UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA
FELIPE BEZERRA LOPES LISBOA DE OLIVEIRA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS PARA CARREIRA
DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS EM EDUCAÇÃO DA UFRN
NATAL/RN 2021
FELIPE BEZERRA LOPES LISBOA DE OLIVEIRA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS PARA CARREIRA
DE SERVIDORES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS EM EDUCAÇÃO DA UFRN
Projeto de Intervenção apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública como requisito parcial para obtenção do título de mestre em Gestão Pública.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Antônio Alves Filho
NATAL/RN 2021
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Oliveira, Felipe Bezerra Lopes Lisboa de.
Gestão estratégica de pessoas: proposta de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para carreira de servidores técnico-administrativos em educação da UFRN / Felipe Bezerra Lopes Lisboa de Oliveira. - 2021.
160f.: il.
Dissertação (Mestrado em Gestão Pública) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública. Natal, RN, 2021.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho.
1. Gestão Estratégica de Pessoas - Dissertação. 2. Gestão por Competências - Dissertação. 3. Alinhamento Estratégico - Dissertação. 4. Gestão de Pessoas - Administração Pública - Dissertação. 5. Design Science Research (DSR) - Dissertação. I. Filho, Antônio Alves. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 35 Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
FELIPE BEZERRA LOPES LISBOA DE OLIVEIRA
PROJETO DE INTERVENÇÃO
Projeto de intervenção apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de mestre em Gestão Pública. Área de concentração: Gestão e Políticas Públicas. Orientador: Antônio Alves Filho, Dr.
Aprovado em: ___/___/_____.
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________________ Prof. Dr. Antônio Alves Filho
Orientador
________________________________________ Prof. Dra. Maria Teresa Pires Costa
Examinador Interno
_________________________________________ Prof. Prof. Dr. Miler Franco D'anjour
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à Deus que me concedeu saúde e força para a construção deste trabalho.
Agradeço à minha família, em especial à minha esposa Isabel que esteve sempre ao meu lado nos momentos mais difíceis, sobretudo no período de pré-qualificação até a defesa deste trabalho, que coincidiu com o período de isolamento social acarretado pela pandemia do COVID-19.
Agradeço à Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em especial à Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas, pela oportunidade de desenvolvimento acadêmico e profissional que me foi concedida, a partir do convênio com o Programa de Pós-graduação em Gestão Pública da UFRN.
Agradeço aos meus colegas de trabalhos que sempre estiveram ao meu lado durante a realização deste trabalho, em especial à equipe da ASTEC. Aos servidores da PROGESP que contribuíram para construção do modelo proposto neste trabalho.
Agradeço ao meu orientador, Professor. Dr. Antônio Alves Filho por todo o apoio, motivação, ensinamentos e disponibilidade que foram fundamentais para um melhor direcionamento dos esforços empregados na construção deste trabalho.
Agradeço a todos os professores do PPGP pelos ensinamentos durante a realização do curso de Mestrado, em especial à professora Dra. Maria Teresa Pires Costa, presente desde o primeiro momento, participando de todas as bancas a que fui submetido, a professora Dra. Aline Virgínia Medeiros Nelson, que participou da minha Banca de Qualificação, contribuindo para melhoria deste trabalho, bem como à Professora Dra. Pamela de Medeiros Brandão que foi parceira da turma na construção da metodologia dos trabalhos.
Agradeço também ao professor Dr. Miler Franco D'anjour, por ter aceitado o convite para participar da minha Banca de Defesa, certo de que suas contribuições, juntamente com as da professora Maria Teresa, foram valiosas para versão final deste trabalho.
Agradeço a todos os meus colegas de turma que juntos puderam contribuir para que essa jornada fosse menos complicada, a partir do compartilhamento das experiências de cada um dos mestrandos na construção dos seus trabalhos, facilitando a identificação de caminhos que poderiam ser seguidos nos momentos mais difíceis.
RESUMO
A Gestão de Pessoas representa uma área desafiadora para os gestores públicos. Nos últimos anos, o cenário de instabilidade política no âmbito do Governo Federal e de crise fiscal, tem tornado sua gestão cada vez mais complexa. Este cenário tem levado as organizações públicas a buscarem alternativas gerenciais para aumentar sua capacidade de resposta às demandas da sociedade ao mesmo tempo em que têm sofrido com as restrições orçamentárias e a redução do quadro de servidores. Nesse sentido, com intuito de apresentar soluções gerenciais adequadas aos problemas identificados no diagnóstico deste projeto de intervenção, este trabalho tem como objetivo propor um alinhamento estratégico na Política de Gestão de Pessoas da UFRN, a partir da adoção de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a Carreira de Técnico-Administrativos em Educação, utilizando-se a metodologia de Design Science Research (DSR). Essa proposta está fundamentada no diagnóstico da situação problema, elaborado a partir da realização de uma pesquisa caracterizada como aplicada, descritiva e qualitativa, que se utilizou do estudo de caso com estratégia, por meio do procedimento documental e bibliográfico. Para sua condução, foram seguidas as seguintes etapas do DSR: escolha do problema de campo a ser resolvido; revisão sistemática; sínteses da pesquisa; proposições de design; teste para desenvolvimento. A utilização desse método proporcionou uma conexão mais próxima entre pesquisador e o ambiente pesquisado, favorecendo a construção de um modelo alinhado às particularidades da instituição. Além disso, possibilitou a construção de um artefato, a partir de um conhecimento generalizável a uma classe de problemas, permitindo que o conhecimento gerado para solução dos problemas trabalhados neste projeto, possa ser reaplicado na solução dos demais problemas dessa classe. Outrossim, o modelo proposto neste trabalho poderá ser replicado para outras instituições públicas, em especial às Instituições Federais de Ensino Superior, observadas as peculiaridades de cada instituição. Espera-se que a proposta, quando implementada pela UFRN, possa representar uma inovação administrativa no direcionamento dos processos de Gestão de Pessoas, como: Planejamento da Força de Trabalho; Desenvolvimento de Pessoas; Avaliação de Desempenho; Provisão dos Cargos, dentre outros.
Palavras-Chave: Gestão Estratégica de Pessoas; Gestão por Competências; Alinhamento Estratégico; Gestão de Pessoas na Administração Pública; Design Science Research.
ABSTRACT
People Management represents a challenging area for public managers. In recent years, the scenario of political instability within the scope of the Federal Government and the fiscal crisis, has made its management increasingly complex. This scenario has led public organizations to seek managerial alternatives to increase their capacity to respond to the demands of society at the same time that they have suffered from budgetary restrictions and the reduction of the staff. In this sense, in order to present appropriate management solutions to the problems identified in the diagnosis of this intervention project, this work aims to propose a strategic alignment in the UFRN People Management Policy, based on the adoption of a strategic people management model for competences for the Technical-Administrative Career in Education, using the methodology of Design Science Research. This proposal is based on the diagnosis of the problem situation, elaborated from the realization of a research characterized as applied, descriptive and qualitative, which used the case study with strategy, through the documental and bibliographic procedure. For its conduction, the following DSR steps were followed: choosing the field problem to be solved; systematic review; research syntheses; design propositions; development test. The use of this method provided a closer connection between the researcher and the researched environment, favoring the construction of a model in line with the institution's particularities. In addition, it enabled the construction of an artifact, based on generalizable knowledge to a class of problems, allowing the knowledge generated to solve the problems worked on in this project, to be reapplied in the solution of the other problems of that class. Furthermore, the model proposed in this work may be replicated to other public institutions, in particular to Federal Institutions of Higher Education, observing the peculiarities of each institution. It is expected that the proposal, when implemented by UFRN, may represent an administrative innovation in directing People Management processes, such as: Workforce Planning; Developing people; Performance evaluation; Provision of Positions, among others.
