Cultura da Inovação
na Cadeia Produtiva
da Construção
ÍNDICE
APRESENTAÇÃO 04
1 — A METODOLOGIA APLICADA AO GRUPO DE TRABALHO 05
Dinâmica dos encontros
2 — O ECOSSISTEMA GLOBAL 08
Tendências em construtechs
[Benchmarking setorial Engeform]: Criando uma cultura de inovação [Benchmarking setorial Eztec]: Transformação digital
3 — ZERO TO HERO 12
Cliente no centro
[Benchmarking setorial França & Associados]: Programa de capacitação
4 — MODELOS DE INOVAÇÃO 17
A evolução da inovação
[Benchmarking setorial Hilti do Brasil]: Tecnologia e serviços [Benchmarking setorial IM Designs]: Experiência imersiva
5 — CULTURA ORGANIZACIONAL 21
Integrando cultura e inovação
[Benchmarking setorial Multidoor]: Transformações no segmento de portas [Benchmarking setorial Saint-Gobain]: Marketing e conteúdo digitais
6 — DESIGN DE INOVAÇÃO 26
[Benchmarking setorial Amata]: Madeira engenheirada [Benchmarking setorial R. Yazbek]: Inovações construtivas
7 — PLANO DE AÇÃO 30
[Benchmarking setorial Método]: Equilíbrio entre o novo e o tradicional
[Benchmarking setorial Tecverde]: Cultura corporativa
8 — FUNDING 34
Relação entre empreendedor e investidor
[Benchmarking setorial Amplus Construtora]: Liderança e pessoas [Benchmarking setorial Habiarte]: Inovação em processos
CONCLUSÃO 39
GLOSSÁRIO 40
CRÉDITOS 42
Co-autores
Equipe CTE enredes
Desde 2018, a Rede Construção Digi- tal Industrializada (RDCI) vem mobili- zando empresas da cadeia produtiva da construção com o intuito de dissemi- nar a cultura de inovação no setor. Esse movimento é motivado pela consciência de que as empresas precisam aproveitar melhor essa ferramenta estratégica capaz de desenvolver novos produtos, melhorar processos, inovar em marketing e vendas, criar novos modelos de negócios e rein- ventar organizações.
Em um contexto como o atual, marcado pelo aumento da competição entre as empresas e pela mudança do perfil dos clientes, a inovação torna-se chave para assegurar a perenidade dos negócios e agregar relevância, competitividade e resiliência às organizações. Mas um desa- fio que se impõe é converter essa teoria em prática.
As dificuldades para mapear dores, definir estratégias e criar uma cultura de inovação corporativa nos levou a criar o Grupo de Trabalho “Cultura da Inovação na Cadeia Produtiva da Construção”.
Ao longo de uma jornada de três meses, o Grupo teve contato com diferentes fontes de conhecimento em busca das melhores práticas para alavancar a inovação no setor da construção. O GT também trabalhou no desenvolvimento deste e-book, um resumo precioso de experiências e aprendizados de várias empresas líderes na construção brasileira.
Esperamos que as próximas páginas sir- vam de inspiração e referência para as empresas serem mais inovadoras e com- petitivas, sempre em alinhamento com sua identidade e valores.
Tenha uma excelente leitura!
Roberto de Souza
CEO CTE/enredes
1 — A METODOLOGIA APLICADA AO GRUPO DE TRABALHO
1 BENCHMARKING SETORIAL
4 REFLEXÕES E CONTRIBUIÇÕES
2 BENCHMARKING CONCEITUAL
3 DEBATE APLICAÇÃO PRÁTICA
H i
i P O E C S
Incorporação
Significação Habilitação
Informação Per cepção
Experimentação
Obser vação
Conhecimento
7
8 1
2
3 5 4
6
Desenvolvimento
da competência Desenvolvimento da conciência
Os Grupos de Trabalho consistem em um programa colaborativo de debates e desenvolvimento de ideias oferecido às empresas da RCDI e administrado pelo CTE enredes.
O GT “Cultura de Inovação na Cadeia Pro- dutiva da Construção” foi composto por 42 profissionais com diferentes back- grounds representando 26 empresas.
Os trabalhos foram estruturados em alinhamento à Roda do Aprendizado, um instrumento de educação andragógico que estimula o uso do pensamento sistêmico e promove a mudança do modelo mental no sentido de uma visão compartilhada.
Muito aplicada na formação de líderes empresariais, a metodologia pressupõe uma jornada que começa pela expansão da consciência individual orientada por valores e que culmina na aquisição das competências necessárias à transfor- mação dos negócios.
Essa metodologia foi utilizada para a
elaboração dos roteiros dos encontros vir-
tuais do GT, que totalizaram mais de 21
horas de discussões. Foram realizadas
dinâmicas em grupo, compartilhamento de
experiências e trabalhos de reflexão, pas-
sando pelo ciclo completo de educação.
Encontro 1: Conceitos e overview das tecnologias digitais
Encontro 1: Ecossistema Global e Construtechs MARCUS ANSELMO
Encontro 2: Zero do Hero DANILO PICUCCI
RAFAEL RIBEIRO THIAGO MATSUMOTO
Encontro 3: Modelos de Inovação PAULOECK
Encontro 4: Cultura Organizacional EDUARDO CARMELLO
Encontro 5: Design de Inovação ALEXANDRE UEHARA
Encontro 6: Plano de Ação LUIZ TEIXEIRA
Encontro 7: Funding EDSON MCKEENZY
Em cada um dos encontros por videocon- ferência, as atividades foram divididas em três partes. Na primeira delas foram realizados benchmarkings setoriais, onde os participantes puderam apresentar como a inovação está sendo desenvolvida internamente em suas empresas, com- partilhando suas motivações, estratégias, desafios e benefícios identificados.
“Essa é uma etapa valiosa porque apren- demos muito quando dividimos os nos- sos conhecimentos e ouvimos parceiros do mesmo mercado”, afirma Luiz Paulo
DINÂMICA DOS ENCONTROS
Teixeira*, responsável pela mediação dos debates e por manter as discussões conectadas aos temas preestabeleci- dos. Segundo ele, a troca de informações oferece uma rica oportunidade para o desenvolvimento mais ágil do setor.
Na segunda parte de cada reunião, foi promovida uma palestra com um profis- sional especialista referência para o setor.
O objetivo foi levar aos participantes do Grupo conceitos sólidos sobre os temas abordados.
Tema dos Encontros Palestrante Especialista
* LUIZ PAULO TEIXEIRA: Executivo com mais de dez anos de experiência no mercado de educação continuada. Líder em projetos de expansão e inovação, é responsável pela gestão das operações, portfólio e estratégias de crescimento do enredes.
Municiados de conhecimento, os partici- pantes realizaram debates com foco em desafios e oportunidades de implemen- tação do conteúdo obtido em suas empre- sas. Em um ambiente de criação coletiva, a última parte da reunião foi provocada por perguntas-chave, que instigavam as pessoas a expor pontos de vista, partilhar experiências e vivenciar os aprendizados.
