BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LUCAS ALVES DE ALMEIDA
THIAGO HENRIQUE SOUZA DOS SANTOS
THOMAS DAVID DE OLIVEIRA VILELA
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS NO TERCEIRO SETOR: Uma análise da
logística de transporte do Instituto do Câncer Infantil do Agreste para
captação de doações
CARUARU
2018
LUCAS ALVES DE ALMEIDA
THIAGO HENRIQUE SOUZA DOS SANTOS
THOMAS DAVID DE OLIVEIRA VILELA
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS NO TERCEIRO SETOR: Uma análise da
logística de transporte do Instituto do Câncer Infantil do Agreste para
captação de doações
Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao núcleo de pesquisa e extensão da faculdade
ASCES- como requisito para
elaboração da monografia de
conclusão do curso de Engenharia de Produção.
Orientador (a): Prof.ª Hannah Miranda Morais.
CARUARU
2018
Resumo
Com o avanço da sociedade, surge a necessidade de se atender a demandas que não são preenchidas pelo primeiro e segundo setor, com isso a sociedade civil atende a essas demandas no chamado terceiro setor. Estas organizações, que dependem diretamente de doações para a sua sustentabilidade, não visam o crescimento estratégico, com isso se faz necessário um estudo mais aprofundado. Com isso o presente trabalho visa entender e mostrar a importância do planejamento logístico para o ICIA, quebrando o paradigma que diz que a logística é apenas pensada no meio privado. Os métodos utilizados na pesquisa se enquadraram como qualitativa exploratória. E se deu por meio de pesquisa participante. Com o intuito de se otimizar este processo, buscando as melhores práticas, a pesquisa considera igualmente importante que o conhecimento empírico dos profissionais seja aplicado, porém, juntamente com o setor de roteirização na hora da elaboração do planejamento de rotas.
Abstract
With the advancement of society, the need arises to meet demands that are not met by the first and second sector, with which civil society meets these demands in the so-called third sector. These organizations, which depend directly on donations for their sustainability, do not aim at strategic growth, which requires further study. With this, the present work aims to understand and show the importance of logistics planning for ICIA, breaking the paradigm that says that logistics is only conceived in the private environment. The methods used in the research were classified as qualitative exploratory. And it was done through participant research. In order to optimize this process, searching for the best practices, the research also considers it important that the empirical knowledge of the professionals is applied, however, together with the routing sector at the time of the planning of routes.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Fluxograma de atividades da pesquisa...30
Figura 02 - Fluxograma do processo de doação...32
Figura 03 - Rota realizada pelo mensageiro...38
Figura 04 - Relatório de rota otimizada...40
Figura 05 - Rota otimizada pelo RoutEasy...40
Figura 06 - Fluxo de processo otimizado I...42
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Atividades primárias de logística...16
Quadro 02 – Processos chave da cadeia de suprimentos...19
Quadro 03 – Demarcação Metodológica de pesquisa...27
Quadro 04 – Entrevistas realizadas...28
Quadro 05 – Sistematização do planejamento logístico...29
LISTA DE SIGLAS
GCS – Gestão da Cadeia de Suprimentos
ICIA – Instituto do Câncer Infantil do Agreste
Km – Quilômetro
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ... 8
2. PROBLEMÁTICA E CONTEXTUALIZAÇÃO DE CENÁRIO ... 11
3. OBJETIVOS ... 14
3.1 OBJETIVO GERAL ... 14 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 144. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 15
4.1 LOGÍSTICA INTEGRADA ... 15 4.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS ... 194.3 TRANSPORTE, ROTEIRIZAÇÃO E ZONEAMENTO ... 22
4.4 O TERCEIRO SETOR E O ICIA - INSTITUTO DO CÂNCER INFANTIL DO AGRESTE ... 24
5. METODOLOGIA ... 28
5.1 TIPO DE PESQUISA ... 28 5.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ... 29 5.3 COLETA DE DADOS ... 30 5.4 PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS ... 305.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS... 32
6 ANÁLISE DE DADOS ... 33
6.1 MAPEAMENTO DO DEPARTAMENTO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS DO ICIA... ... 33
6.2 MAPEAMENTO DOS GARGALOS DO DEPARTAMENTO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS ... 34
6.3 OTIMIZAÇÃO DE ROTAS NO ICIA ... 37
6.4DISCUSSÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS ... 42
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 45
8. LIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 47
REFERÊNCAIS ... 48
APÊNDICE A ... 56
APÊNDICE B ... 57
APÊNDICE C ... 58
APÊNDICE D ... 60
ANEXOS ... 61
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo central compreender, por meio dos conceitos acadêmicos trabalhados pela logística de transportes, o processo de mobilização de recursos do ICIA (Instituto do Câncer Infantil do Agreste). Assim, romper o paradigma que coloca o estudo da logística de empresas com foco apenas para instituições privadas, desenvolvendo um espaço para se discutir planejamento logístico no Terceiro Setor. Por fim, esta pesquisa também visa sugerir melhorias de processos na formulação de rotas utilizadas na captação de doações da instituição em questão. Assim, visando como resultado a diminuição do tempo relacionados ao transporte, garantindo com isso a sustentabilidade do Instituto e a otimização na mobilização de recursos.
Diante dos objetivos de pesquisa acima expostos, se faz necessário entender o universo organizacional que caracteriza as empresas do terceiro setor, assim como as questões logísticas para mobilização de recursos. Desse modo, para esta pesquisa, entende-se que as organizações do Terceiro Setor são aquelas com um objetivo social, que não possuem fins lucrativos e dependem diretamente de recursos e doações externas, os quais são provenientes do setor privado, de organizações internacionais, do governo, da sociedade ou até mesmo delas em conjunto (BARNEY, 1991). E com isso, enfrentam um grande desafio de manter-se em funcionamento e executar seu papel social. Pois, é relevante ressaltar que as organizações do Terceiro Setor são consideradas como uma resposta da sociedade civil frente às dificuldades enfrentadas em cenários de crise econômica e enfraquecimento de políticas sociais (MILANI, 2004).
Com essa dependência, para conseguir manter-se e adquirir recursos externos, é necessária a mobilização de recursos, proporcionando assim a sustentabilidade da organização e o mantimento de sua ação social. Tendo em vista que essa mobilização busca não apenas identificar esses recursos, mas também visa organizar, captar e por fim os implantar de forma eficiente. Então, para uma boa eficiência na mobilização de recurso é necessária uma base forte e bom alinhamento entre três pilares: comunicação, planejamento e estratégia (TONDOLO, 2016; ARMANI, 2008).
Dito isso, com uma estratégia de comunicação bem elaborada, aliada ao bom planejamento, e tendo seus objetivos e princípios bem definidos, consegue-se assim
divulgar o projeto social, ganhando confiança e credibilidade obtendo apoio político, social e material dos demais setores da sociedade (ARMANI, 2008, TONDOLO, 2014, GOUVEIA, 2010).
Desse modo, a presente pesquisa faz um recorte conceitual e visa compreender a mobilização de recurso pelo viés da captação de doações via sistemas de transporte logístico do ICIA. Portanto, compreende-se que se bem organizados e geridos os sistemas logísticos de uma organização, mais otimizados serão os recursos, promovendo uma redução de custos e aumento da qualidade dos serviços, o que é de grande importância para sobrevivência das organizações (BALLOU, 1993). Por isso, entende-se que o planejamento logístico é de suma importância para qualquer setor, em especial para aquelas organizações do terceiro setor que dependem da captação externa de recurso.
Diante desse contexto, da importância do planejamento logístico para as organizações do terceiro setor, que o presente estudo aponta como objeto de pesquisa o ICIA, sendo esta uma entidade sem fins lucrativos localizada em Caruaru-PE, a qual foi fundada no ano 2003 (ICIA, 2018). O objetivo da organização em questão é de proporcionar tratamento gratuito, oferecer apoio e amenizar o sofrimento, de forma multidisciplinar, para crianças com câncer. Atualmente a maior fonte de captação de recursos para manter o instituto vem das doações individuais de agentes da sociedade civil, onde a instituição faz esse recolhimento porta a porta por meio de uma operação logística.
