UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL – UNIJUI
FRANCO ROSLER MANKE
Aperfeiçoamento do procedimento de projetos de moldes da Lange
Termoplásticos Ltda. atendendo o requisito 7.3 da NBR ISO 9001:
2008
Panambi 2016
FRANCO ROSLER MANKE
Aperfeiçoamento do procedimento de projetos de moldes da Lange
Termoplásticos Ltda. atendendo o requisito 7.3 da NBR ISO 9001:
2008
Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia Mecânica apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Mecânico.
Orientador: Luiz Carlos da Silva Duarte
Panambi 2016
FOLHA DE APROVAÇÃO
Trabalho de conclusão de curso defendido e aprovado em sua
forma final pelo professor orientador e pelos membros da banca
examinadora.
Professor Luiz Carlos da Silva Duarte Orientador: UNIJUI
Professora Patricia Carolina Pedrali Banca Examinadora: UNIJUI
Panambi 2016
Agradecimento
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois Ele é o provedor de todas as coisas. .Dai graças ao Senhor, porque ele é bom; porque a sua benignidade dura para sempre.
(Salmo 136:1).
Aos meus amados pais Ildo e Carmen, que estiveram, mais uma vez ao meu lado.
Em especial, quero dedicar este trabalho a minha amada esposa Priscila e principalmente a minha filha Rafaeli que foi com certeza a coisa mais maravilhosa que já me aconteceu, amo vocês.
Quero dedicar este trabalho também ao meu orientador Luis Carlos da Silva Duarte que com sua paciência e dedicação em guiar este estudo muito contribuiu para a sua realização.
“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o que ninguém ainda pensou sobre aquilo que todo mundo vê.” (Arthur Schopenhauer)
RESUMO
Dentro do processo de injeção de termoplásticos, o molde tem um papel fundamen-tal, tanto na qualidade do produto final, quanto no seu custo de produção. Por outro lado, a cada dia mais empresas buscam a certificação de seus processos pela nor-ma NBR ISO 9001:2008, porém, como ela é bastante genérica e aplicável a qual-quer ramo de negócio, muitas vezes é complexo adaptar os seus requisitos às ne-cessidades da empresa. Em virtude disto, este trabalho tem como objetivo orientar o desenvolvimento de Gerentes de projetos de moldes de injeção de termoplásticos, que precisem atender os requisitos da Norma ISO 9001:2008. A partir da pesquisa teórica e do mapeamento do processo de projeto e desenvolvimento de moldes da Lange Termoplásticos Ltda., foi possível desenvolver uma nova proposta de metodo-logia de gerenciamento de projetos, dedicada ao desenvolvimento de moldes para injeção de termoplásticos, visando melhorar a qualidade dos projetos, bem como reduzir o seu tempo e custo. A metodologia apresentada proporciona uma forma bastante simples e eficiente para gerenciar os projetos, além de ter um custo de im-plantação reduzido, porém é preciso comprometimento de toda a equipe de projeto durante todo o seu desenvolvimento.
Palavras-chave: Metodologia de Projetos, Moldes de Injeção, Projeto de Moldes, Sistema de Gestão da Qualidade, ISO 9001:2008.
ABSTRACT
In the thermoplastic injection process, the mold has a key role, both in the quality of the final product, as in its cost of production. On the other hand, every day more companies seek certification of its processes by the NBR ISO 9001: 2008, however, as it is very generic and applicable to any line of business, it is often complex to adapt their requirements to business needs. Because of that, this paper aims to guide the development of Project Managers of thermoplastic injection molds, who need to meet the requirements of ISO 9001: 2008. From the theoretical research and mapping of the project and development process of the molds at Lange Thermoplastic Ltda process., It was possible to develop a new proposal for project management methodology, dedicated to the development of molds for thermoplastics injection, to improve the quality of projects as well as reduce its time and cost. The presented methodology provides a very simple and efficient way to manage projects, in addition to a having a reduced implementation cost, but it needs commitment of the entire project team throughout its development.
Keywords: Project Methodology, Injection Mold, Mold Design, Quality Management
Sumário LISTA DE FIGURAS ... 9 LISTA DE TABELAS ...10 LISTA DE ABREVIATURAS ...11 1 INTRODUÇÃO...12 1.1 Objetivo Geral ...13 1.2 Objetivos específicos ...13 1.3 Justificativa ...13 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICAS...15 2.1 Metodologia de Projetos ...15 2.2 Planejamento ...16 2.3 Projetação ...16 2.3.1 Projeto Informacional ...16 2.3.2 Projeto Conceitual ...17 2.3.3 Projeto Preliminar ...19 2.3.4 Projeto Detalhado ...19 2.4 Implementação ...19 2.5 Engenharia Simultânea ...19 2.6 Gerenciamento de projeto ...21
2.7 Projeto de Moldes de Injeção de Termoplásticos ...23
2.8 Estudo de Viabilidade de Projeto ...26
2.9 Norma ISO 9001:2008 ...27
2.10 Norma ISO 10006:2000 ...29
3 METODOLOGIA ...33
4 DELIMITAÇÕES ...35
4.1 Apresentação da Empresa ...35
4.2 Normas de Referência para o tema ...37
4.3 Melhores práticas de mercado para o tema ...37
5 PROCESSO DE PROJETO ADOTADA NA LANGE TERMOPLÁSTICOS ...39
6 REQUISITOS DE NORMAS REFERENTES AO TEMA ...42
7 OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA METODOLOGIA ATUAL ...43
8.1 Projeto Informacional ...47
8.3 Projeto Conceitual ...52
8.4 Projeto Detalhado ...56
8.5 Execução ...57
8.6 Validação do Projeto ...57
8.7 Validação Final do Projeto ...58
8.8 Alteração de Projeto...59
8.9 Proposta final de Metodologia de Projeto ...62
9 CONCLUSÃO ...63 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...65 ANEXO A ...68 ANEXO B...69 ANEXO C ...70 ANEXO D ...71 ANEXO E...72 ANEXO F ...73 ANEXO G ...80 ANEXO H ...87 ANEXO I ...89 ANEXO J ...90 ANEXO K...91 ANEXO L ...99 ANEXO M ... 102
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de desenvolvimento de produto (Romano, 2003). ... 16
Figura 2 - Exemplo de Diagrama FAST. ... 18
Figura 3 - Engenharia sequencial e simultânea. ... 20
Figura 4 - Processos e atividades do gerenciamento de projetos. ... 22
Figura 5 - Evolução dos custos e dificuldades de alteração no desenvolvimento de componentes injetados... 24
Figura 6 - Molde de duas placas com seus elementos característicos. ... 25
Figura 7 - Foto da fachada da empresa Lange Termoplásticos Ltda. ... 35
Figura 8 - Resumo do procedimento de projeto atual. ... 41
Figura 9 - Procedimento de Projeto da Lange Termoplásticos ... 68
Figura 10 - IT para Projetos Novos... 69
Figura 11 - IT para Alterações de Projetos. ... 70
Figura 12 - IT para Cadastro de MP para Projetos. ... 71
Figura 13 - Formulário de Solicitação de Projetos. ... 72
Figura 14 - Formulário de Projetos. ... 73
Figura 15 - Formulário de Alteração de Projetos. ... 80
Figura 16 - Formulário de Teste de Validação. ... 87
Figura 17 - Formulário de Relatório Dimensional. ... 89
Figura 18 - Novo Formulário de Solicitação de Projetos ... 90
Figura 19 - Novo Formulário de Projetos de Moldes. ... 91
Figura 20 - Novo Formulário de Alteração de Projetos. ... 99
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Objetivos dos processos de gerenciamento de projetos. ... 23
Tabela 2 - Etapas do Orçamento de Capital. ... 26
Tabela 3 - Requisitos do ítem7.3 da norma da ISO 9001. ... 27
Tabela 4 - Detalhamento dos requisitos do item 7.3 da ISO 9001. ... 28
Tabela 5 - Descrição dos processos de gerenciamento de Projetos. ... 30
Tabela 6 - Requisitos de Normas Referentes ao Tema. ... 42
Tabela 7 - Proposta para Solicitação de Projeto. ... 48
Tabela 8 - Proposta de Cronograma de Projeto. ... 49
Tabela 9 - Proposta para Dados de Entrada. ... 51
Tabela 10 - Proposta para o Projeto Conceitual. ... 53
Tabela 11 - Proposta para o Projeto Detalhado. ... 56
Tabela 12 - Proposta para Execução do Projeto. ... 57
Tabela 13 - Proposta para Validação do Projeto. ... 58
Tabela 14 - Proposta para Validação Final do Projeto. ... 59
Tabela 15 - Proposta para Alteração de Projeto. ... 61
LISTA DE ABREVIATURAS
ABS – Acrilonitrila Butadieno Estireno DIN – Descoruches Institut für Normung DP – Desenvolvimento de Produtos ES – Engenharia Simultânea
FAST – Técnica de análise funcional de sistemas GP – Gerenciamento de Projetos
ISO – International Standardization Organization NBR – Norma Brasileira
QIP – Quadro de identificação de problema QFD – Desdobramento da Função Qualidade PDP – Processo de Desenvolvimento de Produtos PQ – Procedimento da Qualidade
F – Formulário
1 INTRODUÇÃO
O mercado atual, globalizado e extremamente competitivo, exige das empresas um constante aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, pois a única maneira de se manterem operando é oferecer produtos de alta qualidade e com o menor custo possível (AMARAL, 2001).
