AUTOCONHECIMENTO E
DIRECIONAMENTO PARA A LIDERANÇA
2
Apresentações
•
Nome
•
Empresa
•
Tempo na empresa
•
Função
•
Expectativa
LIDERANÇA
É a habilidade ou o uso de uma capacidade de influenciar um indivíduo ou grupo em direção à
realização de metas.
LIDERANÇA e AUTORIDADE
4
LIDERANÇA
A influência pode ser:
• Formal: como a fornecida pela detenção de uma determinada posição na organização.
• Informal ou não – sancionada:
capacidade de influenciar que surge fora da estrutura formal, sendo tão ou mais importante do que a influência formal.
6
LIDERANÇA
• Existem quatro formas de autoridade entre as pessoas:
• autoridade da posição e do posto – “Faça isso
• porque eu sou o chefe!”
• autoridade do conhecimento – “a autoridade flui para quem tem o saber”
• autoridade da personalidade – na sua forma extrema, o carisma
• autoridade moral – autoridade pessoal para pedir a outros que façam sacrifícios.
LIDERANÇA COERCITIVA
É baseada na ameaça ou expectativas de penalidades, estimulando a
submissão e a obediência. Os atos influenciais são baseados nos poderes
de coerção e posição.
8
LIDERANÇA CONTROLADORA
Gera burocracia e a necessidade de controlar todas as atividades
minuciosamente. Todas as atividades são controladas minuciosamente
devido a falta de confiança nas
pessoas.
LIDERANÇA ORIENTADORA
Incentiva a sinergia organizacional.
Pode estimular a dependência caso o líder seja muito protetor.
10
LIDERANÇA INTEGRADORA
•Parte do princípio de que todo indivíduo é capaz de contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais. O líder influencia por atos e exemplos, enfatizando a colaboração e o
respeito.
DE LIDERANÇA
11
GRUPO
USO DE AUTORIDADE PELO LÍDER
ÁREA DE LIBERDADE DOS MEMBROS DO GRUPO
LÍDER
1 2 3 4 5 6 7
FONTE: Tannenbaum e Schmidt
12
ESCALA CONTÍNUA DE
COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA
1.O líder comunica sua decisão que é aceita sem contestação.
2. O líder “vende” sua decisão antes de obter aceitação.
3.O líder testa sua decisão ouvindo opiniões dos membros do grupo.
4. O líder consulta os membros antes de tomar a decisão.
12
ESCALA CONTÍNUA DE
COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA
5.líder consulta os membros sobre alternativas de decisão.
6.O líder define limites dentro dos quais a decisão será tomada pelos membros.
7.Líder e membro tomam decisões em conjunto, dentro dos limites definidos pelos superiores
13
14
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA
Teoria dos traços de liderança
Sugere que o líder deve ter 6 grandes qualidades inatas:
• Ambição
• Desejo de liderar
• Honestidade e integridade
• Auto confiança
• Conhecimento relevante ao cargo
• Energia
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA
Teorias comportamentais da Liderança
•Quais os comportamentos pelos quais
as pessoas são consideradas líderes?
16
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA
Teorias comportamentais da Liderança (O modelo do grid gerencial)
9
1
1 Preocupação com a produção 9
9,9
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA
Teorias comportamentais da Liderança
• Orientação para pessoas
• Orientação para produção
• Orientação para desenvolvimento
(comportamentos que apóiam e valorizam a experimentação, buscam novas idéias, geram e implementam mudanças).
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA Teorias situacionais
Os comportamentos não são válidos para TODA e QUALQUER situação.
O estilo de liderança a ser adotado depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA
Teoria situacional de Hersey & Blanchard
Dois estilos:
• Orientado para tarefas (alto – baixo).
• Orientado para relacionamentos (alto – baixo).
20
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA
Teorias contingenciais
Teoria situacional de Hersey & Blanchard
Comportamentos específicos do líder:
• Determinar ou Narrar – definir papéis e dizer o quê, como, quando e onde executar as tarefas.
• Persuadir ou Vender – fornecer
comportamento diretivo quanto de apoio.
LIDERANÇA
Teorias contingenciais
Teoria situacional de Hersey & Blanchard
Comportamentos específicos do líder:
• Compartilhar ou Participar – líder e
seguidor partilham da tomada de decisão.
O papel principal do líder é o de facilitar e comunicar.
• Delegar – fornecer pouca direção e apoio.
22
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA
Teorias contingenciais
Teoria situacional de Hersey & Blanchard
Estágios da presteza do seguidor:
• P1- as pessoas são incapazes e estão sem
vontade ou inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Necessitam de instruções específicas e supervisão constante.
Maturidade baixa.
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA
Teorias contingenciais
Teoria situacional de Hersey & Blanchard
Estágios da presteza do seguidor:
• P2 -as pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho necessárias. Estão motivadas mas, atualmente, não possuem as
habilidades apropriadas. Maturidade entre baixa e moderada.
