UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS E DESEMPENHO OPERACIONAL:
UMA ANÁLISE BASEADA EM RECURSOS E CAPACIDADES
DOUGLAS RODRIGUES DANTAS
São Paulo 2019
DOUGLAS RODRIGUES DANTAS
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS E DESEMPENHO OPERACIONAL:
UMA ANÁLISE BASEADA EM RECURSOS E CAPACIDADES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós- graduação em Administração da Faculdade de Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Orientadora: Profa. Dra. Marta Fabiano Sambiase
São Paulo 2019
D192c Dantas, Douglas Rodrigues.
Centro de serviços compartilhados e desempenho operacional : uma
análise baseada em recursos e capacidades / Douglas Rodrigues Dantas.
81 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2020.
Orientador: Prof.ª. Drª. Marta Fabiano Sambiase Bibliografia: f. 69-72
1. Centro de serviços compartilhados. 2. Desempenho operacional.
3. VBR. 4. Recursos e capacidades. I. Sambiase, Marta Fabiano, orientador.
II. Título.
CDD 658
Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549
DOUGLAS RODRIGUES DANTAS
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS E DESEMPENHO OPERACIONAL:
UMA ANÁLISE BASEADA EM RECURSOS E CAPACIDADES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós- graduação em Administração da Faculdade de Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
_________________________________
Profa. Dra. Ilse Maria Beuren Universidade Federal de Santa Catarina
_________________________________
Prof. Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes Universidade Presbiteriana Mackenzie
___________________________________
Profa. Dra. Marta Fabiano Sambiase Universidade Presbiteriana Mackenzie
Orientadora
AGRADECIMENTOS
Muito obrigado meu Deus, por todas as coisas do nosso universo, pela sabedoria divina, que governa e rege os nossos passos por um caminho iluminado, cujo destino é a nossa própria evolução.
A minha esposa Lisandra, que sempre me incentiva a ir adiante e acreditar em meus sonhos.
Aos meus filhos Eduardo e Isabel, pela paciência e entendimento.
Ao meus pais Abilio e Nanci, que sempre estão ao meu lado, pelo amor e carinho.
Aos meus colegas e professores, que nos momentos mais difíceis, me apoiaram.
A minha orientadora Profa. Dra. Marta Fabiano Sambiase, por compartilhar comigo o valor da pesquisa acadêmica e iluminar o meu caminho pela senda do conhecimento.
RESUMO
A decisão de compartilhar serviços é adotada por empresas na tentativa de melhoria de gestão organizacional, uma vez que todas as áreas organizacionais necessitam de recursos e capacidades para prover suas operações. Mediante utilização de recursos e capacidades mais eficientes, pode-se obter, potencialmente, resultados mais qualificados e melhor desempenho operacional. Com uma característica de serviços de suporte às demais áreas da empresa, o Centros de Serviços Compartilhados, denominado CSC, é munido de recursos e capacidades que podem propiciar diferenciação para as empresas no que tange a estruturas e sistemas de apoio. Sendo assim, o objetivo desta pesquisa foi entender o papel de recursos e capacidades de um CSC para geração de desempenho operacional das áreas organizacionais internas. Os Centros de Serviços Compartilhados são arranjos administrativos que têm sido adotados por grandes empresas com o objetivo de obter desempenho superior com economias de custo e aprimoramento de serviços. Encontrou-se, como resultado da pesquisa, que a estrutura organizacional baseada no CSC, mediante a utilização de recursos e capacidades, gera valor aos clientes internos e para a empresa estudada. Outro aspecto que deve ser considerado é que o CSC, ao disponibilizar estruturas e sistemas de apoio, possibilita aos clientes internos foco em suas atividades específicas. Desta forma, para cumprir o objetivo proposto neste trabalho, utilizou-se método misto de pesquisa, com uma fase primária, qualitativa, visando identificar os recursos e capacidades do CSC da empresa pesquisada, segundo os principais gestores desta estrutura organizacional. Na segunda etapa, quantitativa, aplicou-se questionário aos clientes internos do CSC da empresa pesquisada para avaliar o quanto tais recursos e capacidades contribuem com o desempenho operacional.
Palavras-Chave: Centro de Serviços Compartilhados; Desempenho Operacional; VBR;
Recursos e Capacidades.
ABSTRACT
The decision of sharing services is adopted by companies to improve organizational management, since all organizational areas need resources and capabilities to provide their operations. By utilizing more efficient resources and capabilities, you can potentially achieve more qualified results and better operational performance. With a feature of support services to other areas of the company, the Shared Services Centers, called SSC, is equipped with resources and capabilities that can provide differentiation for companies regarding support structures and systems. Thus, the objective of this research was to understand the role of resources and capabilities of a CSC for generating operational performance in internal organizational areas.
Shared Service Centers are administrative arrangements that have been adopted by large companies to achieve superior performance with cost savings and service enhancements. It was found, as a result of the research, that the SSC-based organizational structure, using resources and capabilities, generates value for internal customers and for the company studied. Another aspect that should be considered is that SSC, by providing support structures and systems, enables internal clients to focus on their specific activities. Thus, to achieve the objective proposed in this work, a mixed research method was used, with a qualitative primary phase, aiming to identify the resources and capabilities of the researched company's SSC, according to the main managers of this organizational structure. In the second, quantitative step, a questionnaire was applied to the SSC internal customers of the researched company to assess how much such resources and capabilities contribute to operational performance.
