Gestão do desempenho

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Aula 09

Gestão do desempenho

Administração Geral para Assistente de Apoio Administrativo da SEFAZ PE

Prof. Marcelo Soares

2022

Sumário

SUMÁRIO ...2

APRESENTAÇÃO DA AULA ... 3

GESTÃO DE DESEMPENHO ... 4

CONCEITO DE DESEMPENHO ... 4

CARACTERÍSTICAS DO DESEMPENHO ... 7

GESTÃO DE DESEMPENHO ... 9

Gestão de desempenho x Avaliação de desempenho ... 9

OBJETIVOS DA GESTÃO DE DESEMPENHO ... 12

ETAPAS DA GESTÃO DE DESEMPENHO ... 15

Etapas da Gestão de desempenho, segundo Maria Salete Lucena ... 18

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 20

CRITÉRIOS E AVALIADORES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 25

Critérios e padrões da avaliação de desempenho ... 26

Possíveis avaliadores ... 27

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 30

Escalas gráficas ... 31

Escolha forçada ... 32

Pesquisa de campo ... 33

Método dos incidentes críticos ... 34

Listas de verificação ... 35

Avaliação participativa por objetivos (APPO) ... 35

Avaliação 360º ... 36

ERROS E VIESES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 38

QUESTÕES COMENTADAS ... 41

LISTA DE QUESTÕES... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. GABARITO ...64

RESUMO DIRECIONADO ... 65

REFERÊNCIAS ... 72

Apresentação da aula

Olá, concurseiro (a). Tudo joia?

Espero que esteja bem e preparado (a) para subir mais um degrau rumo a sua aprovação.

Na aula de hoje, estudaremos Gestão do desempenho. Veremos como as organizações podem estruturar processos para planejar, acompanhar e avaliar o desempenho dos empregados, dos setores e de toda a organização. Você perceberá que a avaliação de desempenho fornece informações importantíssimas para ajudar no desenvolvimento dos empregados. Muitas das informações que veremos ao longo da aula são também úteis para a rotina dos concurseiros. Afinal, todo concurseiro está continuamente avaliando o próprio desempenho por meio de questões e simulados, não é mesmo?

Para fins de concursos públicos, gestão do desempenho é um tópico frequente nos editais e que possui uma cobrança razoável em provas. Não é daqueles assuntos que você tem que saber de olhos fechados, mas também não recomendo ignorar. Como de costume, faremos uma abordagem completa do conteúdo e ressaltaremos os tópicos principais. Já adianto que a maior parte das questões trata sobre os métodos de avaliação de desempenho.

Simbora voar gavião!

Gestão de desempenho

Conceito de desempenho

Administração é uma disciplina extremamente intuitiva, quando estudada da forma correta. Nesse momento inicial, quero que suponha o que é a Gestão de desempenho. Vamos lá...bota essa “caixola” para funcionar! Ora, pense um pouco: você já sabe que gestão consiste na utilização das funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle) para atingir algum objetivo. Se gestão consiste na utilização das funções administrativas para atingir algum objetivo, é fácil supor que a gestão de desempenho consiste na utilização das funções administrativas para melhorar o desempenho da organização. Acertou “miseravi”!

Basicamente, é isso mesmo.

Pois bem. Com esse ponto de partida, devemos agora compreender melhor o conceito de desempenho.

Embora todos nós saibamos que o desempenho individual está associado aos resultados de um indivíduo, seria incorreto e injusto dizer que o desempenho corresponde apenas à capacidade de apresentar resultados.

“Por que o desempenho não corresponde apenas à capacidade de entrega de resultados?”

Se considerássemos apenas os resultados, teríamos conclusões imprecisas sobre o desempenho dos empregados. De maneira mais prática, imagine que João trabalha há 20 anos no setor de empacotamento de mercadorias. Na semana passada, Pedro foi contratado para atuar no mesmo setor e realizar as mesmas funções de João. Ao avaliarmos apenas os resultados, tenderíamos a avaliar muito bem João e muito mal Pedro, pois, ainda que Pedro se empenhe muito e aprenda rapidamente, é pouquíssimo provável que ele consiga empacotar na mesma velocidade que João. Essa avaliação poderia ser sensivelmente injusta em muitos casos, pois Pedro pode estar se esforçando muito mais que João e apenas ainda não tem experiência suficiente. João, por outro lado, embora entregue maiores resultados que Pedro está fazendo corpo mole há vários anos e produzir menos do que teria capacidade.