Keywords: Strategic People Management; Skills Management; Strategic Alignment; People Management in Public Administration; Design Science Research.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Organograma da UFRN ... 21
Figura 02 - Organograma da estrutura organizacional da PROGESP ... 22
Figura 03 – Cadeia de Valor ... 23
Figura 04 - Alinhamento estratégico da Política de Gestão de Pessoas ... 27
Figura 05 – Classificação da Pesquisa ... 37
Figura 06 – Construção da Classe de Problemas ... 41
Figura 07 - Ciclo do design science research... 42
Figura 08 - Alinhamento da Proposta ao DSR/DT ... 50
Figura 09 – Principais Instrumentos de Gestão Estratégica de Pessoas ... 57
Figura 10 - Contribuições iniciais da implementação do Modelo Gestão por Competências nas organizações públicas ... 77
Figura 11 - Alinhamento do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências ... 78
Figura 12 - Modelo Estratégico da UFRN ... 85
Figura 13 - Mapa estratégico do Plano de Gestão 2019-2023 ... 87
Figura 14 - Objetivo Estratégico - Desenvolver competências e qualidade de vida das pessoas ... 88
Figura 15 - Macro Objetivos ... 89
Figura 16 - Etapas do Sistema de Avaliação de Desempenho da UFRN ... 101
Figura 17 - Etapas do Programa de Capacitação e Qualificação da UFRN ... 105
Figura 18 - Etapas do Plano de Desenvolvimento de Pessoas da UFRN ... 107
Figura 19 - Modelo de Mapeamento de Competências da UFRN ... 115
Figura 20 - Alinhamento do modelo de Gestão estratégica de pessoas por competências .... 124
Figura 21 - Modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a carreira dos servidores TAE da UFRN... 125
Figura 22 - Alinhamento ao Ambiente Interno e Externo ... 126
Figura 23 - Alinhamento da Política de Gestão de Pessoas aos referenciais estratégicos organizacionais ... 127
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Estudos realizados em Instituições de Ensino Superior acerca da implementação
da Gestão por Competências ... 17
Quadro 02 – Aspectos inerentes às diretrizes da política de gestão de pessoas que podem contribuir para adoção do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências na UFRN ... 28
Quadro 03 - Trabalhos selecionados ... 32
Quadro 04 - Diretrizes para condução e avaliação da proposta de intervenção ... 41
Quadro 05 - Indexador por tipo e fonte de pesquisa... 45
Quadro 06 - Descrição metodológica dos próximos passos da Proposta de Intervenção... 47
Quadro 07 – Subsistemas de Gestão de Pessoas e seus principais objetivos ... 56
Quadro 08 – Principais características do planejamento de recursos humanos ... 59
Quadro 09 - Níveis de avaliação e suas contribuições e características comuns dos processos de avaliação de desempenho... 66
Quadro 10 - Diferenças conceituais entre gestão de pessoas por competências e sua perspectiva tradicional ... 68
Quadro 11 - Processos e diretrizes para adoção de um sistema de gestão de pessoas por competências ... 69
Quadro 12 - Principais Objetivos Explícitos e Implícitos da PNDP ... 71
Quadro 13 - Importâncias da participação dos servidores para superação dos obstáculos na implementação do modelo de Gestão por competências nas organizações públicas ... 74
Quadro 14 – Benefícios da Gestão Estratégica de Pessoas por Competências para as organizações públicas ... 74
Quadro 15 - Benefícios da implantação da gestão por competências ... 75
Quadro 16 - Características a serem observadas pelas organizações na adoção do modelo de Gestão por competências ... 79
Quadro 17 - Fases para aplicação do modelo de Gestão por competências ... 80
Quadro 18 - Estrutura do questionário de autoavaliação de Governança do TCU- Ciclo 2021- Gestão de Pessoas ... 83
Quadro 19 - Diretrizes estratégicas da Política de Gestão da UFRN ... 86
Quadro 20 - Quadro de acompanhamento do Plano Anual da PROGESP ... 90
Quadro 21 - Resultado comparativo dos Planos Anuais da PROGESP por Macro Objetivos . 90 Quadro 22 - Resultado dos índices de Governança ... 92
Quadro 23 - Aspectos do subsistema de Planejamento de Recursos Humanos da UFRN a serem analisados ... 93 Quadro 24 - Indicadores e Parâmetros avaliados pela CPPTAE ... 97 Quadro 25 - Objetivos do Sistema de Avaliação de Desempenho da UFRN... 100 Quadro 26 – Etapas de implementação do Modelo de mapeamento de competências na UFRN ... 115 Quadro 27 - Aspectos limitadores e facilitadores que podem influenciar na construção do modelo a ser proposto ... 118 Quadro 28 - Identificação das Competências Organizacionais necessárias ... 129 Quadro 29 - Diretrizes a serem seguidas na provisão dos cargos e desenvolvimento de pessoas ... 134
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01- Impacto das possíveis aposentadorias dos servidores TAE’s na evolução da força de trabalho na UFRN ... 26 Gráfico 02 – Percentual de etapas concluídas nos Planos anuais (2015-2019) ... 28
LISTA DE SIGLAS
CONSAD Conselho de Administração
CPPTAE Comissão Própria de Pessoal Técnico-Administrativo em Educação DAP Diretoria de Administração de Pessoal
DAS Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor DDP Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas
DSR Design Science Research
DT Design Thinking
EC Emenda Constitucional
ENAP Escola Nacional de Administração Pública LNC Levamento das Necessidades de Capacitações
ME Ministério da Economia
MEC Ministério da Educação
MPDG Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão PCQ Programa de Capacitação e Qualificação
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional PDP Plano de Desenvolvimento de Pessoas PLS Plano de Gestão de Logística Sustentável
PNDP Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal PPGP Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública PQI Programa de Qualificação Institucional
PROGESP Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas PROPLAN Pró-reitora de Planejamento
QRSTA Quadro de Referência dos Servidores Técnico-Administrativos em Educação RSL Revisão Sistemática da Literatura
SEFIP Secretaria de Fiscalização de Pessoas
SIGPP Sistema Integrado de Gestão de Planejamento e de Projetos SIGRH Sistema Integrado de Gestão de Pessoas
TAE Técnico-Administrativo Em Educação
TCU Tribunal de Contas da União
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 Contextualização do tema ... 13
1.2 Caracterização da Instituição ... 19
1.2.1 Universidade Federal do Rio Grande do Norte ... 19
1.2.2 Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGESP) ... 21
1.3 Diagnóstico da situação problema ... 24
1.4 Intervenção proposta ... 30
1.4.1 Objetivo Geral ... 30
1.4.2 Objetivos Específicos ... 31
1.4.3 Justificativa ... 31
1.5 Metodologia da intervenção ... 36
1.5.1 Procedimentos Metodológicos utilizados para elaboração do Diagnóstico e construção do Projeto de Intervenção ... 37
1.5.1.1Lócus da Pesquisa ... 40
1.5.2 Procedimentos Metodológicos a serem utilizados na condução da Proposta de Intervenção ... 40
1.6 Estrutura do projeto de intervenção ... 50
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 52
2.1 A Gestão de Pessoas na Administração Pública ... 52
2.1.1 Gestão Estratégica de Pessoas e sua Aplicabilidade na Administração Pública ... 56
2.1.2 Gestão Estratégica de Pessoas por Competências ... 67
3 PROPOSIÇÃO DE MUDANÇA ... 81
3.1 Modelo atual ... 81
3.1.1 Gestão Estratégica de Pessoas na UFRN ... 82
3.1.2 Planejamento da força de trabalho... 92
3.1.4 Desenvolvimento de Pessoas ... 104
3.1.5 Provisão dos Cargos ... 112
3.1.6 Gestão por competências ... 114
3.1.7 Síntese dos aspectos identificados que poderão influenciar na construção do modelo a ser proposto neste projeto de intervenção... 117
3.2 Modelo proposto ... 122
3.2.1 Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências para a carreira de servidores Técnico-Administrativos em Educação da UFRN ... 123
3.2.2 Adoção do Modelo de Gestão Estratégica de pessoas por Competências para a carreira de servidores Técnico-Administrativos em Educação da UFRN ... 137
4 CONCLUSÕES ... 140
REFERÊNCIAS ... 145
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS ... 155
APÊNDICE B - MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS PARA A CARREIRA DOS SERVIDORES TAE DA UFRN ... 158
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo visa apresentar a introdução deste projeto de intervenção que está estruturada da seguinte forma: contextualização do tema; caracterização da instituição objeto da intervenção; diagnóstico da situação problema; intervenção proposta, na qual será demonstrado o objetivo geral, os específicos e a sua justificativa; e, por fim, a metodologia utilizada neste trabalho.