Keywords: Shared Services Center; Operational Performance; RBV; Resources and Capabilities.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo do Cone de Areia ...19
Figura 2 Modelo conceitual da pesquisa... 24
Figura 3 Organograma adaptado da empresa estudada...28
Figura 4 Modelo para etapa quantitativa...46
Figura 5 Planejamento da amostra...47
Figura 6 Visão geral da percepção dos clientes internos sobre os Recursos e Capacidades do CSC...67
Figura 7 Priorização das dimensões de desempenho operacional pelos clientes internos do CSC...68
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 Dimensões do desempenho operacional como medidas de valor...18
Quadro 2 Resultados da implantação e operação de um Centro de Serviços Compartilhados...22
Quadro 3 Grupos de Elementos Característicos do CSC...23
Quadro 4 Procedimentos quantitativos, qualitativos e métodos mistos...25
Quadro 5 Centros de Serviços Compartilhados e atribuições específicas...29
Quadro 6 Perfil dos entrevistados (Etapa qualitativa) ...31
Quadro 7 Relação de Categoria, Subcategoria e Unidades de Significados...32
Quadro 8 Conexão entre Elementos Característicos, Recursos, Capacidades e Desempenho Operacional...44
Quadro 9 Exemplo do Processo de categorização...82
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tipo de serviço utilizado por tempo na gerência...49
Tabela 2 Concordância por tipo de serviço utilizado, tempo de gerência e Diretoria Executiva...51
Tabela 3 Percepção dos Clientes Internos sobre Recursos do CSC e Desempenho Operacional... 52
Tabela 4 Percepção dos Clientes Internos sobre Capacidades do CSC e Desempenho Operacional...53
Tabela 5 Influência do recurso Multiplicidade no Desempenho Operacional...55
Tabela 6 Influência do recurso Capacitação Profissional no Desempenho Operacional. 55 Tabela 7 Influência do recurso Tecnologia no Desempenho Operacional...56
Tabela 8 Influência do recurso Estrutura no Desempenho Operacional...57
Tabela 9 Influência da capacidade Habilidade relacional no Desempenho Operacional.58 Tabela 10 Influência da capacidade Implementação de soluções tecnológicas no Desempenho Operacional...58
Tabela 11 Influência da capacidade de Padronização no Desempenho Operacional...59
Tabela 12 Influência da capacidade de Alinhamento com soluções de mercado no Desempenho Operacional...59
Tabela 13 Conexão entre Confiabilidade e Recursos organizacionais do CSC...60
Tabela 14 Conexão entre Custo e Recursos organizacionais do CSC...61
Tabela 15 Conexão entre Flexibilidade e Recursos organizacionais do CSC...61
Tabela 16 Conexão entre Qualidade e Recursos organizacionais do CSC...62
Tabela 17 Conexão entre Velocidade e Recursos organizacionais do CSC...62
Tabela 18 Conexão entre Confiabilidade e os Capacidades organizacionais do CSC...63
Tabela 19 Conexão entre Custo e Capacidades organizacionais do CSC...64
Tabela 20 Conexão entre Flexibilidade e Capacidades organizacionais do CSC...64
Tabela 21 Conexão entre Qualidade e Capacidades organizacionais do CSC...65
Tabela 22 Conexão entre Velocidade e Capacidades organizacionais do CSC...65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...13
2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC) ...14
2.2 CSC E O DESEMPENHO OPERACIONAL...17
2.3 RECURSOS E CAPACIDADES PELA VISÃO BASEADA EM RECURSOS...19
2.4 RECURSOS, CAPACIDADES E DESEMPENHO OPERACIONAL DE UM CSC...21
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...24
4 AMBIENTE DE PESQUISA: EMPRESA DE ENERGIA...27
5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA...30
5.1 ETAPA QUALITATIVA – MAPEANDO RECURSOS E CAPACIDADES DO CSC E RELAÇÕES COM DESEMPENHO OPERACIONAL...30
5.1.1 Recursos, Capacidades e Desempenho operacional...33
5.2 ETAPA QUANTITATIVA – RELAÇÃO ENTRE RECURSOS E CAPACIDADES DO CSC E DESEMPENHO OPERACIONAL DAS ÁREAS USUÁRIAS DO CSC...44
5.2.1 Planejamento da Amostra – G*Power...46
5.2.2 Apresentação e Análise dos Resultados da Etapa Quantitativa...48
5.2.3 Influência dos Recursos do CSC sobre Desempenho Operacional das Áreas Internas...54
5.2.4 Influência das Capacidades do CSC sobre Desempenho Operacional das Áreas Internas...57
5.2.5 Uma Visão do Desempenho Operacional das Áreas Internas sob a perspectiva dos Recursos do CSC...59
5.2.6 Uma Visão do Desempenho Operacional das Áreas Internas sob a perspectiva das Capacidades do CSC...63
6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA...66
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS...69
REFERÊNCIAS...72
APENDICE A - Roteiro semiestruturado para etapa qualitativa...76
APENDICE B - Questionário estruturado fechado para a etapa quantitativa...77
APÊNDICE C - Modelo de Análise de Dados Qualitativos...81
1 INTRODUÇÃO
As empresas são essencialmente um conjunto de recursos e capacidades, cuja utilização é organizada no quadro de uma estrutura administrativa (PENROSE, 1959). Surgido no início dos anos 1970, especialmente na área da saúde (GRIFFIN; ADAMS, 1981), o conceito de Serviços Compartilhados (Shared Services) é definido como formas multi-institucionais, com grande potencial em função da flexibilidade da estrutura característica de seu uso. Nestes últimos cinquenta anos, este conceito tem se modificado, porém sem perder os objetivos principais a saber: redução de custos, aumento do valor do serviço prestado e aumento da eficiência administrativa (WALSH; MCGREGOR-LOWNDES; NEWTON, 2008).
Por conseguinte, os Centros de Serviços Compartilhados são arranjos administrativos internos que ao separar e centralizar as atividades em uma unidade semiautônoma, estabelecem a premissa básica de que os serviços prestados por esta unidade ou departamento podem ser fornecidos a outros departamentos com relativa facilidade (JOHA; JANSSEN, 2010). Estes tipos de arranjos administrativos são adotados por grandes empresas, haja vista que mais de 75% das empresas listadas na Fortune 500 estabeleceram modelos de Serviços Compartilhados com o objetivo de obter desempenho superior com economias de custo e aprimoramento de serviços (RICHTER; BRÜHL, 2017). Sendo assim, o foco deste trabalho é no estudo do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), caracterizado como unidade de negócios semiautônoma, considerando-se que os tipos de serviços variam conforme as empresas e suas atividades.
Outro aspecto a ser considerado é que as empresas buscam desenvolver internamente ou adquirir no mercado, recursos e capacidades que possam diferenciá-las no ambiente cada vez mais competitivo. Sendo assim, o que pode diferenciar uma empresa de outra é a heterogeneidade de seus recursos e capacidades (WERNERFELT, 1984), que para a obtenção da vantagem competitiva sustentável, devem ser considerados estratégicos. Barney (1991 e 1995) propõe modelos de análise alegando que recursos e capacidades organizacionais necessitam de validação estratégica.
Por outro lado, dentro do contexto de um CSC, unidade de negócios semiautônoma e que se relaciona com clientes internos das empresas, pode-se avaliar recursos e capacidades mediante a utilização de dimensões de desempenho operacional (WHITE, 1996). Desta forma, o problema de pesquisa que este trabalho visa responder é: Quais recursos e capacidades do CSC da empresa estudada interferem no desempenho operacional das áreas usuárias de serviços, sob a percepção dos clientes internos?
A noção de compartilhar serviços é adotada por empresas na tentativa de melhoria de gestão organizacional, uma vez que todas as áreas de uma empresa necessitam de recursos e capacidades para prover organização. Mediante utilização de recursos e capacidades mais eficientes, pode-se obter, potencialmente, resultados mais qualificados. Com uma característica de serviços de suporte às demais áreas da empresa, os Centros de Serviços Compartilhados (CSC) são munidos de recursos e capacidades que podem propiciar diferenciação para as empresas no que tange a estruturas e sistemas de apoio.
Sendo assim, o objetivo desta pesquisa foi entender o papel de recursos e capacidades de um CSC para geração de desempenho operacional das áreas organizacionais internas. Também foram estabelecidos três objetivos específicos, além de utilizar-se do método misto de pesquisa.
Tanto os objetivos específicos, quanto os detalhes metodológicos, são esclarecidos neste trabalho.
Além desta introdução, este estudo é composto por um capítulo de fundamentação teórica centrada na definição e características de um Centro de Serviços Compartilhados; nas dimensões de Desempenho Operacional, e na Visão Baseada e Recursos e Capacidade (VBR) como abordagem de competitividade empresarial. Em seguida, no terceiro capítulo, é apresentada a proposta metodológica. No quarto capítulo é apresentado o ambiente de pesquisa.