Diante dessas constatações, os pesquisadores perceberam que o conceito de desempenho deveria considerar não apenas os resultados (entregas) do empregado, mas também alguns elementos contextuais (do contexto, da situação em particular), em especial, o esforço empreendido pelo empregado. Nesse sentido, grande parte dos autores propõe que desempenho é o produto do esforço e dos resultados (entregas) do indivíduo:

Esforço, nesse contexto, significa a utilização de forças físicas e intelectuais para realização de alguma tarefa. Em outras palavras, dizer que alguém é esforçado, portanto, significa dizer que aquela pessoa utiliza todas as suas forças físicas e mentais para realizar suas atividades.

Pois bem. Esse modelo básico para definirmos o desempenho. No entanto, alguns autores foram lapidando esse modelo para ilustrar melhor os fatores que influenciam o desempenho. Dentre esses autores, temos Stephen Robbins, queridinho das bancas organizadoras. Robbins argumenta que o desempenho, na verdade, é um produto da motivação, da capacidade e da oportunidade, vejamos o trechinho da obra desse autor:

Uma maneira popular de pensar o desempenho, mas um tanto simplista, é que ele é uma função (f) da interação entre capacidade (C)e motivação (M), ou seja, desempenho = C x M. [...], além da motivação, a inteligência e as habilidades de uma pessoa (resumidas aqui sob o rótulo de capacidade ) precisam ser consideradas para que possamos realmente entender e prever o desempenho de um trabalhador. Mas uma peça desse quebra-cabeça ainda está faltando.

Precisamos incluir a oportunidade para o desempenho (O) em nossa equação: desempenho = C x M x O. Mesmo que um indivíduo seja capaz e esteja motivado, pode haver obstáculos que limitem o seu desempenho. (Robbins, S. Comportamento Organizacional, 2005, p.150-151)

Nada de decorar, vamos entender. O que Robbins propõe nada mais é do que uma lapidação do modelo básico de definição de desempenho. Em vez de adotarmos esforço, o que pode sugerir um caráter estático para o desempenho, Robbins propõe que adotemos o conceito de motivação. Afinal, o nível de esforço (quantidade aplicada de força física e psicológica para realizar uma atividade) dependerá de quanto o indivíduo está motivado para realizar aquela atividade em particular. Em outras palavras, o esforço é um produto do nível de motivação do indivíduo.

Ademais, Robbins argumenta que apontar “resultado” como uma variável de entrada é impreciso.

Afinal, a capacidade do indivíduo apresentar resultado depende de sua inteligência e habilidade para realizar àquela tarefa. Assim, Robbins sugere que se substitua “Resultado” por “capacidade” e se inclua uma nova variável, qual seja a “oportunidade”. Incluir a variável de oportunidade é imprescindível, segundo Robbins,

posto que podem existir circunstâncias alheias ao indivíduo que obstem ou dificultem que ele exerça sua capacidade. É o caso, por exemplo, de uma liderança autoritária. Não adianta que o João seja altamente capacitado para realizar uma atividade, caso o seu superior hierárquico não o designe para realizar aquela atividade. É o caso ainda do concurseiro que está super preparado, mas que precisa de um edital e de uma prova para colocar em prática toda a sua capacidade. Assim, o mais preciso seria substituir “resultado” pelas variáveis que explicam esse resultado, quais sejam: capacidade e oportunidade.

Diante de tudo isso, Stephen Robbins propõe que o desempenho é uma função de motivação, capacidade e oportunidade.

Existem alguns doutrinadores que propõe algumas nuances no modelo de Robbins, sem, no entanto, mudar sua essência. Alguns autores propõem, por exemplo, o agrupamento dos conceitos de “motivação” e

“capacidade” dentro de um construto de segunda ordem denominado de “comportamento”. Portanto, comportamento, nesse contexto, envolveria simultaneamente o desejo de realizar a tarefa (motivação) e a habilidade para realizá-la (capacidade). Outros autores optam por substituir a variável “oportunidade” por

“contexto de trabalho”. Novamente, embora a nomenclatura seja alterada, a essência é absolutamente a mesma. Vejamos, por exemplo, a lição de Jean Pierre Marras:

Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar

determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente

proporcional a duas condições do ser humano: o “querer fazer”, que

explica o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o “saber fazer”,

isto é, a condição cognitiva e experimental que possibilita ao indivíduo

realizar com eficácia alguma coisa. (Marras, J. Administração de recursos

humanos: do operacional ao estratégico. 15.ed. São Paulo: Saraiva, 2016.

