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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE
EMPRESAS CONSTRUT....
Article CITATIONS 0 READS 318 2 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Evaluating subcontractor´s competitiveness as visiting researcher at Universitat Politècnica de València (UPV) View project Francisco Ferreira Cardoso University of São Paulo 23 PUBLICATIONS 34 CITATIONS SEE PROFILEAll content following this page was uploaded by Francisco Ferreira Cardoso on 12 January 2016. The user has requested enhancement of the downloaded file.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E ESTRATÉGIAS
COMPETITIVAS DE EMPRESAS CONSTRUTORAS
1ADRIANO GAMEIRO VIVANCOS
Mestrando – Escola Politécnica da USP – Departamento de Engenharia de Construção Civil Av. Prof. Almeida Prado, trav. 2, n. 271, Cidade Universitária, São Paulo – SP E-mail: agvivancos@pcc.usp.br – Tel.: (011) 818-5422 – Fax: (011) 818-5544
FRANCISCO FERREIRA CARDOSO
Prof. Dr. – Escola Politécnica da USP – Departamento de Engenharia de Construção Civil E-mail: fcardoso@pcc.usp.br – Tel.: (011) 818-5469 – Fax: (011) 818-5715
Resumo
É sabido que o desempenho das empresas construtoras é influenciado pela forma como são estruturadas essas organizações. Decorre dessa constatação a importância deste trabalho, que se inicia com uma caracterização das estruturas organizacionais das empresas em geral. São apresentadas as partes da estrutura, uma classificação destas e as principais formas de departamentalização correntemente adotadas.
Através de seis estudos de caso, envolvendo empresas construtoras em processo de implantação de Sistemas da Qualidade, são identificadas as principais formas de departamentalização adotadas nas mesmas além dos principais setores presentes nessas empresas em geral, que são o administrativo, o técnico e o comercial.
Procura-se identificar, através dos estudos de caso, os principais aspectos da relação entre as estruturas organizacionais das empresas construtoras e a eficiência produtiva destas, que por sua vez é um condicionante da sua capacidade competitiva.
1. INTRODUÇÃO
Quais são as atividades administrativas desenvolvidas no interior das empresas construtoras de edifícios? Como essas atividades são ordenadas e agrupadas nessas organizações? De que recursos essas empresas necessitam para alcançar seus objetivos? Essas não são perguntas sem respostas, mas que possuem respostas imprecisas. Qualquer pessoa ligada ao setor de edificações, seja ela um empresário, um engenheiro, um pesquisador, etc., seria capaz de dar respostas a essas perguntas, provavelmente corretas, mas dificilmente completas.
Aspectos relacionados à estrutura organizacional destas empresas, como as formas de departamentalização utilizadas, os principais cargos existentes e suas funções e a cultura organizacional, não têm sido, por sua vez, objeto de intensa investigação. Na revisão bibliográfica realizada não foi encontrado um trabalho capaz de responder com precisão às perguntas acima colocadas. O avanço no estudo acerca das estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifícios seria, portanto, bastante importante e elucidativo.
Este trabalho é uma primeira investigação no campo das organização das empresas construtoras, que deve ser posteriormente aprofundada, resultando na dissertação de mestrado do autor. Tem como seu primeiro objetivo resgatar alguns conceitos básicos
1 In: RESENDE, M. F. et al. (eds.). Simpósio Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do
Trabalho: A Competitividade da Construção Civil no Novo Milênio. Recife, UPE-ANTAC, 22 a 26 agosto
relativos ao estudo das estruturas organizacionais. O presente trabalho deve então investigar, através de estudos de caso, como se organizam algumas empresas construtoras, identificando as relações existentes entre essas estruturas e as estratégias de produção dessas empresas.
2. ASPECTOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
2.1. Alguns elementos das estruturas organizacionais
Antes de se iniciarem os estudos de caso, devem ser esclarecidos alguns conceitos acerca do tema, já largamente difundidos na Administração de Empresas e na Engenharia de Produção, mas que podem não ser claramente entendidos pelos engenheiros civis.
A organização, segundo CHIAVENATO (1997), pode ser caracterizada através de quatro princípios básicos: a divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem; a especialização, que implica que cada órgão ou cargo passe a ter funções e tarefas específicas e especializadas; a hierarquia, que divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores uma certa autoridade sobre os inferiores; e a distribuição da autoridade e da responsabilidade.