No quinto capítulo são apresentados os tratamentos e as análises dos dados da pesquisa, contendo uma fase primária, qualitativa, realizada com os principais gestores do CSC, e uma segunda etapa, quantitativa, com aplicação de questionário junto a clientes internos da empresa pesquisada. No sexto e sétimo capítulos são apresentadas a discussão dos resultados, além da conclusão. Por fim, as Referências, que orientaram este trabalho, são apresentadas.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A busca por desempenho superior sustentável tem sido um dos desafios das empresas nas últimas décadas. Tanto no meio acadêmico como nos meios empresariais, tem-se observado o desenvolvimento de teorias e práticas gerenciais pela busca de diferencial competitivo. Na primeira parte desta fundamentação teórica é apresentado o ambiente da pesquisa, área organizacional dedicada a serviços internos compartilhados, nomeada de Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Em seguida, os serviços do CSC são relacionados ao desempenho operacional dos clientes internos que utilizam os serviços, uma vez que a implantação de um
CSC se dá pela busca de melhor alocação e uso de recursos e capacidades com vista ao alcance de desempenho operacional superior. Para melhor compreender a gestão de recursos e capacidades de um CSC, optou-se pela Visão Baseada em Recursos (VBR), fundamentalmente, complementada com a visão de Capacidades.
Por fim, busca-se relacionar e discutir a ligação entre os conceitos de um CSC, desempenho operacional, recursos e capacidades, de forma a esclarecer o modelo teórico da pesquisa, bem como seus constructos para apresentação na metodologia.
2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC)
A origem da utilização destes tipos de arranjos administrativos remonta à década de 1970, na área da saúde. Em seu artigo seminal, Griffin e Adams (1981), definiram os Serviços Compartilhados como formas de arranjos multi-institucionais, com grande potencial em função da flexibilidade da estrutura característica de seu uso. Adicionalmente, de acordo como os autores, os Serviços Compartilhados eram definidos como produtos ou funções médicas ou administrativas.
Os autores Ratz, Chenoy e Morrison (1991) apresentaram lições aprendidas no The Princess Margaret Hospital, Canadá, através da adoção de estratégias em Serviços Compartilhados. Devido a condições sociais, econômicas, tecnológicas e políticas em rápida mudança no Canadá da década de 1970, várias instituições da área da saúde entraram em arranjos multi-institucionais que ofereciam novas oportunidades para melhorar a prestação de cuidados de saúde, para melhorar eficiências e expandir ou enriquecer um ambiente para educação e pesquisa (RATZ; CHENOY; MORRISON, 1991).
Mais de 75% das empresas da Fortune 500 estabeleceram modelos de Serviços Compartilhados com o objetivo de obter desempenho superior com economias de custo e aprimoramentos de serviço (RICHTER; BRÜHL, 2017). Desta forma, um Centro de Serviços Compartilhados pode ser definido como um conjunto de rotinas e capacidades com a junção de ativos específicos, integradas em clusters de indivíduos ou grupos e que desempenham funções distintas (WALSH; MCGREGOR-LOWNDES; NEWTON, 2008). De acordo com estes autores, o CSC tem por objetivos principais reduzir os custos, aumentar o valor do serviço prestado e aumentar a eficiência administrativa.
Na economia global volátil de hoje as empresas enfrentam grande pressão para reduzir o tamanho, tornando-se mais ágeis e com foco no mercado. Neste cenário, a adoção do modelo
de Centros de Serviços Compartilhados, no qual uma empresa mescla funções comuns realizadas por várias unidades em uma única organização de prestação de serviços, pode fornecer uma abordagem inovadora para tornar os negócios mais eficientes e eficazes (SU, 2009). No entanto, os CSC agregam valor não apenas através de cortes de custos simples como terceirização, mas também transformando atividades de suporte em atividades centrais, o que resulta no desenvolvimento de novas competências (RICHTER; BRÜHL, 2017).
Além do mais, de acordo com Schulz e Brenner (2010), outras características de um CSC são a redução de redundância, a especialização na entrega de determinados serviços, o foco no corte de custos, o foco no cliente interno, o alinhamento com os competidores externos e a ideia destes centros serem tratados como unidades de negócios. Portanto, acadêmicos têm salientado que a introdução e operação de CSC envolvem interações de combinações complexas, tais como reconfiguração, decisões de “make or buy” e coordenação de transações (RICHTER; BRÜHL, 2017).
Portanto, um CSC é essencialmente uma unidade de negócios ou entidade organizacional que fornece serviços especializados e de valor agregado em toda a empresa, com o objetivo de promover a eficiência e geração de valor, economia de custos e melhor serviço para os clientes internos de toda a empresa (ŽILIĆ; ČOŠIĆ, 2016). Por outro lado, vale salientar que funções estratégicas devem permanecer nas áreas corporativas. O CSC tende a comportar estritamente funções de back office, ou seja, atividades rotineiras (BEUREN; SOUZA; PORTULHAK, 2018)
Com o foco orientado a serviços em clientes internos, um CSC visa otimizar especificamente a experiência do cliente interno, concentrando-se na saída de serviços - uma funcionalidade definida com níveis de qualidade contratados e um preço acordado, incluindo penalidades (SCHULZ; BRENNER, 2010). Desta forma, essa abordagem permite que o departamento central atue claramente em nome de clientes internos, em um relacionamento que exibe comportamento semelhante ao monopólio (SCHULZ; BRENNER, 2010). Outro ponto a ser destacado é que a visão de satisfação dos clientes internos e a busca pela excelência operacional demandam com que o CSC seja considerado como empresa prestadora de serviços independente, dentro da estrutura organizacional das empresas (AFFONSO; MARTINS;
GONÇALVES, 2015).
A estratégia de compartilhar serviços é aplicada para reorganizar esses processos, a fim de explorar os recursos dispersos de uma maneira melhorada. Isso implica que as empresas precisam ter a capacidade de reconfigurar recursos para estabelecer e operar o CSC com sucesso (RICHTER; BRÜHL, 2017). Além do mais, um CSC é uma estratégia colaborativa em que as
funções de equipe da empresa são concentradas em uma organização semiautônoma e gerenciada como uma unidade de negócios focada em promover maior eficiência, além de geração de valor e melhor serviço para clientes internos. Esta estratégia facilita uma certa flexibilidade organizacional e integração horizontal (GOH; PRAKASH; YEO, 2007).
De acordo com Coelho, Martins e Lobo (2013), um CSC também pode ser avaliado como um processo de gestão de operações de serviços. Aliás, o termo operações faz referência à gestão dos processos de transformação de recursos em produtos que podem ser bens tangíveis (produtos) ou intangíveis (serviços) para o atendimento de clientes internos ou externos. Outro aspecto a destacar é que, tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial, o CSC é considerado um centro de custo e, embora não seja um centro de lucro, contribui para o lucro da empresa de forma mensurável (STRIKWERDA, 2006).
As empresas são fontes de recursos tangíveis e intangíveis que devem ser gerenciados eficiente e eficazmente com o objetivo de se obter vantagens competitivas que sejam sustentáveis. Neste contexto, um CSC pode ser entendido como uma unidade de negócios semiautônoma que utiliza recursos ou capacidades organizacionais para fornecer às empresas vantagem competitiva; principalmente na redução de custos organizacionais, no aumento do valor percebido e capturado pelos clientes internos das empresas e também, reorganizando as tarefas administrativas através da criação de centros de excelência na prestação de serviços rotineiros (WALSH; MCGREGOR-LOWNDES; NEWTON, 2008). Desta forma, a instalação e operação de um CSC, permite que a empresa foque em seu core business.
Por outro lado, há processos organizacionais que usam recursos para integrar, reconfigurar, ganhar e liberar outros recursos e capacidades (EISENHARDT; MARTIN, 2000).