As empresas de transformação de polímeros também são abrangidas por estas condições, segundo Fuh et al. (2004), de todos os produtos fabricados consumidos no mundo são provenientes de processamento de plásticos, onde os obtidos pelo processo de injeção de termoplásticos representam uma grande parcela.
O projeto de moldes para injeção tem muitos aspectos relevantes que precisam ser avaliados tais como: capacidade das máquinas injetoras, demanda do produto a ser produzido, o material usado no produto e a geometria do produto.
Em função de todos os aspectos envolvidos no projeto de moldes, Ferreira (2002) afirma que o seu desenvolvimento é multidisciplinar, pois a equipe de projeto é formada por profissionais de diversas áreas de conhecimento e também é interdisciplinar, pois, o mesmo profissional precisa de informações de várias áreas do conhecimento.
Buscando auxiliar no desenvolvimento do projeto de moldes, este trabalho propõe um aperfeiçoamento do procedimento de projetos de moldes da Lange Termoplásticos Ltda., sem deixar de atender o requisito 7.3 da Norma ISO 9001:2008. Para isso, todo o processo atual de projeto deverá ser repensado, buscando na literatura ferramentas que possam ajudar a melhorar e a metodologia atual.
1.1 Objetivo Geral
Adequar a metodologia de projetos de moldes da Lange Termoplásticos Ltda. às necessidades da empresa, atendendo o requisito 7.3 da Norma ISO 9001:2008.
1.2 Objetivos específicos
Este trabalho pretende melhorar a metodologia de projeto e desenvolvimento de moldes para injeção de termoplásticos, sem deixar de atender o requisito 7.3 da Norma ISO 9001:2008, e para tanto foram traçados os seguintes objetivos específicos:
Mapear o processo atual de projeto e desenvolvimento de moldes da Lange Termoplásticos LTDA.
Identificar os requisitos da NBR ISO 9001:2008 referente a Projeto e Desenvolvimento.
Identificar dentre as melhores práticas de mercado para projetos, oportunidades de melhoria em relação a metodologia atual.
Sistematizar o processo de projeto e desenvolvimento de moldes aliando as melhores práticas de mercado e os requisitos da NBR ISO 9001:2008.
1.3 Justificativa
A sistematização da metodologia de projeto torna-se fundamental no desenvolvimento de moldes para injeção, uma vez que, durante esse processo, muitos fatores que afetam o projeto são tratados por diferentes profissionais e setores da empresa, assim, as falhas de comunicação entre os responsáveis pode representar uma grande fonte de erros.
Sempre que se deixa de abordar adequadamente algum aspecto do projeto abre-se a possibilidade de falhas tanto no planejamento, quanto no projeto e execução, o que terá que ser solucionado posteriormente, provocando atrasos, aumento dos custos e até mesmo prejuízo à qualidade final do molde.
Para minimizar estes problemas, é preciso determinar todas as etapas a serem seguidas, isto é, definir o que fazer, como fazer, quando fazer e o responsável pela execução. Para Reck Neto (2001), é possível acelerar o projeto e desenvolvimento de moldes sistematizando este processo e assim minimizar os erros de avaliação e aumentar os acertos nas decisões.
O tema proposto, além de proporcionar grandes benefícios na área de projetos de moldes, também tem efeitos positivos em outros campos, tais como,
sistema de gestão da qualidade e fundamentalmente no desenvolvimento e domínio do conhecimento da empresa com relação aos seus projetos.
Outro fator relevante relativo ao presente estudo é que, ao aplicar um modelo de referência que englobe metodologias de projetos e engenharia simultânea durante o projeto e desenvolvimento é possível obter moldes de maneira mais fácil, com uma qualidade superior, eliminar perdas, tanto nos processos de fabricação, bem como nas matérias-primas utilizadas.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICAS
Esta etapa do estudo visa apresenta o referencial teórico que servirá como base para o desenvolvimento da metodologia adotada para o desenvolvimento do tema proposto.
Durante o desenvolvimento deste capítulo serão abordados os seguintes assuntos, Metodologia de Projetos, Engenharia Simultânea, Gerenciamento de Projetos e Requisitos da Norma ISO 9001:2008.
2.1 Metodologia de Projetos
Para ULRICH e EPPINGER (2000), o desenvolvimento de produto se inicia na identificação da oportunidade e tem seu desfecho com a comercialização do produto no mercado.
Durante desenvolvimento de produto, existem diversas fases, começando pela identificação do problema, até a definição de soluções de projeto, para isso, é necessária uma equipe comprometida, com boa comunicação e persuasão (OTTO e WOOD, 2001).
Dentro da organização, o desenvolvimento de produto é uma atividade vital, porém bastante complexa, pois acaba por envolver praticamente todos os setores da empresa (MUNDIM, 2002). Visto desta forma, a definição de uma metodologia de desenvolvimento de projetos adequada às necessidades da empresa é fundamental para que se alcancem resultados satisfatórios.
