Administração e Organização CAPITULO 5 - Versao 1_1

Administração e Organização



Professor Marcos Marques

Capítulo 5: Liderança

01 Versão 1.0

UFF/EEIMVR – Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda

Capítulo 5: Liderança 5.1 – Conceitos

5.1.1 – Liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo

Esta definição leva a 3 implicações importantes:

1. A liderança envolve outras pessoas – subordinadas ou seguidores; 2. A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre líderes

e os membros do grupo;

3. A capacidade de usar as diferentes formas de poder para influenciar de vários modos o comportamento dos seguidores

Um líder tem a missão de reunir pessoas diferentes, com interesses diferentes para atuarem juntas a fim de atingir um mesmo objetivo.Nesse contexto o líder deve ter a capacidade de minimizar os interesses pessoais e maximizar os interesses do grupo.

5.1.2 – “Poder” é a capacidade de exercer a influência, isto é, de mudar as atitudes ou o comportamento de

indivíduos ou grupos.

O administrador tem 5 bases do poder:

1. De recompensa; 2. Coercitivo;

3. Legítimo;

4. De Referência; 5. De competência.

5.1.3 -“Influência” é ação ou exemplo de comportamento que causam uma mudança de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.

5.1.4 - Liderança x Gerência

É comum que os termos liderança e gerenciamento (ou administração) sejam confundidos, contudo há diferenças entre eles. Ambos são necessários às organizações, não sendo um mais importante que o outro.

Um líder tem poder, ao passo que um gerente tem autoridade. O gerente precisa de um cargo, o líder não.

“Liderança e administração são dois sistemas de ação complementares [...] A liderança complementa a

Um exemplo para ilustrar o papel de um líder e de um gerente é comparar um exército em tempos de paz e de guerra.

Em tempos de paz tudo vai bem se há apenas gerentes, mas em tempos de guerra a tendência é que os exércitos que só tenham gerentes sejam derrotados com facilidade, então aparecem os líderes.

Pessoas com perfil de liderança é que farão os soldados superarem todos os limites que antes pareciam impossíveis. Os líderes são capazes de fazer com que resultados extraordinários sejam atingidos em momentos de grandes dificuldades.

5.2 – Tipos de abordagem

5.2.1 – Abordagem baseada nos traços

Pesquisadores usaram duas abordagens:

1ª) Comparação entre pessoas com e sem perfil de liderança

Num grupo, os líderes se revelaram mais: • inteligentes

• extrovertidos • autoconfiantes • altos

Mas apesar de milhões de pessoas terem esses traços, a maioria jamais atingiu posições de líderes.

2ª) Comparação entre líderes eficazes e ineficazes

Um estudo descobriu que os fatores associados a altos níveis de gerência são:

• inteligência • iniciativa

• autoconfiança

Entretanto, a capacidade de usar métodos de supervisão adequados a uma situação específica é o único fator relacionado ao desempenho gerencial.

A liderança eficaz não depende de um conjunto particular de características, mas do fato de como as características do líder se ajustam às exigências da situação.

5.2.2 – Abordagem Comportamental

Os pesquisadores tentaram isolar as características de comportamento dos líderes eficazes: ao invés de tentar descobrir como eles eram, tentaram

determinar o que eles faziam.

Foi verificado que os comportamentos podem ser aprendidos e as

características não , daí concluiu-se que indivíduos treinados em comportamentos de liderança são capazes de liderar com maior eficácia, segundo 2 aspectos:

5.2.2.1–Funções de liderança

São aquelas relacionadas às atividades de manutenção do grupo e às tarefas, desenvolvidas pelo líder para que o grupo tenha um desempenho eficaz.

5.2.2.2 – Estilos de liderança

São padrões de comportamento preferidos pelos líderes para dirigir e influenciar os trabalhadores. Há 2 estilos de liderança:

-Administrador orientado para a tarefa

-Administrador orientado para os empregados

Um gerente pode considerar 3 conjuntos de “forças” antes de escolher um Estilo de liderança:

a) Forças presentes no gerente

b) Forças presentes nos subordinados

5.2.2.3 – A Grade Gerencial ®

A Grade Gerencial é um diagrama desenvolvido por R. Blake e J. Mouton para medir a preocupação relativa do administrador com relação às pessoas e à produção.