A geração e a troca de conhecimentos não se esgotaram nos encontros online. Elas estenderam-se via ferramentas de comu- nicação digital, criando comunidades nos aplicativos WhatsApp e Slack. Também continuaram através do preenchimento de formulários concebidos para estimular a reflexão dos participantes sobre os assun- tos de cada encontro (Google Forms).
Todo o trabalho foi conduzido com foco
na garantia dos objetivos finais do Grupo
para diferentes stakeholders. Para as
empresas participantes, a iniciativa procu-
rou capacitar talentos, tangibilizar conhe-
cimento adquirido e gerar negócios. Para
os profissionais, o plano foi auxiliar o
desenvolvimento de carreiras, melhorar a
empregabilidade e a construção de auto-
ridade. Por fim, o GT tinha como ambição
agregar benefícios para a sociedade, pro-
duzindo conteúdo relevante aplicável às
organizações, capaz de contribuir para a
perpetuidade dos negócios.
Em todo o mundo, o ecossistema de inovação tem crescido em tamanho e complexidade. No Brasil, esse movimento chegou às startups
1ligadas ao setor da construção e ao mercado imobiliário, per- mitindo que construtoras e incorporado- ras tenham a sua disposição um acervo diverso de soluções digitais e tecnológi- cas para impulsionar seus negócios.
2 — O ECOSSISTEMA GLOBAL
1
Startup: Segundo Eric Reis, é “uma instituição humana projetada para criar produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”, sendo assim, é considerada uma empresa emergente, caracterizada por um modelo de negócio repetível e escalável em um cenário de incertezas.
2
Construtech: Negócio de base tecnológica que atenda problemas da cadeia de valor da construção em um modelo de negócio escalável e repetitível.
3
Proptech: Do inglês Property Technology ou Real Estate Technology, é um termo usado para se referir a startups que atuam com tecnologia para propriedades do setor imobiliário.
4
Maturidade: Segundo a ABS Startups é possível dividir as fases de vida de uma startup, a divisão mais comum é ideação, operação, tração e scale-up.
5
Startups unicórnios: São empresas de tecnologia avaliadas em mais de um bilhão de dólares antes de abrir seu capital.
De acordo com o Mapa de Construtechs, realizado anualmente pela Terracotta Ven- tures, há 702 construtechs
2e proptechs
3ativas no país. O número indica um cresci- mento de 23% em relação a 2019 e de 180% em relação ao primeiro mapeamento publicado no país em 2017.
Em palestra aos participantes do GT, Marcus Anselmo, co-fundador da Terra- cotta Ventures, contou que mais de 60%
das empresas que aparecem no Mapa desenvolvem soluções para atender dores identificadas no pós-construção, especial- mente em fases como aquisição do imóvel e propriedade em uso. Mas soluções para construção e para as etapas de pro- jeto e viabilidade gradativamente vêm aumentando.
Além disso, em 2018, apenas 3,5% das startups do Brasil atuavam no setor da construção. Em 2020, em um universo de 12.700 empresas, a representação do setor subiu para 5,5%.
Outro dado interessante é que essa evolução não se deu só em quantidade de empresas, mas também em maturi- dade
4. Tanto é que o mercado já conta com dois unicórnios
5: Quinto Andar e Loft.
“A conclusão que se tira é que estamos adotando inovação de forma consistente e mais estruturada”, comentou Anselmo.
Segundo previsões da Terracotta, em 2021
o mercado continuará se expandindo, che-
gando à marca de 850 startups relaciona-
das à cadeia da construção.
6
Big Data: Conjunto de dados tão volumosos, rápidos e complexos, que se torna quase impossível processá-los usando métodos tradicionais. É caracterizado pelos 3 Vs: volume, velocidade e variedade.
7
Machine Learning: Aprendizado de máquina, em português, é uma vertente da Inteligência Artificial, específico para construção de algoritmos analíticos baseados na experiência de funcionamento dos algoritmos anteriores.
Diante de um universo tão amplo, o executivo da Terracotta listou algumas tendências tecnológicas que ele enxerga com relação às construtechs. Entre elas:
TENDÊNCIAS EM CONSTRUTECHS
Soluções para acompanhamento remoto de obras via imagens 360 graus;
Sensoriamento de obras para evitar o apontamento manual e acompanhar a produção;
Digitalização do processo de compras e solução para conectar construtores e for- necedores utilizando processos e tecnologias como big data
6e machine learning
7; Inteligência computacional para monitorar o uso de equipamentos e estimar avanço de obra;
Entrega de material de construção sob demanda;
Esteira digital para a intermediação de imóveis, criando um fluxo digital de experiên- cia ao cliente;
Startups para indicação de profissionais para reformas e serviços.
Embora acelere o processo de inovação e seja uma oportunidade de oxigenação de ideias, o relacionamento com startups não é a única rota para obter inovação. O ideal é que a empresa disponha de um portfólio diverso, que inclua inovação interna e melhoria contínua. Até porque, startup é um investimento de alto risco.”
Marcus Anselmo
“
* MARCUS ANSELMO: Especialista em inovação, é co-fundador da Terracotta Ventures. Formado em computação pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) com MBA executivo pela
Fundação Dom Cabral e MBA em marketing pela FGV, atua junto
a fundos de investimentos em construtechs e proptechs, além de
liderar o Mithub, um ecossistema brasileiro de inovação no setor.
A preocupação com a perenidade da empresa foi o que levou a Engeform a iniciar uma jornada de inovação e desen- volvimento de pessoas mirando eficiência operacional. “Percebemos que o que nos trouxe até esse momento, não nos levará aos próximos 40 anos. Além disso, o nosso CEO tinha desejo especial de transformar a empresa em uma referência de inovação”, revelou Rafael Alpire, engenheiro do time de gestão de conhecimento e inovação.
[Benchmarking setorial Engeform]: Criando uma cultura de inovação
Segundo ele, foi realizada uma análise estratégica, identificação e mapeamento da linha de atuação que seria adotada para implantação de um projeto de transfor- mação digital na empresa e decidiu-se em dividir as ações seguindo os três horizon- tes da inovação com foco dos esforços da equipe divididos em 70% na aplicação de melhorias incrementais, 20% no âmbito de inovações radicais e 10% em inovações de caráter disruptivo. Foi identificado também a necessidade de estruturar e implementar a cultura de inovação, visando o fortale- cimento e consistência desse ‘Mindset‘
8dentro da corporação. Como resultado desse processo foram criados comitês e ações entre departamentos, além do Pro- jeto Engenheirar, que incentiva o desen- volvimento de propostas inovadoras para a melhoria contínua dos processos.
Para superar os desafios, tivemos o apoio irrestrito da direção. Também focamos na divulgação de pequenos ganhos para a motivação das equipes.”
Rafael Alpire
“
Com mais de 40 anos de história, a Engeform atua em todo o território nacional principalmente nos setores de saúde, infraestrutura e
saneamento. Nos últimos anos, em parceria com outras companhias, criou o Okara Hub para fomentar a inovação na engenharia,
construção civil, nos projetos de cidades inteligentes e no mercado imobiliário por meio do fomento a construtechs.
8
Mindset: significa “modelo mental”, é a configuração
dos pensamentos de uma pessoa. Assim, é a partir
daqui que enfrentaremos as mais diversas situações
do cotidiano, também será através dele que seremos
capazes de tomar decisões.