Lynn e Reilly (2003), identificaram, em sua pesquisa, na área de desenvolvimento de produtos as melhores práticas utilizadas por grandes empresas, seguem os resultados, conforme o estudo:
1. Compromisso e contribuição da gerência;
2. Visão estável e nítida, com o estabelecimento de metas para o produto; 3. Capacidade de lidar com situações não previstas;
4. Compartilhamento de informações entre os envolvidos; 5. Colaboração sob pressão.
Para Romano (2003), o projeto de desenvolvimento do produto é um empreendimento que tem o objetivo de realizar o processo de geração de uma ideia
de determinado bem, desenvolvendo diversas etapas, até a sua disponibilização para o mercado.
Ainda segundo Romano (2003), esse processo pode ser denominado como Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP), e dividido em três grupos, Processo, Macrofases e Fases, conforme a Figura 1.
Fonte: Romano (2003, p.113).
O processo de desenvolvimento de produtos, como se pode verificar na figura acima, é dividido em três macrofases, Planejamento, Projetação e Implementação.
2.2 Planejamento
Durante a macrofase de Planejamento, buscam-se como objetivo, planos de projeto, suprimentos, qualidade e segurança do produto em desenvolvimento, por outro lado, as entradas desta macrofase são a análise de viabilidade econômica, demanda do produto e o prazo de execução do projeto.
2.3 Projetação
A macrofase de Projetação busca considerar as necessidades do cliente também analisar o ciclo de vida do produto, a partir disso, é possível elaborar um projeto detalhado do produto final. A projetação é dividida em quatro fases, são elas:
2.3.1 Projeto Informacional
Durante a fase de Projeto Informacional deve ser identificado o problema de engenharia, que por sua vez precisa representar fielmente os desejos do cliente, desta fase se obtêm uma relação de requisitos e restrições para a elaboração do projeto conceitual. (VALDIERO, 2005)
2.3.2 Projeto Conceitual
Valdiero (2005), afirma que o Projeto Conceitual exige um nível criativo bastante alto do projetista, pois nesta fase são geradas diversas ideias e avaliadas várias propostas de concepções até que se encontre uma solução inicial para o problema.
Para auxiliar o projetista no processo criativo pode ser utilizado o Diagrama FAST (Técnica de Análise Funcional de Sistemas), esta técnica é amplamente utilizada na Engenharia e Análise de Valor.
Para elaborar o Diagrama FAST, deve-se primeiramente definir uma função que seja equivalente à necessidade do cliente, esta função deve ser descrita por duas palavras, um verbo e um substantivo. A partir desta função inicial o diagrama é desenvolvido até as funções de baixo nível sempre fazendo a pergunta “como?”, para verificar se o diagrama está correto pode-se fazer o caminho inverso fazendo a pergunta “porque?”. A partir das funções de baixo nível do diagrama FAST são elaborados os princípios de solução para o problema. (VALDIERO, 2005)
Na Figura 2 é apresentado um exemplo de Diagrama FAST elaborado por Valdiero (2005).
Fonte: Valdiero (2005) p. 20
A partir do diagrama FAST é realizada a busca por princípios de solução para cada necessidade encontrada, para cada função, devem ser sugeridas ao menos três opções de solução. As funções podem ser agrupadas em módulos que reúnam as que têm mais afinidade. (VALDIERO 2005)
Por fim, deve ser feita a avaliação das concepções e definir qual delas é a mais adequada para solucionar o problema proposto, levando em consideração as informações obtidas na fase de projeto informacional. (VALDIERO 2005)
2.3.3 Projeto Preliminar
No Projeto Preliminar parte-se da concepção obtida no Projeto Conceitual e realiza-se os cálculos, dimensionamentos, avaliações estáticas e dinâmicas, simulações e possíveis otimizações. (VALDIERO, 2005)
2.3.4 Projeto Detalhado
Para Valdiero (2005), na fase de projeto detalhado, são feitas as definições de materiais utilizados, desenhos técnicos do produto e seus componentes e lista de materiais.
2.4 Implementação
A implementação consiste em desenvolver o projeto elaborado nas macrofases anteriores, isto é, fabricar, testar e disponibilizar ao mercado o produto pronto.
Na macrofase de implementação é que se reflete a importância do correto desenvolvimento das etapas anteriores, pois é possível obter um produto de melhor qualidade, menor custo e maior aceitação do mercado. (ROMANO 2003)
2.5 Engenharia Simultânea
Para Hall (1991), a Engenharia Simultânea (ES), que também pode ser chamada de Engenharia Concorrente ou ainda Engenharia Paralela, pode ser explicada como sendo o projeto simultâneo de um produto e de seu processo de produção.
Segundo Stoll (1998), ao se fazer a integração entre produto e processo, deve-se estabelecer concorrentemente as soluções e especificações do produto definindo as metas de processo, tais como, prazos de entrega e custos de produção, também é importante considerar a capacidade de produção da empresa, atentando para alguns aspectos como, tecnologia, equipamentos e qualificação dos funcionários.
Syan e Menon (1994), afirmam que grande parte das empresas segue um fluxo sequencial no desenvolvimento de produto. Esta estrutura de desenvolvimento de produto é definida como Funcional, onde cada setor é responsável por uma etapa, o que pode prejudicar o desempenho do processo como um todo.
Segundo Syan e Menon (1994), existe uma série de desvantagens do modelo sequencial no desenvolvimento de produto, tais como:
a) Especificação do produto inadequada. b) Dificuldade para a fabricação do produto. c) Custos maiores do que o planejado. d) Alto custo de alteração de projeto.
A Engenharia Simultânea tem por objetivo quebrar as barreiras entre os setores e para isso, segundo Smith (1997), a ES está estruturada em quatro fundamentos, são eles:
1) Consideração das restrições e requisitos da manufatura nas especificações de projeto;
2) Equipes multidisciplinares;
3) Foco nas necessidades dos usuários na fase de projeto;
4) Menor tempo de desenvolvimento como vantagem competitiva.
A Figura 3 demonstra um comparativo entre um desenvolvimento convencional e um desenvolvimento utilizando a metodologia da engenharia simultânea, é possível perceber que há uma sensível redução no tempo de desenvolvimento. Yazdani e Holmes (1999), explica que isso ocorre em função da realização de atividades em paralelo, além disso, também ocorre uma redução dos custos, uma vez que pela discussão integrada e antecipada dos problemas potenciais entre as equipes é possível antecipar ações e evitar retrabalhos.
Fonte: Back e Ogliari (2001) p.7 Figura 3 - Engenharia sequencial e simultânea.
Daré (2001) avalia que o desenvolvimento de produtos plásticos injetados utilizando a metodologia de Engenharia Simultânea é viável e adequada, pois existe uma grande troca de informações que minimiza problemas futuros, uma vez que integra fases com pouco relacionamento no desenvolvimento normal, que são o projeto do produto plástico, projeto do molde e manufatura.
2.6 Gerenciamento de projeto
O Gerenciamento de projetos é importante em qualquer área, mas em especial no desenvolvimento de moldes para injeção de peças plásticas, pois o projeto do produto, do molde e o processo de manufatura são bastante distintos e pouco integrados. (Daré, 2001)
O PMBOK (2004) define projeto como sendo um empreendimento temporário, que possui início, meio e fim, e seu objetivo é criar um produto ou serviço único.
Vargas (2005), afirma que o gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que possibilitam o desenvolvimento de diversas habilidades na empresa, que levam ao melhor controle de eventos únicos e não repetitivos, dentro de determinado tempo, custo e qualidade pré-estabelecidos.