Baseado em estudos que concluíram que o estilo de liderança pode não ser unidimensional: tanto a orientação para a tarefa

quanto a orientação para o empregado podem ser cruciais para o desempenho superior.

5.2.3 – Contingencial

Abordagem contingencial: é a visão de que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em diferentes tipos de situações ou circunstâncias.

Fatores que afetam a eficácia de um determinado estilo de

liderança em cada situação:

5.2.3.1 – A Teoria da Liderança Situacional (Hersey e Blanchard)

Uma abordagem à liderança, descrevendo como os líderes devem ajustar seu estilo de liderança em resposta ao desejo crescente de seus subordinados por realização à sua experiência, capacidade e disposição de aceitar responsabilidades.

A teoria da liderança situacional gerou interesse porque recomenda uma liderança mais dinâmica e flexível, em vez de estática. A motivação, a capacidade e a experiência dos subordinados podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinação de estilos é mais apropriada sob condições flexíveis e mutáveis

5.2.3.2 – Estilo de liderança e situação de trabalho: O modelo de Fiedler Fiedler mediu os estilos de liderança numa escala simples que

indicava “o grau em que um indivíduo descrevia favorável ou

desfavoravelmente seu companheiro de trabalho menos preferido (CTMP)” – isto é, o empregado com quem o indivíduo teria mais dificuldade de trabalhar.

O CTMP é um instrumento de medida usado por Fiedler para localizar um administrador no “continuum” dos estilos de liderança.

_{Alto CTMP → administradores que desejam ter relações calorosas com} os seus companheiros de trabalho e considerarão importantes para sua eficácia global os laços estreitos com os subordinados.

_{Baixo CTMP → administradores que querem o trabalho pronto; as}

reações dos subordinados ao seu estilo de liderança têm prioridade muito menor do que a necessidade de manter a produção. Se sentirem a

necessidade de um estilo duro para manter a produção, não hesitarão em usá-lo.

Fiedler identificou 3 “situações de liderança” que ajudam a determinar que estilo de liderança será eficaz:

a) Relações entre os líderes e os membros: é a influência mais importante no poder e na eficácia do administrador. É a confiança, credibilidade e

respeito do grupo por seu líder.

b) Estrutura do trabalho: é a segunda variável mais importante na situação de liderança. Uma tarefa altamente estruturada é a que tem procedimentos ou instruções passo a passo e os membros do grupo têm uma ideia bastante clara do que se espera deles.

c) Poder do cargo do líder: influência do líder sobre as variáveis do poder como contratação, demissão, ações disciplinares, promoções e aumentos salariais.

5.2.3.3 – Modelo Caminho-Objetivo

Formulado por M. G. Evans e R. J. House, é uma teoria da liderança enfatizando o papel do líder no esclarecimento aos subordinados de como eles podem alcançar altos níveis de desempenho e as recompensas

associadas a eles.

Evans sugere que o estilo de liderança do administrador influencia as recompensas disponíveis aos subordinados, bem como as percepções que os subordinados têm sobre o caminho que leva a essas recompensas.

Um administrador voltado para o empregado, por exemplo, oferecerá não apenas a remuneração e a promoção, mas também apoio,

encorajamento, estabilidade e respeito.

Duas variáveis que ajudam a determinar o estilo de liderança mais eficaz:

1) As características pessoais dos subordinados;

5.2.3.4 – Modelos Vroom-Yetton e Vroom-Jago

Modelo para ajudar os administradores a decidir quando, e até que ponto, deveriam envolver os subordinados na solução de um problema específico.

Este modelo isolou cinco estilos de liderança que representam um

continuum que vai das abordagens autoritárias (AI, AII), passa por

abordagens consultativas (CI, CII), até chegar a uma abordagem totalmente participativa (GII)