhecimento nesta pesquisa teve como base a perspectiva teórica dos seguintes autores, utilizados no referencial teórico: Angeloni (2008), Drucker (1990), Eboli et al. (2010), Nonaka e Takeuchi (1997), Rocha Neto (2004), Santana, Tecchio e Cunha (2010), Silva (2009) e Sveiby (1998). Para os mesmos, a gestão do conhecimento é a capacidade de compartilhamento de conhecimento, de maneira formal ou informal, por meio de processos ou comunicação com alto envolvimento de capital humano em benefício da criação do conhecimento no ambiente organizacional.

A gestão do conhecimento no ambiente organizacional demanda de três agentes essenciais que direcionarão para obtenção dos objetivos finais. São eles: pessoas, processos e tecnologia. Pessoas, onde o destaque é para troca de conhecimento, buscando interação. Os processos são a apresentação do conhecimento de forma metódica e organizada. Já a tecnologia permite desenvolver mecanismos para organizar e criar conhecimentos dentro da organização (Santana et al., 2010).

O Quadro 4 apresenta os elementos que facilitam e dificultam a adoção da gestão do conhecimento nas organizações, identificados na literatura a partir das lentes teóricas dos seguintes autores: (Sveiby, 1998); (Rocha Neto, 2004); (Eboli et al., 2010) e (Santana et al., 2010).

Quadro 4 – Elementos Facilitadores e Dificultadores na Gestão do Conhecimento.

Facilitadores Dificultadores Alto envolvimento da

administração.

Administração Rígida e impositiva. Ambiente favorável à

aprendizagem.

Ambiente físico inadequado. Cultura adaptativa. Cultura conservadora.

Interatividade intensa entre pessoas.

Falta de diversidade e qualidade na comunicação.

Valorização das competências. Baixa valorização das pessoas. Estímulo à criação e inovação. Ciclo de trabalho limitado e pouco

dinâmico.

Bom nível tecnológico disponível. Excesso de normas e procedimentos.

(12)

Investimento no desenvolvimento de pessoas.

Ausência de incentivo no desenvolvimento das pessoas. Autoestima, determinação. Baixa estima, medo.

Portais corporativos. Visão burocrática de processos. Fonte: Adaptado de Eboli et al. (2010); Rocha Neto (2004); Santana,

Tecchio e Cunha (2010); Sveiby (1998).

Com relação aos elementos facilitadores e dificultadores, verifica-se que as organizações, para obterem êxito na gestão do conhecimento, devem estar abertas às mudanças. Além do mais, devem ter um quadro funcional flexível a essas mudanças, no qual os objetivos da coletividade estejam alinhados com os organizacionais (Rocha Neto, 2004).

Verifica-se que, para haver um ambiente propício à aprendizagem, há uma série de fatores como. portais corporativos; tecnologias disponíveis; pessoas preparadas (com um bom nível de comunicação e interação entre as partes do processo); atitudes gerenciais; os quais auxiliam na busca de bons resultados, porém necessita-se de uma equipe em harmonia. (Sveiby, 1998).

Para a prática de gestão e organização do conhecimento, apresenta-se uma relação diretamente proporcional, com um grau de sinergia entre os recursos e por meio de comunicação de informações ou da construção de redes com a participação ativa dos indivíduos. O núcleo de uma organização de conhecimento não é constituído de prédios e instalações, mas, de pessoas, de inteligências e da capacidade de aprender (Rocha Neto, 2004).

2.4 LIDERANÇA E GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA RELAÇÃO DE SIMBIOSE

Com a globalização, as empresas cada vez mais se utilizam dos conhecimentos existentes no ambiente organizacional e da possibilidade de gerar novos conhecimentos para alavancar e concretizar objetivos propostos inerentes aos negócios (Turano e Cavazotte, 2016).

Na intenção de apropriar-se de forma estratégica a um conhecimento, surge então a gestão do conhecimento, no qual se identificam alguns elementos com maior relevância no processo de criação, transformação e compartilhamento. São as pessoas – que dispõem do conhecimento – e os líderes, que desempenham o papel responsável por gerir essas pessoas, desenvolvendo-as por meio de suas competências e habilidades, incentivando as relações sociais (Eboli et al., 2010).

(13)

Ao líder cabe o reconhecimento e identificação dos elementos constituintes da gestão do conhecimento na organização como tecnologias adotadas, técnicas e ferramentas, assim como os componentes que facilitem e sustentem o processo, sob forma de atender aos objetivos. O líder deve ter um conhecimento superior para fazer a interface entre os ativos tangíveis e intangíveis da organização. No contexto da gestão do conhecimento, apresenta-se o seu envolvimento direto no mapeamento, gerenciamento e compartilhamento de informações organizadas para transformação do conhecimento organizacional (Eboli et al., 2010).

Neste sentido, percebe-se na relação liderança com a gestão do conhecimento uma forte conexão. O líder deve ser perspicaz para observar e identificar a criatividade dos profissionais mais experientes, incentivando a exteriorizar o seu conhecimento, visando cooperar como o compartilhamento e criação, mantendo um nível satisfatório de conhecimento distribuído na equipe, gerindo e desenvolvendo os talentos existentes na organização (Sveiby, 1998).