Este aspecto vem ao encontro de Richter e Brühl (2017) ao afirmarem que a estratégia de compartilhar serviços é aplicada para reorganizar processos, explorando os recursos dispersos de uma maneira melhorada. Sendo assim, para implantar e operar o CSC com sucesso, a capacidade das empresas em reconfigurar recursos e processos torna-se um fator chave de sucesso.
Na próxima seção, o CSC é relacionado a dimensões de desempenho operacional dos clientes internos. Vale destacar que a implantação de um CSC se dá pela busca de melhor alocação e uso de recursos e capacidades com objetivo de melhoria no desempenho operacional.
2.2 CSC E O DESEMPENHO OPERACIONAL
De acordo com Peteraf e Kellogg (1993), a forma como a VBR, por meio de recursos estratégicos, avalia a competitividade empresarial, em busca de posições competitivas superiores e duradouras, parte da noção de rendas ricardianas. Um outro aspecto é o entendimento do que torna um recurso ou capacidade organizacional valiosos. Se por um lado, o valor geralmente foi visto na gestão estratégica do lado da oferta, como algo criado unicamente pelos produtores (PRIEM, 2007), por outro lado, os recursos ou capacidades organizacionais têm valor quando atendem as necessidades e são percebidos do lado da procura, ou seja, pelos clientes.
Embora os recursos e capacidades organizacionais tenham valor quando atendem as necessidades dos clientes, somente o atendimento destas necessidades, sem considerar a percepção de valor, não é o suficiente. Neste contexto, Bowman e Ambrosini (2000) dizem que o valor de uso é percebido, ou seja, o valor é subjetivo e definido pelos clientes com base em suas percepções da utilidade do produto em oferta. Desta forma, o valor capturado pela empresa, aumenta por um excedente composto por esta percepção de valor.
De outra forma, nas relações intraorganizacionais é possível definir um nível de atendimento às necessidades dos clientes internos ou tomadores de serviços, estabelecendo-se em que momento o valor é percebido por eles e em que momento este valor é capturado pela organização (ZUBAC; HUBBARD; JOHNSON, 2010). De acordo com estes autores, os gerentes precisam entender o valor do cliente para investir em recursos ou capacidades organizacionais apropriadas e, desta forma, criar um maior valor para este mesmo cliente.
Além do mais, outro aspecto a se considerar neste trabalho é a avaliação de serviços relacionados à gestão de operações (COELHO; MARTINS; LOBO, 2013). Dentro do processo de gestão de operações de serviços, o valor pode ser medido pelos clientes, mediante a utilização de dimensões de desempenho. Pode-se considerar aspectos internos e externos como dimensões de desempenho operacional.
Os aspectos externos do desempenho operacional podem ser definidos como qualidade, entrega, flexibilidade e preço. De outro modo, os aspectos internos também oferecem valor competitivo, entre eles manutenção da eficiência operacional e alta produtividade com impacto nos custos operacionais. (PRAJOGO et al., 2018).
Neste trabalho, considerou-se aspectos da taxonomia sugerida por White (1996) relacionados à capacidade competitiva, na qual qualquer medida de desempenho relacionada à estratégia pode ser classificada de acordo com indicadores de custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade de entrega e velocidade (ver Quadro 1). Outro ponto a ser considerado é que, de acordo com o modelo de Ferdows e De Meyer (1990), os indicadores podem ser sequenciados em uma lista de prioridades, a saber: qualidade, confiabilidade de entrega, flexibilidade ou velocidade de reação e custo.
Quadro 1 – Dimensões do desempenho operacional como medidas de valor
Dimensões do Desempenho operacional Foco de medida de valor
Custo Algum aspecto relacionado ao custo
Qualidade Algum aspecto relacionado à qualidade
Flexibilidade Algum aspecto relacionado à flexibilidade Confiabilidade de entrega Confiabilidade de entrega
Velocidade Velocidade de entrega
Fonte: Adaptado de White (1996, p.49)
Neste modelo, conhecido como Cone de Areia (Sand Cone), a areia representa os esforços e recursos de gerenciamento. Primeiramente cria-se uma base estável de melhorias de qualidade e posteriormente, colocando-se mais areia, constrói-se o cone até o último nível, referente aos custos (ver Figura 1). Vale salientar que ele tornou-se referência na definição de dimensão de desempenho operacional, bem como em aspectos relacionados à definição de estratégias operacionais e necessidades do cliente (WALCZAK, 2014).
Sendo assim, por se tratar de relacionamento com clientes internos, foi adotada a perspectiva de Zubac, Hubbard e Johnson (2010) que propõe a existência de conexões entre recursos e capacidades organizacionais e valor. Por outro lado, como o a perspectiva de valor neste trabalho está contextualizada no ambiente de um Centro de Serviços Compartilhados, considerou-se a adoção da taxonomia de White (1996) para a medição do desempenho operacional e consequente geração de valor. Outro aspecto que deve ser considerado, no que tange à percepção de valor por dimensão de desempenho operacional, é que o CSC, ao disponibilizar estruturas e sistemas de apoio, possibilita aos clientes internos foco em suas atividades específicas.
Figura 1 – Modelo do Cone de Areia
Fonte: Adaptado de Ferdows e De Meyer (1990, p 32 )
Na próxima seção, apresentar-se-á aspectos relacionados a recursos e capacidades. Para melhor compreender a gestão dos recursos e capacidades de um CSC, optou-se pela Visão Baseada em Recursos (VBR), fundamentalmente, complementada com a visão de Capacidades.
2.3 RECURSOS E CAPACIDADES PELA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
O gerenciamento de recursos é o abrangente processo de estruturação do portfólio de recursos da empresa, agrupando-os para construir capacidades, bem como criando e mantendo valor para os clientes e acionistas (HITT; SIRMON; IRELAND, 2007). Desta forma, no processo de preenchimento dos espaços internos criados pelas análises externas, os gestores devem avaliar se os recursos e capacidades que possuem e utilizam são estratégicos para o negócio.
De acordo com Helfat e Peteraf (2003), um recurso refere-se a um ativo ou insumo para produção que uma organização possui, controla, ou tem acesso, sendo tangível ou intangível.
Por outro lado, a capacidade organizacional refere-se à capacidade de uma organização para executar um conjunto coordenado de tarefas, utilizando recursos organizacionais, para alcançar um determinado resultado
Outrossim, as empresas são essencialmente um conjunto de recursos e capacidades, cuja utilização é organizada no quadro de uma estrutura administrativa (PENROSE, 1959). Além do mais, elas são fontes de recursos tangíveis e intangíveis que devem ser gerenciados eficiente e eficazmente com o objetivo de se obter posições competitivas sustentáveis.
Desta forma, destaca-se a importância de integrar a análise interna (recursos e capacidades) e a ambiental (mercado) para se avaliar as fontes de vantagem competitiva de
muitas empresas (BARNEY, 1995). Pela ótica da Visão Baseada em Recursos (VBR), deve- se também considerar que os recursos e produtos (mercado) são duas faces da mesma moeda (WERNERFELT, 1984).
Sendo assim, as empresas devem ser capazes de reconhecer um recurso ou capacidade e estar preparadas para explorá-los, utilizando a sua estrutura organizacional (SAYED; EDGAR, 2019). Por outro lado, empresas que detêm conhecimento superior na indústria em que atuam, são capazes de coordenar e combinar seus recursos e capacidades tradicionais de maneiras novas e distintas, oferecendo mais valor para seus clientes do que seus concorrentes (ZACK, 2002).