O processo de inovação aberta na Eztec começou no final de 2019 motivado pelo interesse em soluções rápidas, que melhorassem a produtividade e a eficiência operacional da companhia. O trabalho teve início com a estruturação de uma área com um profissional dedicado exclusivamente à inovação, e continuou com a gestão de par- cerias com startups. Mais recentemente a empresa também começou a investir em negócios inovadores.
[Benchmarking setorial Eztec]:
Transformação digital
“Focados em soluções para incorporação, vendas e backoffice, temos parceria com seis startups”, comentou Samuel Gosch, gerente de inovação e processos na Eztec.
“Também estamos analisando cerca de 20 startups com potencial de serem con- tratadas. Para o futuro, a Eztec pretende criar um programa de ideias e disseminar metodologias. Outro plano é abrir desafios para o mercado”, revelou Gosch.
Precisamos de um mindset voltado para a inovação e criatividade. Ainda que não se possa prescindir de procedimentos de qualidade, temos que ter um espaço para pensar diferente.”
Samuel Gosch
“
Há 41 anos no mercado, a Eztec é uma das companhias com
maior lucratividade entre as empresas de capital aberto do setor
de incorporação e construção no Brasil. Em sua história, já lançou
141 empreendimentos, totalizando mais de 4,3 milhões de metros
quadrados de área construída e em construção.
Em português, a Jornada do Herói, o termo
“From Zero to Hero” refere-se à trajetória do empreendedor, desde quando ele tem uma ideia (zero) até o momento que rea- liza uma primeira venda (hero). O con- ceito abarca cinco etapas: ideação, vali- dação do problema, desenho de solução, validação de solução e venda. Vale lem- brar que essa analogia também pode ser adotada internamente nas organizações, onde o momento Zero seria, por exemplo, a proposição de um projeto inovador feito
3 — FROM ZERO TO HERO
por uma equipe, seguindo todo o processo de avaliação e testes até alcançar a pos- sível validação da diretoria, este seria con- siderado o momento Hero da jornada.
“Geralmente o empreendedor tem algum conhecimento de mercado no qual ele está se lançando, tem hipóteses na cabeça de dores que viu ou viveu, e quer descobrir se mais pessoas têm o mesmo problema. Ele segue, então, para o processo de validação”, explicou Danilo Picucci*, do Cubo Itaú.
Para Thiago Matsumoto*, da Atlantic Hub, ao longo dessa jornada, um erro dos empreendedores é desenvolver projetos para eles mesmos. “O From zero to hero ajuda nesse sentido, ao direcionar o foco no cliente e a solução de dores. É preciso colocar o cliente no centro, entender qual é o problema dele e, só então, pensar no produto”, ressaltou Matsumoto.
Outro equívoco é criar planos de negócios
CLIENTE NO CENTRO
muito sofisticados e de longa duração, sem se aproveitar da flexibilidade típica das startups para ajustar e mudar de rota, se necessário. “É importante que a startup componha cada etapa da sua jornada — desde ideia à entrega de um MVP
9— ao lado do cliente”, destacou Rafael Ribeiro*, da Bossa Nova Venture Capital.
Aos participantes do GT, ele comentou como o relacionamento entre empresas FROM ZERO IDEIA PRO
BLE MA
SOLU-
ÇÃO MVP TO
MVP HERO
MARKET
FIT
9
MVP: Sigla para Minimum Viable Product ou Produto Mínimo Viável, em português, é “a versão do produto que permite uma volta completa do ciclo construir- medir-aprender, com o mínimo de esforço e tempo de desenvolvimento”. Trata-se de um protótipo da solução inovadora que normalmente é comercializado para os primeiros clientes da startup, gerando assim além de feedback sobre o produto, retorno financeiro. Comum no desenvolvimento de softwares, o termo vem sendo aplicável para qualquer empresa em suas inovações.
10
Coworking: É um modelo de trabalho que se baseia no compartilhamento de um ambiente e recursos de escritório através da locação de espaço que variam de horas até meses, reunindo pessoas que não trabalham necessariamente para a mesma empresa ou na mesma área de atuação, podendo inclusive reunir entre os seus usuários os profissionais liberais, empreendedores e usuários independentes.
11
Corporate Venture Capital: É o investimento realizado por grandes corporações em negócios nascentes.
e startups vem evoluindo ao longo do tempo. No início, havia muito receio por parte das empresas em se envolver com negócios inovadores. Mas, por volta de
2013, houve um movimento de empresas criando programas de aceleração.
“A partir de 2015 nascem os espaços de coworking
10, com a cultura da economia compartilhada. Em 2016-2017 vimos as empresas mais maduras, entendendo que uma startup é uma empresa que deve ser remunerada”, citou Ribeiro.
Segundo ele, entre 2017 e 2018, o mer- cado viu as empresas interessadas em fazer negócios com startups e criando áreas de inovação internas. “O ciclo 2020- 2021, na minha visão, será do corporate venture capital
11, com empresas reali- zando aquisições de startups de forma muito intensa”, continuou Ribeiro.
Picucci também enxerga esse amadurecimento e lembra que as corporações podem se situar em três momentos de inovação:
As empresas olham para as startups e enxergam uma nova linha de receita, seja para desenhar produtos ou para ingressar em novos merca- dos. “Esse é o estágio mais avançado da relação entre empresa e startup e é para esse horizonte que acreditamos que as grandes companhias irão se movimentar”, aposta Picucci.
O objetivo da inovação está em melhorar a eficiência operacio- nal e maximizar a entrega de valor que já existe.
HORIZONTE 1
HORIZONTE 3
Abrange oportunidades emergen- tes que podem criar unidades de negócio e, no futuro, trazer lucros substanciais. Nesse caso, as empresas estão olhando para os seus core business.
HORIZONTE 2
12
Smart Money: É o recurso que vem de investidores que aportam conhecimento e experiência, além do capital.
Nesse movimento de buscar conexões com o ecossistema de inovação, Rafael Ribeiro recomenda às empresas que ampliem o raio de análise para o que acontece além das grandes capitais. “Há
oportunidades incríveis acontecendo fora dos grandes eixos”, disse ele, reforçando que na maior parte das vezes, esses pequenos negócios demandam smart money
12para se desenvolver.
* THIAGO MATSUMOTO: CMO e co-fundador da Atlantic Hub, investidor da Anjos do Brasil e organizador Startup Weekend.
* RAFAEL RIBEIRO: Head de operações na Bossa Nova Venture Capital.
* DANILO PICUCCI: Community Program Manager no Cubo Itaú, é
facilitador no Startup Weekend.
GARGALOS
Pouco tempo disponível do time para pesquisa, participação e busca de startups/
soluções;
No caso das construtoras, obras fora dos principais centros urbanos;
A maioria das soluções são voltadas para edifícios residenciais e/ou gestão de obras;
Aproximação com a visão de eficiência operacional e não de abertura de novas linhas de receita.
Em um ambiente colaborativo, os participantes do GT puderam compartilhar desafios e opor- tunidades para ampliar a conexão entre suas empresas e startups, consolidados na lista abaixo:
APROXIMAÇÃO DAS EMPRESAS COM STARTUPS E COMUNIDADES:
13
Early Stage: Estágio inicial, em português, relacionado a fase ou maturidade da startup, neste caso considerado a fase de ideação; existem ainda as fases de operação, tração e scale-up.