Desse modo, por meio da metodologia de estudo de caso único, na perspectiva de Stake (1994), visasse analisar as operações logísticas de transporte do ICIA para mobilização e captação dessas doações. Nessa perspectiva, a presente pesquisa terá caráter qualitativo com base em pesquisas bibliográficas e aplicação de entrevista com roteiro de pergunta semiestruturado com os agentes envolvidos na formulação do planejamento logístico para captação de doações. Com os dados obtidos visasse verificar, pelos princípios metodológicos propostos por Bowersox et al (2013), a forma que é feita a roteirização e mobilização de recursos do ICIA e como funciona todo o processo, desde a coleta de novos clientes até aos mensageiros – pessoas responsáveis por fazer a coleta da doação. Logo, diante do exposto a presente
pesquisa se baseia na seguinte pergunta de pesquisa: Como ocorrem os processos
de planejamento logístico para mobilização de recursos do Instituto de Câncer Infantil do Agreste?
2. PROBLEMÁTICA E CONTEXTUALIZAÇÃO DE CENÁRIO
A sociedade evoluiu de tal forma que suas demandas se tornaram maiores e mais complexas. A própria evolução das organizações e da sociedade como um todo fez surgir setores que são responsáveis por demandas que não conseguem ser supridas pelas economias de mercado ou pelo Estado (RIFKIN, 1996; FALCONER, 1999). Assim, o terceiro setor tem ganhado, nos últimos anos, expressiva atenção tanto da mídia, quanto dos pesquisadores, possivelmente por causa de seu crescimento e importância social, sobretudo no sentido de suprir certas lacunas deixadas pelo primeiro e segundo setor (MARQUES et al., 2015).
Nesse sentido, o terceiro setor é basicamente a separação entre o Estado e o mercado, que são os outros dois setores existentes, dito isto, é possível dizer que ele é independente dos outros, por serem organizações que não tem fins lucrativos. Pois, são mantidos através de doações de empresas, sejam elas privadas ou públicas, trabalham com mão-de-obra voluntária, e atendem as necessidades da população, das causas mais diversas existentes (PAES, 2006). Desse modo, entendesse que as Organizações do Terceiro Setor cumprem um papel essencial para organização e manutenção do bem-estar social, entretanto essas organizações apresentam uma dinâmica organizacional bem peculiar, pois dependem de recursos externos para sobreviver.
Desse contexto, destacasse a mobilização de recursos como atividade fundamental, a fim de preservar sua sustentabilidade econômica e a manutenção de suas atividades (MARQUES et al., 2015). Nesse sentido, recursos e as capacidades de mobilização são fundamentais nessas organizações, contribuindo para o atendimento de seus processos e objetivos perante a sociedade. Desse modo, o presente trabalho entende que um dos eixos fundamentais para mobilização de recursos seja o de planejamento logístico. Sendo a logística um processo de gerenciamento estratégico, ao qual tem como objetivo organizar as informações contidas nas empresas, analisar e ajustar a movimentação nela existente, tornando esse um conjunto complicado de se lidar, pois é preciso que todos participem do processo de informações, seja da aquisição do produto/serviço, até a entrega do mesmo (COUGHLAN et al., 2002).
O sistema logístico das organizações vem se tornando cada vez mais uma área de suma importância no mercado, sendo um diferencial de algumas empresas, a
logística é a parte da organização que ordena as informações e recursos para a execução das tarefas, que não ficam restringidas apenas ao atacado ou varejo de grande porte, mas também entidades de pequeno porte, as que trabalham com serviços e as organizações sem fins lucrativos (DIDONET et al, 2002).
Dito isto, a logística, no ponto de vista da integração, tem a capacidade de acrescentar mais qualidade, um fluxo de informações melhorado, gerando maior eficiência na organização, cortando atividades que não agregam valor ao produto/serviço final, diminuindo também custos operacionais e aumentando a competitividade frente aos concorrentes. Neste ponto, é possível fazer análise se as informações estão sendo repassadas corretamente no meio do serviço realizado, como também, verificar se as decisões são tomadas corretamente (FIORANI et al, 2016; BALLOU, 1993).
É possível dizer que uma operação logística mal planejada dentro da empresa acarrete em efeitos negativos em outros setores da instituição, por exemplo, uma falta de comunicação na roteirização ocasionará desperdícios de recursos, recursos que poderiam estar sendo destinados a suprir outros interesses, além de um desempenho desfavorável. Com uma boa eficiência logística, os resultados serão benéficos à organização. (CHRISTOPHER, 2001; SILVA e OLIVEIRA, 2006).
Uma boa roteirização é fundamental para qualquer tipo de organização e o mau planejamento dessas rotas pode impactar diretamente na perda de faturamento e destruição de Figura/credibilidade de uma empresa. Atualmente diversos softwares ajudam na escolha dessas rotas eficientes, ajudando bastante a ganhar tempo, pois um trabalho manual para identificar essas rotas acarretaria em bastante tempo “perdido” devido à complexidade da cadeia de suprimentos que algumas empresas estão inseridas, levando em consideração que as rotas são diferentes todos os dias (NOVAES, 2007).
Assim uma boa roteirização com auxílio dessas tecnologias, traria grandes vantagens como a redução de custos diretos da entrega, de frota, de distância, de tempo, de transporte, ampliação do controle, redução de mão de obra, identificação de melhores rotas, entre outras, agregando assim valor ao produto/serviço final. Uma
empresa com uma boa rota definida terá diferencial competitivo em relação às outras entidades, isso é possível com uma estratégia logística bem feita (BALLOU, 2006).
Diante do exposto, sobre as organizações do terceiro setor e a mobilização de recursos pelo planejamento logístico, que o presente estudo visa investigar as operações de captação de doação do ICIA pelo viés do planejamento logístico de roteirização. O ICIA é uma organização de terceiro setor situada em Caruaru-PE, a qual é dependente da mobilização social para se manter e tem como principal fonte de recurso as doações que são recolhidas porta a porta. Nesse cenário, o presente estudo entende que se faz necessária a realização de pesquisa neste âmbito, pois é uma área que não possui foco nos estudos logísticos. Assim visasse trazer melhorias significativas na captação de recursos do instituto por meio de uma roteirização bem elaborada, acarretando no decréscimo do tempo de percurso, logo, se terá um serviço melhor executado e a diminuição de custos com relação aos transportes.
Devemos lembrar também que uma roteirização é particular de cada organização, pois cada uma possui seus atributos, tornando-se um trabalho único no ICIA. Portanto, o estudo em questão visa trazer melhorias no ICIA por meio da logística, fortalecendo também o desempenho da equipe, trazendo resultados satisfatórios a instituição. Dessa forma, busca-se também, contribuir por meio dessa investigação ao agregar ao estado da arte novas informações sobre o Terceiro Setor, em especial no Brasil, onde as investigações que possuem esse enfoque ainda são consideradas pouco numerosas (DANI; DAL VESCO; CARPIN, 2011).
3. OBJETIVOS
Neste capítulo, se busca explanar o que se visa buscar ao final do estudo realizado, entendendo o objetivo geral e quais são os seus objetivos específicos.
3.1 OBJETIVO GERAL
✓
Entender o planejamento da mobilização de recursos do Instituto de Câncer Infantil do Agreste por meio dos conceitos da logística integrada de transporte.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
✓ Compreender a formulação de rotas logísticas do Instituto do Câncer Infantil do Agreste para captação de doações.
✓ Elaborar sugestões de melhoria para processos de captação de recurso pelo princípio da logística integrada de transporte.