1.1 Contextualização do tema
A sociedade contemporânea tem vivenciado uma evolução constante de transformações (sociais, culturais, econômicas, tecnológicas, políticas) que tem impactado direta e indiretamente as atividades realizadas pelas organizações (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Nas organizações públicas, essas transformações, aliadas a um cenário de instabilidade política e de crise fiscal tem tornado a gestão dessas instituições uma atividade cada vez mais complexa (SANTOS, KOERICH, ALPERSTEDT, 2018).
Na Administração Pública, desde o período dos anos de 1990, sucessivas reformas têm sido introduzidas pelo Estado, visando aumentar a capacidade de resposta do Estado às demandas da sociedade. Sendo esse processo caracterizado pela busca em remodelar a estrutura da administração pública, por meio de modelos flexíveis de gestão e regulação (RESENDE, 2009).
Compreende-se que as transformações ocorridas no campo da Gestão Pública têm impactado a gestão da força de trabalho das organizações públicas de maneiras diversas e em circunstâncias distintas. Dentre essas, encontram-se as reformas, alterações de normas que regulamentam sua atuação, introdução de novas tecnologias, mudanças nos critérios de avaliação quanto ao seu desempenho, dentre outros aspectos (BERGUE, 2010).
Em tempos de restrições orçamentárias e aumento da demanda da sociedade por melhores serviços públicos, a busca pela otimização dos recursos públicos, em especial do uso da força de trabalho, tem sido alvo de estudos pela Administração Pública Federal. Essa situação tem impulsionado ações que visam modernizar as atividades desenvolvidas pelas organizações públicas, com vistas a promover um melhor desempenho desses recursos na prestação de serviços para a sociedade (BERGUE, 2019; BRASIL, 2020).
Entende-se que a gestão do desempenho organizacional e individual é complexa e dinâmica, sendo influenciada por diversos aspectos, sejam eles internos ou externos às organizações. Dentre os quais, especialmente, aqueles que afetam a gestão da força de trabalho,
exigindo um melhor direcionamento das competências organizacionais ao alcance dos resultados institucionais pretendidos (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000; ODELIUS, 2010).
Nesse sentido, tendo em vista a necessidade de aumentar a capacidade de resposta estatal às demandas da sociedade, é essencial a adoção de modelos organizacionais mais flexíveis que se adequem aos cenários apresentados. Para isso, se faz necessário uma remodelagem na área de Gestão de Pessoas das organizações, a partir de uma visão mais estratégica que favoreça a mobilização dessas competências de maneira mais assertiva (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000; SILVA, BISPO E AYRES 2019).
Nessa linha, a estruturação de novos modelos de governança em pessoas nas organizações públicas é essencial para construção desse ambiente. Essa estruturação está associada ao conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle utilizados para avaliar, direcionar e monitorar as atividades desenvolvidas pela instituição, visando à consecução dos objetivos pretendidos frente à população (RESENDE, 2009; BRASIL, 2014).
Na Administração Pública Federal, o Tribunal de Contas da União (TCU), através da Secretaria de Fiscalização de Pessoas (SEFIP), tem realizado avaliações periódicas da situação da governança e gestão de pessoas desde 2013. Ao analisar-se o último relatório de acompanhamento desse tribunal em 2018, percebe-se que, embora os dados apresentados indiquem uma evolução na gestão de pessoas nessa última avaliação, o planejamento nessa área ainda é muito incipiente na grande maioria das organizações avaliadas (TCU, 2016; TCU 2018). Com base nesse relatório, entende-se que a falta de um pensamento estratégico pode influenciar negativamente no alcance dos objetivos estratégicos das instituições. Assim, não havendo um planejamento adequado da força de trabalho, as organizações não conseguirão identificar as competências organizacionais necessárias atuais e futuras, bem como direcionar suas atividades de maneira assertiva, a fim de atender essas necessidades satisfatoriamente (TCU, 2018).
Para Schikmann (2010), a necessidade de garantir uma melhor aplicação e alocação dos profissionais nas unidades organizacionais, a partir de uma visão abrangente e profunda de cada uma das unidades da organização, tem exigido a incorporação de modelo de gestão estratégica de pessoas nas instituições. Esse modelo envolve um processo integrado, contínuo e flexível, que orientará os subsistemas da gestão de pessoas nos ajustes dos perfis dos servidores às necessidades organizacionais.
Nos últimos anos, um dos grandes desafios na gestão de pessoas tem sido o processo de redirecionamento estratégico das instituições, por meio da incorporação de novas tecnologias
gerenciais nos processos de trabalho e adoção de uma gestão estratégica de pessoas baseada em competências (ANTONELLO; PANTOJA, 2010).
A Gestão por Competências tem sido considerada uma tecnologia de gestão de pessoas em fase de incorporação pelas organizações públicas em diferentes amplitudes e circunstâncias. Dentre seus aspectos, propõe uma redefinição de uma estratégia de gestão de pessoas concentrada nos cargos para uma abordagem focada nos servidores e suas competências, que passa orientar os processos dessa área, quais sejam a gestão de desempenho, a gestão da capacitação e a política de movimentação de servidores (BERGUE, 2019).
Na Administração Pública Federal, a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), introduzida pelo Decreto nº 5.707/ 2006, é considerada um marco para Gestão por Competências por estabelecer diretrizes para sua implementação, bem como sistematizar a política de desenvolvimento de pessoas no âmbito federal. Contudo, as disposições inseridas nesse decreto se restringiram a uma redução do conceito de Gestão por Competências à Gestão da Capacitação (CAMÕES; MENESES, 2016; SILVA, BISPO E AYRES 2019).
Para Souza e Barbosa (2018, p.33), “o modelo por competências adotado nos processos de gestão de pessoas nos órgãos da Administração Pública brasileira, ainda em evolução, está mais focado nas ações de capacitação e desenvolvimento”. Entende-se que a Gestão por competências tem um potencial estratégico mais amplo, podendo contribuir para um melhor desenvolvimento da função de Gestão de Pessoas nas organizações públicas em diversas atividades, como: Planejamento, Dimensionamento de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Movimentação de servidores; Gestão de desempenho, política de desenvolvimento de Pessoas, Políticas de Qualidade de Vida no Trabalho, Política de Saúde e Segurança no Trabalho, dentre outras. (ODCE, 2010; SOUZA, BARBOSA,2018; SILVA, BISPO E AYRES 2019; BERGUE, 2019).
Assim, apesar de a PNDP ser considerada um avanço para o desenvolvimento de pessoas no âmbito federal, a Gestão por Competências é uma abordagem estratégica mais ampla que tem por finalidade mobilizar as competências organizacionais à consecução dos objetivos estratégicos definidos pela instituição. Além disso, direciona as Políticas de Gestão de Pessoas para o desenvolvimento das competências organizacionais necessárias, por meio de atividades que favoreçam os ajustes das lacunas de competências existentes na organização (SILVA, BISPO E AYRES 2019; BERGUE, 2019).