A liderança faz a inserção do novo funcionário, utilizando-se de algumas ferramentas que compõem a gestão do conhecimento, tais como integrações e treinamentos, os quais usam o conhecimento para promover desenvolvimento do indivíduo (Ladew, 2002). O líder desempenha, como função na gestão do conhecimento, o reconhecimento das competências técnicas e comportamentais de seus liderados, sob forma de trabalhá-las e orientá-las para um ambiente propício à aprendizagem organizacional (Eboli et al., 2010).

Dentre os estilos de lideranças apresentados no quadro 2, identifica-se que alguns se mostram mais colaborativos e condizem melhor com a gestão do conhecimento. Por outro lado, outros não se ajustam ao contexto do compartilhamento. Os líderes que desenvolvem melhor o processo de compartilhamento do conhecimento geralmente são líderes com maior flexibilidade no processo produtivo e que prezam pelo bem-estar de seus liderados. Como exemplos, apresentam-se os líderes transformacional, situacional, democrático ou carismático, justamente por haver um traço em comum entre eles: a preocupação com o desenvolvimento da equipe e a busca por bons resultados.

Os mais eficazes são os líderes positivos, expansivos, mais amistosos e democráticos, pois transparecem confiança, enquanto que os mais autoritários, prepotentes e exigentes tendem a ser repetitivos e demoram para conseguir o sucesso, visto que trabalham através da imposição e obrigação de seus subordinados (Goleman, 2001).

Percebe-se, dessa forma, um grau de dependência entre gestão do conhecimento e liderança, pelo fato de existir uma conexão que os liga para a obtenção dos objetivos da empresa. Em vista disso, a gestão do conhecimento está ligada às mudanças organizacionais, tratando-se de uma estratégia que visa melhorar os resultados planejados. Neste contexto, deve haver um agente impulsionador das mudanças, o qual tem como papel principal a orientação e apoio.

(14)

Assim, o líder destaca-se com essa figura, através de ações motivacionais e comportamentais, demonstrando um grau satisfatório de conhecimento junto aos seus liderados, apontando com clareza os caminhos a percorrer para o sucesso da estratégia (Davis e Newstrom, 2004).

A partir da definição conceitual adotada neste estudo sobre as abordagens liderança e gestão do conhecimento, buscou-se, na figura 1, apresentar o mapa conceitual da pesquisa, com base no referencial teórico utilizado.

Figura 1 – Mapa Conceitual da Pesquisa.

A Figura 1 demonstra que as abordagens de liderança e gestão do conhecimento estão interligadas.

A liderança apresenta-se com tipos variados, através dos quais suas características marcantes são percebidas durante a evolução dos processos organizacionais, o que influenciará nos fatores da gestão do conhecimento. A liderança exige conhecimento, e o conhecimento, em contrapartida, por si só não teria relevância sem uma liderança. Nota-se, no mapa conceitual, que são temas com ligações diretas e recíprocas, visto que o conhecimento depende de um agente incentivador motivando seu enriquecimento, seu compartilhamento e orientando sua utilização. É nesse momento que se identifica a participação ativa de um líder.

(15)

O conhecimento é parte integrante da organização e, para geri-lo é necessário conhecer os fatores facilitadores e dificultadores no processo de compartilhamento. Dessa forma, por intermédio de um mapeamento destes fatores, poderão ser adotadas práticas organizacionais para melhorias. Elenca-se, assim, a figura da liderança para administrar essas variáveis facilitadoras e dificultadoras.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para a realização deste trabalho, a composição de informações se deu por meio de uma pesquisa qualitativa, com característica exploratória e descritiva, utilizando-se do método de estudo de caso único.

O paradigma qualitativo tem forte ligação com a fenomenologia por apresentar situações pontuais e conhecimentos específicos dos envolvidos, com embasamento na consciência humana e no desenvolvimento do processo organizacional, destacando a importância das pessoas no ambiente (Gil, 2008).

Quanto às características adotadas na pesquisa, foi utilizado o fundo exploratório, pois visa obter dados e conceitos para explorar o assunto a ser estudado com a finalidade de obter sua compreensão (Marconi e Lakatos, 2009).

Além disso, foram usadas as características descritivas pela razão da coleta de relatos sobre situações reais e fatos vivenciados no contexto do dia-a-dia organizacional. Desta forma, propõe-se agregar mais conteúdo e conhecimento na temática do estudo (Marconi e Lakatos, 2009).

Já o método do estudo de caso é uma investigação empírica de um fenômeno único ou de múltiplos no contexto em que se está inserido através da realidade dos fatos. É a vontade de compreender as dimensões destes fenômenos visto que os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos (Yin, 2005). Sendo assim, o estudo se realizará sob a perspectiva de compreender melhor o tema abrangente e então interpretar resultados que serão obtidos na coleta de dados.

Este método foi escolhido por possibilitar que as teorias utilizadas no estudo possam ser apresentadas em conjunto com as informações coletadas no âmbito da organização a ser estudada, oportunizando analisar as práticas organizacionais de acordo com referencial teórico (Yin, 2005).