✓ Promover um diagnóstico logístico por meio dos instrumentos de pesquisa qualitativa como o diário de observação de campo e entrevistas de roteiro semiestruturado.
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na presente seção encontra-se argumentadas as referências teóricas que irão suportar as análises desta pesquisa. O objetivo desse tópico é fazer considerações a respeito da logística integrada, a cadeia de suprimentos, transportes, zoneamento, roteirização e por fim as organizações do terceiro setor.
4.1 LOGÍSTICA INTEGRADA
Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns afirmam que ela vem do verbo francês “Ioga” (acomodar, alojar). Outros dizem que ela é derivada da palavra grega “lagos” (razão) e que significa "a arte de calcular" ou "a manipulação dos detalhes de uma operação" (VICENTE, 2002).
Desde que a humanidade inseriu entre suas atividades o comércio, surgiu a necessidade de lidar com transporte de mercadorias bem como controlar os seus estoques. Teria, talvez, sido este o marco inicial da prática da logística nas transações comerciais. As atividades logísticas sofreram várias transformações com o passar dos anos tendo acompanhado a evolução das atividades humanas seja no campo militar ou comercial (VICENTE, 2002).
A logística, segundo Stevenson (2001) se dá através da movimentação de materiais dentro de uma instalação de produção e a saída de produtos e de materiais. Desse modo, Novaes (2004) aponta que na sua origem, o conceito de Logística estava essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, viveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha.
O ato de englobar fluxos de informações que colocam produtos em movimento, bem como minimizar o processo de handling dos materiais, com o intuito de facilitar o fluxo de produtos do seu ponto inicial até seu ponto final, através do gerenciamento de maneira estratégica de todos os processos envolvidos nessa cadeia, descreve a visão de logística. (CHRISTOPHER, 1997; BALLOU, 1993). A logística atualmente integra grande parte do processo não só de produção, mas também de distribuição do produto
ou serviço. Desta forma, Chiavenatto destaca que a logística é intrínseca à Organização:
Toda distribuição envolve um sistema complexo de atividades, isto é, um conjunto ou combinação de atividades, forma de venda, intermediários e meios de entrega que constituem um todo integrado e necessário para fazer com que o produto/serviço da empresa chegue até o consumidor final ou consumidor industrial (2006, p. 157).
No contexto atual, o processo logístico é de grande importância para as organizações, passando por grandes transformações para uma maior sofisticação, relacionados à estrutura organizacional, às atividades operacionais, ao relacionamento com os clientes, ou às questões financeiras. Hoje a logística Word Class ganha um conceito de entregar a peça certa, na hora certa e na quantidade certa, o mais próximo possível do ponto de montagem, e com a minimização do handling dos materiais.
Nesse cenário, Ballou (2006) argumenta que a logística trata da criação de valor para clientes e fornecedores da empresa, e valor para todos aqueles que têm nela interesses diretos, sendo manifestado primariamente em termos de tempo e lugar. Esse processo é constituído, conforme Ballou (2006), por atividades primárias que estão descritas no quadro 01.
Quadro 01 – Atividades Primárias da Logística
Transportes Manutenção de estoques Processamento de pedidos
O transporte é considerado a atividade mais importante do sistema. Permite a
movimentação do material em todas as suas etapas, ligando o ponto de produção ao
mercado consumidor. Carrega, em média, de um a dois terços dos custos logísticos; nesta atividade se decide o modo de transporte, sua roteirização, dimensionamento da frota, regularidade e formas de movimentação.
Esta atividade é elemento regulador entre a oferta e a demanda, com o objetivo de atingir uma maior
disponibilidade dos produtos, mantendo níveis tão baixos quanto possível, devido à impossibilidade de providenciar uma entrega ou produção instantânea. As decisões passam pela definição da estratégia de estoques, locais de armazenagem e
dimensionamento dos espaços físicos para armazenagem.
Esta atividade apresenta o menor custo em relação às outras atividades primárias. É vital para o início da movimentação dos produtos e a entrega dos serviços, pois envolve a coleta,
verificação e transmissão de informações sobre as
vendas, determinando o
lead time do ciclo do
produto.
Fonte: Luis Barcelos et al., (2017).
O conceito de logística integrada começou a se cristalizar nos períodos de 1956 a 1965. Segundo Bowersox et al. (1986) o desenvolvimento de análise de custos total
integrada, a aplicação do enfoque sistêmico e o incremento da importância do serviço ao consumidor foram os principais motivos da criação deste tipo de logística.
A Logística Integrada visa atender as demandas de materiais e produtos, que extrapolam os limites da empresa, conectando as funções logísticas de toda a cadeia de suprimentos, desde o fornecedor de matéria-prima até o consumidor final (BOWERSOX et al. 2006).
Segundo Bowersox (2013) e Closs (2001), a logística envolve a gestão do processamento de pedidos, estoques, transportes e a combinação de armazenamento, manuseio de materiais e embalagem, todos integrados por uma rede de instalações, sendo seu objetivo apoiar as necessidades operacionais de suprimento, manufatura e atendimento ao cliente na cadeia de suprimentos.
Gomes e Ribeiro (2004) falam que a Logística Integrada como o relacionamento entre fornecedor, suprimentos, produção, distribuição e cliente, havendo um fluxo de materiais e outro de informações. Assim, a logística deve ser pensada em um nível estratégico para se ganhar vantagem competitiva. O ambiente competitivo abrange a demanda de mercado local ou global, incluindo o preço, as características do produto, a localização em que tal mercado se encontra, o tempo requerido pelos consumidores e a variabilidade da demanda (STOCK et al., 1999).
Na concepção de Bowersox e Closs (2001), as atividades logísticas estão fortemente integradas. Por conta disso, a gestão integrada das atividades logísticas produz melhor resultado do que a gestão individual, sem a devida coordenação entre elas. Essa nova abordagem de gestão da logística tem sido facilitada pelo surgimento de novas tecnologias de processos de fabricação, comunicação ou de informação, permitindo o aperfeiçoamento de projeto de sistema logístico e gerenciamento integrado e eficiente de seus diversos componentes.
A satisfação do cliente é alcançada quando ocorre a criação de valor ao mesmo e seus desejos são atendidos em relação aos quesitos qualidade e disponibilidade. Os quatro tipos de componentes de valor são: a forma, tempo, lugar e posse. Sendo o tempo e o lugar controlados pela logística através de atividades como transporte, fluxos de informação e de estoques. (BALLOU, 2006a; MENTZER et al., 2001).
Na visão de Lambert e Lewis (1983) e Bowersox et al. (2006) há um número significativo de empresas que dão muito mais atenção ao custo da atividade de transporte separado e acabam deixando de pensar no contexto dos custos compensatórios dos outros componentes da distribuição, como carregamento de estoques, armazenagem e considerações sobre serviço ao cliente e custos de oportunidade.
A terceirização de serviços logísticos é uma tendência crescente nos negócios atuais proporcionando uma redução na base de fornecedores com alianças de negócios nas atividades de transporte, de armazenagem e de provisão de informações. A decisão de terceirizar deve ter um caráter estratégico e atividades que não são chaves devem ser terceirizadas via uma provedora de serviços com a qual a empresa deve manter um relacionamento colaborativo e interdependente.
O conceito de outsourcing está alinhado às práticas colaborativas de GCS (Gestão da Cadeia de Suprimentos), sendo uma alternativa para romper o padrão de verticalização empresarial. As parcerias de terceirização apresentam vantagens como economia de escala, melhor utilização da capacidade e aumento da flexibilização para que a organização se concentre nas suas atividades centrais (CHRISTOPHER; JUTTNER, 2000; PIRES, 2004; RABINOVICH et al., 1999). Desse modo, Van Damme et al. (1996) apresentam algumas causas para se terceirizar como limitações de origem técnica, de infraestrutura e recursos.