Entende-se que as competências não podem ser trabalhadas separadas do ambiente estratégico da organização. Essas competências isoladas têm pouco valor organizacional e dificultam uma articulação das ações realizadas pela gestão de pessoas que visam favorecer ao
alcance dos objetivos organizacionais pretendidos. Diante disso, se faz necessário um alinhamento vertical e horizontal desse modelo. No alimento vertical procura-se alinhar as competências individuais às competências organizacionais. Por sua vez, o horizontal refere-se ao alinhamento dos subsistemas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais (BÜNDCHEN; SILVA 2005; SILVA, BISPO E AYRES 2019).
Nos últimos anos, tem sido percebido a incorporação direta de modelos gerenciais sem observar as peculiaridades de cada instituição. Sendo esses processos, muitas vezes, caracterizados por um modismo não gerando soluções adequadas a realidade das organizações (BERGUE, 2010; BERGUE 2019). Dessa forma, conforme Hondeghem; Scheepers (2006 p.257), “A Gestão por Competências não deve ser introduzida porque se trata de uma nova moda, mas porque ela possui o potencial de agregar real valor aos indivíduos, às organizações e à sociedade como um todo”.
Assim, com base nas experiências negativas acerca dessa incorporação direta, se faz necessário considerar fatores específicos do cenário público para adoção dessa tecnologia. Além disso, a realização de estudos acerca dos aspectos contingenciais nas fases de construção e implementação de Políticas de Gestão de Pessoas são fundamentais para o sucesso desse processo (CAMÕES; MENESES 2016; BERGUE, 2019).
Nessa linha, estudos científicos vêm demonstrando a aplicação do modelo de Gestão por competências na administração pública federal em diferentes estágios de implementação nos processos relacionados à capacitação (MELLO, FONSCA E SANTOS 2015; MONTEZANO et.al, 2019). Os achados dessas pesquisas têm evidenciado as dificuldades para incorporação desse modelo aos demais subsistemas de Gestão de Pessoas. Diante disso, tem sido percebida a necessidade das organizações públicas em desenvolver modelos capazes de se adequarem às peculiaridades da administração pública, bem como às necessidades de cada organização (SOUZA E BARBOSA, 2018, BERGUE, 2019)
De acordo com Montezano et al. (2019), que realizou um estudo acerca do panorama da produção científica acerca da Gestão por Competências na Administração Pública, entre os períodos de 2008 a 2018, a maior parte (69,4%) dos 82 trabalhos científicos analisados tem se concentrado em intuições de ensino superior. Essas produções, dentre outros aspectos, têm demonstrado as principais contribuições da adoção de um modelo de Gestão por Competências nas organizações públicas e as dificuldades para sua implementação.
A partir desse estudo, é possível perceber como contribuições os aspectos relacionados à melhoria dos processos de gestão de pessoas, como: diagnóstico e desenvolvimento de competências, gestão de carreira, políticas de retenção de pessoas e recompensas,
movimentação e planejamento, e dimensionamento dos servidores. Essas melhorias podem contribuir para um aumento do desempenho organizacional, por meio da integração dos subsistemas de gestão de pessoas, melhorias individuais e organizacionais, benefícios para sociedade, dentre outros aspectos (MONTEZANO et.al., 2019).
Dentre as dificuldades para sua implementação, são destacadas questões relacionadas aos seguintes aspectos: comportamento organizacional, dificuldades gerenciais no processo de implementação, contexto inerentes à gestão pública, dificuldades metodológicas e conceituais, suporte organizacional e especificidades de cada instituição (MONTEZANO et.al., 2019).
Os estudos desses aspectos são importantes no processo de elaboração, implantação e condução da Gestão por Competências nas organizações públicas. Por outro lado, o estudo realizado por Montezano et al 2019 evidenciou lacunas entre a produção teórica acerca desse tema e sua efetiva implementação. De acordo com os autores, os trabalhos científicos têm concentrado em apresentar modelos teóricos em contextos distintos da realidade da Administração Pública, não avançado em conceitos próprios para Administração Pública. (MONTEZANO ET AL2019).
Em sintonia às lacunas apresentadas por Montezano et. al., 2019, os estudos científicos realizados acerca da implementação de um Modelo Gestão por Competências em instituições de ensino superior, tem demonstrado em seus resultados o insucesso na implementação e adoção de um Modelo que incorpore os subsistemas de gestão de pessoas, a exemplo dos estudos apresentados no Quadro 01.
Quadro 01 - Estudos realizados em Instituições de Ensino Superior acerca da implementação da Gestão por Competências
Referência Objetivo Resultados
Landfeldt,2016
Identificar e descrever aspectos que influenciam políticas de Gestão por Competências em Universidades Federais e como ocorre aprendizagem nas organizações a partir do desenvolvimento e implantação destas políticas.
Foi identificado que dentre as sete universidades analisadas, nenhuma delas possui o modelo de gestão por competências consolidado, havendo universidades em etapa de desenvolvimento e outras com processos avançados. As principais áreas que são atingidas pela gestão por competências nas universidades são a avaliação de desempenho e capacitação.
Perseguino,2017
Analisar, a partir do espectro do campo CTS, a implantação da atual Política
Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) no contexto das universidades federais.
Os resultados permitiram identificar que a adoção da gestão por competências no contexto das universidades federais não está consolidada e há desafios a serem enfrentados que contemplem a complexidade do ambiente dessas instituições. Também foi possível identificar que o campo de estudos CTS pode contribuir para construir diretrizes que considerem a complexidade tanto do modelo quanto do universo das IFES em geral.
Sousa e Barbosa,2018
Analisar como a aplicação do modelo de gestão por competências nos processos de gestão de pessoas é vivenciada pelos servidores técnico-administrativos do Centro de Ciências Jurídicas e Sociais da Universidade Federal de Campina Grande, escolhido como unidade pesquisada.
Os achados da pesquisa demonstraram que o sistema de gestão de pessoas, baseado em competências, possui uma lacuna entre o recomendado na literatura, o disposto nas legislações e a prática vivida na gestão de pessoas na UFCG. A gestão por competências é viável na Administração Pública brasileira, mas depende de ajustes necessários às especificidades do setor público. A UFCG implementou a gestão por competências em 2007, direcionada aos processos de capacitação e desenvolvimento com o mapeamento e a instituição dos programas de capacitação e de avaliação de desempenho em atendimento ao PCCTAE e ao Decreto n. 5.707/06, porém essa política na instituição ainda não contempla os demais processos de gestão de pessoas no seu planejamento de força de trabalho, como seleção e recrutamento, realocação e redistribuição de servidores, estrutura de carreira, remuneração e incentivos, entre outros.
Montezano et al,2019
Identificar os determinantes da implantação da gestão por competências em institutos federais.
Os principais resultados indicam que 7,9% das IF já possuem ações relacionadas à adoção da gestão por competências e que 89,5% pretende implantar, sendo o principal motivo para adoção o Decreto 5707/2006, o que remete à principal intenção do uso das competências para subsidiar processos de treinamento e desenvolvimento.
Silva,2020
Investigar o processo de implantação do modelo de gestão por competências na Universidade Federal do Rio Grande do Sul até o seu estágio atual.
O modelo definido pela instituição inicialmente previa a etapa de avaliação de desempenho por competências, o que facilitaria a sua implantação de forma integrada e cíclica, aos moldes dos modelos teóricos. Todavia[..]o processo de implantação assumiu novos contornos, e o modelo foi adaptado, com um direcionamento maior para as ações de desenvolvimento e qualificação de servidores, em consonância ao que fora preconizado pela política de pessoal do governo (Decreto 5.707/2006) que, de fato, orientou a adoção de modelos de GC voltados à capacitação.