De acordo com Massod et al. (2017), as empresas podem usar uma variedade de recursos e ativos tangíveis e intangíveis para construir competências organizacionais. Sendo assim, torna-se tarefa crítica de análise estratégica, para os gestores, compreender a conexão entre os recursos e capacidades controlados e o desempenho da empresa (KNOTT, 2015). De outro modo, a capacidade organizacional de uma empresa não é composta apenas por manifestações de estruturas corporativas observáveis, mas também está presente na cultura corporativa e na rede de relações dos funcionários (COLLIS DJ., 1994).
A predisposição que as empresas têm para se organizar e explorar com plenitude seus recursos e capacidades torna-se essencial para que estes recursos e capacidades sejam considerados estratégicos, mediante a utilização de modelos de análise. No modelo VRIO, proposto por Barney e Hesterly (2017), o atributo organização é a capacidade da empresa em organizar os seus recursos, para que consiga explorá-los de forma eficaz, utilizando a sua estrutura organizacional e seus sistemas de apoio.
Por outro lado, na visão de Gonçalves, Coelho e Souza (2011), os atributos valor, raridade e imitabilidade imperfeita podem estar presentes, diretamente, tanto em recursos tangíveis quanto intangíveis, com exceção do atributo organização, que possui o aspecto intangível mais consistente, tornando-se diferenciado no modelo de análise VRIO. Entretanto, considerando-se o contexto de um CSC, objeto deste trabalho, afirma-se que a sua estrutura organizacional e sistemas de apoio são compostos tanto por recursos tangíveis (máquinas, equipamentos, entre outros), bem como por intangíveis (processos, comunicação e gestão).
Para ilustrar a pertinência dos modelos de análise de Barney (1991 e 1995), observa-se na literatura estudos empíricos com objetivo de analisar recursos e capacidades organizacionais que possam gerar e sustentar algum tipo de vantagem competitiva. São citados exemplos no
segmento bancário (SUTANTO; SUDARSONO, 2018) e relacionados ao aspecto intangível do conhecimento, enquanto recurso estratégico (POPADIUK; RICCIARDI, 2011).
Neste sentido, Hall (1992) reforça o papel dos ativos intangíveis na estrutura das empresas, pois podem representar a maior parte de seu valor, independente do resultado final contábil. Além do mais, há processos organizacionais que usam recursos e capacidades para integrar, reconfigurar, ganhar e liberar outros recursos (EISENHARDT; MARTIN, 2000), ou seja, observa-se nestes processos organizacionais a capacidade de reconfiguração de recursos e capacidades.
Por fim, vale salientar que uma das maiores contribuições da VBR para o campo da gestão estratégica é que ela tornou a empresa a unidade de análise mais importante, mais uma vez (ZUBAC; HUBBARD; JOHNSON, 2010). Outro aspecto a ser considerado é que a generalização não é o objetivo final de nenhum estudo de VBR, porque os recursos e suas características só podem ser claramente avaliados e medidos em um ambiente específico (MILLER, 2019). Por outro lado, e pela natureza do CSC, o autor decidiu analisar os Recursos e Capacidades pelo viés operacional e não estratégico.
Na próxima seção, serão apresentadas as conexões encontradas entre recursos, capacidades e dimensões de desempenho operacional.
2.4 RECURSOS, CAPACIDADES E DESEMPENHO OPERACIONAL DE UM CSC
No Quadro 2, estão listados alguns resultados esperados da implantação e operação de um CSC, selecionados pelo autor desta pesquisa. Baseado nestes resultados esperados, o autor sugere que eles sejam considerados Elementos Característicos de um CSC, enquanto unidade de negócios semiautônoma. Estes elementos auxiliam na construção do conceito do CSC como uma estrutura organizacional de apoio, com recursos e capacidades, que permite à empresa foco em seu core business (WALSH; MCGREGOR-LOWNDES; NEWTON, 2008).
Quadro 2 – Resultados da implantação e operação de um Centro de Serviços Compartilhados
Autor Resultados esperados (Elementos Característicos) Strikwerda (2006) Contribuição para o lucro de forma mensurável Walsh, Mcgregor-Lowndes e Newton (2008) Redução custos organizacionais
Aumento do valor percebido
Reorganização de tarefas administrativas
Criação de centros de excelência
Schulz e Brenner (2010) Diminuição da redundância
Aumento da especialização da entrega
Foco no cliente interno
Alinhamento com competidores externos
Žilić e Čosic (2016) Promoção da eficiência
Geração de valor
Richter e Brühl (2017) Reorganização de processos
Reconfiguração de recursos
Fonte: Autor baseado nas referências citadas (2019)
Ao se organizar para explorar estes recursos e capacidades disponibilizados pela implantação e operação do CSC, a empresa pode se diferenciar em sua indústria e obter vantagem competitiva (SCHULZ; BRENNER, 2010). Por outro lado, o CSC também atua como uma unidade organizacional que dispõe de serviços administrativos para as demais subsidiárias ou divisões em um grupo empresarial, eliminando a duplicidade de áreas funcionais na organização (MARTINS; AMARAL, 2008).
Sendo assim, propõe-se neste estudo que o CSC seja uma unidade de negócios semiautônoma, possuidora de recursos e capacidades organizacionais potenciais que influenciam o desempenho operacional dos clientes internos e, consequentemente, gerando valor para a empresa. Dentro deste contexto, na empresa estudada, os clientes internos são os tomadores de serviço que estão habilitados a avaliar se os serviços prestados pelo CSC estudado geram valor, no que tange à apreciação e atribuição de valor.
Vale ressaltar que para fins didáticos, os Elementos Característicos de um CSC foram agrupados em três grandes grupos, conforme Quadro 3. O primeiro deles denominado Diferenciação, que inclui os elementos Contribuição para o lucro de forma mensurável, Aumento do valor percebido, Criação de centros de excelência, Aumento da especialização da
entrega, Promoção da eficiência e Geração de valor. O segundo grupo denominado Reorganização, que inclui os elementos Redução de custos organizacionais, Reorganização de tarefas administrativas e Reorganização de processos. Por fim, o terceiro grande grupo denominado Reestruturação, que inclui os elementos Diminuição da redundância, Foco no cliente interno, Alinhamento com competidores externos e Reconfiguração de recursos.
Quadro 3 – Grupos de Elementos Característicos do CSC
Grupos Elementos Característicos
Diferenciação Contribuição para o lucro de forma mensurável
Aumento do valor percebido
Criação de centros de excelência
Aumento da especialização da entrega
Promoção da eficiência
Geração de valor
Reorganização Redução de custos organizacionais
Reorganização de tarefas administrativas
Reorganização de processos
Reestruturação Diminuição da redundância
Foco no cliente interno
Alinhamento com competidores externos
Reconfiguração de recursos
Fonte: Autor (2019)
Na Figura 2 é apresentado o modelo conceitual da pesquisa, no qual os recursos e capacidades organizacionais do CSC estão associados aos três grupos de elementos característicos de um CSC, constantes no Quadro 3, ou seja, o levantamento dos recursos e capacidades organizacionais é referenciado pelos elementos característicos do CSC. No entendimento do autor, esta associação influencia o desempenho operacional, medido pelas dimensões de White (1996) a saber: confiabilidade, custo, flexibilidade, qualidade e velocidade. Desta forma, para se obter os resultados esperados na operação de um CSC, a empresa necessita que os recursos e capacidades possuam conexão com os grupos de elementos característicos de um CSC e que, principalmente, se retroalimentem. Desta forma, haverá uma influência maior no desempenho operacional dos clientes internos.