Já VASCONCELLOS & HEMSLEY (1986) entendem que a estrutura organizacional é o resultado da interação entre os seguintes aspectos: escolha dos critérios de departamentalização; definição quanto à centralização ou descentralização de áreas de apoio; localização de assessorias; decisão quanto à amplitude de controle; definição do nível de descentralização de autoridade; sistema de comunicação; e definição quanto ao grau de formalização.
A estrutura formal, segundo OLIVEIRA (1994), é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. O organograma, segundo MINTZBERG (1995), apesar de não mostrar os relacionamentos informais, retrata fielmente a divisão do trabalho e exibe de forma clara: quais posições existem na organização; como estas são agrupadas em unidades; e como a autoridade formal flui entre elas.
Destaca-se, no estudo das estruturas organizacionais, o trabalho de MINTZBERG (1995), que define cinco partes componentes de uma organização, que ele chama de:
Núcleo operacional - engloba aqueles participantes – os operadores – que perfazem o trabalho básico relacionado diretamente com a produção de bens ou prestação de serviços. Cúpula estratégica - é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e, também, de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou de outra forma exercem poder sobre a organização. Encontram-se ali pessoas em unidades e cargos com total responsabilidade pela organização.
Linha intermediária - é composta por uma cadeia de gerentes com autoridade formal, que liga a cúpula estratégica ao núcleo operacional.
Tecnoestrutura – é onde se encontram os que prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas de outros. Estes analistas encontram-se fora do fluxo de trabalho operacional, mas podem o delinear, planejar e alterar, ou ainda treinar os indivíduos que o perfazem, porém, não o executam por si próprios. São incumbidos de padronizar o trabalho na organização.
Assessoria de apoio - compõe-se de um conjunto de unidades especializadas, criadas com o fim de dar apoio para a os demais agentes da organização, situando-se fora de seu fluxo de trabalho operacional.
2.2. Classificação das estruturas organizacionais e principais formas de departamentalização adotadas pelas empresas
VASCONCELLOS & HEMSLEY (1986) defendem uma classificação das estruturas organizacionais em tradicionais e inovativas, cujas características são apresentadas na Tabela 1. Segundo esses autores, estruturas tradicionais adaptam-se bem às empresas que desenvolvem atividades repetitivas atuando em ambientes estáveis, enquanto as estruturas inovativas são uma solução para ambientes organizacionais complexos.
Tabela 1: Características das estruturas tradicionais e inovativas.
Estruturas Tradicionais Estruturas Inovativas Alto nível de formalização
Unidade de comando Especialização elevada
Comunicação vertical Utilização de formas tradicionais de
departamentalização
Baixo nível de formalização Multiplicidade de comando
Diversificação elevada Comunicação horizontal e diagonal
Utilização de formas avançadas de departamentalização
Estes mesmos autores definem a departamentalização como o processo de agrupar indivíduos em unidades para que possam ser administrados. As principais formas de departamentalização adotadas pelas empresas, divididas em tradicionais e avançadas, são apresentadas na Tabela 2.
Tabela 2: Principais formas de departamentalização. Formas tradicionais de departamentalização
Funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa
Geográfica: devem ser agrupadas as atividades que se realizam em um determinado território
Por produtos ou
serviços: agrupa na mesma unidade as pessoas que lidam com um mesmo produto, linha de produtos ou serviço Por fases do
processo de produção:
freqüentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações
Por clientes: divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir a um diferente cliente
Formas avançadas de departamentalização
Por projetos: as pessoas são agrupadas de acordo com o projeto no qual estão envolvidas naquele determinado instante
Matricial: resultado da utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização sobre o mesmo grupo de pessoas
Por centros de
lucro: divide a empresa em unidades com elevado grau de autonomia Celular: tem como características a quase total ausência de estrutura, alta
flexibilidade, e elevado grau de informalidade
3. ESTUDOS DE CASO
As análises deste trabalho serão também realizadas a partir de estudos de caso. Tratam-se de seis empresas construtoras de edificações, que têm em comum o fato de estarem
implantando Sistemas da Qualidade, visando a certificação através do Programa QUALIHAB2. São todas empresas de pequeno e médio portes, sediadas na capital ou em cidades do interior do estado de São Paulo, e cujo alcance de atuação é principalmente estadual.