Para a realização do estudo, empregou-se a técnica de entrevista por meio de um roteiro, com perguntas semiestruturadas. Para a elaboração da entrevista, foram previamente adotados critérios com os quais os questionamentos foram orientados às lideranças, com observação participante. A observação participante consiste na

(16)

participação real do pesquisador, no contexto da organização onde será pesquisada, quando o observador está inserido no grupo (Gil, 2008).

Os líderes que integraram a pesquisa obedeceram aos critérios no intuito de apresentar resultados fidedignos e clareza nas informações formuladas para a análise de dados.

Foram estabelecidos cinco critérios para a escolha dos líderes Entrevistados. Estes critérios nortearam o estudo conforme a necessidade dos dados coletados para analisar os resultados: a) concordar em integrar a pesquisa; b) exercer o cargo de liderança há mais de 1 ano na empresa; c) fazer parte da área administrativa; d) desempenhar o cargo de gerência, supervisão ou coordenação; e) ter ensino superior completo.

O estudo de caso único realizou-se na empresa de transporte coletivo Soul – sociedade de ônibus União Ltda., com sede no município de Alvorada, RS, atualmente com um quadro de 1.200 funcionários, divididos em vários turnos de trabalho, sendo a maior parte de seu quadro funcional nas áreas operacionais, a qual, por ser uma prestadora de serviço essencial à comunidade, tem suas atividades ininterruptas. Para o estudo da organização, foi necessário efetuar formalmente a solicitação para a utilização e divulgação de dados internos. O termo para autorização da pesquisa de conclusão de curso e a efetiva autorização aconteceu pela empresa através de meio eletrônico, no sistema interno.

Precedente à aplicação da pesquisa, dentro de uma prévia avaliação do grupo de 25 líderes da organização, foi utilizado como critério de finalização para coleta de dados a amostragem por saturação para a qual foram convidados 10 líderes. Esta quantidade representa o ponto de corte uma vez que as entrevistas visam estabelecer contribuições adicionais para análise de dados coletados no intuito de não haver redundâncias na coleta de respostas.

A amostragem por saturação é um procedimento indicado para investigações qualitativas na qual se estabelece o tamanho final da amostra desde que os dados obtidos sejam suficientes para a análise da pesquisa. Dessa forma, cessa a entrada de novos integrantes (Duarte, 2002).

Os selecionados obedeceram aos critérios já mencionados acima. Um dos pontos relevantes na escolha das lideranças foi o fato de integrarem a área administrativa da empresa, o que pode facilitar o entendimento do tema, pois envolve a influência das lideranças na disseminação do conhecimento organizacional. Apresenta-se, no Quadro 5, a seguir, o perfil dos líderes4_{que foram Entrevistados na} organização estudada.

4 _{Neste estudo, entende-se por líderes os funcionários que ocupam cargo no}

(17)

Quadro 5 – Líderes Selecionados para Entrevista.

Nome Cargo Setor Tempo de

empresa Sexo Escolaridade

Entrevistado 1 Gerente Recursos humanos 16 Feminino Pós-graduação

Entrevistado 2 Gerente Administrativo financeiro 22 Feminino Pós-graduação

Entrevistado 3 Coordenador Financeiro 9 Masculino Pós-graduação

Entrevistado 4 Supervisor Administrativo Pessoal

SST 6 Masculino Superior completo

Entrevistado 5 Supervisor Administrativo Compras 5 Masculino Superior completo

Entrevistado 6 Coordenador Contabilidade 3 Masculino Pós-graduação

Entrevistado 7 Supervisor Recursos humanos 5 Feminino Superior completo

Entrevistado 8 Gerente Operações 18 Masculino Pós-graduação

Entrevistado 9 Coordenador Manutenção 16 Masculino Superior completo

Entrevistado

10 Supervisor Administrativo 15 Masculino

Superior Completo Fonte: Elaborado pelos autores.

Os procedimentos adotados na coleta de dados estão subdivididos em etapas de elaboração para possibilitar a avaliação de sua realização ao longo do estudo. A elaboração de etapas do projeto de pesquisa apresentou subsídios nas tomadas de decisões e viabilidade das fases do estudo de caso acerca dos procedimentos utilizados na pesquisa (Gil, 2008).

Esta pesquisa é qualitativa e visa atender os objetivos definidos. Para isso, foi realizada da seguinte forma:

Figura 2 – Etapas de Elaboração da Pesquisa

(18)

A análise do conteúdo apresenta-se em três fases e estão distribuídas sob forma de contribuir com entendimento do estudo. São elas: pré-análise; análise do material; e tratamento do resultado (Bardin, 1977).

Neste estudo, para a pré-análise, foram coletados os dados sobre temas propostos e sua relevância, os quais levaram à escolha e preparação dos materiais bem como às características e contribuições apresentadas no universo organizacional e à abertura para continuidade de novos estudos relacionados ao contexto do tema.