Segundo o PMBOK (2004), Gerenciamento de Projetos consiste em aplicar conhecimentos, ferramentas, métodos, habilidades e técnicas para planejar, executar e controlar as atividades desenvolvidas, buscando atender os requisitos do projeto.
A Figura 4 apresenta os processos do gerenciamento de projetos e suas respectivas atividades, segundo o PMBOK (2004).
Fonte: Adaptação de PMI (Guia PMBOK), (2004) p.11
O objetivo do gerenciamento de projetos também pode ser definido, de acordo com Kerzner (1998), como sendo a utilização dos recursos da empresa para determinada atividade, de forma eficiente e eficaz, dentro dos limites de custo e tempo, de maneira que atenda a expectativa do consumidor. A Tabela 1 apresenta os objetivos de cada processo de gerenciamento de projeto segundo o Guia PMBOK.
Tabela 1 - Objetivos dos processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: Sacchelli, (2007) p. 23.
O Gerenciamento de Projetos auxilia a empresa a controlar de maneira adequada as atividades de projeto e a utilizar seus recursos de forma mais eficiente, isso resulta em redução no tempo de desenvolvimento, redução de custos, aumento da qualidade dos produtos e aumento de lucratividade. (MEREDITH, 1995)
2.7 Projeto de Moldes de Injeção de Termoplásticos
O molde de injeção é o componente mais complexo e caro a ser desenvolvido para a manufatura de peças plásticas injetadas (MANRICH, 1995), em virtude disso, é fundamental que se desenvolvam metodologias adequadas ao desenvolvimento de moldes.
A Figura 5 demonstra como os custos e as dificuldades de alteração de projeto tem um aumento maior a cada fase do projeto, isso ocorre porque dependendo da etapa em que o projeto se encontra pode ser necessário refazer alguns componentes ou até mesmo um molde novo.
Fonte: Manual do usuário C-MOLD, (2000).
Um aliado, quando surge um novo projeto é a utilização de um banco de dados de projetos de moldes, pois ele pode auxiliar não só a identificar como casos semelhantes foram resolvidos no passado, mas também fornecer informações importantes para a estimativa de custo e orçamento do molde. (GLASTROW, 1993)
Um molde de injeção pode ser dividido de diversas maneiras e cada divisão pode receber diferentes nomenclaturas, neste trabalho será aplicada a divisão e nomenclatura encontrada em Koike (1995), Tonolli (2003) e Harada (2004), conforme segue:
Sistema de alimentação; Sistema de extração; Sistema de refrigeração; Sistema de saída de gases.
Sacchelli (2007) apresenta a seguinte classificação para moldes de injeção de termoplásticos:
Moldes de duas placas;
Moldes de três placas ou placa flutuante; Moldes com partes móveis;
Moldes com canal quente; Stack molds;
Moldes com núcleo rotativo.
Figura 5 - Evolução dos custos e dificuldades de alteração no desenvolvimento de componentes injetados.
Na Figura 6 é apresentado um esquema do molde de duas placas, onde é possível visualizar sua forma construtiva, os componentes e suas nomenclaturas usuais.
Fonte: Sacchelli, (2007) p:32.
Dentre estes modelos, o mais comum é o molde de duas placas, pois com sua concepção além de mais simples, atende a maior parte dos casos de produtos injetados.
Os demais modelos de moldes são basicamente o molde de duas placas acrescido de um sistema complementar, que executa determinada função necessária para o processo ou geometria do produto moldado. (GLASTRW, 1993)
2.8 Estudo de Viabilidade de Projeto
É necessário que as empresas definam sistemáticas para avaliar a viabilidade de seus investimentos, fundamentalmente os de longo prazo. Com o passar do tempo, as organizações se veem forçadas a decidir sobre investimentos, seja em função de reformas, ou novas oportunidades de negócio. Para isso, elas devem escolher seus investimentos de longo prazo de acordo com os objetivos da empresa, por meio do orçamento de capital (GITMAN, 2000). Na Tabela 2 são apresentadas as etapas do orçamento de capital.
Tabela 2 - Etapas do Orçamento de Capital.
Etapas do Orçamento de Capital
1º Gestão de Propostas Propostas feitas por todos os segmentos da empresa. 2º Revisão e análise Revisão da proposta e verificação de viabilidade. 3º Tomada de decisão Deferimento do projeto.
4º Implantação O projeto é implantado.
5º Acompanhamento Avaliação entre as entradas e saídas do projeto. Fonte: O autor, (2016).
Para Gitman (2000), em alguns momentos, pode ocorrer de dois projetos ocorrerem simultaneamente, isto pode ocorrer de duas formas, projetos mutuamente excludentes, onde ambos tem objetivos semelhantes, porém os meios de execução são diferentes, assim, o gestor terá que escolher implantar um projeto em detrimento do outro. Há também os projetos independentes, ou seja, a implantação do primeiro projeto não exclui a possibilidade de implantação do segundo.
Segundo o estudo de De Faria et al. (2005), uma das grandes vantagens da análise viabilidade comercial é estimar o tamanho do mercado do produto, uma vez que o dimensionamento do mercado é fundamental para que seja possível identificar o retorno financeiro do produto, e se ele será suficiente para pagar o custo de desenvolvimento do projeto.
2.9 Norma ISO 9001:2008
A International Organization for Standardization (ISO) – Organização Internacional de Padronização – é uma ONG (organização não governamental), fundada em 1946 sediada em Genebra na Suíça.
De acordo com Fraga (2002), o objetivo da ISO era criar e desenvolver uma entidade dedicada à unificação dos padrões industriais. Assim, a norma ISO 9001 tem como fim, estabelecer um conjunto de requisitos e procedimentos interdependentes formando um sistema de gestão que visa atender os requisitos do cliente e a melhoria contínua dos processos da empresa.
O foco deste estudo está no projeto de moldes, que se enquadra no item 7.3 da Norma ISO 9001:2008 – Projeto e Desenvolvimento, na Tabela 3 estão descritos o requisito 7.3 e seus subitens, os quais a metodologia que será desenvolvida ao longo do estudo deve atender.
Tabela 3 - Requisitos do ítem7.3 da norma da ISO 9001.
Item Requisito da Norma
ISO 9001:2008 Explicação
7.3 Projeto e
Desenvolvimento Conforme subseções abaixo.
7.3.1
Planejamento do projeto e desenvolvimento
Definir um método de executar e controlar um projeto.
7.3.2
Entrada de projeto e desenvolvimento
Definir as entradas do projeto (essencialmente, os requisitos do produto).
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
Apresentar as saídas do projeto (“produtos” do projeto) para permitir a verificação no seu desenvolvimento e prestar
informações para os demais setores.
7.3.4
Análise crítica de projeto e desenvolvimento
Analisar criticamente o projeto, em fases apropriadas, para avaliar
resultados e identificar problemas e ações necessárias.
7.3.5
Verificação de projeto e desenvolvimento
Verificar se as saídas atendem às entradas de projeto.
7.3.6
Validação de projeto e desenvolvimento
Validar o projeto para assegurar que o produto resultante é capaz
de atender aos requisitos de aplicação ou uso.
7.3.7
Controle de alterações de projeto e
desenvolvimento
Controlar as alterações ao longo do projeto.
Além do exposto acima, a ISO 9001 ainda faz uma série de observações em cada requisito, os quais a organização deve atender, assim, foi elaborada a Tabela 4 considerar estes aspectos no desenvolvimento da nova metodologia de projeto.