Entende-se que esse é um universo interessante de investigação, pois se tratam de empresas que estão passando por uma forte modificação em sua cultura organizacional, decorrente do processo de certificação. Tal processo exige o desenvolvimento de mecanismos internos de coordenação para que as ações relativas à certificação, como o desenvolvimento e a aplicação de documentação relativa à qualidade, sejam devidamente tomadas. O processo ainda induz essas empresas à realização de diagnósticos internos em relação à qualidade, além de levá-las à autocrítica e à revisão de suas formas de trabalho, no instante em que são obrigadas a documentá-las. É, portanto, um momento de grande reflexão acerca da cultura organizacional, e bastante propício para a realização de mudanças na estrutura organizacional, uma vez que a forma de trabalho dos departamentos e a relação entre eles está sendo questionada.
Deve ser ressaltado que, no que se refere à estrutura organizacional, esse estudo é apenas o primeiro passo de uma pesquisa que deve ser estendida, e baseia-se exclusivamente na análise dos organogramas dessas empresas, apesar desse instrumento possuir algumas limitações.
Apesar destas empresas terem sido visitadas, ainda não foi realizada uma investigação in loco específica das estruturas organizacionais, que permitisse a comprovação de que o que está documentado nos organogramas é o que realmente se observa na prática naquelas organizações. Essa deve ser a próxima etapa a ser realizada, na seqüência desta pesquisa. Podem, entretanto, ser bem caracterizadas as formas de departamentalização adotadas e os principais departamentos existentes, o obedecimento ou não ao princípio da unidade de comando e o grau de especialização das organizações.
Procurar-se-á, ao longo dos estudos de caso, utilizar o modelo de Mintzberg, já apresentado, para a caracterização das estruturas organizacionais das empresas.
3.1. Empresa A
Trata-se de uma empresa paulistana cuja principal atividade é a construção de casas e edifícios para órgãos públicos, e que tem atuação estadual.
A empresa, que participa de um programa de capacitação em gestão da qualidade para o setor da construção civil3, vem implantando seu Sistema da Qualidade com seus próprios recursos humanos. Contratou, porém, no início do processo, um funcionário (tecnólogo) para ocupar o cargo de coordenador da qualidade. Utiliza apenas mão-de-obra subempreitada em seus canteiros de obra, com exceção de mestres-de-obra e almoxarifes. As diversas unidades organizacionais da empresa e suas responsabilidades já estavam bem definidas antes da implantação do seu Sistema da Qualidade, que por sua vez permitiu a documentação dessa prática. Sua principal motivação para o início desse processo, entretanto, foi a exigência da certificação por parte da CDHU, um dos seus principais clientes, e a necessidade de manter sua condição competitiva nesse mercado. Porém,
2 O QUALIHAB – Programa da Qualidade na Habitação Popular – da Companhia de Desenvolvimento
Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (CDHU) volta-se para a garantia da qualidade das habitações de interesse social e tem, como uma de suas características, o emprego de um Sistema de Certificação de empresas construtoras que visa atribuir a estas níveis evolutivos de Certificação da Conformidade, com base em um referencial de requisitos estabelecidos, partindo da adaptação aos da série de normas ISO 9000.
3 Dentre as seis empresas estudadas, cinco participam deste programa, bastante difundido no estado de
segundo a empresa, ocorreu uma grande mudança comportamental de seus funcionários, que estão envolvidos e motivados com a implantação do Sistema da Qualidade. Ela acredita que a existência dos “times da qualidade” criou um mecanismo formal para a troca de experiências entre eles.
A análise de seu organograma, que é bastante confuso, revela uma estrutura tradicional, departamentalizada funcionalmente, com uma Diretoria Administrativa e Financeira e três gerências: de Planejamento, de Contratos e de Obras, além de um setor de Suprimentos independente das Gerências e da Diretoria. Observa-se, claramente, a ocorrência de unidade de comando e a utilização da comunicação vertical. Dentre as unidades organizacionais retratadas no organograma, poderiam ser consideradas pertencentes à tecnoestrutura o Comitê da Qualidade e as Gerências de Planejamento e de Contratos; pertencentes à assessoria de apoio, podem ser identificados a Diretoria Administrativa Financeira e o setor de Suprimentos.