14
Hubs de inovação: São iniciativas voltadas para a geração de negócios entre startups e grandes empresas, principalmente. Além disso são propícios para o encontro de pessoas que interagem, criam, empreendem, trabalham e inovam juntas, em rede.
FACILITADORES Mudança de mindset corporativo;
Diversidade entre os colaboradores da empresa;
Desenvolvimento de projetos com startups em fase de early stage
13; Criação de um hub de inovação
14para se conectar com a comunidade;
Lançamento de desafios para startups;
Recursos para inovação (portfólio de inovação corporativa);
Condições de contratação e pagamento diferenciadas;
Incentivo constante ao uso de soluções de startups ou de pequenas empresas;
Incentivo à participação dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos da
empresa, principalmente a alta liderança, em eventos de inovação;
A inovação não se dá apenas com tecno- logias de ponta. Ela pode acontecer por melhorias de processo, partindo da iden- tificação de um problema. O escritório de projetos estruturais França & Associados, por exemplo, percebeu que, por falta de conhecimento, falhas de execução aconte- ciam, com certa frequência, nos canteiros de obras, durante o processo de monta- gem da armação estrutural. Isso motivou o escritório de projetos a desenvolver um programa para orientar os colaboradores das obras dos clientes contratantes.
[Benchmarking setorial França e
Associados]: Programa de capacitação
“Através de palestras didáticas e recursos visuais como vídeos e animações, expli- camos ao pessoal do canteiro como posi- cionar os espaçadores e como montar a armadura em laje plana, entre outros tópi- cos”, informou Jorge Nakajima, gerente de produção de armação do França &
Associados. “O objetivo é evitar que aci- dentes aconteçam por falhas de monta- gem”, continuou o engenheiro.
Os projetistas não podem pensar apenas em projeto. É preciso, também, orientar a obra.”
Jorge Nakajima
“
O França e Associados é um escritório de projetos que, desde a década
de 1970, desenvolve projetos de estruturas em concreto armado e
protendido, consultoria e assistência técnica, recuperação, reforço
e ampliação de estruturas existentes. Sendo referência nessa área
recebendo duas vezes o Prêmio Talento em Engenharia Estrutural nos
anos de 2006 e 2018 pela ABECE (Associação Brasileira de Engenharia
e Consultoria Estrutural) e ainda é considerado pioneiro no uso de
ferramentas inovadoras ligadas ao BIM e foi vencedor do 1º Prêmio
de Excelência em BIM pelo SindusCon-SP (Sindicato da Indústria da
Construção Civil do Estado de São Paulo), em 2016.
15
Cluster: No mundo da inovação, é uma concentração de empresas ou startups que se comunicam por possuírem características semelhantes e coabitarem no mesmo local. Elas colaboram entre si e, assim, tornam-se mais eficientes.
Há uma série de modelos de inovação capazes de atender a demandas e perfis de corporações diferentes. Entre eles, há os clusters
15, que surgem como alterna- tiva aos hubs.
4— MODELOS DE INOVAÇÃO
O hub de inovação é um ecossistema amplo que promove a reunião de empre- sas de segmentos de atuação distintos.
Nesses casos, a diversidade pode trazer informações capazes de gerar inovações incrementais por analogia. Já os clus- ters trabalham uma única vertical onde são inseridos atores de um mesmo setor.
“Esse modelo, na minha visão, é mais efe- tivo e ágil porque todos os agentes colabo- ram em uma mesma cadeia”, argumentou Paulo Beck*, CEO da Grow+, em palestra realizada aos participantes do GT.
Em um contexto pós-pandemia, os pro- gramas de inovação também estão em transformação. O grande desafio conti- nua sendo conectar empresas a negócios inovadores e desenvolver a cultura de inovação, mas agora em um contexto mais digital do que presencial.
No passado, as empresas estiveram muito voltadas a melhorias incrementais de produtos. “Passamos quase duas déca- das melhorando produtos e, nos últimos anos, começamos a falar de mudanças
A EVOLUÇÃO DA INOVAÇÃO
disruptivas, incluindo modelos de negócios”, disse Beck.
Segundo ele, passou-se a dar mais atenção à busca por ganhos de eficiência operacio- nal e à melhoria da experiência do cliente, partindo da conscientização de que os cli- entes mudaram e que, por consequência, as empresas e os produtos também precisam ser transformados. “Além disso, vimos que as empresas estão aprendendo a importân- cia de identificar desafios de áreas internas e a criar um banco de ideias, estimulando o intraempreendedorismo”, comentou.
Na visão do especialista, hoje a inovação corporativa vem acontecendo tanto inter- namente, quanto por meio de relações externas. Em ambas as situações, as empresas têm a sua disposição uma série de modelos, de hackathons
16de ideação a bootcamps
17. “Para as empresas que não querem passar por uma jornada extensiva para se conectar com startups, já são oferecidos projetos com duração de ape-
16
Hackathon: Maratonas para criar ideias inovadoras para o negócio, mapeando os valores e atritos da jornada do usuário.
17
Bootcamps: programas de capacitação de times
que promovem uma imersão no projeto ou ideia a ser
desenvolvida.
Desde os anos 1990, é possível identificar diferentes ondas de inovação. Mais recentemente o cliente foi colocado no centro do jogo. Chegamos à era do human to human (H2H) desenvolvendo um mindset voltado para o cliente.”
Paulo Beck
“
* PAULO BECK: Administrador de empresas, empreendedor e investidor-anjo, participa de bancas de avaliação para mentoria e aconselhamento de startups. É CEO da GROW+, aceleradora dedicada a alavancar negócios em estágio de crescimento.
Em um trabalho colaborativo, os participantes do GT elencaram os principais desafios para a implantação de modelos de inovação em suas empresas:
Ausência do envolvimento da alta liderança;
Falta de conhecimento do time envolvido;
Empresa não prioriza investimento em dinheiro ou em tempo de qualidade focado para inovar;
Colaboradores precisam dividir tempo entre as funções pré-existentes e as de inovação;
Falta de uma cultura de inovação estruturada e com consistência;
Falta do entendimento de que os erros podem ser oportunidades de aprendizado;
Dificuldade na identificação e mapeamento dos problemas da organização, ficando assim difícil escolher em quais áreas atuar de forma inovadora;
Resistência na adoção de um novo mindset entre os colaboradores e equipes.
Com mais de 75 anos de atuação, a Hilti tem a inovação intrínseca nas suas dire- trizes corporativas. Tanto que há um com- promisso da companhia em investir anual- mente 6% das suas vendas globais em inovação. “Por muito tempo, o foco foi em melhorias de produtos. Nos últimos anos, porém, passamos a investir também na oferta de softwares e serviços”, disse Ana Gea, diretora de marketing na Hilti.
[Benchmarking setorial Hilti do Brasil]:
Tecnologia e serviços
Segundo ela, a empresa percebe a migração para o digital, em especial a Inter- net das Coisas, como uma oportunidade para gerar benefícios para os clientes.