Fonte: Elaborado pelo autor
Entende-se que para adoção de um modelo de Gestão por Competências na Administração Pública, se faz necessário a realização de estudos que envolvem identificar os pressupostos e os conceitos fundamentais da tecnologia proposta, sua adequação ao ambiente a ser implementada, tendo por objetivo produzir soluções gerenciais próprias e importantes para instituições (BERGUE, 2010; BERGUE, 2019).
Diante do cenário apresentado nessa contextualização, optou-se por realizar uma pesquisa na Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). A escolha inicialmente se deu pelo pesquisador ser servidor efetivo desta instituição, que proporcionou uma maior aproximação ao ambiente pesquisado e aos atores locais responsáveis pela condução da Política de Gestão Pessoas da organização. Além disso, a instituição possui uma cultura voltada para o planejamento de Gestão de Pessoas, que busca, por meio do desenvolvimento de soluções gerenciais, o aprimoramento das atividades desenvolvidas no gerenciamento das pessoas.
Dentre as soluções gerenciais, a instituição tem trabalhado na implementação da Gestão por competências. Para isso, foi elaborado um projeto no período de 2016 a 2018, que resultou na
construção do modelo de mapeamento de competências da instituição, não tendo ainda contemplado a carreira dos servidores Técnico-Administrativo em Educação (TAE). Com vistas a favorecer a implementação e adoção de um Modelo de Gestão de Competências para a carreira dos servidores
TAE, foi elaborado um diagnóstico da situação problema, a ser apresentado no tópico 1.3 desta
introdução, que subsidiou a construção da proposta de intervenção presente neste trabalho.
1.2 Caracterização da Instituição
Neste tópico serão apresentadas as principais características inerentes à Instituição que foi objeto deste projeto de intervenção, bem como do órgão responsável pela condução da Política de Gestão de Pessoas na UFRN.
1.2.1 Universidade Federal do Rio Grande do Norte
A Universidade do Rio Grande do Norte, foi criada em 1958, por meio da Lei Estadual no 2.307, de 25 de junho de 1958, e federalizada pela Lei no 3.849, de 18 de dezembro de 1960, a partir de faculdades e escolas de nível superior já existentes em Natal, como a Faculdade de Farmácia e Odontologia; a Faculdade de Direito; a Faculdade de Medicina; a Escola de Engenharia, entre outras (UFRN, 2020).
É uma instituição universitária de caráter público, organizada sob a forma de autarquia de regime especial, vinculada ao Ministério da Educação (MEC), com sede e foro na cidade de Natal, capital do Estado do Rio Grande do Norte que goza de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, em conformidade com a Constituição Federal (UFRN, 2011).
Conforme disposto em seu Estatuto, a Universidade é regida pelos seguintes instrumentos normativos: Estatuto; Regimento Geral; Regimento Interno da Reitoria; Regimentos Internos dos Centros Acadêmicos e dos demais órgãos componentes de sua estrutura organizacional; normas emanadas dos Colegiados Superiores (UFRN, 2011).
A Universidade, segundo disposto em seu Estatuto, tem os seguintes objetivos: ministrar educação em nível universitário; desenvolver, de forma plural, um processo formativo em diferentes campos do saber necessários à compreensão da natureza e da cultura; contribuir para o progresso nos diversos ramos do conhecimento, por meio do ensino, da pesquisa e da extensão; desenvolver e difundir o conhecimento e a pesquisa científica (UFRN, 2011).
A missão da UFRN é educar, produzir e disseminar o saber universal, preservar e difundir as artes e a cultura, e contribuir para o desenvolvimento humano, comprometendo-se
com a justiça social, a sustentabilidade socioambiental, a democracia e a cidadania (UFRN, 2020).
Sua visão é ser uma Universidade com inserção internacional e sustentabilidade em suas ações, com uso disseminado de tecnologias de informação e de comunicação nas práticas acadêmicas, flexibilidade curricular na formação e mobilidade interna e externa, mantendo a oferta de cursos em áreas estratégicas e qualidade da formação com novas modalidades e educação continuada e sendo referência em produção de conhecimentos em áreas de fronteira e estratégicas para o desenvolvimento socioeconômico, buscando a inovação, com estreita interação com a sociedade, poderes públicos, setor produtivo e movimentos sociais, induzindo políticas públicas e compartilhando conhecimento (UFRN, 2020).
A UFRN está presente em cinco cidades, sendo uma a capital e quatro no interior do Rio Grande do Norte, com ensino de graduação e de pós-graduação na modalidade presencial, tendo sua atuação ampliada com a oferta de educação à distância, desenvolvendo atividades em polos de apoio presencial em todas as regiões do estado. Além desse alcance regional, a UFRN vem realizando parcerias com instituições públicas localizadas em outros estados do Brasil com objetivo de ampliar o alcance dessa instituição de ensino superior. A Universidade também oferece educação profissional técnica de nível médio e educação infantil (UFRN, 2020).
No exercício de 2019, no âmbito do ensino de graduação e pós-graduação stricto sensu, na modalidade presencial, a UFRN contou com 34.577 alunos matriculados, sendo 28.123 na graduação e 6.454 na pós-graduação. Já na modalidade a distância, em nível de graduação, contou com 1.165 alunos matriculados (UFRN, 2020).
Para o desenvolvimento de suas atividades, a UFRN dispõe de autonomia para construir sua estrutura organizacional, contando atualmente com mais de 60 unidades organizacionais, conforme pode ser observado em seu organograma (Figura 01). Possui um quadro de 5395 servidores efetivos, dentre os quais 2369 são integrantes da carreira de Docentes e 3026 são integrantes da carreira de Técnico-Administrativo em Educação (UFRN, 2020).
Figura 01 – Organograma da UFRN
Fonte: UFRN (2020)
1.2.2 Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGESP)
A PROGESP é o órgão de planejamento e de Gestão Administrativa dirigido à formulação e implementação da Política de Gestão de Pessoas da Universidade, subordinada à reitoria da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, a qual compete: coordenar o sistema de Gestão de Pessoas no âmbito da UFRN; promover as ações estabelecidas no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e no Plano de Gestão; assessorar o reitor nos assuntos de Gestão de Pessoas no âmbito da UFRN (PROGESP, 2020).
Além dos referenciais estratégicos institucionais, a PROGESP possui referenciais próprios para elaboração de seus instrumentos estratégicos, como a sua missão, que é promover a Política de Gestão de Pessoas da UFRN, visando ao desenvolvimento pessoal, social e profissional, zelando pelos direitos, saúde e qualidade de vida no trabalho (PROGESP,2020).
A visão da PROGESP é ser referência na Gestão de Pessoas no âmbito do serviço público federal, com práticas inovadoras e atendimento de excelência. Seus valores são: Comprometimento, Criatividade e Inovação, Eficiência e Eficácia, Ética Impessoalidade, Integração, Legalidade, Respeito às pessoas, à liberdade de expressão e à diversidade, Responsabilidade social e ambiental, Solidariedade, Sustentabilidade e Transparência (PROGESP, 2019).
A estrutura organizacional da PROGESP é representada pelas unidades descritas no organograma circular (Figura 02), que reflete a importância dada ao trabalho realizado em equipe, procurando não representar hierarquias, fazendo com que as atividades sejam realizadas de forma suavizada contemplando a ideia de uma unicidade (PROGESP, 2020).
Figura 02 - Organograma da estrutura organizacional da PROGESP
Fonte: PROGESP (2020)
A partir dessa estruturação, a condução das práticas inseridas na Política de Gestão de Pessoas da UFRN é distribuída por suas diversas unidades organizacionais e suas diretorias. Além disso, a PROGESP é auxiliada pela Câmara de Gestão de Pessoas, Comissão Permanente de Pessoal Docente do Magistério Superior, Comissão Permanente de Pessoal Docente do Magistério do Ensino Básico, Técnico e Tecnológico, Comissão Permanente de
Desenvolvimento Institucional, Comissão Própria de Pessoal Técnico-Administrativo em Educação, Comitê de Gestão de Pessoas, Comitê Gestor do Viver em Harmonia, Comitê Técnico do Viver em Harmonia, Comitê Gestor de Capacitação, Comissão de Mediação de Conflitos, Comissão Interna de Saúde e Segurança do Trabalho e da Comissão Interna de Supervisão da Carreira dos Técnico-Administrativos em Educação, com composição, organização e competências discriminadas em normativo específico (UFRN, 2019).