3.2. Empresa B
Trata-se de uma empresa sediada no interior de São Paulo, com mais de 20 anos de fundação, cuja principal atividade também é a construção de casas e edifícios para órgãos públicos, atuando somente em seu estado.
Seu organograma retrata uma estrutura tradicional de departamentalização funcional, que obedece ao princípio da unidade de comando. São apresentados três níveis hierárquicos. Observam-se, logo abaixo da Diretoria, três departamentos funcionais: uma Gerência Comercial, uma Gerência de Obras e uma Gerência Administrativa. Dentre as unidades organizacionais retratadas no organograma, poderiam ser consideradas pertencentes à tecnoestrutura o Comitê da Qualidade e o setor de Planejamento de Custos; pertencentes à assessoria de apoio, podem ser identificados a Assessoria de Informática e o setor de Recursos Humanos. O organograma indica ainda que a contabilidade é terceirizada.
A empresa também participa de um programa de capacitação em gestão da qualidade para o setor da construção civil e vem implantando seu Sistema da Qualidade com seus próprios recursos humanos. Sua principal motivação para o início desse processo, entretanto, também foi a exigência da certificação por parte da CDHU, um dos seus principais clientes, e a necessidade de manter sua condição competitiva nesse mercado. Por outro lado, com o decorrer da implantação do seu Sistema da Qualidade, a empresa já consegue perceber os benefícios da reestruturação que vem enfrentando, resultado da auto-análise e da padronização dos seus processos de trabalho. A empresa possui equipes próprias de produção, que trabalham juntas há vários anos, e que tem sido utilizadas como piloto para o treinamento do restante dos operários, em geral contratados junto a subempreiteiros da região onde cada obra se localiza.
Uma das principais conseqüências das mudanças decorrentes desse processo foi a aproximação dos setores de Suprimentos, hierarquicamente ligado à Gerência de Obras, ao setor de Contas a Pagar e a Receber, ligado à Gerência Administrativa. Entretanto, essa aproximação ainda não resultou em alterações no organograma.
3.3. Empresa C
Trata-se de uma empresa de estrutura familiar, com mais de 30 anos de fundação, sediada no município de São Paulo. Atua em todo o território nacional em diversos segmentos da construção civil, como o de edificações habitacionais, comerciais, industriais e agro-industriais; estruturas verticais de grande altura com o emprego de fôrmas deslizantes; e infra-estrutura industrial e urbana.
Esta empresa, que pretende ainda obter certificação ISO 9002, tem aproveitado o processo de implantação do seu Sistema da Qualidade para promover mudanças que lhe proporcionem um aumento da eficiência produtiva. Ao contrário das demais estudadas, não participa de um programa de capacitação de empresas em gestão da qualidade, tendo utilizado a ajuda de consultores externos para a implantação do seu Sistema da Qualidade. O trabalho desses consultores é realizado de forma bastante próxima à empresa, porém não está retratado no organograma. Neste trabalho, estão incluídos a implementação de novas tecnologias construtivas no processo de produção, a avaliação e a busca do incremento da produtividade, o treinamento da mão-de-obra, o desenvolvimento de um sistema de informações nos canteiros de obras e até a implantação da técnica do 5S, visando melhorar a organização dos locais de trabalho.
A empresa, que somente emprega mão-de-obra subempreitada na produção, desenvolveu uma relação de parceria com seu principal fornecedor de mão-de-obra. A empresa fornece suporte e treinamento para o subempreiteiro, que tem a garantia da prioridade para o fornecimento de mão-de-obra para a empresa, devendo garantir que aqueles operários já treinados sejam alocados às suas obras. A empresa possui mestres-de-obras e almoxarifes próprios.
A análise de seu organograma revela uma estrutura tradicional, departamentalizada funcionalmente, com três grandes unidades organizacionais: Comercial, Técnica e de Administração e Finanças. É observada a ocorrência da unidade de comando e o organograma retrata quatro níveis hierárquicos. Dentre as unidades organizacionais retratadas no organograma, poderiam ser consideradas pertencentes à tecnoestrutura o Comitê da Qualidade e o setor de Planejamento, Orçamentos e Custos; pertencentes à assessoria de apoio, podem ser identificados Assessoria Jurídica, Recursos Humanos, Vigilância, Secretaria, Recepção/Telefonia/Expediente e Contabilidade/Tesouraria. Observa-se, ainda, um nível de formalização superior ao das demais empresas estudadas, sendo empregado, há mais de 20 anos, um manual interno de Organização & Métodos, que orienta os processos administrativos.