Na análise do material, utilizam-se revisões da literatura científica de vários autores. Além das obras consultadas, os materiais foram obtidos através de meios eletrônicos como os sites Spell, Scielo; e Faculdade Luterana São Marcos por intermédio da biblioteca eletrônica, onde está disponibilizado um repositório de artigos científicos que proporcionam acesso aos conhecimentos e informações sobre os assuntos abordados: liderança e gestão do conhecimento.

A partir dos conceitos apresentados sobre liderança e gestão do conhecimento, a escolha da análise de conteúdo deu-se por meio de categorias, com a finalidade de atender aos objetivos propostos. A divisão estabelecida em três categorias está descrita abaixo.

 Categoria 1 – Identificar os tipos de lideranças e seu impacto na disseminação do conhecimento.

 Categoria 2 – Fatores que facilitam e que dificultam o desenvolvimento do conhecimento.

 Categoria 3 – Práticas que estimulem o compartilhamento do conhecimento.

O tratamento dos resultados da pesquisa, interpretação e análise dos dados foram aprofundados através da observação de conteúdo obtidos por meio de levantamento de informações na pesquisa de campo.

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 TIPOS DE LIDERANÇA E SEU IMPACTO NA DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO

A primeira categoria a ser analisada refere-se à liderança, à identificação dos tipos, às formas de liderar e ao impacto exercido na disseminação do conhecimento. Para Bergamini e Coda (1997), liderança é o ato de influenciar pessoas para a concretização de uma atividade ou objetivo organizacional.

(19)

Nas entrevistas efetuadas, foram questionados os gestores sobre qual a percepção do estilo de liderança que exercem dentro de sua equipe. As seguintes respostas foram obtidas:

Eu acredito que sou um cara muito humano, gosto de trabalhar muito próximo dos meus liderados, acredito que desta forma eu consigo atingir os resultados […] no meu perfil procuro ser como eu gostaria de ter um líder, eu converso muito, eu troco ideias com o meu pessoal, gosto que eles participem (Entrevistado 1).

Possuo um estilo participativo, para mim é necessário você dar liberdade para as pessoas criarem, as pessoas têm que se sentir importante no que elas fazem, tem que se sentir parte do processo (Entrevistado 2).

Tento trabalhar com estilo de liderança de acordo com cada liderado, é mais uma liderança situacional, então depende das pessoas, elas têm capacidades diferentes, necessidades diferentes, competências diferentes e então eu tento adequar o meu estilo, o mais de acordo com a pessoa que estou trabalhando (Entrevistado 5).

Dos tipos clássicos de lideranças, acho que tenho um perfil mais democrático, embora, claro, tenha momentos de maior imposição, mas sinto que sou mais democrático (Entrevistado 7).

A área em que atuo exige um conhecimento técnico, então acredito que, por isso, faço um estilo mais exigente (Entrevistado 8).

Eu tento seguir um tipo de liderança mais democrático, me preocupo que as pessoas tenham mais espaços em opinar, que as pessoas questionem, que elas pensem, critiquem (Entrevistado 10).

Os Entrevistados 1, 2, 7 e 10 apresentaram um estilo participativo – o chamado estilo democrático – o qual possui uma consideração forte pelas pessoas e suas percepções. É um estilo que possibilita a abertura para a equipe opinar, questionar, ponderar e criar. Para evidenciar o conceito, um líder democrático possui este instinto de estar sempre preocupado com seus liderados, instigando a participação e utilizando-se do censo comum da equipe. Os resultados são atingidos em conjunto e a participação é um ponto forte nesta gestão, pois o líder trabalha em sintonia com a sua equipe (Goleman, 2001).

O Entrevistado 5 menciona que seu estilo de liderar é inerente ao estilo de seu liderado. Exerce liderança situacional, não tem problemas com mudanças e entende que cada pessoa é única, com seu modo de trabalho, com diferentes perspectivas – o que reforça a teoria. Percia e Sita (2013) mencionam que a liderança situacional é percebida pela adaptação às diversas situações ou pessoas. Trata-se de um líder

(20)

que exerce muitos estilos, com grande capacidade de mudança e que conhece profundamente o comportamento humano. Geralmente alcança bons resultados com essa flexibilidade.

Já o Entrevistado 8 demonstra exercer uma liderança mais conservadora e exigente devido à necessidade da área em que trabalha, pois requer conhecimento técnico para bons resultados. A resposta nos remete ao estilo de um líder agressivo, no sentido de ser incisivo para metas e utiliza-se de cobranças mais diretivas tendo em vista que depende de resultados, nos quais as ações de seus liderados mantêm o processo no caminho traçado por ele (Goleman, 2001). Além disso, possui um estilo transacional, já que é um líder preocupado em manter o foco nas tarefas para obtenção dos resultados (Bergamini e Coda, 1997).

Percebe-se, nos depoimentos acima, que existem vários tipos de lideranças em uma mesma organização. Cada pessoa exerce a liderança conforme seu perfil ou sua equipe, mas independente do tipo exercido, sua preocupação será sempre direcionar a resultados e conduzir o liderado. A função de um líder está relacionada à interação e comunicação com a sua equipe. Mesmo que a liderança seja exercida positivamente ou negativamente, sempre trará algum tipo de resultado no contexto organizacional (Silva, 2009).