Essa visão de futuro vem orientando mui- tos dos desenvolvimentos mais recentes da Hilti, como o ON!Track, solução para gestão de ativos que combina software e etiquetas QR Code.
Para haver um mindset de inovação é importante estar muito sintonizado com as necessidades dos clientes.
Também é fundamental um investimento constante em treinamento e em preparo das equipes”
Ana Gea
“
Presente em mais de 120 países e com mais de 28 mil colaboradores,
a Hilti oferece produtos e serviços para os trabalhos diários em obras,
como softwares, ferramentas e tecnologias.
Igor Macedo, CTO da IM Designs contou aos participantes do GT que mesmo em uma startup é preciso inovar constante- mente, sobretudo para ampliar seu port- fólio de soluções. “Vínhamos de um pro- cesso de trabalhar as nossas tecnologias imersivas para dar suporte às áreas de
[Benchmarking setorial IM Designs]:
Experiência imersiva
marketing das empresas da construção.
No entanto, recentemente começamos a desenvolver uma ferramenta, em parce- ria com a Unity e a Autodesk, para ofere- cer uma nova forma de visualização de projetos em BIM”, acrescentou Ricardo Macedo, CEO da IM Designs.
É um desafio mostrar para um setor conservador que é possível visualizar os projetos via realidade virtual em diferentes plataformas, de modo acessível.”
Ricardo Macedo
“
A IM Designs é uma empresa que cria soluções customizadas para
empresas ligadas a tecnologias imersivas. A startup se dedica à
construção de ambientes virtuais, sejam experiências de realidade
virtual, imagens, vídeos ou aplicações de realidade aumentada.
Quando se fala em inovação, o primeiro impulso é mirar apenas para tecnolo- gias e processos. Mas um elemento que não pode ser negligenciado quando uma empresa quer inovar com consistência é a cultura corporativa.
“A cultura organizacional é um conjunto de princípios, valores, normas e práticas gerenciais que orientam o comportamento humano na organização. A sua finalidade é fazer com que o comportamento humano atinja os objetivos estratégicos da organi- zação, preparando-a para geração de valor futuro”, explicou o consultor Eduardo Car- mello*, da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos.
5 — CULTURA ORGANIZACIONAL
18
Lab: Costuma ser a abreviação para laboratório de inovação, são áreas projetadas para oferecerem condições mais favoráveis para que a inovação ocorra em uma organização. Seu objetivo é gerar novos produtos, serviços ou orientar a reformulação de processos através de melhorias.
19
Design thinking: É uma metodologia “que usa ferramentas dos designers para integrar as necessidades das pessoas, as possibilidades da tecnologia e os requisitos para o sucesso dos negócios”, segundo Tim Brown no livro Design Thinking.
Aos participantes do GT, ele explicou que a cultura é singular. Cada empresa possui a sua. O entendimento das características dessa cultura é importante para definir, de modo assertivo, as estratégias de atuação e de inovação.
Uma cultura de inovação pode ser estru- tural, contextual ou ambidestra. A estru- tural ocorre quando a empresa desenvolve um apêndice. Por esse modelo, todo o tra- balho de produção de design fica concen- trado em labs
18, separado da cultura da organização.
A inovação contextual é uma evolução do modelo estrutural, quando a companhia per- cebe que essa distinção física da inovação gera uma divisão de cultura. “A Microsoft é uma das empresas adeptas a esse modelo.
Partindo da ideia de que qualquer pessoa pode criar inovação, a empresa realizou curso de design thinking
18para seus 22 mil funcionários visando uma mudança na cul- tura”, contou Carmello.
Já o modelo de cultura ambidestra,
muito presente no ecossistema de Israel,
equaliza bem o motor de crescimento e
o motor de inovação. “Isso significa que
a empresa, ao mesmo tempo, aperfeiçoa
produtos já existentes e desenvolve
modelos para a exploração da inovação
disruptiva, visando gerar novos recursos
financeiros para a organização”, explicou
o especialista.
Segundo Carmello, desenvolver uma cul- tura de inovação requer alterar o design estratégico das organizações de modo a garantir que a inovação se torne um pilar estrutural. Mas, na prática, muitas empre- sas encontram dificuldades para modifi- car um design centralizador e que não é voltado para o cliente. “Isso faz com que os departamentos fiquem disputando poder, impedindo a entrega inovadora de produtos rápidos. Daí a importância de modificar a cultura para que ela seja mais descentralizada”, diz ele, que defende,
INTEGRANDO CULTURA E INOVAÇÃO
também, uma exploração maior do growth hacking
20, metodologia baseada na realização de testes para potencializar o crescimento rápido e sustentável da organização.
“Se a cultura de inovação não apoia o conjunto de testes e validações de ideias que estamos gerando, é bem provável que as empresas estejam perdendo tempo”, destacou o consultor. “O design, assim como o apoio da alta direção, é impres- cindível porque sempre que há um cho- que entre inovação e cultura tradicional, a inovação perde”, explicou Carmello.
Para ele, mais do que ter gestão de inovação, as empresas precisam fazer um trabalho para garantir velocidade de inovação. Ele lembra que a economia mun- dial aguarda mudanças disruptivas que devem vir nos próximos três anos, com as transformações decorrentes de tecnolo- gias emergentes como 5G, impressão 3D e a segunda fase da inteligência artificial.
20
Growth Hacking: Termo implementado por Sean Ellis
que trata do marketing orientado a experimentos. O
objetivo é, por meio de testes, encontrar oportunidades
visando resultados rápidos para o crescimento
(growth) da empresa.
Descentralizada Horizontalizada
Poucas camadas de liderança Empoderamento
Ambiente rico em produção de inovação e desempenho
SISTEMAS ORGANIZACIONAIS DAS EMPRESAS
MANIFESTAÇÃO REAL DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL E DA ESTRATÉGIA
Fonte: Eduardo Carmello
É preciso desenvolver um modus operandi ágil e estruturado, capaz de fomentar e apoiar a geração, os testes e a viabilização de novas ideias que se transformarão em novas receitas, gerando um futuro sustentável para as organizações.”
Eduardo Carmello
“
* EDUARDO CARMELLO: Fundador da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, é conferencista indicado dez vezes ao Prêmio Top of Mind de Recursos Humanos. Também é autor dos livros “Gestão da Singularidade: alta performance para equipes e líderes diferenciados”, “Resiliência: a transformação como ferramenta para construir empresas de valor” e “Supere: a arte de lidar com as adversidades”, ambos publicados pela Editora Gente.
SISTEMAS ORGANIZACIONAIS
TRADICIONAIS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS RESILIENTES
Centralizada Hierarquizada
Muitas camadas de liderança Obediência
Ambiente pobre em produção de
inovação e desempenho
A Multidoor tem um histórico de inovações em sua trajetória. A mais impactante delas foi o desenvolvimento do sistema porta-pronta em 1996, algo bastante disruptivo em uma época em que as construtoras ainda não viam a porta como um sistema.
