26º BPM Day Apresentação Disponibilizada pelo Palestrante 26 de Abril de Rio de Janeiro / RJ

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26º BPM Day

Apresentação Disponibilizada pelo Palestrante

26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ

A ABPMP é uma associação internacional de

profissionais

da

área

de

Gerenciamento

de

Processos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos,

independente de fornecedores, e dedicada à

promoção dos conceitos e práticas de BPM.

É orientada e conduzida por praticantes de BPM.

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CONHECIMENTO

- ABPMP CBoK

- Grupos de Interesse SIGs - Comitê Educacional

TREINAMENTO

- Cursos Introdutórios, de formação, específicos e preparatórios

- Pontos de Treinamento Certificados - Instituições de ensino

- CBPP – Certified Bussines Process Profesional - CBPP – Recertification

CERTIFICAÇÃO

- Encontro de profissionais - BPM Day - BPM Congress

EVENTOS

Atuação da ABPMP

Agenda

09:00 – Case BNDES – Projeto Agir

09:40 – Case Oi: Escritório de Processos - Alteração

10:20 – Case ABPMP Brasil – Como Estamos Entregando Valor com BPM? 11:00 – Intervalo

11:15 - Mesa Redonda com os CBPPs do RJ 12:00 - Almoço (livre)

13:00 – Dinâmica: Vanda Souza

13:40 – Case Globosat: Gestão de Processos

14:20 – Case Mellita: BPMS como Alavanca de Excelência 15:00 – Case Mongeral Aegon: Escritório de Processos – Alteração 15:40 – Coffee-break

16:10 – Case Bernek: Resultados da Implantação de BPM 16:50 – Case Brasfanta: Gestão de Processos Comerciais 17:30 – Mesa Redonda com Paul Dinsmore

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Case Globosat

Gestão de Processos

com Marcelo Grimaldi, Coordenador de Processos

Negociação e desenvolvimento do conceito e da

colocação em prática do modelo para criação do

escritório de processos adequado à empresa

Marcelo Grimaldi Coordenação de Processos

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Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi

Agenda

1. A Globosat

2. Motivador

3. Por Quê Gerenciar Processos?

4. Alguns Princípios Básicos

5. Gestão da Mudança do Processo

6. Modelo CAP – Change Acceleration Process

7. Roadmap para Implementação

8. Posicionamento Organizacional

9. Escopo de Atuação

10.Modelo de Atuação

11. Proposta de um Guia de Referência

12. Formação de Líderes de Processos

13. Implementação dos Serviços Prestados pelo EPR

14. Sustentação da Iniciativa em Processos

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Motivador

Segundo Juran, processo é uma “série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta”. Ainda, segundo Hammer e Champy, “um grupo organizado de atividades relacionadas que trabalham em conjunto para um mais tipos de inputs em outputs que possuam valor para o cliente”.

Processo

Inputs Outputs Políticas Padrões Procedimentos Regras Conhecimento

Um processo real de negócio inicia com um primeiro evento que dá início a um curso de ação. Ele não estará completo até que o último aspecto do resultado final tenha sido satisfeito do ponto de vista do stakeholder que tenha iniciado o primeiro evento.

Um processo real engloba tudo o que devemos realizar para fornecer a alguém que se importa algo que ele espera receber.

Ao definirmos os processos de uma empresa:

• Organizamos as atividades de forma a termos uma visão integrada de todos os seus componentes.

• Combinamos a visão macro do negócio com o seu detalhamento.

• Entendemos com as atividades da empresa se relacionam e interagem para o alcance dos seus objetivos e implementação de sua estratégia.

• Estabelecemos um meio eficaz de comunicação para cada um dos níveis hierárquicos da organização.

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Por Quê Gerenciar Processos?

A gestão de processos, ao ser estruturada, pode dotar a empresa de capacitação para:

• Fazer com que o processo possa ser adequadamente entendido pelos envolvidos, tanto as is como to be.

• Um aprimoramento organizacional que resulte em vantagens competitivas.

• Promover o funcionamento organizado e integrado das atividades e recursos que resultam nos produtos e serviços da organização, entregues ou produzidos por meio do efetivo funcionamento dos processo no dia a dia.

• Cumprir com requisitos de desempenho, tais como entrega dentro dos prazos, custos, qualidade, margens de lucro/resultados e outros níveis de serviços; viáveis somente pela contínua gestão articulada e integrada dos processos.

Ou seja, a gestão de processos de negócios é, em si, um processo que assegura a melhoria contínua do desempenho da organização.