Desta forma, o líder dentro da organização é a base potencial para os resultados, com aptidões para tratar com as pessoas e influenciando os seus comportamentos. A liderança assegura ações fundamentais para o bom andamento dos processos, sem falhas recorrentes (Silva, 2009).

Conforme os tipos de lideranças, os gestores foram questionados sobre qual o perfil mais favorece a disseminação do conhecimento e a administração do capital intelectual na organização dentro da perspectiva e visão de cada um.

Eu acho que é participativa, pois abre espaço para opiniões e maior interação entre equipe. Com um líder autoritário, a equipe fica mais retraída, talvez tenha um discurso em dividir as coisas, mas se a pessoa é autoritária mesmo, dificilmente vai levar em conta a opinião da equipe (Entrevistado 6). Entendo que seja o democrático, pois neste estilo você ouve as pessoas, valoriza as pessoas e valoriza a opinião, amplia condições, dando abertura para isso (Entrevistado 7).

Então, acho que tem um tipo de liderança que favorece bem. É o líder coaching, que é aquela liderança que você não entrega as coisas prontas, mas faz a pessoa pensar, buscar respostas. Você dá o caminho, ajuda a desenvolver, vai treinando e desenvolvendo uma forma de raciocínio. A pessoa vai se deparando com dificuldades que necessariamente terá que enfrentar. Acho que este estilo de liderança é o que mais dissemina e mais propicia o conhecimento, te dá uma maior abertura (Entrevistado 10).

(21)

A partir dos relatos 6 e 7, verifica-se que a liderança que mais favorece a disseminação do conhecimento é a que possibilita a interação do funcionário, que dá abertura, instiga a participação, envolvendo-o no processo e na tomada de decisão. Os Entrevistados deixam clara essa preocupação de trazer o liderado para o processo e de valorizar essa participação. Para haver a disseminação do conhecimento, há a necessidade de envolvimento da liderança. Além do mais, a sua atuação proporcionará o entendimento das estratégias e a concretização dos resultados (Eboli et al., 2010).

Os mais eficazes são os líderes positivos e democráticos, pois envolvem as pessoas de forma que estejam satisfeitas. Já os mais autoritários conduzem seus subordinados através da obrigação, não apresentando uma boa aceitação por parte da equipe (Goleman, 2001).

A orientação e o apoio estão presentes no estilo de liderança que beneficia a disseminação do conhecimento na organização. São os líderes mais acessíveis que costumam estar presentes auxiliando no desenvolvimento, dando liberdade para o crescimento. Além disso, estão sempre atentos às necessidades do funcionário, impulsionando as mudanças e direcionando as estratégias para o alcance dos resultados (Davis e Newstrom, 2004).

Na fala do Entrevistado 10, aparece a figura do líder coaching, de maneira que mais favorece a disseminação do conhecimento organizacional. Esse líder estimula o crescimento e é um desenvolvedor de pessoas, pois orienta para aprimorar as competências do indivíduo e está atento às necessidades e às melhorias deste (Percia e Sita, 2013).

Neste contexto, sobre a participação da liderança na disseminação do conhecimento, buscou-se identificar qual o grau de importância do líder tendo em vista que a ele cabe a orientação e a fixação nas metas a serem cumpridas (Drucker, 1997).

Dos Entrevistados, os seguintes relatos foram coletados sobre o grau de importância da liderança nestes processos:

O grau de importância é muito alto. Vejo aqui na empresa, num todo, que para algumas áreas são e outras não. Na minha área, é muito alta, qualquer informação que eu possa passar, conhecimento, tento buscar treinamento para o meu pessoal, nem que seja uma visita a um fornecedor para ele ver como funciona o processo todo de conhecimento que ele vai buscar, vai trazer para o restante do grupo (Entrevistado 1).

Acho fundamental que tenha esse perfil, se o líder é mais fechado, a equipe será mais fechada, a equipe é um reflexo do seu líder, ele tem que incentivar para que as pessoas se sintam à vontade, aí é natural que as pessoas contribuam. Tem que ter na cabeça do líder que é uma peça importante, e assim a equipe pode funcionar bem, com o líder fornecendo subsídio para que eles consigam andar bem sozinhos. O líder está ali como um guia, com liberdade das pessoas exercerem suas atribuições (Entrevistado 6).

(22)

RASM, Alvorada, ano 8, n.1, p.64-101, Jan./Jun. 2018. Toda importância, acho fundamental. Porque a liderança que

tem que puxar, dar o caminho, abastecer, tem que ir junto (Entrevistado 10).

Percebe-se nos depoimentos acima que o líder é o facilitador e um motivador. Os Entrevistados 1, 6 e 10 mencionam que a participação da liderança é fundamental para a troca de conhecimento. O líder deve ter habilidades e competências para mapear e gerenciar o conhecimento de sua equipe. Ao líder cabe identificar as necessidades de mudanças e desenvolver em seus liderados o interesse em compartilhar suas experiências, direcioná-los nos processos da organização, facilitando o entendimento. De fato, o conhecimento é um fator relevante e deve ser disseminado (Eboli et al., 2010).