Depois disso, a jornada da empresa continuou com um esforço para que os
[Benchmarking setorial Multidoor]:
Transformações no segmento de portas
projetistas passassem a especificar as portas por desempenho. “A publicação da norma de portas pela ABNT (Asso- ciação Brasileira de Normas Técnicas) foi um marco importante desse período”, contou Roberto Pimentel Lopes, dire- tor-executivo da Multidoor. “Agora nos preparamos para dar outro salto com a implantação do BIM, e que nos levará à porta parametrizada”, revelou.
Temos que aderir à digitalização e, simultaneamente, excluir o atraso e as velhas práticas.”
Roberto Pimentel Lopes
“
No mercado desde 1981, a Multidoor é líder em engenharia e em
design de portas no Brasil. Atuante nos segmentos residencial,
hoteleiro, hospitalar e corporativo, a empresa é integrante do
Programa Setorial de Qualidade de Portas da ABIMCI (Associação
Brasileira da Indústria de Madeira Processada Mecanicamente).
O Programa Parceiro da Construção foi desenvolvido pela Saint-Gobain a partir da identificação de que os revendedores tinham uma carência de informações, especialmente para assessorar clientes interessados em impermeabilizantes.
“Detectamos a necessidade de expandir nosso treinamento e gerar mais con- teúdo para essas e outras personas”,
[Benchmarking setorial Saint-Gobain]:
Marketing e conteúdo digitais
comentou Camilo Leles, coordenador de marketing digital.
A partir daí foram desenvolvidas múltiplas ações, desde o desenvolvimento de um aplicativo que já conta com mais de 13 mil cadastrados, a vídeos e webinars. “Tam- bém desenvolvemos trilhas de conheci- mento por uma sequência de perguntas e respostas sobre um case”, disse Leles.
Trabalhamos o Parceiro da Construção como um ecossistema, trazendo empresas para nos ajudar a construí-lo, desde fornecedores de serviços digitais a parceiros de conteúdos”
Camilo Leles
“
Com operações em 70 países e 171 mil funcionários, a Saint-Gobain
foi fundada em 1665 na França. No Brasil, o Grupo responde por
marcas líderes em seus segmentos, como Brasilit, Quartzolit, Placo,
Isover, Ecophons, OWA, entre outras.
Até atingir o objetivo final, os caminhos que podem levar uma empresa a inovar são múltiplos e longos. Nessa jornada, muitos erros podem acontecer, espe- cialmente porque o mindset das empre- sas nem sempre favorece a inovação.
“Em grandes corporações todo mundo é cobrado por inovação. Mas, na prática, há uma estrutura hierárquica que atra- palha. Por não fazer parte da meta, a inovação fica de lado”, disse Alexandre Uehara*, fundador da Innov8 Mindset &
Strategy.
Em conversa com os participantes do GT, Uehara comentou que a nova forma de pensar trazida pelas startups obrigou as grandes empresas a perceberem a necessidade de voltarem suas atenções para o cliente.
6 — DESIGN DE INOVAÇÃO
Um reflexo desse movimento é o investi- mento crescente das companhias na for- matação de comitês internos de inovação.
“Essa é uma estratégia que precisa ser vista com cautela porque pode indicar que somente as pessoas desse setor precisam ser inovadoras quando, na verdade, o que se quer é que todos tenham condições de inovar”, ponderou Uehara.
Na visão do especialista, a área de
inovação corporativa, independente da
nomenclatura, precisa ser horizontal
para envolver todas as áreas e para que
as pessoas sintam pertencimento. Além
disso, o departamento de inovação deve
atuar de forma independente, ser um
facilitador e responder diretamente ao
CEO e alta liderança. “Um erro comum é
submeter a inovação ao setor de tecnolo-
gia, por exemplo”, destacou Uehara.
No dia a dia das empresas que buscam ino- var, um desafio extra é a relação entre a uni- dade de inovação com outras áreas da com- panhia, principalmente jurídico, compliance e compras, que possuem processos mais rígidos. “Enquanto essas áreas trabalham com uma agenda de ano fiscal, a área de inovação olha para um universo de três a cinco anos. Isso cria a necessidade de pro- cessos diferenciados”, continuou Uehara.
Nesse sentido, uma solução encontrada por algumas empresas é criar uma spin-off
21. A vantagem desse modelo é a sua inde- pendência em relação ao negócio princi- pal, garantindo mais liberdade para inovar e testar ideias. “Para empresas preocu- padas com o risco, outra estratégia que pode ser cogitada é criar uma marca
diferente para tratar das questões ligadas à inovação”, sugeriu Uehara.
O mais importante, segundo ele, é entender que não há um desenho do processo de inovação certo ou errado. Tudo depende de cada organização, de como ela fun- ciona e das características de sua cultura.
Por isso mesmo, um diagnóstico sobre o propósito de inovação da empresa é tão importante para o sucesso das ações.
“Para quem ainda não encontrou um eixo para criar um design de inovação, vale pensar que as empresas são feitas por pessoas. É realmente importante tra- balhar com a cultura e com a mudança de mindset. Sem isso, por melhor que seja o processo, ele não vai funcionar”, reco- mendou o especialista que frisou, ainda:
“Falamos muito em metodologias ágeis, mas precisamos entender que ser ágil não significa ser rápido. Se tivermos um navio e um caiaque, o navio chegará mais rápido ao seu destino ao longo de vários quilômetros porque ele tem motor. Mas o caiaque será mais ágil para fazer curvas e vencer obstáculos”, concluiu.
O sucesso da área de inovação vai acontecer quando ela morrer porque isso indica que a cultura de inovação está permeada em toda a empresa, e não apenas em um setor.”
Alexandre Uehara
“
21
Spin-off : É uma empresa derivada, criada para atender uma demanda que não faz parte da atividade principal da empresa-mãe. Esse movimento pode acontecer, tanto nas grandes empresas, quanto nas startups, e está normalmente associado à crença de que a independência do novo negócio pode aumentar sua velocidade do crescimento.
* ALEXANDRE UEHARA: Fundador e líder de inovação da Innov8
Mindset & Strategy. Com mais de 20 anos de experiência de
mercado em gestão, estratégia e cultura de inovação corporativa,
é professor e coordenador do MBA em Gestão Estratégica de
Negócios e em Inovação & Empreendedorismo na FIAP.
A inovação está na base do negócio da Urbem, empresa do grupo Amata, que está construindo uma fábrica para a produção de madeira engenheirada no Paraná. A estratégia de inovação da empresa se baseia em parcerias técnicas e comerciais
[Benchmarking setorial Amata]:
Madeira engenheirada
relevantes no Brasil e no mundo. “Esses parceiros, que vão de universidades, a centros de pesquisa e escritórios de pro- jetos, nos auxiliam no desenvolvimento de soluções”, revelou Angélica Chára, orça- mentista na Amata.
A nossa estrutura técnica interna é composta por uma equipe de colaboradores multidisciplinares, desde calculistas, gestores de empreendimentos e pesquisadores de novas tecnologias. Além disso, temos um design organizacional bem definido, que nos ajuda a inovar”
Angélica Chára
“
Com mais de 10 anos de atuação no mercado nacional, a Amata
tem como principal propósito a gestão sustentável e rentável de
ativos florestais. Por meio da Urbem, a empresa traz para o mercado
brasileiro uma indústria em larga escala de madeira engenheirada.