Processos são ativos da organização. Somente eles podem ser medidos em termos de performance do negócio.

O hexágono da gestão de processos detalha este conceito:

A gestão de processos assegura que todos os demais elementos do hexágono estejam em sincronia para poderem entregar performance.

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As fases do framework da gestão de processos são caracterizadas pelos modos abaixo explicitados, e são grupos lógicos de atividades que visam um determinado propósito cada uma delas.

Na página seguinte vemos como este framework pode ser caracterizado através do ciclo de melhoria de performance PDCA.

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E na Globosat?

Empresa de serviços com muitos processos paralelos necessitando de melhor sincronização.

Melhor comunicação entre os envolvidos nos processos. Aprimoramento do conceito de visão sistêmica.

Mensuração e maior conhecimento dos processos.

Alcance de maiores eficácia e eficiência, tendo como medi-las. Formação de base para a gestão de riscos operacionais.

Alguns Princípios Básicos

• A visão holística

A gestão de processos usa uma visão sistêmica da organização, evitando realizar melhorias fragmentadas, que geram subotimizações (ótimos locais) (Yu-Yuan Hung, 2006).

• Visão estratégica

Reconhecer antecipadamente o impacto de questões estratégicas na gestão de processos durante o planejamento estratégico torna decisões operacionais mais fáceis e consistentes (Davenport, 1993).

• Papel de TI

Tecnologia da Informação é um habilitador poderoso para gerenciar processos de negócios, possibilitando às empresas a integração de análise de desempenho à gestão dos processos em si.

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• Impacto em nível da empresa

A gestão de processos afeta cada aspecto da organização, da sua estrutura (organizada em torno de processos) ao seu gerenciamento (líderes de processo vs. chefes funcionais). Quando uma organização adota a gestão de processos, ela deve estar preparada para reconhecer que seu impacto será em nível corporativo (Yu-Yuan Hung, 2006).

• BPM enfatiza a gestão de processos através de funções (cross-functional) Segundo Kirkham (1996), o elemento chave da orientação por processos é o achatamento da hierarquia. A abordagem baseada em processo procura aumentar o foco no cliente por evitar as limitações da gerência por funções verticais (McAdam, 1996). A gestão de processos fornece o pensamento sistemático e holístico para o alinhamento dos processos de negócio.

• Alinhamento de Processos

Quão bem uma organização gerencia o ajuste entre seus processos e seus elementos institucionais é capturado pelo conceito de Alinhamento de Processos. Pode ser interpretado como o esforço organizacional necessário para fazer os processos serem a plataforma para a estrutura organizacional, para o planejamento estratégico e para a tecnologia da informação (Hammer, 1996). Seu objetivo é arranjar as várias partes da organização para trabalhar em harmonia em busca das metas organizacionais comuns, para aumentar o desempenho e sustentar vantagem competitiva (Weiser, 2000). A estrutura organizacional precisa acomodar requisitos cross-functional.

• Comprometimento Executivo

Suporte da alta gerência tem sido um componente chave na implementação de mudanças na organização. BPM é uma forma de mudança organizacional.

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Preparação Cultural Capacidade de Aprendizado Equilíbrio de Relacionamento Capacidade de Compartilhamento do Conhecimento / Alavancagem de TI Iniciativas Estratégicas Ambiente de Mudança Gestão do Processo Gestão da Mudança Processo Melhorado Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada

Ganhos de Desempenho Mensuráveis

Resultados da Mudança Gestão da Mudança do Processo

Gestão da

Mudança

do

Processo

Adaptado de Kettinger e Grover (1995).

Ambiente de Mudança

• Iniciativas Estratégicas: A mudança no processo geralmente começa com iniciativas estratégicas, tais como previsão, comprometimento e permissão do time da alta gerência. O top management é essencial no estabelecimento de culturas organizacionais inovadoras.

• Preparação Cultural: Os sistemas de valores relacionam os comportamentos através das unidades e níveis da organização, com os valores sendo compartilhados pela organização como um todo ou por subunidades distintas. Valores geralmente possuem uma propensão a oferecer resistência à mudança. Liderança que consiga diagnosticar e influenciar a preparação cultural para mudança é necessária a uma efetiva iniciativa de mudança em processos.

• Capacidade de Aprendizado: Organizações que aprendem facilitam disseminação e aplicação do conhecimento, e estabelecem relações motivadas e comprometidas, permitindo movimento em direção a uma visão.