Na liderança, a prática de observação geralmente traz melhores resultados de modo que perceber dentro da equipe novos talentos e desenvolvê-los agrega capacidade intelectual ao conjunto, aumentando o nível de conhecimento e o capital intelectual da organização. Compete ao líder incentivar a troca de experiência e o crescimento do grupo (Sveiby, 1998).

O capital intelectual que as organizações possuem – o conhecimento, hoje apresentado na forma de ativo invisível – tem um valor significativo e deve ser administrado para o sucesso das estratégias (Sveiby, 1998). Percebe-se, então, que explorar o conhecimento existente é uma condição bastante atual nas organizações. Os Entrevistados possuem o seguinte entendimento:

Sim, vejo que a empresa é detentora de bom capital intelectual, o que favorece o aprendizado entre os colaboradores, bem como o crescimento dos indivíduos (Entrevistado 3).

Considero sim, e acho que tem bastante espaço para melhorar, sempre pode melhorar. Ás vezes sinto que falhamos na comunicação de alguma coisa ou a gente se atropela para fazer alguma coisa, não registra ou a gente registra, mas as pessoas não sabem que existe aquele registro. Então, falhamos na comunicação ou no treinamento. Vejo que é um campo que tem bastante espaço para melhorar, ainda tem muita coisa para mudar e isso deve partir da liderança. [...]A Troca de experiência é um item muito importante que deve ser explorado (Entrevistado 5).

Com certeza, para a sobrevivência da empresa, tem que haver sempre a busca de melhoria. Em um momento de crise principalmente, vemos o quanto conhecer os negócios é necessário para manter-se no mercado (Entrevistado 9).

A importância de explorar o conhecimento existente na organização está perceptível nos discursos apresentados pelos

(23)

Entrevistados 3 e 9, que consideram a empresa uma fonte de conhecimento. Para eles, o desenvolvimento está interligado à participação do liderado, pois notam que isso levará ao crescimento do indivíduo e torna-se fundamental explorar essas experiências para sustentabilidade no mercado no qual se está inserido. Para Sveiby (1998), manter-se competitivo no mercado requer a atuação direta das pessoas, com comprometimento. Nos processos corporativos, o autor traz, como ponto principal, a utilização e compartilhamento, no meio organizacional, dos ativos invisíveis, levando aos resultados planejados.

O Entrevistado 5 considera que, além da importância em se explorar o conhecimento da organização, ainda existem pontos de melhorias, pois não basta os processos estarem descritos. Afirma existir também o fator da comunicação, ou seja, como os liderados terão acesso às informações. O Entrevistado ainda indica que algumas fontes necessárias são os treinamentos e o fato de o líder estar à frente deste processo de troca de experiências.

Esse depoimento enfatiza que a comunicação é um coeficiente para a propagação do conhecimento inserido na instituição. Ela pode acontecer durante uma simples conversa, gerando trocas importantes de experiências, o compartilhamento informal, e favorecendo a organização. Isso pode ocorrer em qualquer nível hierárquico (Angeloni, 2008).

Em síntese, a liderança está diretamente relacionada ao resultado que será obtido nas estratégias organizacionais e com ações voltadas para disseminação do conhecimento. Os estilos de lideranças apresentam-se de forma variada e, como consequência, influenciarão assertiva ou negativamente no desenvolvimento dos funcionários.

Também foi possível observar, nesta categoria, que a organização depende do aproveitamento do capital humano e do capital intelectual para se manter competitiva no mercado. O conhecimento é um recurso ilimitado, pela premissa de sua administração, com capacidade de criar e compartilhar (Sveiby, 1998). A figura 3 apresenta os estilos de lideranças identificados no estudo e o impacto que exercem nos liderados e no contexto do conhecimento.

(24)

Dentre os estilos mencionados, identificam-se: o democrático - um líder que visa trazer sua equipe para a participação e que agrega mais conhecimento e ideias aos grupos; o situacional - citado como um líder que analisa o seu liderado e exerce sua influência conforme a necessidade do funcionário e do momento, seu ponto positivo é a flexibilidade para realização dos processos; o coaching - aparece como um desenvolvedor de pessoas e auxilia no crescimento pessoal e profissional do funcionário (o que também é percebido como um líder positivo); o líder motivador - presente para incentivar, participa muitas vezes e torna-se modelo para seus funcionários desempenhando a função de encorajamento e estímulo, agregando autoestima à equipe; o transacional - mencionado como um líder que preza apenas pelo habitual e está preocupado sempre com os resultados, focado nas metas, visa somente o que é essencial para implantação de novas práticas, onde o processo seja dinâmico.

Aparece também nos estilos da organização o líder agressivo, o qual busca constantemente o atingimento de metas. Este líder, para a organização, é excelente. Entretanto, para equipe, a sua forma de agir – incisiva e ameaçadora – pode prejudicar o desenvolvimento de seus liderados devido à constante pressão. Outro líder citado foi o autoritário. Seu perfil não aceita ideias ou sugestões e sua liderança é através do poder e de sua posição. Com isso, reprime seus funcionários e os resultados não são positivos.