Figura 2 – Modelo Conceitual da pesquisa
Fonte: Autor (2019)
No próximo capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos, com uma etapa qualitativa para verificar quais são os recursos e capacidades de um CSC, contextualizando-se com os elementos característicos do CSC e dimensões do desempenho operacional. De outro modo, na etapa quantitativa, verificar-se-á a influência dos recursos e capacidades levantadas na etapa qualitativa sobre as dimensões do desempenho operacional de White (1996).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesta seção encontram-se os procedimentos metodológicos, destacando-se o método e a natureza da pesquisa, a estratégia adotada, o ambiente de pesquisa, a população, a amostra, junto com as técnicas de análise de dados que foram aplicadas.
Gil (2019) afirma que na pesquisa social pode-se agrupar as mais diversas investigações em três níveis, a saber: pesquisa exploratória, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. O objetivo principal da pesquisa exploratória é desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias a fim de proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato ou temática. Portanto, a natureza deste estudo é exploratória.
O uso de métodos múltiplos de investigação, que combinam uma etapa qualitativa e outra qualitativa, cria o denominado método misto de pesquisa científica. Este tipo de método proporciona uma maior compreensão dos problemas de pesquisa (CRESWELL, 2010), pois esclarece e promove a compreensão de análises complexas a partir de dados qualitativos e quantitativos em uma única pesquisa.
De certa forma, quando se comparam os métodos qualitativo, quantitativo e misto, observa-se que, se o pesquisador ficar restrito apenas a uma abordagem metodológica, pode-se comprometer o estudo do fenômeno de interesse (Quadro 4). Vale ressaltar que a possibilidade de utilizar citações colhidas na etapa qualitativa para corroborar com resultados estatísticos torna-se trunfo nas mãos do pesquisador. De acordo com Creswell (2010), com a utilização do método misto, os resultados de um método podem auxiliar na identificação de participantes a serem estudados, bem como contribuir na elaboração de perguntas a serem feitas pelo outro.
Quadro 4 – Procedimentos quantitativos, qualitativos e métodos mistos
Método quantitativo Método Misto Método qualitativo Predeterminado Métodos predeterminados e
abrangentes Métodos emergentes
Perguntas baseadas em
instrumento Questões abertas e fechadas Questões abertas Dados de desempenho, de
atitude, observacionais e de censo
Formas múltiplas de dados, contemplando todas as possibilidades
Dados de entrevistas, de observação, de documentos e audiovisuais
Análise estatística Análise estatística e textual Análise de texto e imagem Fonte: Adaptado de Creswell (2010, p. 40)
Objetivos Específicos
Para compor o objetivo geraldesta pesquisa, que foi entender o papel de recursos e capacidades de um CSC para geração de desempenho operacional das áreas organizacionais internas, segundo a percepção de clientes internos, foram estabelecidos objetivos específicos para este estudo, a saber: (1) Levantamento, em termos teóricos, do papel e resultados esperados de um CSC, compreendendo os elementos característicos desta área organizacional; (2) Identificação de recursos e capacidades de um CSC, segundo a percepção de clientes internos (3) Identificação da relação dos recursos e capacidades do CSC estudado com as dimensões de desempenho operacional geradas pelos serviços do CSC em análise.
Etapa Qualitativa da Pesquisa
Considerando-se a adoção do método de pesquisa misto para este trabalho, a pesquisa empírica teve duas etapas. Na primeira etapa da pesquisa, foi realizado estudo qualitativo junto aos
principais gestores do CSC pesquisado, com o objetivo de identificar e compreender os serviços prestados pelo CSC e quais recursos e capacidades são necessários para a prestação de serviços do CSC e a relação destes com Desempenho Operacional das áreas usuárias.
A partir de um roteiro de entrevista semiestruturado (disponível no Apêndice A), elaborado com base no referencial teórico, foram realizadas quatro entrevistas com os sujeitos de pesquisa, os principais gestores do CSC. Após realizadas, as entrevistas foram gravadas e transcritas, dando origem aos relatórios que serviram de base para as análises realizadas.
O roteiro de entrevista foi composto por sete grandes temas (questões) que abordaram desde informações gerais, passando por conceitos de recursos, capacidades e desempenho operacional, a saber: (1) Formação Acadêmica; (2) Tempo de atuação no CSC; (3) Visão Geral do CSC da empresa; (4) Descreva quais são os recursos organizacionais do CSC; (4) Descreva quais são as capacidades organizacionais do CSC; (5) Utilizando-se dimensões de desempenho operacional, qual é a percepção de valor para clientes internos com a operação do CSC; (6) Existe geração de valor para a empresa com a operação do CSC.
Para tratamento dos dados, seguiu-se a técnica de análise de conteúdo de Bardin (2011).
Durante as entrevistas, foram apresentadas definições prévias de recursos e capacidades, pelo autor, para que os sujeitos de pesquisa respondessem da melhor maneira possível sobre o tema abordado. Optou-se pelas definições de Helfat e Peteraf (2003). As expressões mais citadas pelos entrevistados, por conta de o critério temático de categorização ser a priori, giraram em torno das definições de recursos e capacidades, dimensões do desempenho operacional baseados White (1996) e nos elementos característicos do CSC (ver Quadro 2), seguindo o referencial teórico.
No Apêndice C, pode-se verificar modelo da análise realizada. Outro aspecto a ressaltar é que devido à quantidade de entrevistas nesta etapa, optou-se pela não utilização de softwares de tratamento dos dados.
Etapa Quantitativa da Pesquisa
Na segunda etapa da pesquisa, foi realizado estudo quantitativo, cujos sujeitos de pesquisa foram os clientes internos do CSC da empresa estudada, representados pelos principais gestores (gerentes, coordenadores ou supervisores) das gerências tomadoras dos serviços, ver Apêndice B. Estes sujeitos de pesquisa são os responsáveis pelas áreas usuárias e decidem pela aquisição ou não dos serviços.
Esta etapa teve como objetivo validar os recursos e capacidades do CSC da empresa estudada, que foram extraídos da etapa qualitativa, bem como verificar as conexões destes recursos e capacidades com as dimensões do desempenho operacional de White (1996), relacionadas às áreas usuárias do CSC. Vale salientar que o questionário da etapa quantitativa foi revisado após os resultados obtidos na etapa qualitativa.
No Apêndice B abordou-se primeiramente questões relacionadas a identificação geral dos respondentes (gestores), depois indagou-se sobre o tempo em que o gestor está à frente da gerência, seguida de questionamento sobre o tipo de serviço utilizado, que são os serviços oferecidos pelo CSC da empresa estudada.
Além das questões iniciais foram elaboradas, no questionário, quarenta e uma questões que conectavam recursos e capacidades organizacionais do CSC a dimensões de desempenho operacional. Com escala do tipo Likert, que variava de 1 a 6, o respondente deveria assinalar qual opção numérica de 1 a 6 corresponderia a sua percepção de valor sobre cada questão.
Quanto mais próximo de 1, mais ele discordaria da sentença e quanto mais perto de 6, mais ele concordaria com a sentença.
Por fim, adicionalmente a estas etapas, discutiu-se as conexões entre os elementos característicos do Centro de Serviços Compartilhados da empresa estudada, Recursos e Capacidades Organizacionais e Desempenho Operacional dos clientes internos do CSC.