Nessa distribuição, a Diretoria de Administração de Pessoal (DAP), tem como finalidade formular diretrizes, exarar pareceres, responder a consultas, efetuar a classificação de cargos e funções e realizar pagamento e registro do pessoal da Universidade em articulação com o Sistema de Pessoal da Administração Federal (UFRN, 2019).
A Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas (DDP) tem a finalidade de realizar a gestão das ações relativas a planejamento, acompanhamento, capacitação e avaliação dos servidores da UFRN, mobilidade interna dos servidores técnico-administrativos e recepção, integração e socialização dos novos servidores. Por sua vez, a Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor (DAS) é o órgão responsável por desenvolver ações e conhecimentos em Qualidade de Vida no Trabalho, necessários para evitar danos ou agravos à saúde do servidor, em decorrência do ambiente, processos de trabalho e hábitos de vida; bem como contribuir na promoção e assistência à saúde a grupos prioritários da comunidade acadêmica (UFRN, 2019).
Diante da importância da área de Gestão de Pessoas para as organizações públicas, a UFRN, por meio da PROGESP, tem investido no fortalecimento da Governança de Pessoas, desenvolvendo instrumentos estratégicos, que facilitem a formulação e implementação das Políticas de Gestão de Pessoas. Estes instrumentos têm como finalidade direcionar as práticas de Gestão de Pessoas para o alcance dos objetivos estratégicos descritos na cadeia de valor dessa instituição, conforme demonstrado na Figura 03 (UFRN, 2019).
Fonte: UFRN (2019)
Tendo em vista a cadeia de valor da UFRN, a PROGESP tem estabelecido Macro Objetivos ou Macro Estratégias que correspondem às grandes ações que a PROGESP adotará para alcançar os resultados previstos em sua Missão e Visão, considerando o alinhamento estratégico às diretrizes previstas nos documentos estratégicos da instituição, que são: Gestão da Força de Trabalho, Desenvolvimento de Pessoas, Gestão do Conhecimento e Inovação, Concessão e Controle dos Direitos e Vantagens, Qualidade de Vida e Promoção à Saúde e a Segurança do Trabalho, Responsabilidade Ambiental, Atendimento de Excelência e Controle e Acompanhamento (UFRN, 2019).
Esses objetivos norteiam o desenvolvimento das ações operacionais a serem desenvolvidas pelas unidades da PROGESP para alcançar os resultados pretendidos descritos em seu planejamento, sendo trabalhados de forma integrada e transversal (UFRN, 2019).
1.3 Diagnóstico da situação problema
Com base na contextualização do tema apresentada na primeira parte desta introdução, foi realizada uma pesquisa nos documentos que estabelecem as diretrizes da Política Gestão de Pessoas da UFRN, assim como instrumentos que descrevem e avaliam essas políticas, buscando
entender de que forma é realizada a Gestão de Pessoas nesta instituição, tendo por finalidade apresentar um diagnóstico da sua situação atual.
Para análise desses documentos, utilizou-se como referências os parâmetros estabelecidos pela literatura para adoção de um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências, bem como as diretrizes estabelecidas para Governança de Gestão de Pessoas na Administração Pública Federal. Essa pesquisa subsidiou a construção desse diagnóstico cujos procedimentos metodológicos adotados para sua realização estão descritos no item 1.5.1 deste capítulo que trará a metodologia deste trabalho.
Nesse sentido, a partir das informações extraídas nos últimos relatórios de Gestão desta Universidade, encaminhados ao TCU, que tem por finalidade prestar contas das atividades realizadas pelas organizações públicas à sociedade, foram identificados os principais aspectos que tem influenciado a condução da Política de Gestão de Pessoas da UFRN.
Assim, ao analisar-se o Relatório de Gestão 2019, observou-se que os normativos federais que buscam flexibilizar as relações de trabalho nas organizações públicas têm impactado na gestão da força de trabalho da UFRN. Esses normativos podem ocasionar uma redução exponencial no seu quadro de servidores técnico-administrativos em educação (TAE), sendo considerada uma ameaça para o desenvolvimento de diversas atividades dessa instituição nos próximos anos (UFRN, 2020).
Dentre essas ameaças, podem-se destacar os impactos ocasionados pelo Decreto de nº. 9.262/2018 e Decreto nº 10.185/2019, bem como da Portaria nº 443/2018- MPDG, que extinguiram e restringiram a recomposição do quadro de diversos cargos, quando vagos, por meio de concurso público, estabelecendo a terceirização como forma de prestação de diversos serviços. Além disso, os limites físicos e financeiros para provimento dos cargos não extintos estabelecidos pela Portaria nº 1.469/2019, tem dificultado ainda mais a recomposição do quadro de servidores técnico-administrativos (UFRN, 2020).
Com vistas a identificar as implicações desses normativos no quadro de servidores TAE’s dessa instituição em termos quantitativos, analisou-se o estudo realizado pela PROGESP acerca dos possíveis impactos das aposentadorias previstas para o período de 2019 a 2023 desses servidores (Gráfico 01).
Gráfico 01- Impacto das possíveis aposentadorias dos servidores TAE’s na evolução da força de trabalho na UFRN
Fonte: PROGESP (2020)
O primeiro cenário representa a redução quantitativa sem a realização de concurso público para todos os cargos, inclusive os não extintos, tendo em vista as limitações descritas pela Portaria nº 1.469/2019 para preenchimento desses cargos; o segundo representa a redução com realização de concurso, apenas para os cargos não extintos e não suspensos de nomeação. Assim, ao analisar-se esse gráfico, percebe-se que houve uma redução desse quadro entre os anos de 2016 e 2018 por esses e outros normativos, fazendo com que esse impacto desde 2017 possa ser ainda maior ao longo desses anos (PROGESP, 2020).
Somando-se aos normativos descritos, a recente portaria 282/2020-ME, tem tornado as movimentações de servidores na administração pública federal mais flexível, sem observar as diretrizes estabelecidas para o dimensionamento de pessoas descritos no Decreto nº 7.232/2010, e a autonomia das Universidades nesse processo. Essa norma tem gerado uma insegurança acerca da manutenção da força de trabalho existente nessa instituição (UFRN, 2020).
Aliado as ameaças acima, a publicação da Emenda Constitucional 95/2016, que estabeleceu o teto dos gastos públicos, tem provocado a redução do orçamento de custeio, bem como os contingenciamentos dos recursos orçamentários de maneira não programada pelo Governo Federal ao longo dos últimos anos, limitando os recursos orçamentários destinados à área de Gestão de Pessoas da UFRN. Essa redução pode comprometer o desenvolvimento de diversas atividades a serem realizadas pela PROGESP nos próximos anos (UFRN, 2019; UFRN 2020). Este cenário tem tornado a gestão dessa área cada vez mais difícil para atender as demandas que crescem em termos quantitativos e qualitativos aliada a uma tendência na redução do quadro de servidores e restrições orçamentárias. Com isso, se faz necessário aumentar constantemente a capacidade de resposta aos desafios impostos à gestão da força de
trabalho dessa organização, por meio de práticas cada vez mais eficazes e inovadoras que se adequem ao cenário atual e futuro (UFRN, 2018).