Tabela 4 - Detalhamento dos requisitos do item 7.3 da ISO 9001.
Item A organização deve determinar:
7.3.1
Planejamento do projeto e desenvolvimento
A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto. Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar: a) os estágios do projeto e desenvolvimento;
b) a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do projeto e desenvolvimento, e;
c) as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento.
A organização deve gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades.
As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida que o projeto e o desenvolvimento progredirem.
7.3.2
Entrada de projeto e desenvolvimento
Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos (ver 4.2.4). Estas devem incluir:
a) requisitos de funcionamento e de desempenho; b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
c) onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores semelhantes, e; d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento.
As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem
ser completos, sem ambiguidades e não conflitantes entre si.
7.3.3
Saídas de projeto e desenvolvimento
As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas em uma forma adequada para a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento, e
devem ser aprovadas antes de serem liberadas. As saídas de projeto e desenvolvimento devem:
a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,
b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço, c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e
d) especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.
7.3.4
Análise crítica de projeto e desenvolvimento
Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas, em fases apropriadas, de acordo com disposições planejadas (ver 7.3.1) para:
a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e
b) identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.
Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos representantes de funções envolvidas com o(s) estágio(s) do projeto e desenvolvimento que está(ão) sendo analisado(s) criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
7.3.5
Verificação de projeto e desenvolvimento
A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
7.3.6
Validação de projeto e desenvolvimento
A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que o produto resultante seja capaz de atender aos requisitos para aplicação especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for praticável, a validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto.
Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
7.3.7
Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem
ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001:2008.
2.10 Norma ISO 10006:2000
No ano de 2000, a ISO publicou a norma ISO 10006:2000 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos.
Esta Norma fornece diretrizes sobre os elementos do sistema da qualidade, conceitos e práticas para os quais a implementação é importante, e tem impacto, na obtenção da qualidade no gerenciamento de Projetos. (NBR ISO 10006: 2000, p.1)
A NBR ISO 10006 apresenta dois aspectos importantes quanto a aplicação da qualidade ao gerenciamento de projetos, um deles é a qualidade do processo de projeto, o outro é a qualidade do produto do projeto. Num cenário ideal, o objetivo é alcançar a qualidade nos dois aspectos, quando isso não acontece há impactos negativos para todos os envolvidos no projeto. (BETIOLO, 2013)
A Tabela 5 foi elaborada a partir da Tabela 1 da ISO 10006, e como e própria norma descreve, “relaciona e resume os processos de gerenciamento de Projetos, os quais são considerados aplicáveis para a maioria dos Projetos”. (NBR ISO 10006: 2000 p.3)
Tabela 5 - Descrição dos processos de gerenciamento de Projetos.
PROCESSO DESCRIÇÃO Subseção
PROCESSO ESTRATÉGICO
Processo estratégico Define a direção do Projeto e gerência a realização de outros processos do Projeto.
5.2
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPENDÊNCIAS Iniciação do Projeto e
desenvolvimento do plano de Projeto
Avaliação dos requisitos do cliente e outras partes interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos.
5.3.1
Gerenciamento das interações
Gerenciamento das interações durante o Projeto. 5.3.2
Gerenciamento das mudanças
Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos os processos.
5.3.3
Encerramento Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback)
5.3.4
PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO Desenvolvimento conceitual Definição das linhas gerais sobre o que produto do
Projeto fará.
5.4.1
Desenvolvimento e controle do escopo
Documentação das características do produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos.
5.4.2
Definição das atividades Identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto.
5.4.3
Controle das atividades Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. 5.4.4 PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO
Planejamento de
dependência das atividades
Identificação das inter-relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.
5.5.1
Estimativa de duração Estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursos necessários.
5.5.2
Desenvolvimento do cronograma
Inter-relação dos objetivos de prazo do Projeto, dependências das atividades e suas durações como estrutura para o desenvolvimento de cronogramas gerais e detalhados.
5.5.3
Controle do cronograma Controle da realização das atividades do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para recuperar atrasos.
5.5.4
PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO
Estimativa de custos Desenvolvimento de estimativa de custos para o Projeto. 5.6.1 Orçamento Utilização de resultados provenientes da estimativa de
custos para elaboração do orçamento do Projeto.
5.6.2
Controle de custos Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto. 5.6.3 Continua...
PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS
Planejamento de recursos Identificação, estimativa, cronograma e alocação de todos os recursos principais.
5.7.1
Controle dos recursos Comparação da utilização real e planejada de recursos corrigindo, se necessário.
5.7.2
PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL Definição de estrutura
organizacional
Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às necessidades de Projeto, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades.
5.8.1
Alocação da equipe Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a
competência apropriada para atender as necessidades do Projeto.
5.8.2
Desenvolvimento da equipe Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.
5.8.3
PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO Planejamento da
comunicação
Planejamento dos sistemas de informação e comunicação do Projeto
5.9.1
Gerenciamento das informações
Tornar disponíveis as informações necessárias da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas
5.9.2
Controle da comunicação Controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicações planejado.
5.9.3
PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO
Identificação de riscos Determinação de riscos no Projeto 5.10.1 Avaliação de riscos Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de
risco e o impacto destes sobre o Projeto.
5.10.2
Desenvolvimento de reação ao risco
Desenvolvimento de planos para reação ao risco. 5.10.3
Controle de riscos Implementação e atualização dos planos de risco 5.10.4 PROCESSOS RELACIONADOS A SUPRIMENTOS
Planejamento e controle de suprimentos
Identificação e controle do que deve ser adquirido e quando.
5.11.1
Documentação dos requisitos
Compilação das condições comerciais e requisitos técnicos.
5.11.2
Avaliação dos fornecedores Avaliação e determinação de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos.
5.11.3
Subcontratação Publicação dos convites à proposta, avaliação das propostas, negociação, preparação e assinatura do contrato.
5.11.4
Controle do contrato Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais.
5.11.5
A NBR ISO 10006:2000, ainda afirma que cada projeto pode apresentar características específicas que podem dispensar a aplicação de alguns processos de gerenciamento sugeridos, e por outro lado, podem gerar a necessidade de incorporação de outros processos não mencionados na norma.
Estas diretrizes são para ter ampla aplicação. Elas são aplicáveis a Projetos, independentemente de serem pequenos ou de grande vulto, simples ou complexos. Elas são para serem usadas por pessoas que têm experiência em gerência de projetos e necessitam assegurar-se de que sua organização está aplicando as práticas contidas nas normas da família NBR ISO 9000. Podem, também, ser usadas por pessoas experientes em gestão da qualidade e que têm que interagir com as organizações do Projeto, aplicando seus conhecimentos e experiência para o Projeto. Inevitavelmente, alguns grupos de pessoas poderão achar que estas diretrizes são desnecessariamente detalhadas. No entanto, elas poderão ser úteis para outros (NBR ISO 10006: 2000, p.1).
3 METODOLOGIA
A metodologia consiste de abordagens, processos e técnicas, empregados pela ciência com o objetivo de solucionar problemas de maneira objetiva e sistemática. A seguir será apresentado o método utilizado durante a realização deste estudo, que, segundo Gil (2001), pode ser caracterizada como pesquisa exploratória.