(25)

A segunda categoria buscou identificar no contexto da pesquisa alguns fatores que facilitam o compartilhamento do conhecimento e os que dificultam essas trocas de experiências.

A insegurança [...] a questão de medo. Quando a pessoa é insegura, ela nunca vai facilitar que isso aconteça (Entrevistado 2).

Um dos fatores é a centralização dos processos (Entrevistado 5).

Medo é um deles, pois se retém informações e isso atrapalha bastante o desenvolvimento das pessoas (Entrevistado 7).

A partir das respostas 2, 5 e 7, é evidenciado dentre os fatores que dificultam o compartilhamento, a presença do medo de perder o cargo ocupado dentro da organização e a insegurança de alguém tomar seu espaço, gerando então a centralização de informações. Rocha Neto (2004) salienta que um obstáculo comum na gestão do conhecimento está elencado ao medo. As pessoas sentem-se ameaçadas em compartilhar suas tarefas. Com isso, existe uma forte retenção de informações dos processos organizacionais, ocasionando um prejuízo para equipe e para a instituição.

Os Entrevistados, de um modo geral, apontam que o medo de ser substituído causa uma retração em compartilhar seus conhecimentos. No âmbito da pesquisa, foram perguntados como compreendem essa restrição que alguns têm em dividir suas experiências com outros, por se sentirem ameaçados. Os relatos abaixo evidenciam suas opiniões:

Acho que isso é normal do ser humano, porque existe essa lógica de que informação é poder, então é normal as pessoas sentirem que talvez se elas tenham a informação para elas e ninguém mais tenha, elas entendem que passam a ser indispensáveis no processo, o que sabemos que não acontece. [...] vejo que não é uma coisa boa, mas é normal (Entrevistado 5).

Vejo que é uma coisa bem de cada um, mas que compartilhar conhecimento te traz outras possibilidades. Se passo meu conhecimento para os outros, vou colaborar com o desenvolvimento (Entrevistado 6).

Isso tem bastante, e acho que algumas pessoas são centralizadoras por medo de perder realmente e, bem, claro, o cargo, então guardam o conhecimento, não compartilham, não ensinam e não treinam, porque o outro pode se sobressair (Entrevistado 10).

Nos relatos 5 e 10, percebe-se que o medo é um fator comum dentro da organização. As pessoas acreditam que ao manterem consigo os processos estarão seguras. Para o Entrevistado 6, cada um

(26)

faz uma escolha em compartilhar ou não, porém, perde-se no desenvolvimento individual quando se opta por bloquear essa interação.

Sveiby (1998) explica que, ao longo da vida profissional, existe incerteza e insegurança no ambiente organizacional, capaz de acompanhar uma trajetória. O ser humano é movido por emoções e o medo da mudança está muito presente. O autor ainda ressalta que a cultura da empresa também influenciará na disseminação do conhecimento e que a dificuldade em lidar com as mudanças a prejudicará. Além disso, o conservadorismo pode aparecer muito forte na organização. Os relatos abaixo evidenciam estas afirmações:

As políticas da empresa são muito fortes, os padrões que são estabelecidos, a forma de trabalhar, os registros, estrategicamente como ela se posiciona, porque as pessoas fazem a empresa, mas a maneira que se comportam tem muito a ver com a cultura (Entrevistado 5).

O conservadorismo é percebido, a cultura fechada, a Soul acho que é bem de vanguarda, mas alguns setores ainda possuem a visão fechada (Entrevistado 7).

Mas acho que existem várias coisas, primeiro é a posição da liderança, em relação à sua equipe, em relação aos seus pares, seus processos (Entrevistado 10)

Conforme as respostas obtidas, verifica-se ser a cultura da empresa influência direta na forma como agem seus funcionários. O relato 5 confirma essa percepção, pois menciona que o comportamento dos funcionários reflete as políticas da empresa e suas diretrizes. Para o Entrevistado 7, o conservadorismo está presente; mesmo a empresa estando em uma posição mais aberta, alguns setores ainda são conservadores na forma de direcionar seus processos e utilizam-se de uma visão fechada, o que não traz evolução na disseminação do conhecimento. O relato 10 cita que existem várias coisas influenciando na disseminação do conhecimento, mas principalmente vê a posição da liderança exercendo a influência maior. Então, se o líder não for aberto a novas ideias, o processo será inerte.

A empresa deve ter uma cultura adaptável em diversos momentos em razão disso refletir no comportamento dos funcionários, auxiliando no compartilhamento do conhecimento. Identifica-se então que, para ter êxito na gestão do conhecimento, as organizações devem estar abertas às mudanças, com uma cultura e liderança flexíveis e com um quadro funcional dinâmico a essas transformações, oportunizando o alinhamento das estratégias organizacionais (Rocha Neto, 2004).