Assim, a gestão integrada das atividades logísticas é vista como a competência chave que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores através das informações recebidas na forma de atividades de vendas, transformadas em suprimentos de materiais e produtos, agregação de valor e, por fim, transferência dos produtos acabados ao cliente (BOWERSOX et al. 2006).
A logística é um subconjunto pelo fato de se dá de uma forma que alcança mais as atividades internas, o que a deixa como um dos componentes da cadeia de suprimentos – que visa as atividades externas. Essas atividades internas seriam o conjunto dos fluxos informativos e físicos, que tornam possível a movimentação do material diante da necessidade do cliente (BOWERSOX; CLOSSS; COOPER, 2008). Segundo Novaes (2001), a gestão logística deve agregar valor de lugar, de tempo, de
qualidade e de informação à cadeia produtiva por meio da eliminação de atividades que não agregam valor ao consumidor final.
4.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos é, segundo Ferreira (1998), “uma rede mundial de fornecedores, indústrias, armazéns, centros de distribuição e revendedores através dos quais a matéria-prima é adquirida, transformada e enviada para os consumidores”. E possui como finalidade a maximização do lucro, ou seja, potencializar a diferença entre a receita gerada por parte do cliente e o custo total da cadeia como um todo para atender um pedido. Isto posto, a contabilidade do lucro da organização se deve ser fundamentada na lucratividade da cadeia como um todo e não contando apenas os lucros por estágio isolado. (BEUREN E PIOLI, 2009).
Dito isto, a Cadeia de Suprimentos nada mais é que a junção de atividades primordiais (transportes, controle de estoques, estoques, etc.) que se dão várias vezes ao longo de todo um curso por onde as matérias primas vão se transformando em outputs, aos quais se torna um produto de valor agregado diante do consumidor(BALLOU, 2006).As cadeias de suprimentos possuem como suas principais funções: a função física de transformação, armazenagem e transporte e a de mediação com o mercado, função que tenta conciliar a demanda com a oferta funções (FISHER, 1997).
Para Cislaghi et al. (2014), os relacionamentos interorganizacionais não se baseiam apenas em investimentos de recursos e seleção dos melhores parceiros, mas também em aspectos que envolvem: confiança, lealdade, comprometimento, troca de informações, cooperação e relação de poder.
A cada dia que se passa a globalização juntamente com a exigência de prazos cada vez menores, tem obrigado as empresas a procurarem formas que sejam mais eficazes para se coordenar o fluxo de matérias, tanto para questões internas quanto externas à organização. Para melhor se coordenar este fluxo se faz necessário ter uma relação mais estreita e com maior cooperação com os fornecedores e os agentes que estejam envolvidos neste processo. (OZKUL E BARUT 2009; MENTZER et al. 2001).
Melo & Alcântara (2010) verificaram que as gestões da demanda, de marketing, de suprimentos e da cadeia de suprimentos trabalham juntas para desenvolver relacionamentos apropriados para diferentes clientes, estratégias de priorização do cliente e processo acurado de informação ao consumidor, como também desenvolvem ações conjuntas intra e interfirmas para conciliar os requerimentos de valor com as capacidades operacionais.
Desta forma, com objetivo de maximizar valor aos acionistas, fazem-se necessárias a integração, coordenação e gestão dos processos e atividades da cadeia de suprimentos e da demanda (Anning et al., 2013).
Uma pesquisa desenvolvida por Maurer (2012) aponta a existência de um conjunto de variáveis que influenciam as relações interorganizacionais e a necessidade de que os atores as conheçam bem, a fim de consolidar a parceria. Neste contexto, a autora destaca as seguintes variáveis: tamanho, tecnologia, ambiente, escolhas estratégicas, poder e estrutura das organizações.
O Global Supply Chain Forum, segundo Croxton, García-Dastugue e Lambert (2001, apud HILSDORF, ROTONDARO E PIRES, 2009, p.23), identificou 8 processos chave que compõem o ponto central da gestão da cadeia de suprimentos, e Pires (2004) os descreve sucintamente, conforme apresentado no quadro 02:
Quadro 2 – Processos chave da cadeia de suprimentos
Processos Chave Descrição
Gestão de relacionamento com
os clientes
É o processo que evidencia a manutenção da relação com clientes chave. É identificada também como os grupos para os quais são estabelecidas metas e equipes focadas que trabalham para melhorar o processo e eliminar a variação da demanda e atividades que não agregam valor.
Gestão do serviço ao cliente
Mostra a face da empresa com relação ao cliente. As informações em tempo real possibilitam que esse gerenciamento possa acompanhar todo processo logístico, incluindo ainda o serviço de assistência e pós-venda.
Gestão de demanda
Contribui para o balanceamento das necessidades do cliente com a capacidade da empresa fornecedora e reduzindo as incertezas. Além disso, atua em providenciar um efetivo fluxo de material e colaborar ao gerenciamento de demanda do estoque de forma integrada em todos os elos da cadeia de suprimentos.
Quadro 02 – Processos chave da cadeia de suprimentos (Continuação)
Atendimento dos pedidos
Visa atender as necessidades do cliente e as características do
contrato. Esse processo possibilita ainda a integração de várias áreas, bem como o desenvolvimento de parcerias com membros chave do
GCS (como fornecedores, distribuidores e operadores logísticos).
Gestão do fluxo de manufatura
Fornece as estratégias de produção. Dessa forma, pode produzir para estoque, empurrar a produção ou aderir a um mix das duas opções, sendo que podem ainda puxar a demanda com base nas
necessidades dos clientes.
Gestão de relações com os fornecedores
Define a integração da empresa com o processo de GCS.
Geralmente, os fornecedores são classificados com base no grau de distribuição de contribuição e importância. O objetivo é construir relações ganha-ganha e envolver os fornecedores chave desde o início da concepção dos produtos.
Desenvolvimento de novos produtos
Trata do trabalho entre clientes e fornecedores, com o intuito principal de reduzir o tempo de lançamento do produto, aproveitando da melhor forma o ciclo de vida do mesmo.
Fluxo de retorno
Trata dos retornos dos produtos de uma maneira geral, também considerado o único modelo que age em sentido inverso para o montante. O processo é visto pelo GCS como um importante elemento e ainda uma potencial fonte de vantagem competitiva.
Fonte: Adaptação Pires (2004).
O gerenciamento integrado de todos os processos influencia tanto o ambiento interno à empresa quanto o seu externo – cadeia de suprimentos (SARKIS,2012). Os oito processos chave se aplicam a quase toda cadeia de suprimento, alguns autores defendem que para poder se ter um bom GCS é necessário se gerenciar todos os processos chave juntos, pois com a globalização, se existe uma exigência maior com prazos mais enxutos, custos reduzidos, fluxo de informações e qualidade tanto no serviço como no produto, se tornam tendência e um diferencial competitivo. (LARSON et al,2009; MENTZER et al, 2001)
O conceito de GCS se dá na colaboração entre as empresas com o intuito de fomentar o posicionamento estratégico e melhorar sua eficiência operacional. Este conceito vem sendo regularmente confundido com o conceito de logística, porém o GCS se dá de uma forma mais holística, tornando assim sua abrangência de escopo muito maior de processos e funções do que a logística, enquanto uma visa uma integração de atividades internas, a outra se estende a integração das atividades externas, atendendo a coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e clientes finais (COOPER et al., 1997; PIRES, 2004; BALLOU, 2006b).
4.3 TRANSPORTE, ROTEIRIZAÇÃO E ZONEAMENTO
Rodrigues (2002) detalha o transporte como o deslocamento de pessoas e pesos de um local para outro. Nos primórdios da humanidade todos os pesos eram transportados pelo próprio homem, de acordo com a sua limitada capacidade física.