Trata-se, também, da única empresa que possui um organograma do comitê da qualidade. Foram designados colaboradores em quatro áreas, que integram o comitê da qualidade, e diversos multiplicadores, encarregados de disseminar a nova filosofia e as novas práticas para os demais funcionários da empresa.
3.4. Empresa D
Trata-se de uma empresa com mais de 20 anos de fundação, sediada no município de São Paulo, que atua principalmente na construção de edificações para o setor público (conjuntos habitacionais, escolas, etc.), atuando também na construção de edifícios no setor privado.
A empresa, que participa de um programa de capacitação em gestão da qualidade para o setor da construção civil, vem implantando seu Sistema da Qualidade com seus próprios recursos humanos. A empresa acredita que a implantação desse sistema proporcionou um aumento do grau de formalização da empresa, cujos processos de trabalho não eram padronizados e onde as funções de cada um não estavam bem definidas. Entende ainda que, de forma geral, os funcionários receberam bem o aumento na formalização, com exceção de alguns mestres antigos, que “perderam poder para a documentação”.
A empresa vem investindo ainda no desenvolvimento de um sistema de informações e controle, criando um novo e eficiente canal formal de comunicação entre as suas diversas áreas, especialmente entre escritório e obras. Espera, com isso, aumentar sua competitividade e eficiência, pois deve passar a conhecer com mais precisão seus índices
de consumo e de produtividade. O impacto da implantação desse sistema na estrutura organizacional da empresa deve ser melhor avaliado nas etapas posteriores dessa pesquisa. Também a análise de seu organograma revela uma estrutura tradicional, departamentalizada funcionalmente, com três principais áreas: Técnica, Administrativa e Desenvolvimento Comercial, com ocorrência de unidade de comando. O organograma retrata quatro níveis hierárquicos. Dentre as unidades organizacionais retratadas no organograma, poderiam ser consideradas pertencentes à tecnoestrutura o Comitê da Qualidade e a Gerência de Planejamento; pertencentes à assessoria de apoio, podem ser identificados o Atendimento ao Cliente e a Gerência Administrativa.
A empresa utiliza apenas mão-de-obra subempreitada em seus canteiros de obra, com exceção de mestres-de-obra e almoxarifes.
3.5. Empresa E
Trata-se de uma empresa de estrutura familiar, com mais de 20 anos de fundação, sediada no interior do estado de São Paulo, e que atua principalmente no setor de obras públicas. Possui, ainda, um escritório na capital do estado, onde concentra grande parte de suas atividades.
A empresa, que vem participando de um programa de capacitação em gestão da qualidade para o setor da construção civil, vem implantando seu Sistema da Qualidade com o apoio de consultores, e pretende ainda obter a certificação ISO 9002. Sua motivação para tanto também foi a necessidade da manutenção da capacidade competitiva no setor habitacional público. Porém, assim como as outras empresas nessa condição, reconhece os benefícios decorrentes dos processos de reestruturação e padronização das formas de trabalho. A empresa tem procurado melhorar as condições e a organização de seus canteiros e pretende instalar microcomputadores em suas obras, buscando aumentar sua eficiência produtiva. A análise de seu organograma revela uma estrutura que emprega, simultaneamente, as formas de departamentalização funcional e matricial. Observam-se, abaixo da Diretoria, três Divisões: Técnica, Administrativa/Financeira e Planejamento/Comercial, abaixo das quais encontra-se um nível de Gerência, até o qual com ocorrência de unidade de comando. Aparecem, então, num corte horizontal do organograma, as obras, que possuem um Engenheiro Coordenador, mas também estão hierarquicamente ligadas às gerências. Caracteriza-se, portanto, a partir do nível de Gerência, uma estrutura matricial. Dentre as unidades organizacionais retratadas no organograma, poderiam ser consideradas pertencentes à tecnoestrutura o Comitê da Qualidade e os Times da Qualidade e a Gerência de Planejamento; pertencentes à assessoria de apoio, podem ser identificados a Auditoria, a Assessoria Jurídica e as unidades da Gerência Administrativa e Financeira.