Compreendem-se, ainda, outros fatores que influenciarão, elencados a seguir:

(27)

Bem, eu acredito que o líder deve ser capaz de preparar seus sucessores. Quem não pensa ou não age assim terá carga dobrada de trabalho, demonstra assim o seu despreparo em uma visão futurista. Não é segurando informação que irá garantir-se no posto de trabalho. Efetivamente não terá bons resultados (Entrevistado 3).

Tem bastante a ver com a forma que a liderança trata seus liderados e as suas respectivas motivações (Entrevistado 5). E o que dificulta é ter alguém que não valoriza, não abre espaço ou que tem esse receio de compartilhar o que sabe. [...] A falta de tempo também dificulta, o líder dar essas prioridades (Entrevistado 6).

Os discursos 3 e 5 mencionam que os obstáculos para o compartilhamento estão ligados à forma pela qual a liderança se posiciona. A equipe compartilhará conhecimento quando a liderança estiver envolvida em mostrar os benefícios, em dividir esse conhecimento. A liderança deve ser a impulsionadora e motivadora; e é ela quem dará a segurança necessária para a troca de conhecimento transcorrer naturalmente (Ladew, 2002).

O relato 6 aponta que a causa está na falta de valorização do indivíduo. Logo, ele não se sentirá motivado a colaborar com a instituição. Esse fator também vai de encontro à liderança visto que o líder irá diretamente identificar e valorizar as competências do funcionário (Davis e Newstrom, 2004).

Turano e Cavazotte (2016) apontam que as empresas cada vez mais têm procurado se desenvolver utilizando os conhecimentos já existentes no seu contexto organizacional. Verifica-se, para que isso ocorra, a necessidade em estimular a disseminação dentro da equipe e nutrir o conhecimento em prol das estratégias. Quanto à percepção do estímulo da disseminação dentro da organização, foram obtidos os seguintes resultados:

Sim, não vejo nada diferente, pelo menos da gerência que está acima de mim, nunca teve problema nenhum para disseminação do conhecimento, sempre tive incentivo para isso (Entrevistado 2).

Os colaboradores são sistematicamente induzidos a trocarem experiências, seja através de suas experiências vividas ou através dos cursos que fazem e de pesquisas, o que possibilita trazer novos conhecimentos (Entrevistado 3).

Vejo que existem estímulos, mas as vezes vejo que existem barreiras por parte dos envolvidos, resistências dos próprios funcionários (Entrevistado 7).

Afirmam os Entrevistados 2, 3 e 7 que há estímulos dentro da organização. Conforme o Entrevistado 2, esse estímulo parte de sua gerência, a qual não possui restrições em dividir seu conhecimento. O

(28)

Entrevistado 3 também menciona que os funcionários são incentivados a trocar experiências adquiridas, e isso acontece sistematicamente, na qual implicitamente está também a figura do líder. Já o Entrevistado 7, mesmo percebendo o estímulo, entende que há resistências para esse compartilhamento se materializar por parte dos próprios funcionários.

O estímulo para a disseminação do conhecimento dentro da equipe deve também estar presente na organização. Isso somente ocorre através de um ambiente propício para a aprendizagem e de atitudes gerenciais voltadas ao desenvolvimento, com o apoio de portais corporativos e de tecnologias disponíveis (Sveiby, 1998).

Sob a perspectiva de estimular, foram questionados sobre a valorização do conhecimento e da forma como é percebida na cultura organizacional:

Sim, tem uma forte cobrança das lideranças. A pesquisa de clima informa isso. Ela demostra que existe espaço para o crescimento das lideranças, e aí vem a questão de tempo. Ás vezes me questiono o tempo que as pessoas ficam na empresa, tempo é sinônimo de acomodação, vejo umas pessoas que têm tempo, mas estão sempre evoluindo (Entrevistado 1).

Eu percebo que a empresa dá muitas oportunidades, [...] com o reconhecimento, através da gestão por competências, valoriza os melhores colaboradores e as pessoas podem crescer dentro da empresa (Entrevistado 4).

Lá nas competências iniciais, temos expressado de alguma maneira, alguns conceitos que podem nos levar que o conhecimento é importante. Então cada cargo tem mapa e tem as competências pré-estabelecidas, então acho que isso é uma forma de evidenciar o valor que ela entende como importante e nestes valores ela espera cooperação, trabalho em equipe, que haja comprometimento e que as pessoas se desenvolvam. Vejo que tudo isso é um ambiente para valorizar o conhecimento (Entrevistado 5).

A empresa tem questões voltadas para isso, a questão da própria bolsa que se fornece, é uma preocupação que a empresa tem com o desenvolvimento do colaborador [...] temos o PAT (plano anual de treinamento) baseado nas avaliações. Todos que são avaliados em alguma competência, gera um relatório que trabalhamos, conversando com a liderança, para ver o que cada colaborador necessita melhorar, e montamos treinamentos (Entrevistado 6).

Esses depoimentos enfatizam que a organização estudada valoriza o conhecimento e desenvolve ações para que seus funcionários possam crescer. O Entrevistado 1 cita uma prática que existe na empresa para avaliar o clima organizacional, a pesquisa de clima – seus resultados são avaliados para futuras ações de melhoramento.