Segundo Ballou (2001), o transporte é uma área-chave dentro do composto logístico, não só porque é o responsável pelo deslocamento ou movimentação física, mas porque representa a maior parte dos custos logísticos. Os transportes podem ser subdivididos em várias formas: aéreo, rodoviário, marítimo e ferroviário, além dos intermodais.
O transporte é responsável pelo planejamento, gerenciamento e controle de serviço; atividades que auxiliam na tomada de decisão quanto a escolha do modal de transporte ou modais mais adequados para operacionalizar o fluxo de mercadorias e pessoas, em um espaço geográfico local, regional, nacional e internacional, de forma efetiva, eficiente, segura e, preferivelmente de baixo custo. (PEREIRA, FERREIA, 2016) Para Ballou (2001), a seleção de um modal de transporte depende de uma variedade de características do serviço, variando da velocidade à assistência na solução de problemas. Fatores como custo, tempo médio em trânsito (velocidade) e a variabilidade do tempo em trânsito (confiabilidade) podem interferir na escolha do veículo adequado e do intermodal de transporte.
Caixeta Filho e Martins (2001) afirmam que é indiscutível a vantagem competitiva que o modo rodoviário possui quando a questão é oferecer um serviço porta-a-porta, uma vez que os demais modos estão limitados a instalações fixas de trilhos, hidrovias, aerovias e por meio de dutos.
Em boa parte das empresas, o transporte é menosprezado, sendo reconhecido apenas como um custo. Para poder se melhorar essa questão, deve-se adotar uma visão estratégica, que seja capaz de reconhecer a real capacidade do transporte e o utilize visando se obter uma vantagem competitiva. (Felix et al, 2016).
Correia e Yamashita (2004) falam que tanto no Brasil, como também no mundo, não se existe uma metodologia pré-estabelecida que guie o planejamento de
transportes no que se refere à qualidade da informação, aumento de custos, perdas financeiras ou a razão pela qual se existe os desperdícios.
Conforme Dias (1993), quando se deseja ir de um lugar para outro surge o problema de determinação de rotas. Dessa forma, para selecionar o percurso mais eficiente e de menor custo, utiliza-se do modelo denominado rotas mínimas em redes, e da programação dinâmica ou da programação por estágio.
Para Caixeta Filho e Martins (2001, p.89) a oferta de serviços de transporte, que viabiliza a movimentação de insumos e produtos para a concretização da atividade econômica, tem a influência de variáveis que determinam os atributos de custo e nível do serviço prestado.
O problema de programação do veículo, segundo Ballou (1993), inclui a determinação do número de veículos envolvidos, suas capacidades, as sequencias e os pontos de parada para coleta em cada roteiro de um dado veículo.
De acordo com Monteiro et al., (2001) o método de redimensionamento de roteiros de coleta consiste em:
• Dividir a cidade em subáreas;
• Levantar e sistematizar as características de cada roteiro; • Analisar as informações levantadas;
• Redimensionar os roteiros, tendo como premissas: a exclusão (ou minimização) de horas extras de trabalho, o estabelecimento de novos pesos de coleta por jornada e as concentrações dos resíduos em cada área.
Segundo Ballou (1993, p 145), “Quando uma empresa possui frota própria, ela frequentemente encontra problemas ao despachar um veículo a partir de uma base central para uma série de paradas intermediárias, devendo o veículo retornar então à base central”.
Segundo Laporte et al. (2000), o problema de roteirização de veículos consiste em definir roteiros de veículos que minimizem o custo total de atendimento, cada um dos quais iniciando e terminando no depósito ou base dos veículos, assegurando que cada ponto seja visitado exatamente uma vez e a demanda em qualquer rota não exceda a capacidade do veículo que a atende. A roteirização necessita de um gerenciamento mais aperfeiçoado a fim de garantir a operação eficiente da frota.
Oliveira (2004) diz que o zoneamento consiste em um processo de classificação do espaço geográfico em subunidades territoriais, que deverão ser agrupadas conformes os níveis de aptidão para determinados tipos de ocupação.
No sistema de coleta e/ou distribuição existe um problema quando se trata de operações em grandes regiões, devido ao desequilíbrio do pessoal que atende as zonas mais próximas ou afastadas, então, alguns veículos podem rodar mais que outros (ENOMOTO, LIMA, 2007).
Novaes (1989) menciona uma concepção em que se deve tirar proveito desta situação na rede de transportes, principalmente em ocasiões onde a demanda de um único veículo é atender a vários pontos. Enfrentando estas dificuldades, os procedimentos logísticos de zoneamento, com o passar do tempo, este zoneamento é feito com o conhecimento próprio, baseado na experiência vivenciada do trabalho operacional.
4.4 O TERCEIRO SETOR E O ICIA - INSTITUTO DO CÂNCER INFANTIL
DO AGRESTE
O termo “terceiro setor” foi utilizado pela primeira vez por pesquisadores nos Estados Unidos na década de 70. Para eles o terceiro setor sugere uma alternativa para as desvantagens do mercado e do governo, combinando a flexibilidade e a eficiência do mercado com a igualdade social esperada das entidades públicas (COELHO, 2000).
O Terceiro Setor não é público e não visa o lucro, porém, não possui uma identidade definida em sua conceituação, sendo, portanto, formado por organizações que possuem um objetivo social, mas que não sabem exatamente o que são e como devem se estruturar (ASSIS; VIEGAS; CKAGNAZAROFF, 2012).
Segundo Rezende et al. (2010) um dos desafios das organizações do terceiro setor é ter dimensão da eficiência e eficácia dos resultados nas operações, sendo que não há exigência em sua cultura. Também tem o desafio de construir uma estrutura de gestão com ciclo de informações importantes para decisões administrativas, assim colaborando para o desempenho da organização.
Seja em qual área determinada entidade do Terceiro Setor se dedicar, é necessário que sejam mobilizados esforços para que seja possível obter recursos suficientes, como recursos financeiros, para executar as ações desejadas, por exemplo (DEFOURNY; HULGARD; PESTOFF; 2014).
Pereira et. al. (2013) indicam que o terceiro setor administra seu resultado para gerar ações sociais mais importantes, que são prestação de serviços a grupos específicos, embora não carentes, como saúde, educação, assistência social e defesa de direitos ou qualquer serviço necessário a um grupo de pessoas ou empresas.
Uma organização desse setor pode ser definida como uma entidade legalmente constituída, não pertencente ao aparelho estatal, sem fins lucrativos, apta a gerir suas atividades e alicerçada no trabalho voluntário (SALAMON; ANHEIER, 1992). Assim, compreende-se que a essência dessas instituições parece estar numa entidade cujo objetivo maior é servir a sociedade como forma de apoio aos outros dois primeiros setores (MARQUES et al., 2015).
De acordo com Lugoboni et al. (2014), o terceiro setor é constituído por entidades da sociedade civil de interesse público, as quais têm a missão de atender às necessidades sociais coletivas, principalmente a faixa menos favorecida.
O terceiro setor tem atenção à situação financeira, mas não há cultura de mensurar e controlar informações para garantir a missão da organização (Kaplan, 2001).
Assim um dos focos de estudo dado ao terceiro setor é a mobilização de recurso para manutenção de suas atividades sociais. Pelo fato dela não ser meramente financeira ou material, e envolver princípios e valores, critérios, escolhas e riscos, é imprescindível que essa ação seja desenvolvida com base em uma política e um planejamento, devendo estabelecer os princípios, objetivos e estratégias balizadoras (ARMANI, 2008).
Marques et al. (2015) apontam que, no Brasil, o crescimento do terceiro setor é expressivo em razão de sua importância social, principalmente por suprir os hiatos deixados pelo Estado.
A mobilização de recursos a partir de uma visão estratégica engloba os aspectos ligados à sustentabilidade das organizações e considerados os mais tipos de recursos –
financeiros e/ou não financeiros, seja em meio interno ou externo. (BATTI, 2014; GOUVEIA; DANILIAUSKAS, 2010; TONDOLO, 2014; TONDOLO et al., 2016).