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• Capacidade de Disseminação do Conhecimento: A capacidade de uma organização compartilhar e alavancar conhecimento como um todo facilita a sua propensão à mudança.

• Alavancagem de TI: O processo de TI impacta a organização em termos de racionalização/simplificação, coordenação, monitoramento, análise e tomada de decisão, afetando positivamente a mudança do processo. • Equilíbrio de Relacionamento: Na maioria das circunstâncias,

comportamento interpessoal e de grupo cooperativo resulta em desempenho superior.

Gestão da Mudança do Processo

• Gestão do Processo: Um conjunto de conceitos e práticas que visam uma melhor administração dos processos de negócio. Combina abordagens metodológicas com gestão dos recursos humanos, visando a melhoria da qualidade de produtos, processos e serviços, para atingir metas de sucesso junto ao cliente. Institucionalizar o process view da empresa.

• Gestão da Mudança: Equilibrar forças a favor de uma mudança sobre forças de resistência. Organizações, grupos ou indivíduos irão resistir a mudanças que sejam percebidas como ameaças a seu cenário de referência. A mudança sociotécnica que é parte da gestão de processos é frequentemente acompanhada por uma programa de gestão de mudanças, requerendo mudanças culturais em crenças, valores e normas.

Resultados da Mudança

• Processo Melhorado: A mudança pode ser realizada por modelos radicais de reengenharia (BPR) ou por melhoria contínua, esta com característica incremental. Além dos níveis de melhoria almejados, estes modelos diferem na extensão na qual os processos são examinados e melhorados – frequentemente indo de altos níveis de medição e detalhamento ao chamado green field da BPR, que praticamente ignora as operações existentes em favor de uma ruptura ou mudança descontinuada.

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• Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada: Havendo reconhecido as necessidades humanas durante o projeto sóciotécnico, e tendo colocado gerenciado a resistência à mudança como uma parte do projeto de gestão de mudança, é esperado que os funcionários experimentem condições melhores de trabalho em tarefas de processo redesenhados. Isto deve aumentar a satisfação do funcionário no trabalho e gerar aumento de comprometimento com o novo movimento, aumentando a produtividade.

Ganhos de Desempenho Mensuráveis

• A estimativa dos benefícios financeiros auferidos com a gestão dos processos é um importante valor a ser obtido, para que a sustentação do modelo como um todo possa ser mantida. É necessário mostrar que o esforço despendido em gestão da mudança e de processos está reduzindo custos, aumentando eficácia e eficiência e tornando a empresa operacionalmente superior.

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1. Liderando a Mudança Há um risco de fracasso na iniciativa caso a organização perceba uma falta de comprometimento com o projeto.

2. Criando uma Necessidade Compartilhada A necessidade de mudança deve superar a resistência – a inércia que

busca manter a zona de conforto. 2. Criando uma Necessidade

Compartilhada A necessidade de mudança deve superar a resistência – a inércia que

busca manter a zona de conforto. 3. Elaborando uma Visão O que muda e o que não muda. Uma visão após a iniciativa de mudança. O estado final deve ser descrito em

aspectos comportamentais. 3. Elaborando uma Visão O que muda e o que não muda. Uma visão após a iniciativa de mudança. O estado final deve ser descrito em

aspectos comportamentais.

4. Mobilizando Comprometimento Executar uma estratégia de influência que alavanque a iniciativa através dos primeiros aliados e sua atuação em

áreas de baixa resistência. 4. Mobilizando Comprometimento Executar uma estratégia de influência que alavanque a iniciativa através dos primeiros aliados e sua atuação em

áreas de baixa resistência.

5. Fazendo a Mudança Durar Planejar para integrar com iniciativas

que possam ajudar na alavancagem. 5. Fazendo a Mudança Durar Planejar para integrar com iniciativas

que possam ajudar na alavancagem.

6. Monitorando o Progresso A iniciativa é um processo a ser gerenciado. É possível criar métricas

para monitorá-lo? 6. Monitorando o Progresso A iniciativa é um processo a ser gerenciado. É possível criar métricas

para monitorá-lo?

7. Mudando Sistemas e Processos

Os sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhorado seja atingido?