Gil (2001) afirma ainda, que este tipo de pesquisa, por ser bastante ampla e flexível, normalmente assume o formato de estudo de caso ou pesquisa bibliográfica. Assim, por se tratar de uma aplicação prática na empresa Lange Termoplásticos LTDA e com a intenção de aprofundar o tema proposto, este trabalho assumira o formato de estudo de caso.
Segundo Gil (2001), normalmente pode-se separar um estudo de caso em quatro etapas conforme segue:
a) Delimitação da unidade – caso. b) Coleta de dados.
c) Análise e interpretação dos dados. d) Redação do relatório.
Com base no exposto acima, este estudo será disposto da seguinte maneira: 1 Delimitações:
1.1 Definição da empresa em estudo.
1.2 Definição das normas de referência para o tema.
1.3 Definição das melhores práticas de mercado para o tema. 2 Coleta de dados
2.1 Identificar metodologia adotada na empresa em estudo. 2.2 Identificar requisitos de normas referentes ao tema. 3 Análise e interpretação dos dados
3.1 Identificar oportunidades de melhoria em relação à metodologia atual.
4 Discussões
O desenvolvimento, as discussões e conclusões deste estudo foram embasados na fundamentação teórica desenvolvida com base em material já publicado, em livros, artigos científicos e trabalhos acadêmicos.
4 DELIMITAÇÕES
Neste capítulo serão apresentadas as delimitações do trabalho, para isso, será feita uma apresentação da empresa em estudo, Lange Termoplásticos Ltda., também será definida a norma de referência, ISO 9001:2008, e serão definidas, com base na pesquisa bibliográfica as melhores práticas de mercado para o tema proposto, ISO 9001:2008, ISO 10006:2000, Guia PMBOK, Engenharia Simultânea, Diagrama FAST.
4.1 Apresentação da Empresa
A Lange Termoplásticos está presente no mercado brasileiro desde 1992, fornecendo produtos e serviços de qualidade e tecnologia, A Figura 7 apresenta uma foto atual da fachada da empresa.
Fonte: Acervo da Lange Termoplásticos (2016).
A empresa conta com uma variada gama de produtos, e disponibiliza alta tecnologia na transformação de polímeros para o setor agroindustrial.
A Lange Termoplásticos começou suas atividades em Panambi-RS, no dia 1° de outubro do ano de 1992, como uma empresa prestadora de serviços no setor
metal mecânico.
Em 1994, a empresa passou a atuar na injeção de peças termoplásticas, desenvolvendo produtos para o setor agroindustrial, com soluções e alternativas
para gerar ganhos no desempenho e redução de custos dos equipamentos, sendo a maior delas, as canecas em polietileno.
Com o aumento constante da produção agrícola e a necessidade de atender cada vez melhor a seus clientes, transferiu-se para um parque fabril maior no Distrito Industrial, no ano de 2000.
O espírito empreendedor de seus fundadores, Sr. Ildo Artur Lange e Carmem Marlene Rosler, aliados à dedicação, competência e o profissionalismo de toda sua equipe de colaboradores, levaram a Lange Termoplásticos em 2004, à certificação
ISO 9001.
Em junho de 2013, o então governador do Estado do Rio Grande do Sul, Sr. Tarso Genro, inaugurou de forma simbólica o novo prédio da Lange Termoplásticos, agora mais amplo e moderno, em uma cerimônia que reuniu um grande número autoridades municipais e estaduais, além de colaboradores e pessoas da comunidade.
Hoje a empresa é líder na fabricação e distribuição de Caçambas Plásticas e demais equipamentos para elevadores e transportadores de grãos para todo o Brasil, e vem crescendo a cada dia na busca por soluções que melhorem a vida de quem trabalha e depende da agricultura.
A Lange Termoplásticos possui equipamentos sofisticados com tecnologia de ponta para o desenvolvimento, projeto e execução de moldes. Com um centro de usinagem com curso de três eixos de X=1500 Y = 750 Z = 750, projetos em CAD /CAM e profissionais altamente qualificados.
Disponibilizando aos seus clientes um pacote completo, desde o desenvolvimento inicial do projeto até a peça final injetada, garantindo a qualidade, ética e sigilo tecnológico.
O sistema de gestão da Lange está exposto abaixo: Visão
Ser reconhecida como solução em peças termoplásticas de engenharia. Missão
Criar soluções em termoplásticos para atender as necessidades dos clientes, expectativas dos colaboradores e acionistas, preservando o meio ambiente.
Credos
Fé em Deus; espírito empreendedor; confiança nas pessoas.
A Lange Termoplásticos visa superar as expectativas dos clientes, funcionários e acionistas, na transformação de polímeros e no comprometimento com o atendimento e melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade e sua eficácia.
Apesar do principal negócio da Lange Termoplásticos ser a fabricação de peças plásticas pelo processo de injeção de termoplásticos, a fabricação dos moldes é um fator fundamental para o sucesso da organização, uma vez que possibilita atender aos clientes com maior agilidade e versatilidade, além de reduzir os custos de fabricação de novos moldes, bem como a sua manutenção. Outro aspecto importante é a proteção da propriedade tecnológica da empresa.
4.2 Normas de Referência para o tema
A principal norma de referência para este estudo será a ISO 9001: 2008, pois ela é que norteia todo o sistema de gestão da empresa, além disso, a Lange, por ser certificada, precisa atender seus requisitos.
Outra norma importante para este estudo é a ISO 10006: 2000, pois ela define como as práticas de gestão da qualidade interagem com o gerenciamento de projetos. A ISO 10006 não é utilizada para fins de certificação, pois foi criada apenas para fornecer diretrizes na sistematização de projetos.
4.3 Melhores práticas de mercado para o tema
Agora será feito um resumo das melhores práticas de mercado aplicados a projetos de moldes de injeção de peças plásticas, serão considerados como principais referências, o guia PMBOK, a norma ISO 10006: 2000 e a norma ISO 9001: 2008.
Como a Lange precisa atender os requisitos da ISO 9001: 2008, serão adotados os requisitos da norma como referência para separar as etapas do projeto, considerando o PMBOK e a norma ISO10006: 2000 podem acrescentar.
A ISO 9001: 2008 apresenta uma característica sistêmica, que tem o objetivo de orientar as ações para a qualidade, desempenhadas em todo o ciclo de vida do projeto e desenvolvimento do produto, assim, a norma abrange de maneira geral todas as áreas do guia PMBOK. Apesar disso, dentro dos processos de planejamento, garantia e controle de qualidade recomendados pelo guia PMBOK, são encontradas recomendações explícitas de algumas ferramentas da qualidade que a norma não exige, como o ciclo PDCA.
A norma ISO 1006: 2000 apresenta diretrizes para o gerenciamento de projetos, independentemente de sua complexidade, tamanho ou duração, também é aplicável a qualquer tipo de projeto. Para tanto, são necessárias adaptações destas diretrizes em função de cada projeto.
Por se tratar de uma metodologia específica para projeto de moldes, o que torna as características dos projetos muito semelhantes, o diagrama FAST poderá ser muito importante no momento de definir o funcionamento do molde.
Assim, foi possível selecionar as melhores práticas de mercado para projetos de moldes de injeção de termoplásticos, conforme segue:
ISO 9001: 2008 – Item 7.3; ISO 10006: 2000;
Guia PMBOK;
Engenharia Simultânea; Diagrama FAST.