Logo, a mobilização de recursos aplicada ao Terceiro Setor é tida como um articulador da estratégia organizacional, já que ela dá sustentabilidade à organização e proporciona a efetividade de suas políticas de ação social. Ela é constituída com base em três pilares: comunicação, planejamento e estratégia. (ARMANI, 2008; GOUVEIA; DANILIAUSKAS, 2010; TONDOLO et al., 2016).
Para Estender, Freitas e Carvalho (2007) as instituições sem fins lucrativos estão preocupadas com seus números financeiros no que diz respeito aos projetos sociais, mas não avaliam todas as perspectivas em torno de suas ações sociais. O desafio é criar ferramentas que facilitem a evidência de tais resultados, do mesmo que devem prestar contas àqueles que mantêm a sua continuidade no aspecto financeiro.
A implantação desse recurso nas organizações do Terceiro Setor gera um grande impacto, dado que as mesmas não possuem poderio financeiro necessário – além da captação interna – para possíveis melhorias que venham a aparecer com o decorrer do tempo (TORO; WERNECK, 2007; ARMANI, 2008). Campanhã colabora com a nomenclatura “mobilização de recursos”, ao afirmar que:
Mobilizar recursos não é apenas assegurar recursos novos ou adicionais, mas também otimizar os já existentes, aumentando a eficácia e eficiência dos planos, além de obter novas parcerias e obter fontes alternativas de recursos (2011, p.23).
Diante disso, sobre a caracterização do terceiro setor, que voltasse a atenção para caracterizar-se também o objeto de estudo trabalhado por essa pesquisa, o ICIA.
O ICIA é uma entidade sem fins lucrativos, que surgiu a partir de uma ideia do médico Luiz Henrique Soares. Exatamente em 19 de setembro de 2003 o médico Luiz Henrique Soares reuniu um grupo de quarenta pessoas, entre médicos, comerciantes, profissionais liberais e empresários, para fundar, em Caruaru-PE, o ICIA. O objetivo social da organização é proporcionar tratamento, amenizar o sofrimento de crianças com câncer, oferecer apoio e atendimento gratuito para pacientes e familiares. (ICIA, 2018)
O ICIA já realizou até o momento, mais de 58 mil atendimentos, como também, já superou a marca de 28 mil exames realizados. Atualmente desempenha o
acompanhamento de quase 200 crianças, além de atender a pelo menos 28 municípios do agreste pernambucano (ICIA, 2018). Atualmente, boa parte de sua mobilização de recurso é via sistema de recolhimento de doações porta a porta, o que faz dessa atividade essencial para sua sobrevivência e manutenção.
5. METODOLOGIA
Neste capítulo, discutiremos os procedimentos metodológicos que guiarão este estudo. Inicialmente apresentaremos o detalhamento do método, a estratégia para coleta de dados, e por fim, o planejamento de como será operacionalizado as análises.
5.1 TIPO DE PESQUISA
A presente pesquisa apresenta um caráter qualitativo de base exploratória, permitindo a compreensão da causa, efeitos e descobrindo novas ideias ou pensamentos que possam agregar ao presente estudo. Para tanto, apoia-se em determinados princípios difundidos por Piovesan e Temporini (1995) para uma pesquisa exploratória, sendo eles:
i. o percurso de aprendizagem como parte do conhecido; ii. a busca na ampliação do conhecimento; e
iii. a formulação de respostas racionais como pressuposto para a formulação de perguntas também racionais.
Por sua vez, a pesquisa se posiciona como um estudo de caso único, pois, tem-se como objetivo entender como é feita a mobilização de recurso no tem-setor logístico do ICIA por meio da pesquisa participativa. Dentro desse contexto, o estudo de caso único vai considerar dois pontos; a natureza localizada da experiência e a peculiaridade do fenômeno a ser investigado (STAKE,1994). Desse modo, por meio dos métodos citados acima, os quais demarcam metodologicamente esta pesquisa, e visando uma melhor compreensão, que o quadro 03 abaixo, traz tais demarcações de forma esquematizadas.
Quadro 03: Demarcação Metodológica de Pesquisa
EIXOS DE DEMARCAÇÃO POSICIONAMENTO METODOLÓGICO Paradigma de pesquisa -Qualitativa
Objetivos do Projeto - Exploratória
Método de fontes e Locais de Coleta do Estudo
-Estudo de Caso único
Forma de Análise e Tratamento dos Dados
- Qualitativa, pelas premissas de Bowersox et al (2013).
Forma como o pesquisador se insere na coleta
-Pesquisa participante
Cabe ressaltar que o trabalho não tem por objetivo discutir os aspectos matemáticos e a modelagem da roteirização, e sim abordá-la no contexto da logística integrada de modo mais geral, ou na gestão dessa logística integrada.
Diante das premissas metodológicas expostas nesta seção, que o próximo tópico visa tecer considerações sobre a estratégia de amostragem de pesquisa a ser estudada, e com isso, contemplarem as táticas usadas para selecionar os sujeitos de pesquisa.
5.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
O ICIA foi selecionado como objeto de estudo por ser a organização do terceiro setor mais representava no município de Caruaru-PE. Nesse sentido, com foco na mobilização de recursos, o departamento e os colaboradores que trabalham diretamente com o planejamento e a operacionalização logística para captação de doações foram selecionados como recorte central de pesquisa.
Nesse contexto, da seleção do departamento de captação de doações, foram selecionados os principais agentes da operação logística para realização de entrevistas. Foram realizadas 3 entrevistas, com duração média de 8,4 minutos, por meio de um roteiro semiestruturado, exposto no Apêndice A.
Quadro 04: Entrevistas realizadas
ENTREVISTADO CARGO DIA HORÁRIO DURAÇÃO
Sujeito 01 Supervisora de Telemarketing
14/06/2018 16:00 11,25 min
Sujeito 02 Mensageiro 14/06/2018 16:45 9 min
Sujeito 03 Administradora de Telemarketing
18/06/2018 11:15 5 min
Fonte: Autoral, 2018.
As entrevistas realizadas durante as visitas de campo foram feitas com os responsáveis por cada setor, mediante autorização e assinatura do termo de consentimento livre e esclarecido exposto no apêndice B.
5.3 COLETA DE DADOS
Foram realizadas 07 visitas ao ICIA, entre os períodos de junho a outubro de 2018. O planejamento para a ida a campo foi baseado no modelo metodológico proposto por Bowersox et al (2013) que se encontra esquematizado no quadro 05. O qual propõe a elaboração do planejamento logístico por meio de três fases, onde a partir desse modelo foi elaborado o roteiro semiestruturado para as entrevistas e o planejamento de pesquisa. As entrevistas visaram compor uma análise situacional no departamento de captação de doações do ICIA. Segue abaixo o quadro 05para melhor elucidar a metodologia proposta por Bowersox et al (2013).
Quadro 05: Sistematização do planejamento logístico.
Metodologia para planejamento logístico
FASE 1 Oferece toda a base para análise. Planejamento e definição do problema minucioso e bem documentado são essenciais.
FASE 2 Se concentra na coleta e análise de dados. Essa fase requer definição de pressupostos, coleta de dados e análise de alternativas.
FASE 3 Operacionaliza os esforços de planejamento e projeto fazendo recomendações gerenciais específicas e desenvolvendo planos de implantação.
Fonte: adaptação de Bowersox et al (2013).
Além das entrevistas realizadas com os responsáveis por cada setor, foi elaborado um diário de campo, exposto no Apêndice D. Nesse sentido, o diário de campo foi um instrumento utilizado para registrar/anotar dados susceptíveis de serem analisados. O diário de campo foi realizado pelo registro manual em caderno, guiado pela observação não participativa. Em síntese o diário de campo fechou em um registro de 5 folhas, de questões não contempladas pelas entrevistas e registro de observações relevantes.