O processo de inovação na R. Yazbek começou em 2018 por iniciativa da direção da empresa com a criação de um grupo composto por profissionais de departa- mentos distintos. “Começamos investi- gando quais eram as dores de cada depar- tamento e o que poderia ser melhorado”, conta Bianca Martini, arquiteta do depar- tamento de projetos. Esse mapeamento serviu de insumo para a busca de startups que tivessem soluções para suprir tais necessidades.
Em 2019, a empresa vivenciou um boom de inovação, logo após o retorno da
[Benchmarking setorial R. Yazbek]:
Inovações construtivas
Diretora Administrativa e Financeira da empresa Rita de Cássia Yazbek, em uma missão técnica feita ao Vale do Silício, resultando em diversas reuniões com a diretoria e a equipe de colaboradores e a introdução de múltiplas tecnologias. Entre elas, há desde soluções que envolvem o uso do BIM, a contratos digitais e sistema para leitura de projetos com QR Code. Ao longo desse processo, a construtora tam- bém implementou inovações construtivas, como um novo sistema de andaime facha- deiro e componentes industrializados para a execução das instalações elétricas.
Para os próximos passos, queremos aumentar os testes e viabilizar novas ideias. Nem sempre vamos acertar de primeira, mas agregamos experiência e conhecimento a cada tentativa e é isso que nos faz crescer”
Bianca Martini
“
A R. Yazbek é uma empresa de construção e incorporação com 25
anos de atuação nos segmentos residencial, comercial, educacional,
hotelaria, hospitalar, shoppings e industrial. Em sua trajetória, já
construiu mais de 5.500 unidades autônomas, 80 empreendimentos
imobiliários e mais de 1,2 milhão de metros quadrados.
No último encontro do Grupo de Tra- balho, Luiz Paulo Teixeira apresentou aos participantes um mapa estratégico para monitorar a maturidade da cultura de inovação nas corporações.
Esse plano é composto por cinco estágios evolutivos: desconhecimento, conscien- tização, engajamento, internalização e aculturamento. “Entre uma fase e outra temos as fases de sensibilização, de vivência e a capacitação para avançar para o nível seguinte”, comentou.
7 — Plano de Ação
Luiz Paulo recomendou a cada empresa uma auto-análise para a identificação do estágio no qual se encontra e até onde pretende chegar.
Ele também reforçou a importância de não pular degraus ao longo da jornada. “Minha sugestão é que as empresas façam esse mapeamento e, a partir da fase em que se encontram, evoluam passo a passo, ven- cendo uma etapa por ano”, disse Teixeira.
Roadmap para aumentar a maturidade da cultura da inovação corporativa
1 2 3
Mapeie o estágio da maturidade
da cultura da inovação da sua
organização
Identifique as atividades que deverão ser realizadas
para aumentar o estágio de maturidade
da sua organização
Crie e execute um Plano de Ação para realizar as atividades
identificadas e aumentar a maturidade
da cultura da inovação
É importante que todos percebam que nessa jornada de inovação, consistência vale mais do que velocidade.”
Luiz Paulo Teixeira
“
Modelo de maturidade da cultura de inovação corporativa – Fonte: Pólen Solutions
MODELO DE MATURIDADE DA CULTURA DA INOVAÇÃO CORPORATIVA
Não existem objetivos estratégicos relacionados à inovação A inovação aberta não é reconehcida como alternativa Métodos de inovação não são conhecidos Não existe mindset da inovação na organização
A inovação é discutida em reuniões estratégicas A inovação aberta é reconhecida como alternativa Métodos de inovação são conhecidos
Há estratégias definidas relacionadas à inovação Há iniciativas isoladas de inovação aberta
Método de inovação são aplicados pontualmente O mindset da inovação encontra-se em construção
Há estratégias relacioandas à inovação com resultados
Há processos definidos relativos à inovação aberta Métodos de inovação são incorporados à processos O mindset da inovação está intimizado na organização
A inovação contribui para os resultados corporativos Há processos sólidos de inovação aberta Métodos de inovação processualizados e em
aprimoramento O mindset da inovação direciona as estratégias Há o
reconhecimento da importância do mindset da inovação
1 2 3 4 5
DESCONHECIMENTO
CONSCIENTIZAÇÃO
ENGAJAMENTO
INTERNALIZAÇÃO
ACULTURAMENTO
Com quase cinco décadas de atuação, a Método sempre teve a inovação em pauta, mas quase sempre com foco em produção e produto. Em 2018, a empresa começou a repensar modelos e a abordar a cultura de inovação por meio de um projeto que teve início em uma de suas unidades de negócios, a Método Fast.
[Benchmarking setorial Método]: Equilíbrio entre o novo e o tradicional
“Nos direcionamos para a construção de um repertório de inovação, realizando palestras e encontros com especialistas de fora”, contou Fabiana Imamura, líder de inovação da Método. “Para nós, era importante buscar um equilíbrio entre ser inovador e respeitar todo o conheci- mento acumulado ao longo de décadas de sistema de gestão bem-sucedido”, afir- mou Imamura.
O programa abordou temas como o design thinking e o trabalho com métodos ágeis
22e colaborativos. Também contemplou o desenvolvimento de uma newsletter men- sal de inovação, com ideias e iniciativas, e que é enviada para todos da companhia.
Após essas dinâmicas, outra ação impor- tante foi a aproximação com as startups em várias frentes da operação.
Uma empresa que inova precisa se comunicar bem e tornar os conhecimentos acessíveis para que eles cheguem rapidamente às pessoas.”
Fabiana Imamura
“
Fundada em 1973, a Método Engenharia tem um legado importante de realizações, com centenas de obras e projetos em todo o Brasil.
Em 2009, a empresa adquiriu a Potencial Engenharia, especializada em Óleo & Gás e, em 2014 consolidou a união das duas empresas. A companhia atua em diversos setores com três divisões de negócios:
Construção Civil, Fast Construction e Industrial.
22
Métodos ágeis: são conjuntos de práticas que
proporcionam uma forma de gerenciar projetos mais
adaptável às mudanças. Elas são estruturadas em ciclos
curtos sendo que, a cada novo ciclo, é entregue um
conjunto de funcionalidades pré-determinado. Portanto,
têm como principal restrição o tempo e são caracterizadas
por produzirem entregas rápidas e frequentes.
Na Tecverde, a inovação esteve focada em desenvolvimento de tecnologia até 2018.
Foi então que a empresa criou o seu PMO (Project Management Office, em portu- guês Escritório de Projetos), que consiste em um escritório de projetos no qual são desenvolvidas atividades que fogem da rotina das áreas funcionais, inclusive a
[Benchmarking setorial Tecverde]: Cultura corporativa
inovação. Nesse espaço, um time diverso e multidisciplinar trabalha colaborativa- mente em busca de soluções de melhoria contínua e aumento da industrialização.
“Também desenvolvemos a inovação em rede, com institutos de pesquisa, univer- sidades, clientes e fornecedores, além de fomentar missões técnicas porque enten- demos que tudo isso gera repertório para o nosso time”, explicou Carla Monich, gerente de Gente & Gestão na Tecverde.
“Nesse processo, começamos a trabalhar a cultura transversalmente. Isso levou à construção de uma identidade cultural voltada à inovação”, diz Monich.