5 PROCESSO DE PROJETO ADOTADA NA LANGE TERMOPLÁSTICOS
A Lange, por ser uma empresa certificada conforme a Norma ISO 9001:2008, desenvolveu sua Metodologia de Projeto com o objetivo de atender os requisitos da norma, sendo um procedimento documentado do sistema de gestão.
Uma vez que o foco da metodologia está em atender a norma, ela se torna bastante burocrática, trabalhosa e pouco eficiente em relação a qualidade de projeto, pois apresenta diversas falhas com relação as entradas, acompanhamento e execução do projeto.
A metodologia de projeto da Lange, como se apresenta hoje, acarreta em diversas perdas, sejam elas financeiras, com retrabalhos e alterações não previstas, ou de tempo necessário para seu desenvolvimento, que aumenta em função das falhas nos dados de entrada e do próprio acompanhamento do projeto.
O procedimento de projeto da Lange e seus respectivos documentos são apresentados nos Anexos deste trabalho.
O processo de projeto da Lange está descrito através do PQ: 7.3, apresentado no Anexo A que tem como objetivo sistematizar as atividades de projeto e alteração de projeto. A IT: 7.3/1, Anexo B, e a IT: 7.3/2, Anexo C, atuam como apoio ao PQ: 7.3, aprofundando o detalhamento das atividades de projeto e alteração de projeto, respectivamente.
O Anexo D traz a IT: 7.3/3, que sistematiza as atividades relacionadas ao cadastro dos materiais necessários para a execução do projeto, principalmente nos itens relacionados aos moldes.
O formulário F: 7.3/7, que está no Anexo E, tem a função solicitar a abertura de um projeto, alem de fornecer os dados básicos de entrada para a elaboração dos projetos, tais como: a descrição do produto, o responsável e o motivo da solicitação, as especificações do produto e a previsão de fabricação anual.
Os formulários F: 7.3/8, Anexo F, e F: 7.3/10, Anexo G, atuam basicamente como roteiros a serem seguidos para a elaboração dos projetos e alterações de projetos, respectivamente, neles são feitos o acompanhamento e todos os registros e controles determinados no PQ: 7.3.
A aprovação do projeto se dá em três etapas, primeiramente é feito o teste do molde, em que é avaliado o seu funcionamento de maneira geral, em seguida, é realizada a avaliação dimensional da peça obtida pelo molde e, por fim, são realizados testes laboratoriais e de funcionamento da peça.
Esta sequência é bastante lógica para produtos obtidos por injeção de plástico, pois a primeiro aspecto a se verificar é o funcionamento do molde, depois o dimensional do produto, pois não é possível testar a funcionalidade do produto se o seu dimensional não está correto.
Para realizar a avaliação de funcionamento do molde é utilizado o formulário de Teste de Validação, F: 7.3/3, que se encontra no Anexo H, onde são feitos os registros de desempenho do molde, cada característica é avaliada e quando algo não funciona satisfatoriamente o problema é descrito no formulário.
Além do desempenho do molde, neste formulário também são registrados os dados de programação da máquina injetora, assim, no próximo teste esta informação estará disponível, o que facilitará a regulagem do equipamento.
A avaliação dimensional do produto é feita imediatamente após o teste do molde, mesmo que ele apresente problemas de funcionamento, pois no caso de precisar fazer algum ajuste nas dimensões da peça, essa alteração já pode ser providenciada.
Conforme mencionado no PQ: 7.3, o relatório dimensional é registrado por meio do formulário F: 7.3/4, Anexo I, para isso, são necessárias três amostras de cada cavidade do molde, cada cota especificada em desenho é medida na peça física e recebe o status de aprovada ou reprovada. A partir do relatório dimensional são feitos os ajustes no molde, ou em alguns casos onde a cota reprovada não é significante o desenho pode ser alterado.
Depois de avaliar a metodologia atual de projeto, foi possível representar o processo com o organograma apresentado na Figura 8.
Figura 8 - Resumo do procedimento de projeto atual.
6 REQUISITOS DE NORMAS REFERENTES AO TEMA
Os requisitos de normas referentes a gerenciamento de projeto de moldes para injeção de termoplásticos atendendo o requisito 7.3 da NBR ISO 9001:2008 estão descritos na Tabela 6.
Tabela 6 - Requisitos de Normas Referentes ao Tema.
Item Requisito da Norma ISO 9001:2008
7.3 Projeto e Desenvolvimento
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2 Entrada de projeto e desenvolvimento
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento
7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
7 OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA METODOLOGIA ATUAL
O procedimento de projeto da Lange é baseado exclusivamente nos requisitos da NBR ISO 9001: 2008, e seu objetivo principal é atender estes requisitos, porém, a metodologia de projeto deve ir, além disso.
Durante a revisão bibliográfica, foram encontradas diversas ferramentas de gerenciamento de projetos que podem contribuir bastante para a melhoria do processo atual.
Assim, é possível apontar as melhorias possíveis em cada fase da metodologia atual, conforme segue:
7.1 Solicitação de Projeto (Projeto Informacional)
Esta fase pode ser melhor trabalhada buscando-se informações de mercado, tais como, produtos similares, preços dos concorrentes e até mesmo a busca por uma amostra. Isto se torna ainda mais importante quando o molde a ser desenvolvido é destinado a um produto próprio da Lange.
7.2 Aprovação da Solicitação de Projeto (Projeto Informacional)
Esta etapa nada mais é do que uma avaliação de viabilidade do produto, deve levar em conta a relação dos dados colhidos na etapa anterior com a estimativa de investimento para a fabricação do molde e eventualmente compra de equipamentos necessários.
Durante a avaliação da solicitação de projeto, deve ser feito um levantamento preliminar dos dados de entrada, quanto mais aprofundada for esta análise, menor será a chance de erros referentes a custos, capacidade produtiva, prazo de entrega e qualidade do produto.
7.3 Elaborar Cronograma de Projeto (Projeto Informacional)
O cronograma é muito importante para o andamento do projeto, porém, o atual está muito detalhado, seria interessante que se apontasse os prazos para execução apenas das macroetapas.
7.4 Levantamento dos Dados de Entrada (Projeto Informacional)
O levantamento dos dados de entrada, atualmente, se dá somente após a solicitação de projeto já ter sido aprovada, neste momento, muitas vezes já existe um acordo comercial com o cliente não sendo possível abandonar o projeto caso haja algum empecilho para sua execução.
Nossa proposta é de aprofundar a pesquisa de dados de entrada já na fase de avaliação de projeto, o que torna a tomada de decisão mais segura para os novos projetos.
7.5 Projeto Conceitual
A etapa de projeto conceitual, que na metodologia atual é denominada de Análise Crítica do Molde, da forma como é proposta, está bastante confusa, além de conter algumas informações que não são relevantes nesta etapa. Portanto será feita uma reformulação desta fase, além de utilizar a ferramenta FAST (Técnica de Análise Funcional de Sistemas), que vai tornar este processo mais simples e organizado.
7.6 Projeto Preliminar
Na fase de projeto preliminar é que se fazem os cálculos, dimensionamentos, simulações e possíveis otimizações, isto existe na metodologia atual, porém está distribuída em vários itens, o que torna a visualização desta etapa bastante confusa.
7.7 Projeto Detalhado
Na etapa de projeto detalhado devem ser feitas as definições de material, os desenhos técnicos do molde e seus componentes e a lista de materiais. Na metodologia atual é possível identificar todos estes requisitos, porém, assim como em outros itens, estas informações estão apresentadas de maneira desorganizada e alguns pontos não são relevantes, podendo ser excluídos.