Após a fase de análise situacional, se deu início a fase 02, onde foi feita a análise dos dados. Com isso, foram tratados todos os dados coletados, e se deu início a fase 03, a qual visa a elaboração do plano de ação. Maiores detalhamentos da operacionalização da pesquisa serão discutidos no tópico 5.4
5.4 PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
Antes da emersão ao campo de pesquisa, foi feito um aprofundamento com os principais autores da literatura logística, como também foram estudadas publicações de
artigos científicos em revistas e congressos com um determinado nível de qualificação, com o intuito de se aprofundar no assunto.
Dito isto, para a fase de campo, se buscou o contato primário, tendo em vista que eles são os que vivenciam todas as atividades presentes neste processo, então serão realizadas entrevistas com roteiro de perguntas semiestruturados, com o intuito de se obter uma explanação de como acontece o processo de mobilização de recurso.
Com base nas entrevistas, os dados foram tratados e foi realizada uma nova visita, desta vez com o intuito de se fazer observações não participantes do local em estudo, para se ter uma ideia de forma empírica de todos os processos sob ótica dos pesquisadores, a Figura 01 elucida a operacionalização da pesquisa:
Figura 01: Fluxograma de atividades da pesquisa
Início Referencial Bibliográfico Elaboração de roteiro semiestruturado Preparação para
ida a campo Ida a campo
Tratamento de dados Observações não participantes Tratamento de dados Elaboração de plano de melhoria Término Fonte: Autoral, 2018.
1. Referencial Bibliográfico = Elaboração do material teórico e estudo para preparação para ida a campo;
2. Elaboração da entrevista com roteiro de pergunta = Elaborar roteiro de perguntas, de acordo com a metodologia proposta por Bowersox et al (2013), para aplicar em campo;
3. Preparação para ida a campo = Estudar o roteiro de perguntas e o material teórico, agendar as visitas via carta institucional da ASCES e fazer preparações de como abordar e se comportar durante a situação de entrevista.
4. Ida a campo = Aplicar a entrevista, por intermédio do termo ético devidamente assinado, com a amostragem – serão os principais responsáveis da cadeia que vai desde a coleta de novos clientes ao mensageiro – previamente selecionada;
5. Tratamento dos dados = Analisar e interpretar dados colhidos em campo;
6. Observações não participantes = Ir a campo para se ter uma visão de como ocorre todo o processo sob ótica dos pesquisadores, com o auxílio do diário de bordo;
7. Tratamento de dados = Analisar e interpretar dados colhidos em campo sob a ótica dos estudos acadêmicos da logística;
8. Elaboração de plano de melhoria = Através do tratamento dos dados, elaborar um plano de melhoria seja ela na questão das rotas ou na parte operacional interna.
5.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados aconteceu após a finalização das entrevistas, da observação não participativa e da elaboração do diário de campo. Todos os dados foram transcritos com o auxílio da ferramenta da Microsoft, o Word. Por meio dessa ferramenta, as informações foram sistematizadas, no intuído de correlacionar os dados para mensurar as anomalias encontradas no setor, proporcionando assim um banco de dados que foi essencial para o desenvolvimento do plano de ação. Por sua vez, os dados referente às rotas, foram transpostos para a ferramenta do Google Maps, onde se foi visto o caminho ideal a ser seguido, bem como a estimativa de tempo até a chegada ao local final, podendo então se comparar com a estimativa dada pelo sujeito 02 – quadro 04 - durante a sua entrevista.
Com estes dados em mãos se foi jogado as informações em um software próprio para elaboração de rotas, para que se pudesse determinar uma rota ótima para aquela amostragem de doadores. Para essa amostragem foram selecionados de formas aleatória 8 doadores, sendo que, dentro deste campo não foi possível encontrar três desses endereços, então a rota foi elaborada com os 5 remanescentes. Com a rota otimizada em mãos, apenas para efeito comparativo, se foi jogado a mesma rota na ferramenta inicial, Google Maps, para que se pudesse fazer a comparação utilizando a mesma ferramenta com rotas diferentes de indicadores como distância percorrida e tempo.
6 ANÁLISE DE DADOS
A partir das entrevistas realizadas e após os esforços de analises dos dados, foram identificadas perspectivas positivas e perspectivas negativas referentes à operacionalização da logística de transporte para captação de recursos no ICIA. Tais perspectivas são mais bem descritas e discutidas nos tópicos, os correlacionando com as teorias sobre logística integrada.
6.1 MAPEAMENTO DO DEPARTAMENTO DE MOBILIZAÇÃO DE
RECURSOS DO ICIA
Após a coleta de dados todo o processo para mobilização de recurso do ICIA foi mapeado. Assim, foi averiguado que a instituição consegue atender a 22 cidades no agreste pernambucano, totalizando em torno de 150 bairros, no qual, cerca de 40 bairros são apenas em Caruaru. Para atender a essas cidades, o ICIA conta com 19 mensageiros, que saem para coletar em média por dia, 100 doações, a Figura 02 abaixo mostra o fluxograma do setor:
Figura 02: Fluxograma do processo de doação1.
Início Supervisão de Telemarketing Telemarketing Doação confirmada? Não Eco Soft Sim Administração de Telemarketing Fichas/Recibos Mensageiro Prestação de contas Administração de Telemarketing Eco Soft Fonte: Autoral, 2018
Para um maior entendimento o fluxograma da Figura 02 acima será descrito abaixo em 11 tópicos para um maior entendimento das funções desse setor no ICIA:
1. Início: abertura do processo;
2. Supervisão de Telemarketing: supervisão e coordenação das atendentes na aquisição de doações;
3. Telemarketing: as atendentes entram em contato com os doadores para confirmar e adquirir novas doações;
4. Doação confirmada: decisão no processo em que se houver a doação seguirá o fluxo, se não houver a doação, a informação é retornada a supervisão do telemarketing;
5. Ecosoft: em caso de confirmação da doação, será confirmada num software doação, que através do programa é enviado as informações a coordenação; 6. Coordenação: realiza a impressão das fichas e divide as rotas por mensageiro; 7. Fichas/Recibos: documento entregue aos mensageiros contendo informações
dos doadores e respectivas doações;
8. Mensageiro: pessoa responsável pela coleta de doação e elaboração da rota; 9. Prestação de conta: o mensageiro retorna a coordenação para prestar conta
das doações que lhe foram dadas para a coleta.
10. Coordenação: recebem dos mensageiros os recibos com a prestação de conta, ou as fichas com a lista de checagem criada pela organização;
11. Ecosoft: recebe novas informações da coordenação de acordo com o que foi realizado pelos mensageiros e inicia um novo ciclo.
Vale ressaltar que, o Ecosoft não é um software que afeta diretamente com a roteirização, por isso ele não é abordado mais afundo na pesquisa.
Após o entendimento do funcionamento do departamento de capacitação de doações o seguinte tópico tece considerações sobre os principais gargalos encontrados pela pesquisa.
6.2 MAPEAMENTO DOS GARGALOS DO DEPARTAMENTO DE
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS
Com as visitas a campo e após os esforços de análise, foi observado que o departamento de captação de recursos do ICIA é dividido em 04 setores, sendo eles:
(1) Supervisão, (2) Telemarketing, (3) Administração de telemarketing (4) Mensageiro. Nestes setores foram encontrados gargalos de processos, os quais são discutidos abaixo com as perspectivas acadêmicas as quais apontam boas práticas logísticas. .
(1) O setor de supervisão de telemarketing, que faz o direcionamento das atendentes para que atinja as metas mensais determinadas, porém possui algumas de realizar o acompanhamento da disponibilidade da doação.