TEORIAS CLÁSSICAS DA LIDERANÇA
Teorias contingenciais
Teoria situacional de Hersey & Blanchard
Estágios da presteza do seguidor:
• P3- as pessoas são capazes mas não
querem ou são ansiosas demais para fazer o que o líder quer. Deve-se trocar uma
idéia para facilitar a tomada de decisão.
Maturidade entre moderada e alta.
DA LIDERANÇA
Teorias contingenciais
Teoria situacional de Hersey & Blanchard
Estágios da presteza do seguidor:
• P4 -as pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o que é pedido a elas. Deve- se transferir a responsabilidade das decisões e da sua execução. Maturidade alta.
26
QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS DALIDERANÇA
Liderança e equipes
• O papel inicial do líder de equipe é diferente da liderança tradicional.
• A mudança de postura e de domínio das novas atribuições pode não ser fácil e, às vezes, quase impossível para antigos estilos de liderança.
QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS DALIDERANÇA
Atribuições de líderes de equipes
• Manter ligações com constituintes externos
(outras equipes, direção, clientes, fornecedores).
• Localizar problemas e tentar auxiliar na solução.
• Identificar e administrar conflitos internos e de interface.
28
QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS DA LIDERANÇA
Atribuições de líderes de equipes
• Atuar como treinador, oferecendo apoio e
incentivo para o trabalho.
• Partilhar informações, abrir mão da autoridade, ou seja, dominar o difícil ato de equilibrar
autonomia e intervenção.
LIDERANÇA
Comportamentos esperados dos seguidores
• Saber administrar bem a si mesmo.
• Estar comprometido com propósitos externos a si mesmo.
• Construir a sua competência e
concentrar seus esforços para um impacto máximo.
• Ser honesto e digno de confiança.
31
QUAL É O ESTILO IDEAL DE
LIDERANÇA???
É útil para equipes que estão iniciando, ou quando seus membros ainda têm muito o que
aprender sobre a tarefa.
líder apresenta um alto índice de interação com a equipe.
A maior parte da comunicação do líder é composta por informações e direções.
líder preside reuniões, delega tarefas e é a fonte principal de retorno para a equipe.
32
É útil em equipes muito competentes e com larga experiência.
➢ Líder apresenta um baixo índice de interação com a equipe.
➢ A maior parte da comunicação do líder é responder às propostas e sugestões da equipe.
➢Os membros presidem as reuniões, delegam tarefas, dão o retorno uns aos outros e procuram
por retorno diretamente fora da equipe.
➢ Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo líder.
ESTILO DELEGANTE
É útil em equipes muito competentes e com larga experiência.
✓ Líder apresenta um baixo índice de interação com a equipe.
✓ A maior parte da comunicação do líder é responder às propostas e sugestões da equipe.
✓ Os membros presidem as reuniões, delegam
tarefas, dão o retorno uns aos outros e procuram por retorno diretamente fora da equipe.
✓ Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo líder.
ESTILO APOIADOR
É útil para as equipes competentes, em situação de alto risco.
✓ Índice de interação do líder com a equipe sofre grande variação – o líder pode estar
supervisionando ou ficar mais distante.
✓ A maior parte da comunicação do líder é visionária, motivacional e genérica; o líder representa a equipe dentro da empresa, e possui credibilidade e impacto pessoais muito fortes.
✓ líder pode ou não presidir as reuniões; ele tende a não se envolver nos detalhes de cada tarefa.
✓ Os membros da equipe o admiram.
ESTILO
INSPIRADOR/CARISMÁTICO
1 “QI” (capacidade mental)
Capacidade de compreender conceitos,
capacidade de análise, pensamento estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos em
situações ambíguas ou novas.
DE LIDERANÇA(George O. Klemp)
36
2 “IE” (inteligência emocional)
Líderes eficientes também mostram interpretação de pessoas e
verbalizados. São capazes
de seus sentimentos de antever as reações
astúcia na não de outras pessoas ao que podem dizer ou fazer, têm contato com o moral e o ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica interpessoal e política entre as pessoas em toda a organização.
COMPARTIMENTOS DE ATRIBUTOS DE LIDERANÇA(George O. Klemp)
3 “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio)
O conhecimento é a base do desempenho eficaz.
Klemp inclui nesta categoria também a sabedoria –
compreensão dos limites dos conhecimentos dos fatos ao ter de tomar decisões acertadas e o uso da
compreensão adquirida com a experiência.
DE LIDERANÇA(George O. Klemp)
38
4 “Crescimento” (desenvolvimento pessoal) Líderes eficientes são curiosos e ávidos de
conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender fazendo. Eles possuem a mente flexível e estão sempre dispostos a levar em consideração
outros pontos de vista. Além disso, enxergam os erros como oportunidades valiosas de aprender e
incentivam outras pessoas a fazer o mesmo.