Nas áreas ligadas à produção, a empresa, que possui quadros próprios, os utiliza em conjunto com mão-de-obra subempreitada.
3.6. Empresa F
Fundada há 15 anos, esta empresa, sediada no município de São Paulo, atua na construção de obras habitacionais, industriais, comerciais e estações de tratamento de água e esgotos, em obras no seu estado.
Também vem participando de um programa de capacitação em gestão da qualidade para o setor da construção civil, e implantando seu Sistema da Qualidade com recursos humanos internos, pretendendo obter, além da certificação QUALIHAB, a certificação NBR/ISO 9002. A empresa vem despendendo grandes esforços na implantação do Sistema da Qualidade e na busca da certificação, visando, principalmente, o aumento da sua capacidade competitiva nos setores de construção comercial e industrial, onde grandes
clientes, como empresas multinacionais que estão se instalando no país, seriam bastante exigentes. Com o mesmo objetivo, a empresa tem também investido em marketing. A empresa tem ainda procurado promover parcerias com clientes, fornecedores, projetistas, subempreiteiros e até com outras construtoras, além de estar investindo em informática e no planejamento da produção. Apesar da empresa possuir quadros próprios, a maior parte da mão-de-obra empregada na produção é subempreitada. Trata-se de uma empresa que está bastante motivada e disposta a aproveitar a oportunidade da implantação do Sistema da Qualidade para realmente promover mudanças nos seus processos de trabalho capazes de torná-la mais eficiente e competitiva.
A análise de seu organograma também revela uma estrutura que emprega, simultaneamente, as formas de departamentalização funcional e matricial. Observam-se, abaixo da Diretoria, três Diretorias: Comercial, Financeiro/Administrativa e Técnica, abaixo das quais encontra-se um nível de Gerência, até o qual com ocorrência de unidade de comando. Aparecem, então, num corte horizontal do organograma, as obras, hierarquicamente ligadas às Gerências da Diretoria Técnica, caracterizando nesse nível uma estrutura matricial. Existe ainda um organograma das obras, com três níveis hierárquicos, cujo mais alto é o do Coordenador. Ocorre, portanto, para os demais níveis da obra a múltipla subordinação, uma vez que esses respondem tanto ao coordenador de obras quanto aos gerentes técnicos. Deve ser ressaltado, ainda, que as Gerências da Diretoria Técnica são agrupadas por clientes (apenas a Gerência de Suprimentos caracteriza um agrupamento por função).
Dentre as unidades organizacionais retratadas no organograma, poderiam ser consideradas pertencentes à tecnoestrutura o Comitê da Qualidade e os Times da Qualidade e a Gerência de Planejamento e Custos; pertencentes à assessoria de apoio, podem ser identificada apenas a unidade de Segurança, presente nas obras, não havendo informações suficientes para a avaliação de outras unidades da empresa.
3.7. Características comuns às estruturas das empresas construtoras
Dentre os organogramas analisados, quatro caracterizam estruturas organizacionais tradicionais, com departamentalização funcional e dois apresentam uma estrutura funcional empregada em conjunto com a matricial.
Percebe-se a existência de três grandes setores funcionais na estrutura dessas empresas e, a partir da identificação das unidades organizacionais presentes nos organogramas em cada uma dessas áreas, pode-se concluir sobre suas principais atribuições. Essa identificação é apresentada na Tabela 3.
Tabela 3: Principais unidades organizacionais das empresas estudadas.
Área Unidade e número de empresas onde ela foi identificada Administrativa Recursos Humanos / Pessoal
Finanças / Contas a pagar e a receber Contabilidade Administração Informática Suprimentos 6 5 5 3 2 1 Técnica Execução de Obras
Suprimentos Planejamento Orçamentos Almoxarifado Projetos* 6 4 3 3 2 1 Comercial Desenvolvimento de Novos Negócios
Marketing Licitações Orçamentos Projetos* 2 2 2 2 2 • somente coordenação, análise e correções.
Em apenas um dos organogramas estudados são apresentadas as unidades ligadas à produção e, mesmo neste caso, pouco se pode concluir a respeito da hierarquia e do sistema de comunicação adotados no setor produtivo.