Os fatores críticos, segundo Burlton (2001), para uma transição humana efetiva são:

1. Visão(Elaborando um Visão)

2. Comunicação e Informação (Liderando a Mudança/Criando uma Necessidade Compartilhada)

3. Participação e Colaboração(Criando uma Necessidade Compartilhada) 4. Incentivos

5. Confiança(Mobilizando Comprometimento) 6. Liderança(Liderando a Mudança)

7. Educação e Treinamento(Fazendo a Mudança Durar) 8. Recursos(Liderando a Mudança)

9. Tempo para Adaptação(Monitorando o Progresso) 10. Faça Você Mesmo(Mudando Sistemas e Processos)

Vemos acima que o modelo prévio (em azul)está praticamente alinhado com os dez fatores críticos de sucesso enumerados acima.

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CAP

1. Liderando a Mudança

2. Criando uma Necessidade Compartilhada

3. Elaborando uma Visão

4. Mobilizando Comprometimento

5. Fazendo a Mudança Durar

6. Monitorando o Progresso

CAP

1. Liderando a Mudança

2. Criando uma Necessidade Compartilhada

3. Elaborando uma Visão

4. Mobilizando Comprometimento

5. Fazendo a Mudança Durar

6. Monitorando o Progresso

Ambiente Globosat

1. Liderança do CFO (Diretor de Gestão) 2. Superar a resistência à mudança através de

cases de sucesso/Mostrar benefícios 3. Criação e operação do EPR amplamente

divulgadas/Link com visão dos shareholders/Os benefícios a serem

realizados

4. Extensão da atuação do EPR através do modelo de Líderes e Donos de Processos 5. Integração com a Coordenação de Riscos

gerando sinergia e complementaridade 6. A ser implementado

7. Escritório de Processos e Riscos atuando de acordo com seu modelo de referência

(Cadeia de Valor)

Ambiente Globosat

1. Liderança do CFO (Diretor de Gestão) 2. Superar a resistência à mudança através de

cases de sucesso/Mostrar benefícios 3. Criação e operação do EPR amplamente

divulgadas/Link com visão dos shareholders/Os benefícios a serem

realizados

4. Extensão da atuação do EPR através do modelo de Líderes e Donos de Processos 5. Integração com a Coordenação de Riscos

gerando sinergia e complementaridade 6. A ser implementado

7. Escritório de Processos e Riscos atuando de acordo com seu modelo de referência

(Cadeia de Valor)

Posicionamento organizacional do EPR – Diretoria de

Gestão Definição do _modelo operacional do EPR – EPR/Diretoria de Gestão Elaboração do Guia de Referência da Gestão de Processos na Globosat – EPR Capacitação da equipe e LPs – EPR/RH Implementação dos serviços prestados pelo EPR - EPR

março/10 maio/10 julho/10 outubro/10 dezembro/10

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Posicionamento

Organizacional

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Escopo de Atuação

Coordenar a implantação da cultura de processos

Prover capacitação em Gestão de Processos

Identificar as necessidades de treinamento em gerenciamento de processos e metodologias correlatas nas áreas provendo-o de maneira adequada aos requisitos de cada cliente, através de cursos in company, palestras e nivelamentos, alinhados com os gestores das diversas áreas. Está incluída aqui a formação de Líderes de Processo.

Apoiar as áreas na gestão dos processos transversais

Atuar como facilitador e consultor para as diversas áreas da empresa, no que tange a assuntos referentes aos requisitos a serem atendidos para a gestão dos processos de acordo com o preconizado pela metodologia divulgada.

Implementar e manter a gestão de processos

Monitorar desempenho de processos

Implementar os indicadores adequados de desempenho operacional dos processos, por meio de alinhamento com as diversas gerências das áreas e atendimento à estratégia da empresa, disseminando a forma de sua análise para seu uso efetivo no ciclo de melhorias dos processos. Promover a melhoria

contínua dos processos

Utilizar metodologia apropriada para identificar, analisar e melhorar processos, para que os mesmos possam atingir novas metas. Aplicar a metodologia dentro de um ciclo de melhoria contínua, que baseie suas decisões em fatos e dados.

Verificar conformidade de processos

Realizar auditorias internas de processos tendo como principal motivação o fornecimento de feedback para melhoria aos donos dos processos. Coordenar e estruturar planos de ação para resolução de não-conformidades.

Desenhar e implementar novos processos

Apoiar as áreas demandantes na criação e implementação de novos processos, através da utilização de modelos adequados, focando no desenvolvimento de processos efetivos e capazes de alcançar as metas almejadas.

Mapear Processos Atuar no desenho/redesenho de processos, objetivando a melhoria de sua performance operacional através de aplicação de metodologia adequada.