Por fim, identificou-se nesse relatório a necessidade descrita pela PROGESP em aprimorar seus processos gerenciais, tendo em vista o cenário de constantes transformações que tem impactado no desenvolvimento de suas atividades. De acordo com a PROGESP, as mudanças nas normas que disciplinam sua atuação, incorporação de novas tecnologias, restrições orçamentárias, tem estimulado a busca por soluções gerenciais, que proporcione a construção de novos modelos de gestão mais flexíveis capazes de contribuir para o alcance dos objetivos estratégico dessa instituição (UFRN, 2020).
Com base nesse contexto, entendendo a importância de uma abordagem cada vez mais estratégica na gestão de pessoas, tendo em vista o cenário apresentado, procurou-se analisar como a PROGESP tem direcionado suas atividades. Para isso, foram analisados os últimos planos anuais da PROGESP e Relatório de Governança em Gestão de pessoas do TCU, por meio do qual se procurou entender quais instrumentos tem sido utilizado e seus resultados.
Assim, ao analisar os últimos Planos Anuais (2019 e 2020), percebeu-se um alinhamento estratégico dos seus objetivos e metas às diretrizes estratégicas institucionais. Para a construção desse plano, são observadas a Missão e a Visão da UFRN, as políticas, metas e programas estruturantes contidos no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e no Plano de Gestão, as metas estratégicas cadastradas no Plano de Gestão de Logística Sustentável, resultados inseridos no Relatório de Governança e Gestão de Pessoas do TCU, conforme demonstrado na Figura 04 (UFRN, 2019; UFRN, 2020).
Figura 04 - Alinhamento estratégico da Política de Gestão de Pessoas
Com base nas informações extraídas do Plano Anual de 2020, identificou-se 161 ações operacionais, divididas nas três diretorias da PROGESP (DDP, DAP, DAS) e Gabinete da PROGESP, que tem por objetivo auxiliar na formulação, implementação e condução das Políticas de Gestão de Pessoas na UFRN (UFRN, 2020).
As recentes avaliações dos Planos Anuais têm demonstrado uma evolução percentual na conclusão das etapas previstas para as ações descritas nesses Planos, conforme Gráfico 02.
Gráfico 02 – Percentual de etapas concluídas nos Planos anuais (2015-2019)
Fonte: Elaborado pelo autor (2020), a partir da UFRN (2015-2020).
Ao analisar esses planos anuais, procurou-se avaliar também aspectos qualitativos que demonstrassem como essa abordagem estratégica poderia contribuir para construção de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências, tendo em vista a necessidade de aumentar a capacidade dessa área em atender as demandas organizacionais e individuais dos servidores, por meio de soluções gerenciais adequadas aos cenários apresentados.
Assim, com base nas informações extraídas desses Planos, bem como do Relatório de Governança em Gestão de Pessoas do TCU dos últimos anos (2017 e 2018), identificou-se aspectos inerentes as diretrizes da política de gestão de pessoas que podem contribuir para adoção desse modelo de Gestão de Pessoas na UFRN (UFRN,2019, 2020; TCU, 2018), conforme demonstrado no Quadro 02.
Quadro 02 – Aspectos inerentes às diretrizes da política de gestão de pessoas que podem contribuir para adoção do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competências na UFRN
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 2015 2016 2017 2018 2019
Descrição Documento Institucional
Ação Relacionada no Plano 2020
Desenvolvimento Institucional: Desenvolver competências e qualidade de vida das pessoas.
Mapa Estratégico da UFRN Ações relacionadas ao mapeamento das competências individuais dos servidores; desenvolvimento de pessoas; avaliação de desempenho; dimensionamento; movimentação interna; Programas de qualidade de vida e segurança no trabalho.
Promoção do desenvolvimento pessoal e profissional permanente dos servidores docentes e técnico-administrativos, respeitando a diversidade em suas mais variadas formas, adequando às competências individuais aos objetivos da instituição.
PDI 2020-2029
Desenvolver competências e qualidade vida das pessoas
Plano de Gestão 2019-2023 Promover o desenvolvimento pessoal e profissional
permanente do servidor público, respeitando a diversidade em suas mais variadas formas, adequando as competências individuais aos objetivos da instituição.
PLS (2018-2020)
Desenvolver Pessoas Macro-Objetivo
PROGESP Fonte: Elaborado pelo autor (2020)
A partir dessa análise, identificaram-se avanços na construção de um ambiente que favoreça a adoção de uma Gestão Estratégica de Pessoas por Competências nessa Instituição. Dentre eles, pode-se destacar a construção do Plano de Desenvolvimento de Pessoas 2020, o aprimoramento do instrumento de avaliação de desempenho, a construção de um sistema de levantamento das necessidades de capacitação, mapeamento das competências institucionais e ações para mapeamento das competências individuais (TCU, 2018; UFRN,2019, 2020).
Outro avanço foi a Portaria Nº 946/2020 -R, que instituiu e regulamentou o modelo de Gestão por Competências nesta Instituição, apoiado no projeto de implementação realizado no período de 2016 a 2018, que constituiu na construção de um modelo de mapeamento das competências para essa instituição. Identificou-se que esse modelo estava na fase de mapeamento das competências individuais dos servidores TAE, tendo uma meta para mapear 10 por cento dessas competências no ano de 2020 (UFRN, 2020). Entende-se que o mapeamento é uma das etapas mais exaustivas para o gerenciamento de competências, que integrarão um modelo de gestão estratégica de pessoas por Competências (BERGUE, 2019).
Com base na análise desses documentos, identificou-se que a UFRN tem evoluído no alinhamento das suas atividades aos objetivos estratégicos da instituição. Isso ficou demonstrado na análise dos documentos internos e os índices aprimorados de Governança e Gestão de Pessoas avaliados pelo TCU, bem como pela implementação do modelo de Gestão por Competências.
Contudo, apesar desse avanço, identificou-se que o modelo de Gestão por Competências foi construído tendo como referência o conceito de Gestão por Competências inserido no Decreto 5706/2007, que restringiu seu conceito à Gestão da Capacitação, conforme Portaria
2560/2018-R (UFRN, 2018). Apesar de a Portaria atual trazer um conceito mais estratégico desse modelo, observou-se que ele continua sendo associado à Política de Desenvolvimento de Pessoas, tendo suas ações centradas em ações de capacitação e qualificação dos seus servidores (UFRN, 2020).
Depreende-se que a Gestão por Competências deve estar associada a um contexto estratégico mais amplo para o alcance dos resultados pretendidos com esse modelo, tendo em vista que o gerenciamento dessas competências isoladas terem pouco valor estratégico para instituição (BÜNDCHEN; SILVA 2005). Assim, é importante a adoção de um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas por Competência que permita um alinhamento vertical e horizontal das ações realizadas no gerenciamento dessas competências. No alimento vertical procura-se alinhar as competências individuais às competências organizacionais (Gestão de competências); no horizontal refere-se ao alinhamento dos Subsistemas de Gestão de Pessoas às estratégias organizacionais (Gestão Estratégica de Pessoas) (SILVA, BISPO, AYRES, 2019).
Diante dessa análise situacional, tendo em vista a necessidade apresentada pela PROGESP em aumentar a sua capacidade de atender as demandas organizacionais, por meio do aprimoramento dos seus processos gerenciais, identificou-se como oportunidade para melhoria desses processos gerenciais o alinhamento estratégico da Política de Gestão de Pessoas a partir da adoção um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a Carreira de Técnico-Administrativos em Educação.
Nesse sentido, a Intervenção Proposta a ser apresentada no próximo tópico desse capítulo buscou desenvolver um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a carreira de servidores Técnico-Administrativos em Educação da UFRN que possa contribuir para a solução dos problemas identificados neste diagnóstico. Para isso, foi utilizada a Metodologia de Design Science Research.
1.4 Intervenção proposta
Neste tópico serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos que foram trabalhados para consecução dos resultados pretendidos com essa proposta de intervenção, bem como suas justificativas.