De um modo geral, são claramente identificados a cúpula estratégica e a linha intermediária, enquanto as unidades da tecnoestrutura e da assessoria de apoio são posicionadas juntamente com as unidades de linha, ao longo da hierarquia. Como exceções, destacam-se os comitês da qualidade, que em todos os organogramas são localizados fora do fluxo de trabalho operacional. Em função de todas as empresas estudadas estarem implantando sistemas de gestão da qualidade, a maioria delas seguindo a mesma metodologia, todas possuem “comitês da qualidade”, cuja função é a de coordenar o desenvolvimento, a implantação e a manutenção de seus Sistemas da Qualidade.
Observa-se, também, que nenhuma das empresas estudadas possui unidades destinadas ao desenvolvimento de projetos e à Pesquisa & Desenvolvimento. As empresas A, D e E possuem unidades organizacionais denominadas “Projetos”, porém, apenas realizam coordenação, análise e correções de projetos fornecidos por clientes ou contratados junto a terceiros. Algumas das empresas têm procurado implantar inovações tecnológicas em seus processos construtivos, entretanto, os caminhos mais utilizados são a contratação de consultores especializados, o desenvolvimento da tecnologia por corpo técnico pertencente às atividades de linha ou a formação de grupos de empresas, para o compartilhamento de tecnologia.
De modo geral, um fenômeno observado nos estudos de caso foi o aumento do nível de formalização dessas organizações, decorrente da implantação de Sistemas da Qualidade. Esse processo vem forçando as empresas a criarem canais formais de comunicação, onde antes predominava a comunicação informal ou pouco formalizada. Tem sido também padronizada grande parte dos processos de trabalho, como o processo de compras, de seleção de fornecedores, de análise de contratos e projetos, especificação e recebimento de insumos, dentre outros.
Finalmente, foi observado que todas as empresas contratam alguns serviços especializados e a maioria delas emprega mão-de-obra subempreitada, estando, em sua maioria, insistindo no desenvolvimento de “formas embrionárias de parcerias” com esses fornecedores, especialmente visando não perder os custos que têm com treinamento no caso da mão-de-obra. Além disso, estão buscando firmar parcerias com seus fornecedores de materiais e de serviços de engenharia, tornando claras para eles as exigências de seus Sistemas da Qualidade.
4. CONCLUSÕES
A análise dos estudos de caso permite a conclusão de que o tipo de estrutura organizacional mais empregado pelas empresas construtoras, assim como na maioria dos demais setores, é a hierarquizada, que emprega a departamentalização por funções, com ênfase na unidade de comando e na comunicação vertical. Entretanto, a adoção da forma matricial de organização da estrutura de produção, por um terço das empresas estudadas, indica que essa deve ser uma solução interessante para o setor. A matriz deve conferir maior agilidade e flexibilidade à produção de edifícios, que envolve o trabalho de um grande número de especialidades e o emprego de uma enorme variedade de insumos, o que torna difícil sua coordenação por apenas uma unidade organizacional, sem comunicação direta com as demais unidades envolvidas.
Finalmente, observou-se na maioria dessas empresas que a implantação de seus Sistemas da Qualidade apresentava-se como uma estratégia obrigatória para a manutenção de sua capacidade competitiva, uma vez que a certificação tornou-se compulsória em um de seus principais mercados. Entretanto, com o desenrolar do processo de implantação, estas empresas puderam, em sua maioria, perceber sua ineficiência produtiva, concluindo pela necessidade de promover mudanças nos seus processos de trabalho. Estas empresas têm percebido que estão se tornando mais competitivas não somente por atenderem à exigência da certificação, mas por estarem melhor dominando seus processos, conhecendo melhor as atribuições de seus funcionários, contabilizando com mais precisão o consumo de insumos e a produtividade da mão-de-obra, dentre outros benefícios, muitas vezes sequer contabilizados. Do ponto de vista da estrutura organizacional, isso têm sido obtido, em geral, sem alterações nos organogramas, mas com mudanças nas atribuições e melhor explicitação das responsabilidades das pessoas, decorrentes das exigências contidas na adoção de seus Sistemas de Qualidade.
5. BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 5.ª edição, São Paulo: Makron Books, 1997, 919p.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes – estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995, 304 p.
OLIVEIRA, D. de P. R. de Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 5.ª edição, São Paulo: Atlas, 1994, 501p.
VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial, São Paulo: Pioneira: Editora da Universidade de São Paulo, 1986, 208 p.
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