No próximo capítulo, será apresentado o ambiente da pesquisa. Trata-se de uma empresa do segmento de energia, cujo nome fictício é ENERGIA S.A.
4 AMBIENTE DA PESQUISA: UMA EMPRESA DE ENERGIA
Como ambiente para a realização da pesquisa, foi escolhida uma empresa do segmento de energia, cujo nome fictício é ENERGIA S.A. Fundada na década de 1950, é considerada uma das maiores organizações mundiais da indústria de energia. De acordo com o organograma adaptado da empresa, ver Figura 3, existem oito diretorias executivas, sendo elas de Assuntos Corporativos, de Desenvolvimento da produção, de Exploração e Produção, Financeiro e de Relacionamento com fornecedores, de Governança e Conformidade, de Refino e Gás Natural, de Transformação Digital e Inovação e Relacionamento Institucional, conforme acesso ao endereço eletrônico da empresa estudada (ENERGIA, 2019).
Figura 3 – Organograma adaptado da empresa estudada
Fonte: Autor (2019)
O estudo empírico foi realizado no CSC da empresa, onde o autor atua como empregado e, também, junto aos clientes internos da empresa. Sendo assim, foi facilitado o acesso ao campo
de pesquisa, tanto aos gestores do CSC, quanto aos clientes internos, que são gerências tomadoras dos serviços prestados pelo CSC e que estão distribuídas em todo o território nacional.
O Centro de Serviços Compartilhados da empresa estudada foi criado pela Diretoria Executiva da empresa no ano de 2000, com a finalidade de prestar serviços administrativos centralizados e de suporte às unidades da empresa, através da fusão de três Gerências de Administração, que estavam sediadas nas cidades de Salvador, de São Paulo e do Rio de Janeiro, conforme acesso ao endereço eletrônico da empresa estudada (ENERGIA, 2019). O CSC possui em seu quadro funcional cerca de mil empregados próprios e em torno de três mil que compõem as estruturas das empresas contratadas.
Quadro 5 – Centros de Serviços Compartilhados e atribuições específicas
CSC Específico Atribuição Específica
Estratégia e Central de Relacionamento de Serviços Compartilhados
Identificação, priorização e implementação de iniciativas de melhoria de eficácia e eficiência dos serviços prestados pela Gerência Executiva, por projetos de obras civis e ambientação corporativa e garantir padrão de segurança adequado e uniforme no âmbito de atuação CSC em âmbito nacional.
Centro de Serviços Transacionais
Planejamento, gestão, coordenação da execução e identificação de melhoria dos serviços transacionais de patrimônio imobiliário, informação e documentação, transportes e serviços técnicos, prestados de forma centralizada para todas as áreas demandantes da empresa em âmbito nacional.
Centro de Serviços Compartilhados Bacias de Campos, Espírito Santo e Santos
Planejamento, gestão, coordenação e melhoria dos serviços de Administração de instalações prediais e operacionais, dos serviços de Segurança, Meio Ambiente e pelo planejamento e execução de obras civis, no âmbito das bacias de Campos, Espírito Santo e Santos.
Centro de Serviços
Compartilhados Sul-Sudeste
Planejamento, gestão, coordenação e melhoria dos serviços de Administração de instalações prediais e operacionais, dos serviços de Segurança, Meio Ambiente e pelo planejamento e execução de obras civis, no âmbito das regiões Sul, Sudeste e Centro Oeste.
Centro de Serviços Compartilhados Norte e Nordeste
Planejamento, gestão, coordenação e melhoria dos serviços de Administração de instalações prediais e operacionais, dos serviços de Segurança, Meio Ambiente e pelo planejamento e execução de obras civis, no âmbito das regiões Norte e Nordeste.
Fonte: Autor (2019)
O CSC possui como atribuição geral a prestação de serviços administrativos e de suporte aos negócios da Companhia e de suas subsidiárias em todo o território nacional, visando a
otimização de recursos, a qualidade nos serviços, a rapidez no atendimento e a promoção de soluções em serviços que contribuam para melhoria dos resultados de toda a empresa. Trata-se de serviços relacionados à provisão de instalações prediais, de suporte logístico, de gestão de obras civis, de informação e documentação, de provisão de patrimônio imobiliário, de gestão de instrumentos contratuais e gestão de infraestrutura para PDI
De acordo com a Figura 3, o CSC é uma das gerências executivas subordinadas à Diretoria de Assuntos Corporativos e possui cinco gerências gerais, com atribuições específicas listadas na Quadro 5. Desta forma, considera-se, para este trabalho, que cada gerência geral é um CSC específico, que está estruturado para garantir regionalidade e abrangência de escopo dos serviços prestados.
No próximo capítulo será apresentado o tratamento e análise da pesquisa, tanto no aspecto qualitativo, quanto no aspecto quantitativo.
5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA
Nesta seção são apresentados o tratamento e análise dos dados da etapa qualitativa, com a definição de quais recursos e capacidades compõem o CSC da empresa estudada e o tratamento e análise dos dados da etapa quantitativa, mediante validação dos clientes internos, destes recursos e capacidades e a influência no desempenho operacional.
5.1 ETAPA QUALITATIVA – MAPEANDO RECURSOS E CAPACIDADES DO CSC E RELAÇÕES COM DESEMPENHO PERACIONAL
O objetivo da etapa qualitativa foi verificar, juntos aos principais gestores do CSC da empresa estudada, quais recursos e capacidades compõem a estrutura do Centro de Serviços Compartilhados da empresa e a sua relação com o desempenho operacional das áreas internas, considerando os elementos característicos de um CSC (ver Quadro 2). Optou-se, desta forma, pela utilização de roteiro semiestruturado, ver Apêndice A.
Nesta etapa são apresentadas as análises dos dados oriundos das quatro entrevistas realizadas com os principais gestores do Centro de Serviços Compartilhados da empresa estudada, a saber: entrevistado 1 (CSC1), entrevistado 2 (CSC2), entrevistado 3 (CSC3) e entrevistado 4 (CSC4). Cada entrevista durou em torno de 40 a 50 minutos e foram realizadas
com a utilização de videoconferência. Vale salientar que, pelo perfil dos entrevistados, ou seja, gerentes gerais, as entrevistas foram concisas e objetivas, com respostas assertivas. Todos os entrevistados autorizaram a utilização do material gerado para fins científicos, conforme áudios das entrevistas realizadas.
Quadro 6 – Perfil dos entrevistados (Etapa qualitativa)
Entrevistado
Informações sobre os entrevistados: CSC específico, local, tempo de empresa e formação acadêmica
CSC1 Centro de Serviços Compartilhados Sul-Sudeste, Rio de Janeiro/RJ, 35 anos de empresa, Administrador de Empresas.
CSC2 Estratégia e Central de Relacionamento de Serviços Compartilhados, Rio de Janeiro/RJ, 11 anos de empresa, Administradora de Empresas.
CSC3 Centro de Serviços Compartilhados Bacias de Campos, Espírito Santo e Santos, Macaé/RJ, 34 anos de empresa, Engenheiro Mecânico.
CSC4 Centro de Serviços Transacionais, Rio de Janeiro/RJ, 35 anos de empresa, Engenheiro Metalúrgico.