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O processo Cliente Externo Cliente Interno Dados do desempenho do processo Revisão gerencial periódica Ajustes no processo Feedback Relatórios e informação à gerência Sistema de melhoria do processo Projetos de melhoria Mudanças no processo

Modelo de Atuação

Indicadores do Sistema de Medição Reporte EPR -Diretoria de Gestão Reporte LP - DP - EPR Projetos de melhoria de processo

Proposta de um Guia de Referência

Abordagem sugerida

1. O conceito de processo organizacional 2. Hierarquia de processos

3. O modelo genérico da cadeia de valor 4. Gestão de Processos

• Os princípios da gestão de processos • A voz do processo e a capabilidade do processo 5. O Escritório de Processos e Riscos

• A cadeia de valor do Escritório

• Posicionamento do Escritório de Processos e Riscos 6. O modelo de maturidade de processos

• Conceito

• O modelo genérico de maturidade 7. O modelo integrado de melhoria

• Fundamentação teórica • As metodologias para a melhoria

• Alinhando projetos de melhoria de processos com as necessidades do negócio

• Indicadores de resultado e de desempenho 8. O desenho e a implementação de novos processos

• Fundamentação teórica da fase de modelagem de processos 9. Fluxogramas dos serviços prestados pelo Escritório

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Formação de Líderes de Processos

Sugestão de tópicos a serem abordados

1. Conceituando Processo

2. Visão Funcional x Visão por Processos 3. Tipos de Processos

4. Projeto do Processo – Posicionamento 5. Modelagem de Processos

6. A Cadeia de Valor

7. A Cadeia de Valor da Empresa 8. Otimizando a Cadeia de Valor 9. Indicadores

10. Teoria da Variação – Fundamentos 11. Os Conceitos de Mudança

12. O Custo da Ineficiência do Processo 13. Fundamentos de Teoria de Sistemas 14. Estudos de Caso

15. Glossário

Implementação dos Serviços Prestados pelo EPR

O processo abaixo representa a abordagem básica após o mapeamento da cadeia de valor. Demais desdobramentos da metodologia não estão aqui apresentados.

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Sustentação da Iniciativa em Processos

Estimativa de benefícios financeiros com melhorias de processo Priorização de processos

Criticidade Complexidade Benefícios Riscos

Custos da Qualidade Custos por Processos Outros Modelos

Referências Bibliográficas

1. Davenport, T.H. (1993) Need radical innovation and continuous improvement? Integrate process reengineering and TQM, Planning Review.

2. Yu-Yuan Hung, R. (2006) Business Process Management as Competitive Advantage: a Review and Empirical Study, Total Qualiy Management.

3. Kirkham, A. (1996) Mitel Telecom business process reengineering: notes from the leading edge, Managing Business Processes: BPR and Beyond (Armistead and Rowlands).

4. McAdam, R. (1996) An integrated business improvement methodology to refocus business improvement efforts, Journal of Business Process Reengineering and Management.

5. Hammer, M. (1996) Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives.

6. Weiser, J. R. (2000) Organizational alignment: are we heading in the same direction?, The Kansas Banker.

7. Burlton, R. (2001) Business Process Management: Profiting From Processes. 8. Kettinger, W. J., e Grover, V. (1995) Towards a Theory of Business Process

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39 Apoio Institucional www.firjan.org.br Organização www.dinsmore.com.br -www.compassbr.com.br Organização www.elogroup.com.br

Realização, Apoio e Organização

Realização www.abpmp-br.org www.capital-h.com.br www.lecom.com.br www.totvs.com www.bizagi.com www.iprocess.com.br

Patrocinadores

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Voluntários da ABPMP

• Paulo Cesar Barreto, CBPP®

– Gestor Regional ABPMP RJ - http://ow.ly/1NMCA • Luiz Antonio Pereira, CBPP®

– Delegado Regional RJ - http://ow.ly/3kUpK • Emerson Fernandes, CBPP®_{– Delegado Regional RJ - http://ow.ly/aSbd5}

• Janice Abdue - br.linkedin.com/pub/janice-abdue/24/844/97

• Roberto Chiacchio, CBPP® - http://ow.ly/eDvhD • Bruno Soares, CBPP® - http://ow.ly/7rDdg • Rafael Faria, CBPP® - http://ow.ly/aSbaQ • Antonio Fantoni, CBPP® - http://ow.ly/fyhuu • Leonardo Porto, CBPP® - http://ow.ly/fyhdC • Nizi Salomão, CBPP® - http://ow.ly/aSbhp