✓ Propor um alinhamento estratégico na Política de Gestão de Pessoas da UFRN, a partir da adoção de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a Carreira de Técnico-Administrativos em Educação, utilizando-se a metodologia de Design Science Research.
1.4.2 Objetivos Específicos
✓ Realizar um diagnóstico acerca da situação atual do Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas da UFRN;
✓ Identificar os aspectos limitadores e facilitadores que podem influenciar na construção do modelo a ser proposto neste projeto de intervenção;
✓ Identificar as possíveis soluções para os problemas encontrados durante o processo de construção do modelo a ser proposto neste projeto de intervenção;
✓ Elaborar o Modelo de gestão estratégica de pessoas por competências para a Carreira de Técnico-Administrativos em educação da UFRN.
1.4.3 Justificativa
A Gestão de Pessoas na administração pública representa uma área desafiadora para os gestores públicos, tendo em vista o aparato de normas que disciplinam o desenvolvimento de suas atividades que são modificados constantemente. Nos últimos anos, o cenário de instabilidade política no âmbito do Governo Federal e de crise fiscal, tem tornado a gestão dessa área cada vez mais complexa. Somando-se a isso o contexto da Pandemia (COVID-19), tem impactado diretamente o desenvolvimento das atividades inseridas na Política de Gestão de Pessoas nas organizações públicas, por meio de alterações normativas, acelerando mudanças nos processos de trabalho, a exemplo do teletrabalho. Este cenário tem levado as organizações públicas a buscarem alternativas gerenciais para aumentar sua capacidade de resposta às demandas da sociedade ao mesmo tempo em que têm sofrido com as restrições orçamentárias e redução de do quadro de servidores.
Diante desse cenário, os estudos relacionados à Gestão de Pessoas na administração pública são relevantes, sobretudo quando são realizados no âmbito de mestrados profissionais públicos. Esses mestrados, dentre suas finalidades, visam à busca por soluções para os problemas enfrentados pelas organizações no desenvolvimento de suas atividades, que tem como destinatário final à sociedade (ALPERSTEDT, et al., 2018).
Nesse sentido, os trabalhos realizados nesse âmbito acadêmico podem proporcionar soluções adequadas para os problemas identificados em suas pesquisas. Com esse intuito, foi realizada uma revisão na literatura acerca desse tema, na qual foi identificada a necessidade de uma abordagem mais estratégica dessa área nas organizações públicas em especial por meio da adoção de um modelo de Gestão Estratégica de pessoas por competências na Administração Pública Federal (SCHIKMANN,2010). Com base nessa revisão, observou-se que as produções científicas têm demonstrado uma lacuna entre a produção teórica acerca da Gestão por competências e sua efetiva implantação na Administração Pública (MONTEZANO et al., 2019; MELLO, FONSECA E SANTOS 2015; CAMÕES; MENESES, 2016).
A partir dessas informações, como uma das etapas descritas na metodologia desta proposta de intervenção (item 1.5.2), foi realizada uma revisão sistemática da literatura acerca da produção científica no que se refere a Gestão Estratégica de Pessoas por Competências na Administração Pública Federal. Nessa revisão, foram realizadas buscas a teses e dissertações na base do Catálogo de Teses e Dissertações da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes); bem como a artigos na base de dados do Portal de Periódicos da Capes e no Scientific Periodicals Electronic Library (Spell), disponibilizada pela Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, utilizando-se como indexador “Gestão por Competências”, “Gestão estratégica por competências”.
Para essa pesquisa, foram utilizados os seguintes filtros de buscas e critérios de seleção dos trabalhos: Filtros de buscas (temporal -5 anos; Área de Conhecimento- Administração e Administração Pública); Critério de seleção, após leitura dos títulos, resumos e conteúdo dos trabalhos (Natureza jurídica das organizações estudadas; abordagem teórica dos trabalhos), na qual apontou para um quantitativo 12 trabalhos, sendo 3 dissertações e 9 artigos, apresentados no Quadro 03.
Quadro 03 - Trabalhos selecionados
Referência Objetivo Resultados
Landfeldt,2016
Identificar e descrever aspectos que influenciam políticas de Gestão por Competências em Universidades Federais e como ocorre aprendizagem nas organizações a partir do desenvolvimento e implantação destas políticas.
Foi identificado que dentre as sete universidades analisadas, nenhuma delas possui o modelo de gestão por competências consolidado, havendo universidades em etapa de desenvolvimento e outras com processos avançados. As principais áreas que são atingidas pela gestão por competências nas universidades são a avaliação de desempenho e capacitação.
SOARES,2019
Avaliar o programa de gestão por competências em um órgão federal do judiciário eleitoral, a partir da percepção dos servidores nele lotados.
No que se refere à análise sobre o processo de implementação e suas etapas, foi realizada uma comparação entre a forma como a GPC ocorreu no órgão e as recomendações tecidas em guias de três órgãos de referência: TSE, MPOG (por ser a metodologia de base incialmente utilizada pelo órgão) e CNJ. Averiguou-se que o órgão cumpriu a maior parte das etapas aconselhadas, porém houve algumas que não foram realizadas.
SILVA,2020
Investigar o processo de implantação do modelo de gestão por competências na Universidade Federal do Rio Grande do Sul até o seu estágio atual.
O modelo definido pela instituição inicialmente previa a etapa de avaliação de desempenho por competências, o que facilitaria a sua implantação de forma integrada e cíclica, aos moldes dos modelos teóricos. Todavia[..]o processo de implantação assumiu novos contornos, e o modelo foi adaptado, com um direcionamento maior para as ações de desenvolvimento e qualificação de servidores, em consonância ao que fora preconizado pela política de pessoal do governo (Decreto 5.707/2006) que, de fato, orientou a adoção de modelos de GC voltados à capacitação.
Capuano,2015
Extrair importantes lições para reflexões acerca da possibilidade de
implementação de
modelos de gestão baseados em competências no contexto do setor público brasileiro
Lições para reflexões acerca da possibilidade de implementação de modelos de gestão baseados em competências no contexto do setor público brasileiro. Conclui-se que a gestão por competências constitui um verdadeiro “estilo de vida” de uma organização que planeja sua força de trabalho, recruta e seleciona talentos, avalia o desempenho individual, reconhece, promove, remunera e substitui seus executivos, gerentes e colaboradores com base em competências.
Cavalcante e Renault,2018
Avaliar a implantação do modelo de gestão por competências em uma instituição pública de ciência e tecnologia em saúde, analisando seus desdobramentos sobre as práticas institucionais de gestão de pessoas.
Os resultados evidenciaram a existência de um modelo de gestão por competências que necessita de ajustes em sua estruturação e execução. O estudo identificou a presença de elementos de um modelo de gestão por competências no âmbito da Fiocruz, embora ainda haja traços de uma gestão de pessoas burocrática e operacional. Os dados de campo permitiram identificar os desdobramentos sobre as práticas de gestão de pessoas da instituição, especialmente no que tange os subsistemas de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho e remuneração. Entretanto, apesar dos avanços ocorridos, o modelo de gestão por competências adotado pela instituição mostrou-se incipiente, denotando a necessidade de ajustes em sua concepção, especialmente pelo fato de o mapeamento de competências, recurso basal para um modelo baseado por competências, encontrar-se inconcluso.
Kriiger et al,2018
identificar desafios na implantação de modelo de gestão por competências (GpC) no Jardim Botânico do Rio de Janeiro (JBRJ), ocorrida em 2010.
O resultado obtido na presente pesquisa é convergente com o diagnóstico produzido no evento de Brasília em 2016 acerca da implantação de gestão por competência na administração pública. Aqui como lá, identificaram-se como principais entraves a descontinuidade na gestão dos órgãos públicos e a necessidade de apoio da administração superior, além da necessidade de sensibilizar todo o quadro de pessoal e de tornar o processo de GpC uma construção coletiva