7.8 Avaliação do Projeto
A avaliação do projeto, na metodologia atual, é a etapa em que se aprova e libera o projeto para a execução, esta fase pode ser considerada uma subfase da etapa de Projeto Detalhado, além disso, pode ser melhor detalhada, contendo informações relativas aos critérios de avaliação e o que foi alterado.
7.9 Cadastro da Estrutura do Molde
Esta etapa é apenas operacional e também está dentro do Projeto Detalhado, não foi identificada nenhuma ação de melhoria para ela.
7.10 Execução
A etapa de execução também é operacional, aqui seria possível desenvolver um estudo específico referente a execução do projeto, porém não cabe no escopo deste trabalho.
7.11 Teste do Molde
Com relação a etapa de teste do molde, o que se pode constatar é que algumas informações importantes na produção de peças plásticas não são consideradas, como a temperatura ambiente e a umidade relativa do ar. Estes dois fatores afetam diretamente o processo, principalmente quando se utiliza materiais higroscópicos como a Poliamida e o ABS.
7.12 Validação
A etapa de validação visa registrar a aprovação do molde por meio do teste do molde e do relatório dimensional, neste aspecto, não se verificou oportunidades de melhoria.
7.13 Fechamento e Arquivamento
Nesta última etapa, seria interessante que se elaborasse um breve relatório do projeto, informando como ocorreu o seu desenvolvimento, pois assim fica mais simples para os gerentes e diretores que não tem maior envolvimento com ele se inteirar a respeito antes de assinar o fechamento do projeto.
7.14 Sugestões Gerais
Um item bem simples que pode ser anexado à documentação de projetos é uma capa, onde podem ser colocadas as seguintes informações: nome do projeto, número do projeto e o controle de alterações de projeto. Assim quem utilizar o formulário terá estas informações com mais clareza e agilidade.
Além das melhorias em cada etapa do projeto, também é possível aplicar os conceitos de Engenharia Simultânea, assim, como foi visto na revisão bibliográfica deste estudo, é possível reduzir consideravelmente o tempo necessário para a elaboração do projeto.
Outra importante contribuição da Engenharia Simultânea é a redução de custos, pois as discussões entre as equipes, de maneira integrada e antecipada dos possíveis problemas, acabam gerando ações de prevenção de futuras falhas de projeto, evitando retrabalhos, reduzindo o tempo e o custo do projeto.
As alterações de projeto também precisam ser levadas em consideração, pois é muito provável que em algum momento durante o ciclo de vida do produto ele precise sofrer alterações, no caso dos moldes, essas mudanças podem ser inclusive em virtude de alguma melhoria de processo.
Na metodologia de projetos atual, essas alterações são muito burocráticas, o formulário é basicamente igual ao de projetos, o que torna o processo muito trabalhoso e pouco prático. Assim, será montado um novo formulário para as alterações de projeto, buscando mais objetividade e clareza nas informações.
8 DEFINIÇÃO DO NOVO PROCESSO DE PROJETO
Neste capítulo será apresentada a definição da nova metodologia de projetos, buscando aliar as melhores práticas de mercado aos requisitos da NBR ISO 9001: 2008.
A metodologia proposta aqui é baseada no estudo bibliográfico e nos apontamentos realizados no capítulo anterior, visando tornar o processo mais simples e menos trabalhoso, além de mais eficiente e confiável.
8.1 Projeto Informacional
A fase de projeto informacional, que engloba a Solicitação de Projetos, o Cronograma e o levantamento dos Dados de Entrada, é uma das etapas mais importantes na elaboração de um novo projeto, pois é nela que serão os levantamentos de informações relativos a sua viabilidade e características técnicas.
O formulário de Solicitação de projetos talvez seja o que sofreu alterações mais significantes, pois foram incorporadas questões referentes ao estudo de mercado, a fim de aumentar a segurança na tomada de decisão para novos investimentos.
O que se buscou nesta etapa do projeto foi conhecer o mercado do produto que o novo molde vai produzir, assim, é fundamental saber sua demanda anual, os concorrentes, os preços praticados e os diferenciais dos produtos que já se encontram no mercado.
Ainda dentro do projeto informacional está a elaboração do cronograma, que foi reorganizado e considera a programação de datas apenas para as macrofases, ficando mais simplificado. A partir disso, foi possível montar o formulário de Solicitação de Projetos e o Cronograma, como mostram as Tabelas 7 e 8.
Tabela 7 - Proposta para Solicitação de Projeto.
Tabela 8 - Proposta de Cronograma de Projeto.
8.2 Dados de Entrada (Projeto Informacional)
A última etapa do projeto informacional é o levantamento dos dados de entrada do projeto, assim como as informações de mercado são fundamentais para definir a abertura de um projeto, o levantamento dos dados de entrada é fundamental, pois ele é que vai orientar todo o desenvolvimento do projeto.
Outro aspecto importante nesta fase é a coerência dos dados de entrada com relação à solicitação de projeto, é imprescindível que se faça a conferência das informações para garantir que estão corretas, pois se não estiverem podem ocorrer sérias divergências no resultado final do projeto.
Para minimizar os riscos, seria interessante que se realizasse uma reunião para aprovação destes dados, pois todas as observações devem ser feitas até esta etapa, pois a partir daqui qualquer alteração acarretará em perdas, sejam elas financeiras ou de tempo de projeto.
Na reunião de aprovação da fase informacional seria importante a participação de, pelo menos os seguintes colaboradores: Gerente de Projetos, Gerente Comercial e Gerente de Produção.
Tabela 9 - Proposta para Dados de Entrada.
8.3 Projeto Conceitual
A fase de projeto é onde são construídas as ideias de solução para o projeto, buscando encontrar a maneira mais eficiente e de menor custo. Para auxiliar o projetista, foi aplicada a ferramenta FAST nesta etapa.
Buscando agilizar o processo de definições do molde, o diagrama já está previamente preenchido com as soluções mais comuns para projeto de ferramentas de injeção de plásticos, o que não impede que outra solução seja sugerida.
O desenvolvimento do projeto conceitual não deve ficar a cargo apenas do projetista, e sim de toda equipe envolvida no desenvolvimento do projeto, pois uma equipe multidisciplinar é muito mais eficiente, uma vez que acaba percebendo muitos detalhes, os quais o projetista sozinho não levaria em consideração.
Em geral, as definições quanto a materiais empregados, tratamentos térmicos e acabamentos superficiais pertencem a fase de Projeto Preliminar, porém, buscando otimizar o processo, e aproveitando que ocorrerão reuniões para a elaboração do conceito do projeto, foi definido por fundir as duas etapas, Projeto Conceitual e Projeto Preliminar.
Sendo assim, a fase do projeto conceitual foi composta da elaboração do Diagrama FAST, definindo soluções para o sistema de injeção, sistema de camará quente, resfriamento do molde, extração da peça e acionamento de elementos móveis, e das definições quanto cálculos, matéria-prima, tratamentos e acabamento superficiais para cada parte do molde, porta molde, cavidades, buchas, colunas, extratores, câmara quente e bicos quentes.
A Tabela 10 apresenta o formulário com a nova metodologia para o Projeto Conceitual do molde.
Tabela 10 - Proposta para o Projeto Conceitual.