(2) No setor de telemarketing, as atendentes realizam as ligações para conseguir a confirmação das doações e novos doadores, neste setor há o problema de retrabalho, em que as atendentes devem ligar para o doador novamente em caso de não obter sucesso de doação.
(3) Na Administração de telemarketing, eles recolhem a confirmação da doação do sistema que é repassado através de um software, emitem os documentos necessários, e repassam esses recibos de maneira desorganizada para o setor (4).
(4) O setor de mensageiros é responsável pela coleta das doações, além de elaborar as rotas que são criadas por meio dos recibos onde eles são responsáveis por definir qual a rota e como será realizada com seu conhecimento prático, separando primeiramente por bairros e em seguida, pelas ruas, como recebem em média 100 doações por dia, gastando cerca de 10 minutos para definirem a rota a ser realizada no dia seguinte.
Fazendo com que ocorra perca de tempo por parte dos mensageiros, como também deixando margem para erro, visto que o conhecimento das rotas não pertence a empresa, mas sim ao mensageiro, fazendo com que em caso de um eventual turnover a eficiência da rota não permaneça a mesma.
Ainda no quarto setor no que se trata da captação das doações pelo mensageiro, caso não consiga a doação, a própria instituição tem uma lista de checagem, onde existem 23 motivos, expostos em anexo, de explicação do mensageiro não ter obtido sucesso da coleta. De acordo com o fato acontecido, o mensageiro seleciona 1 desses motivos para mostrar ao setor do administrativo do telemarketing o motivo da doação não ter sido efetivada.
Esse processo foi considerado positivo pela pesquisa, pois com ele se consegue ter um controle dos acontecimentos e trabalhar em cima dos motivos das não
doações, seja remarcando para outra data ou até mesmo a atualização do endereço de um doador, através dessa lista de checagem.
Tendo em vista boas práticas segundo Albuquerque e Rocha (2007), a realização do mapeamento dos processos, mostra detalhadamente os fluxos, com isto, é facilitada a observação de gargalos existentes no fluxo de informações. Estas informações sendo aplicado aos setores citados acima unindo ao conceito que Davenport (1994) diz, o mapeamento identifica todo o processo a fim de atender as necessidades dos clientes, que no caso do estudo realizado, é conseguir as doações, alinhando os processos para geração de resultados únicos.
Contudo, existe a questão das rotas não serem otimizadas, devido ao fato de ser entregue ao mensageiro e ele ter que elaborar por conta própria o seu roteiro, isso pode ser reflexo da falta de instrução para alguém desempenhar essa atividade ou até mesmo de um software robusto, que atenda às necessidades do ICIA e que possua um custo benefício viável.
Novaes (2004), diz que hoje se dispõe no mercado de um número razoável de softwares de roteirização, que ajudam as empresas a planejar e programar seus serviços de distribuição física. Atualmente, estas ferramentas consideram um grande número de restrições ou condicionantes, que tornam possível a obtenção de modelos bastante precisos. Além disso, são dotados de muitos recursos de visualização gráficos e de relatórios que auxiliam o usuário na tomada de decisão.
Dito isto o problema de programação do veículo, segundo Ballou (1993), inclui a determinação do número de veículos envolvidos, suas capacidades, as sequencias e os pontos de parada para coleta em cada roteiro de um dado veículo, com isso a roteirização necessita de um gerenciamento mais aperfeiçoado a fim de garantir a operação eficiente da frota (LAPORTE et al., 2000).
Como exposto anteriormente, no processo estudado o conhecimento pertence ao mensageiro fazendo com que não exista gestão do conhecimento, uma vez que o conhecimento reside nas pessoas. O que pode ser feito é tentar gerenciar a organização de modo a assegurar que o desenvolvimento da aprendizagem e das habilidades seja compartilhada e a informação formalizada (WILSON, 2006, p. 54)
Todos os gargalos descritos acima estão expostos de forma esquematizada no quadro 06 abaixo:
Quadro 06: Detalhamento das atividades exercidas.
Área Descrição das atividades Gargalos
Supervisão
Supervisionar as atividades realizadas pelo setor de telemarketing, assegurando a boa comunicação e o cumprimento de metas. Acompanhamento da real confirmação da disponibilidade para doação Telemarketing
Conseguir novos doadores, confirmação da disponibilidade para doação e conseguir a fidelização dos doadores.
Dificuldade para entrar em contato com o doador, tendo que haver retrabalho.
Administração de telemarketing
Receber confirmação da
disponibilidade para doação, emitir e receber recibos, prestação de contas e repasse
de atividades para os mensageiros. Não é feita a otimização de rotas, falta de organização ao entregar os recibos. Mensageiro
Coletar doações de acordo com seu mapeamento de rotas.
Ter que elaborar a rota
de acordo com
conhecimentos empíricos. Fonte: Autoral, 2018.
6.3 OTIMIZAÇÃO DE ROTAS NO ICIA
Na tentativa de verificar a eficiência das rotas desenvolvidas pelos processos estabelecidos pelo ICIA, foi solicitado ao mensageiro algumas fichas para poder elucidar melhor a rota, como também se ter um comparativo entre uma rota elaborada por um mensageiro e outra rota elaborada por um software específico para roteirização, nesse caso, o software escolhido foi o RoutEasy, que para a aplicabilidade do trabalho, se foi usado a versão gratuita do mesmo, visto que atende a necessidade única do trabalho que é gerar uma rota otimizada por um software próprio para roteirização.
Para poder se elaborar o comparativo, foi entregue uma amostra de 8 endereços de doadores, para que o mensageiro montasse a rota de acordo com o seu
conhecimento prático. As fichas contendo os endereços2 dos doadores foram
distribuídas na seguinte ordem:
1. Quadra F, Neco Aragão, Santa Cruz do Capibaribe-PE; ³
2. Rua Joaquim Cosme Bezerra, São Jorge, Santa Cruz do Capibaribe-PE; 3. 1ª Travessa Pedra Encantada, Arcoverde, Santa Cruz do Capibaribe-PE. 4. Rua Santa Luzia, Palestina, Santa Cruz do Capibaribe-PE;
5. Rua José Pereira de Assunção, São Domingos, Santa Cruz do Capibaribe-PE; ³ 6. Rua Santo Antônio, São Jorge, Santa Cruz do Capibaribe-PE;
7. Rua Vereador José de Moraes Irmãos, Malaquias Cardoso, Santa Cruz do Capibaribe-PE;
8. Avenida Jatobá, Centro, Santa Cruz do Capibaribe-PE;
Após análise, o mensageiro começou a montar a rota – levando cerca de 1minuto para a elaboração da mesma - com isso a rota ficou disposta da seguinte maneira:
1. Rua Santa Luzia, Palestina, Santa Cruz do Capibaribe-PE;
2. Rua Vereador José de Moraes Irmãos, Malaquias Cardoso, Santa Cruz do Capibaribe-PE;
3. Rua Santo Antônio, São Jorge, Santa Cruz do Capibaribe-PE;
4. Rua Joaquim Cosme Bezerra, São Jorge, Santa Cruz do Capibaribe-PE; 5. Avenida Jatobá, Centro, Santa Cruz do Capibaribe-PE;
6. 1ª Travessa Pedra Encantada, Arcoverde, Santa Cruz do Capibaribe-PE.
Com esses dados em mãos, se foi jogado no Google Maps para melhor visualização e poder se adquirir mais alguns dados, como quilômetro (km) rodado e a estimativa de tempo. Vale lembrar que, o endereço de partida é a casa do mensageiro, já que o veículo de transporte é próprio e o ponto de chegada é o ICIA, pois eles tem que prestar conta todos os dias e pegar as fichas do dia seguinte, com isso, após tratamento dos dados, se ficou disposto da seguinte maneira, como mostra a figura 03:
2 O nome de cada doador está oculto, visto que são informações confidenciais e não pertinentes a pesquisa;