A diversidade traz repertório, pluralidade e é promotora de inovações. Por isso, nos orgulhamos de que 30% do nosso time seja composto por mulheres. Em um setor no qual a presença feminina é tão limitada, esse é um marco importante.”
Carla Monich
“
Com mais de 175 mil metros quadrados construídos em todo território nacional, a Tecverde atua no mercado desde 2009. A empresa
desenvolveu um sistema construtivo que conta com até 85% das etapas alocadas em ambiente fabril e que utiliza painéis em wood frame
23como principal matéria-prima.
23
Woodframe: é um sistema composto por perfis de
madeira que em conjunto com placas estruturais
formam painéis estruturais capazes de resistir
às cargas verticais (telhados e pavimentos),
perpendiculares (ventos) e de corte transmitir as
cargas até a fundação.
Assunto muito debatido no ecossistema de inovação, o funding consiste na cap- tação de recursos financeiros para o investimento específico pré-acordado de uma empresa. Trata-se de uma estratégia muito utilizada por startups e negócios relacionados à tecnologia, para o desen- volvimento de novas soluções.
O funding foi um dos temas da conversa que Edson Mackeenzy*, diretor de investimen- tos na The VentureCity, teve com os partici- pantes do GT. Na oportunidade ele esclare- ceu alguns conceitos importantes para que a relação dos investidores com o ecossistema de inovação seja saudável e transparente.
O primeiro deles foi a formatação de uma tese de investimentos (um conjunto de premissas que ajuda a guiar o investidor em suas movimentações para alocar recursos)
8— FUNDING
adequada ao perfil de cada investidor.
Além disso, diante dos riscos, o investidor deve definir uma forma de atuação. “Para quem está começando nessa jornada, uma boa prática é iniciar como conselheiro (advisor). À medida que essas duas partes vão se entendendo, o investidor tende a se sentir mais seguro para alocar dinheiro na operação”, sugeriu Mackeenzy. Ele reforça, porém, que quem aloca dinheiro em uma startup precisa estar ciente que não terá retorno em menos de cinco anos.
“O papel do investidor é apoiar o empreendedor nessas etapas e ajudá-lo a tomar as melhores decisões”, disse Mackeenzy. Ele chama a atenção para o fato de as startups serem, por natureza, muito vulneráveis, exigindo do investidor sensibil- idade para não se tornar um predador.
CONCEITUALMENTE, AS STARTUPS SITUAM-SE EM QUATRO ESTÁGIOS DE MATURIDADE:
1 CURIOSIDADE O empreendedor tem uma ideia na
cabeça e ainda não fez nada com
isso.
2 IDEAÇÃO Quando ele
começa construir algo.
3 OPERAÇÃO Quando começa
a faturar o primeiro real.
4 TRAÇÃO Quando automatiza a
máquina de
vendas.
SEED CAPITAL (Capital Semente)
— As startups alvo para investimento semente já possuem clientes, produtos definidos, mas ainda dependem de capital para expandirem o consumo e se estabelecerem no mercado.
SERIES A — Recurso utilizado para otimizar a base de usuários e criar ofertas de produtos e serviços. Está na faixa de R$ 2,5 milhões.
SERIES B — Os investidores se propõem a contribuir para escalar o negócio, ajudando a startup a expandir seu alcance no mercado.
SERIES C — O objetivo é acelerar a empresa em todos os aspectos, lançando-a no mercado internacional e/ou adquirindo novas companhias.
VALUATION DE STARTUPS
Os investimentos em negócios inovadores podem se dar em vários níveis:
FFI (family, friends and innovators)
— São pessoas físicas que aceitam aportar recursos em uma startup early stage, com baixa burocracia.
BOOTSTRAPPING
— Quando o
empreendedor utiliza recursos próprios para lançar o negócio sem o apoio de fundos e quando ele reinveste o eventual lucro obtido no próprio negócio.
INVESTIMENTO- ANJO — Mais profissional que o FFI, também aloca recursos na fase inicial do negócio.
Em 2017-2018, um bom anjo era o que investia R$ 50 mil.
Hoje, o valor médio aplicado gira em torno de R$ 150 e R$ 200 mil.
PRÉ-SEED — Faixa
intermediária de
investimento para
startups que já estão
faturando e que
ainda têm de ganhar
tração para atingir os
próximos estágios.
Um dos pontos que costuma despertar questionamentos na relação entre inves- tidores e startups diz respeito ao valua- tion (valoração). Trata-se de um processo de diagnóstico para determinar o valor econômico justo para um negócio.
Descobrir o valor de mercado de uma startup é fundamental para a captação de investimentos, mas não é tarefa fácil.
Uma das metodologias que podem ser usadas é o fluxo de caixa descontado na qual calcula-se o quanto a empresa ima- gina que vai faturar em um período de três a cinco anos. Desse montante, é feito um desconto de valor presente para chegar a uma valoração. A esse número, é possível adicionar valores, ainda, relacionados à marca, à maturidade do produto e à qualifi- cação dos empreendedores, por exemplo.
Em uma empresa tradicional, somos avaliados pelas decisões acertadas. Em uma startup, a avaliação se dá pelas decisões executadas. Na empresa tradicional, a remuneração é de acordo com o mercado. Já em uma startup, conhecimento e reconhecimento contam muito também.”
Edson Mackeenzy
“
* EDSON MACKEENZY: Investidor de startups e mentor de negócios em busca de escalabilidade, aceleração e internacionalização. É diretor de investimentos da TheVentureCity e membro do conselho da IBS- Américas. Desenvolve e colabora com vários programas de fomento à inovação. Em 2018, recebeu o prêmio de melhor mentor de negócios do país oferecido pela Associação Brasileira de Startups e pela AWS.
24
Valuation: Muito utilizado quando se fala em
negócios inovadores, o termo pode se referir ao
processo de cálculo do valor de uma empresa ou ao
valor da empresa.
Na Habiarte, a inovação não ocorre de forma disruptiva, mas por melhorias de processos. Dois focos de atuação da construtora são a implantação do BIM e da filosofia Lean Construction
25. “Para o BIM, criamos um departamento interno
[Benchmarking setorial Habiarte]:
Inovação em processos
em 2019 para recebimento de projetos e compatibilização”, revelou o diretor de obras, Luciano Fuzaro. “A implementação do Lean começou em 2014 e, desde então, tem proporcionado resultados impor- tantes”, conta o engenheiro.
Nos canteiros da Habiarte a tecnologia vem auxiliando, também, nas verificações de qualidade realizadas em tablets e smart- phones, e no controle de acesso via leitor de digitais interligado a um banco de dados.
Com o Lean Construction conseguimos encurtar prazos de execução, diminuir defeitos, reduzir custos diretos e indiretos, e minimizar desperdícios, não só de material, mas também de movimentações no canteiro.”
Luciano Fuzaro
“
A Habiarte é uma incorporadora e construtora que atua nas áreas de urbanização e desenvolvimento imobiliário de empreendimentos de alto padrão desde 1985. Com forte presença em Ribeirão Preto (SP), responde por mais de 40 empreendimentos e 3.300 unidades entregues.
24