Fonte: Autor (2019)
Entende-se que o número de entrevistas é significativo pois equivale a oitenta por cento da população a ser pesquisada nesta etapa, ou seja, foram entrevistados quatro dos cinco gerentes gerais dos Centros de Serviços Compartilhados específicos, cujos perfis podem ser observados no Quadro 6. Com o objetivo de facilitar o processo de análise de dados textuais e de modo a sistematizar os dados qualitativos (BARDIN, 2011), esta seção contempla formação das unidades de significado, formação de categorias e subcategorias finais ou resultados da pesquisa qualitativa.
De acordo com Bardin (2011), unidades de significado são elementos intermediários da análise de conteúdo que tem por objetivo agrupar as principais ideias dos entrevistados. As unidades de significado foram criadas e nomeadas com base nos pontos em comum que os entrevistados abordaram. No Quadro 7, estão listadas as vinte e seis unidades de significados encontradas na análise das entrevistas com gestores CSC. Estas unidades de significados foram agrupadas a subcategorias, e estas relacionadas aos conceitos de Recurso e Capacidade, compreendendo as macrocategorias. Para fins didáticos, o autor definiu, previamente, que seriam agrupadas duas unidades de significados para cada subcategoria.
Quadro 7 – Relação de Categoria, Subcategoria e Unidades de Significados
Categoria Subcategoria Unidades de Significado
Recursos
Multiplicidade US1 – Diversidade de atuação US2 – Variedade de serviços Capacitação profissional US3 – Qualificação profissional
US4 – Experiência profissional diversificada
Tecnologia US5 – Automação de processos
US6 – Desenvolvimento de soluções Estrutura US7 – Distribuição por regiões
US8 – Organização por serviços
Capacidades
Habilidade relacional US9 – Fornecedores contratados US10 – Clientes internos Implementação de soluções
tecnológicas
US11 – Gestão integrada US12 – Foco em soluções
Padronização US13 – Ganho de escala
US14 – Redução de custo Alinhamento com soluções de
mercado
US15 – Características de flexibilidade US16 – Desafio à reinvenção
Desempenho Operacional
Confiabilidade na entrega US17 – Disponibilidade de serviços US18 – Competência das equipes Custos Operacionais US19 – Redução de custos
US20 – Otimização de Custos Flexibilidade US21 – Características vantajosas
US22 – Necessidade de balizamento Velocidade da entrega US23 – Expectativa dos clientes
US24 – Local de execução dos serviços Qualidade US25 – Qualidade na prestação de serviços
US26 – Processo de contratação Fonte: Autor (2019)
As unidades de significado comuns foram agrupadas em categorias da pesquisa. Vale ressaltar que as categorias representam classes que reúnem as unidades de significado sob um título universal (BARDIN, 2011). Estas categorias surgem, a priori, da fundamentação teórica e são agrupadas seguindo critérios relacionados à semântica, sintaxe e léxica.
Por fim, no contexto deste trabalho, na visão dos entrevistados, as subcategorias são referentes aos recursos e capacidades pertencentes ao CSC da empresa estudada. As dimensões
de desempenho operacional, por sua vez, representam meios de percepção de valor dos clientes internos a respeito da operação do CSC.
5.1.1 Recursos, Capacidades e Desempenho operacional
Conforme mostra o Quadro 7, as unidades de significado, menor unidade de análise das entrevistas, foram agrupadas em subcategoria e estas nas categorias Recursos, Capacidades e Desempenho Operacional sob a perspectiva dos gestores do CSC. A seguir são apresentados e definidos quatro Recursos e quatro Categorias relativos ao CSC e geradores de desempenho operacional.
Recurso: multiplicidade
Na subcategoria Multiplicidade, observou-se a formação de duas unidades de significado. São elas:
▪ US1 – Diversidade de atuação
▪ US2 – Variedade de serviços
No que diz respeito à Diversidade de atuação, os entrevistados apontam que um dos pontos fortes do CSC da empresa é a característica de múltiplas competências, o que assegura que a prestação dos serviços pode ser realizada desde processos bem simples até outros com nível de sofisticação maior. Esta característica alinha-se às definições de Walsh, Mcgregor-Lowndes e Newton (2008) no que tange ao desempenho de funções distintas dentro de um CSC. Trata-se de um recurso valorizado positivamente pelos entrevistados. A fala de CSC1 revela:
Eu acho que o que diferencia a força de trabalho do CSC é a multiplicidade. Nós conseguimos trabalhar com diferentes competências. Quer dizer, ao mesmo tempo que você tem que ser capaz de cuidar do cafezinho, você tem que ser capaz de lidar com a operação de uma subestação elétrica.
Alinhado à unidade de significado anterior, outro ponto que foi reforçado pelos entrevistados trata da Variedade de Serviços. O rol de serviços disponibilizados pelos cinco Centros de Serviços Compartilhados da empresa estudada é significativo, com atuação em serviços prediais, logísticos, infraestrutura, informação e documentação, segurança e meio ambiente, manutenção e imobiliário. A fala de CSC4 revela em sua fala:
Hoje basicamente nós estamos - sendo bem resumido com a parte de serviços prediais, e a parte de serviços transacionais. Parte de serviços transacionais, parte de transporte terrestre, embora a gente não seja os únicos que prestamos esse tipo de serviço na empresa como um todo, mas entendo que temos vocação e competência para isso. A parte de serviços de informação e documentação, que temos a parte de biblioteca como uma atividade corporativa, ou seja, só o compartilhado pode fazer. E as partes de informação e documentação que também outras áreas fazem, mas ultimamente nós temos conquistado um espaço bem significativo com relação a isso. Temos também a parte patrimônio imobiliário, uma área um pouco mais recente dessa sua forma atual, em que além do controle patrimônio imobiliário tem uma responsabilidade com alienação, aquisição, regularização dos diversos imóveis da empresa, fora a parte de serviços técnicos.
Por outro lado, de acordo como os entrevistados, a variedade e diversidade podem ir de encontro ao que se espera de um CSC, ou seja, enfrenta-se o paradoxo da especialização versus ganho de escala. A fala de CSC2 revela:
Você pode escolher os serviços, desde que eles estejam já contratados, porque se eu vou fazer um contrato específico para você, então já não é um CSC que você deveria procurar, você vai ter na verdade o seu atendimento num contrato específico, que só vai servir a você.
Recurso: capacitação Profissional
Na subcategoria Capacitação profissional, observou-se a formação de duas unidades de significado. São elas:
▪ US3 – Qualificação profissional
▪ US4 – Experiência profissional diversificada
Em relação à Qualificação profissional, os entrevistados afirmam que os empregados do CSC e da empresa de uma maneira geral, possuem qualificação acima da média de mercado e isto faz muita diferença na oferta e condução dos serviços prestados. De acordo com Hall (1992), aspectos intangíveis de um recurso podem torna-lo um diferencial competitivo. A fala de CSC1 revela que:
O CSC possui, no meu caso aqui, Sul-Sudeste, são 350 empregados próprios. Pessoas com nível de qualificação, na sua maioria, muito qualificadas. Pessoas que trabalham próximas ao cliente, com competências diversas que vão desde a operação predial, administração predial, execução de obras civis. Pessoas com qualificação técnica para operação e manutenção de sistemas: sistemas elétricos, sistemas de ar condicionado.
Por outro lado, no que diz respeito à Experiência profissional diversificada, os entrevistados apontam que existem desafios a serem superados. A força de trabalho do CSC, vem em sua maioria de outras áreas da empresa, com experiências profissionais diversificadas. O ponto a