COMPARTIMENTOS DE ATRIBUTOS DE LIDERANÇA(George O. Klemp)
5 “Ego” (ego saudável)
Os líderes eficientes são autoconfiantes e decididos.
Seu ego, porém, tem de ser saudável a ponto de
permitir que admitam quando estão errados e fazer com que se cerquem de pessoas altamente capazes sem se sentir ameaçados; este é o fundamento para a ação com honestidade, integridade e um alto senso ético.
DE LIDERANÇA(George O. Klemp)
40
6 “Dizer” (dar a direção)
Assumir a dianteira é condição sine qua non para a liderança. Os líderes eficientes estabelecem a direção a ser seguida, concentram-se nos resultados, tomam decisões, delegam autoridade, controlam discussões, gerenciam o desempenho e dão responsabilidades a outras pessoas. A autoridade para tal é deles, e eles a usam para realizar tarefas.
PRÁTICAS DE LIDERANÇA (George O. Klemp)
7 “Vender” (influenciar pessoas)
Em contraponto com “dizer”, os líderes eficientes são mestres em influenciar pessoas. São altamente
persuasivos nas conversas pessoais e trabalham canais de influência formais e informais de forma eficaz.
Criam coalizões e equipes eficazes, conseguem um
ambiente de alto desempenho e suportam todas essas atividades por meio da comunicação habilidosa e
frequente.
(George O. Klemp)
42
8 “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam) Os líderes eficientes são altamente previdentes:
impulsionam as mudanças, correm riscos, agitam as coisas, buscam melhorias mesmo nas operações mais bem administradas e agem de forma decisiva em vez de deixar que as circunstâncias e os acontecimentos
orientem seu comportamento. Muitos desses
profissionais são também inquietos e impacientes, sempre buscando novas oportunidades para agir.
PRÁTICAS DE LIDERANÇA (George O. Klemp)
9 “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos)
Os líderes eficientes compreendem a importância de manter relacionamentos sólidos, de confiança e
respeito. Esses relacionamentos acontecem em vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros de negócios, comunidade e governo) quanto dentro
(pares, superiores e funcionários em todos os níveis) e são alavancados para alcançar seus objetivos.
(George O. Klemp)
44
ENTUSIASMO
Você consegue pensar em algum líder que não tenha entusiasmo? É muito difícil, não é?
QUALIDADES DE LIDERANÇA
INTEGRIDADE
Essa é a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em você. E confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos – sejam profissionais ou
pessoais. “Integridade” significa tanto inteireza pessoal como a adesão a valores externos a você,
principalmente bondade e sinceridade.
QUALIDADES DE LIDERANÇA
46
FIRMEZA
Muitas vezes os líderes são pessoas exigentes, sendo incômodo tê-los por perto, pelo fato de seus padrões serem muito elevados. Eles são obstinados e persistentes. Líderes querem ser respeitados, mas não
são necessariamente populares
QUALIDADES DE LIDERANÇA
IMPARCIALIDADE
Líderes eficientes tratam indivíduos
diferentemente, porém de forma igualitária. Eles não têm favoritos. Eles são imparciais ao darem
recompensas ou penalidade pelo rendimento.
QUALIDADES DE LIDERANÇA
48
ZELO
A insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança envolve o coração, assim como a mente.
Gostar do que você faz e importar-se com as pessoas é igualmente essencial.
QUALIDADES DE LIDERANÇA
HUMILDADE
Uma qualidade curiosa, porém própria dos melhores líderes. O oposto da humildade é a arrogância. Quem deseja trabalhar para um
administrador arrogante? Os sinais de um bom líder são o desejo de ouvir as pessoas e ausência de
egocentrismo.
QUALIDADES DE LIDERANÇA
50
CONFIANÇA
Confiança é essencial. As pessoas sentem a sua presença, e portanto o desenvolvimento de
autoconfiança é sempre anterior ao exercício da liderança. Mas não se permita que a autoconfiança
seja excessiva, que é o primeiro passo no caminho para a arrogância.
QUALIDADES DE LIDERANÇA
10 PASSOS BÁSICOS PARA DELEGAR
COM SEGURANÇA
1.O que você pode delegar?
2. A quem você pode delegar?
3. Quanto você pode delegar?
4.Quais as necessidades de aprendizagem e supervisão?
5.Como motivar os funcionários a fazer a tarefa?
52
10 PASSOS BÁSICOS PARA DELEGAR
COM SEGURANÇA
6.Fazer a supervisão e ajudar na aprendizagem
7. Montar um sistema de controle 8. Incumbir alguém de fazer a tarefa
9.Dizer às pessoas o que você fazia e quem atualmente é responsável pela tarefa
10.Tornar a tarefa de delegar uma rotina normal da prática gerencial
