STAUFEN.TÁKTICA | AERZEN 2
Engenheiros mecânicos
da Baixa Saxônia
forne-cem um sopro para
im-pulsionar a
Entretanto como toda companhia, essa empresa familiar com mais de 2.000 co-laboradores pode olhar para trás e en-contrar períodos positivos e negativos em sua história. Desde a virada do sé-culo, as vendas cresceram muito, já que a Aerzen decidiu expandir seus negócios globalmente. Entretanto, processar ess-es pedidos internacionais se tornou ex-tremamente complexo e trouxe vários problemas, já que a estrutura e cultura da empresa não cresceu como a corporação em si. O resultado: muitos problemas, como prazos de entrega, por exemplo. Em 2014, a alta gestão finalmente decidiu “se mexer” e iniciou um processo que iria redefinir totalmente a estrutura da com-panhia.
Resultados do primeiro
projeto piloto
Lead time da
linha piloto:
–40 %
Defeitos técnicos da
produção piloto:
–70 %
Lead time de
processamento de pedidos:
–33 %
Lead time da
logística piloto:
–75 %
O vilarejo de Aerzen, no distrito de Hamelin-Pyrmont na Baixa Saxônia, Ale-manha, é familiar aos nativos da região, e aos experts em máquinas que transfer-em ar e outros gases – basicamente gi-gantes bombas de ar. Aerzen é a sede de um dos líderes globais desse segmento, cujo nome é uma homenagem clara das suas origens: Aerzener Maschinefabrik . Por 150 anos, a Aerzen vem produzindo tecnologia de ar comprimido e de pro-cessamento de gás. Por décadas, seus produtos e soluções vem integrados em aplicações como transporte pneumáti-co, ventilação de pressão de sistemas de tratamento de água, ou sistemas de trat-amento de água em cruzeiros. Complex-as, as máquinas de alta tecnologia valem milhões – e são apreciadas no mundo todo.
4 STAUFEN.TÁKTICA | AERZEN
150 anos: hora da lição de casa, não de festas
Por ser uma empresa familiar de 150 anos, manter uma posição sólida de liderança na indústria e ser um dos principais compe-tidores globais requer determinação e coragem. Isso inclui a co-ragem para se transformar. Depois de quinze anos de crescimen-to internacional, era hora de mudanças na Aerzen. O Board de Gestão sabia que a estrutura da companhia já não provia a base necessária para o futuro.Também estava claro que para continuar entregando com qua-lidade excelente e atingindo os prazos, mudanças profundas se-riam necessárias – uma reforma completa, na verdade. Fluxos de trabalho novos e mais eficientes, assim como uma mudança nos processos, incluindo a cultura da gestão, seriam introduzidas em todas as áreas da companhia.
Os desafios podem ser vistos claramente na área de processa-mento de pedidos dos clientes: antes do projeto começar, o lead time médio era de três meses e meio, enquanto o processo real demorava duas semanas. As semanas seguintes eram usadas para esclarecer dúvidas, e de tempo ocioso. Agora, dois anos de-pois de começar a Transformação Lean, o lead time foi cortado para um terço.
PONTO DE
PARTIDA
6 STAUFEN.TÁKTICA | AERZEN
Enxergar. Aprender. Agir. Vivenciar.
Antes que um projeto de transformação desse tamanho possa ser lançado, é importante ter o time inteiro “a bordo”. Desde o começo do projeto, 60% dos colaboradores da Aer-zen foram realocados em novos departamentos. Isso comprova: o sucesso só é possível quando todos entendem que a mudança é necessária – e trabalham em conjunto para realiza-la. O board de gestão é um modelo de função essencial nesse quesito. É assim que o CEO Klaus-Hasso Heller abordou o projeto, demandando mudanças em todos os turnos e inclusive realizando algumas ele mesmo, com sessões regulares de coaching.
PROCESSO E
SOLUÇÃO
Enxergar – aprender – agir – vivenciar. Esse é o modelo de processo que os
consul-tores da Staufen Táktica aplicam no seu trabalho.
Enxergar: Os projetos começam com visitas BestPractice de outras companhias Lean de
sucesso, como Voith e MTU Aero Engines.
Aprender: Mais de 100 gestores são treinados nos novos métodos de gestão. Os
tre-inadores Lean aprendem a reagir como multiplicadores em toda companhia.
Agir: Múltiplos projetos pioneiros são lançados nas áreas de linhas customizadas. O
maior desafio: Esses projetos são estabelecidos ao mesmo tempo. Isso torna possível coordenar todos os passos relacionados ao processamento de pedidos, e alinhar-los com os ciclos dos clientes. Reorganizar uma companhia baseado em fluxos de valor significa remover divisões funcionais – entrada de pedido, engenharia, compras, linhas e logística serão agora todos alinhados com o fluxo de valor. Questões departamentais e assuntos típicos na interface da gestão se tornam coisa do passado.
Vivenciar: Colaboradores e gestores precisam de guias e orientação durante o processo
de mudança. E essas mudanças precisam ser sustentáveis – novas maneiras de pensar e fazer precisam ser aderidas. O sistemas de gestão oferece a fundação para o desen-volvimento futuro a longo prazo. O Shop floor Management ao longo de todo fluxo de valor produtivo ajuda a melhorar a comunicação, detectar problemas mais rapidamente e desenvolver soluções sustentáveis.
“O board de gestão é o impulsionador por trás desse tipo de
trans-formação. Nós precisamos gerar entusiasmo nesses projetos entre
nossos gestores e colaboradores, explicar o significado do Lean e
porque estamos fazendo isso – em diferentes situações.”
Nova energia na Aerzen
Caminhando pelos sites de produção com suas linhas e logísti-cas balanceadas, sincronizadas e no tempo certo, é possível notar que muitas mudanças implementadas na Aerzen em 2014 estão bem aparentes. Entretanto, existe mais do que os olhos podem ver: mais de 2.000 colaboradores do mundo todo agora estão engajados em uma nova cultura de comunicação. Os colaboradores, atualmente, são mais abertos na comuni-cação e acreditam nas habilidades de solução de problemas da gestão e de toda companhia. Nos projetos pilotos iniciais, os problemas com a performance de entrega foram reduzi-dos drasticamente. Seguindo a implementação Lean, os lead times foram reduzidos em um terço; a quantidade de defeitos foi reduzida em 70% e a produtividade geral nas áreas piloto aumentou 20%. A Aerzener Maschinenfabrik consegue ago-ra processar uma considerável quantidade de pedidos com o mesmo número de colaboradores de antes, e tem assegurado sua capacidade de crescimento no mercado mundial.
RESULTADOS
“A transformação Lean tem sido
fundamental para nós da
Aer-zen. Ela nos ajudará a manter
nossa posição de liderança no
mercado global. Essa é nossa
ambição e nosso objetivo.”
Klaus-Hasso Heller, CEO, AerzenBrasil
STAUFEN.Táktica Consultoria.Academia Rua Guapuruvu, 180, sala 7 13098-322 Campinas, SP
+55 19 3262-0011 www.staufen-taktica.com.br contato@staufen-taktica.com.br