Perceba que a lição de Jean Marras propõe o “querer fazer” e “saber fazer” que correspondem, respectivamente, aos conceitos de motivação e capacidade propostos pelo modelo de Stephen Robbins. Para finalizar, vejamos mais uma forma interessante de definir o que é o desempenho:

O desempenho humano também pode ser percebido como aplicação dos esforços das pessoas em busca de produtividade efetiva, cujo foco é o cliente (Souza, V, Mattos, I., Sardinha. R., Alves, R., Gestão de desempenho, 2009)

Como é típico das ciências sociais, perceba que não existe uma única forma correta de conceituarmos desempenho. Assim, para acertarmos as questões de prova, devemos, simultaneamente, compreender os elementos que integram esse conceito (esforço, capacidade, motivação, oportunidade etc) e conhecer ainda os conceitos propostos pelos autores prestigiados pelas bancas organizadoras. Nesse momento, já estamos fera nisso, portanto, vamos em frente!

Características do desempenho

De modo a consolidar a literatura sobre o tema, podemos elencar algumas características inerentes ao desempenho, tais como:

1. O desempenho é um produto de uma confluência de fatores

O desempenho não deve ser compreendido como um evento isolado. Em outras palavras, é impreciso atribuir o desempenho de João unicamente a fatores intrínsecos desse indivíduo (“João apresentou um exemplo desempenho porque ele é um bom trabalhador”). O desempenho, na verdade, é o produto, ou seja, o resultado de diversas entradas, tais como: motivação individual, capacidade, conhecimento, liderança, suporte organizacional, nível de estrutura de tarefa....

2. O desempenho é extremamente contingencial

Entenda: ninguém é bom em tudo, tampouco ninguém é bom o tempo todo. Pelo contrário, o desempenho é volátil e instável, posto que depende de diversos fatores. Dizemos, portanto, que o desempenho é contingencial, isto é, é afetado pelas circunstâncias, contingências. Sobre essa característica, vejamos a lição de Idalberto Chiavenato

O desempenho humano na organização é extremamente contingencial.

Varia de pessoa para pessoa e de situação para situação, pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente.

3. A preocupação com o desempenho é crescente

Atualmente, a força humana é considerada a fonte de vantagem competitiva mais decisiva. Em outras palavras, as organizações modernas diferenciam-se de suas concorrentes por meio da ação e trabalho de seus empregados. Esse fortalecimento do poder das pessoas nas organizações, em parte, se deve à popularização e ao barateamento da tecnologia utilizada nos processos produtivos. Vale pontuar que, ainda que não exista um programa de avaliação de desempenho sistematizado e regulamento, a mensuração de desempenho é feita de maneira natural por cada chefia e amplamente utilizada para justificar decisões. (Quadrix, CFO, 2020)

4. O desempenho envolve a entrega de resultados

Desempenho não se confunde com potencial. Potencial corresponde à mera capacidade de realizar algo ou, conforme proposto por Resende (2003), é um poder inerente à pessoa, refletido nos “conhecimentos, habilidades, experiências, interesses, caráter, entre outros, disponível para aplicação em qualquer situação de vida e de trabalho”². O desempenho, de outra forma, corresponde à utilização de todo esse potencial para gerar resultados. Em resumo, enquanto a avaliação do potencial estima possibilidades do desempenho futuro, a avaliação de desempenho confirma ou não a estimativa realizada.

QUADRIX – CFO – Agente Operacional – 2020

Independentemente de uma empresa ter um programa de avaliação de desempenho sistematizado e regulamentado, este processo constitui uma atividade natural exercida por cada chefia e amplamente utilizada para justificar as decisões sobre os empregados.

COMENTÁRIO:

A avaliação de desempenho, de fato, é uma atividade naturalmente realizada pela chefia. Afinal, todo superior hierárquico busca controlar de alguma maneira as entregas dos seus subordinados e mensura a qualidade dessas entregas. Nesse sentido, ainda que não haja um programa formal de desempenho, está correto afirmar que existe um processo de avaliação realizado por cada chefia.

Gabarito: Certo

CHECK-POINT!

Nesse momento, você deve ser capaz de:

a) Conceituar desempenho

b) Descrever as principais características do desempenho

Gestão de Desempenho

Quando tratamos sobre gestão de desempenho (ou gestão do desempenho), estamos nos preocupando em adotar um conjunto de atividades para criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades, a fim de alcançar as metas da empresa.3 Na busca por estimular que as pessoas realizem o melhor de suas habilidades, a gestão de desempenho permite que a organização reveja estratégias, políticas de recursos humanos, defina uma política de capacitação e mesmo avalie o contexto cultural da organização. Vejamos a lição de Sally Selden:

Um sistema de gerenciamento do desempenho requer que funcionários e gerentes, em conjunto, estabeleçam prioridades e determinem metas e objetivos; define como funcionários ou equipes podem contribuir com as metas organizacionais; identifica pontos fortes e fracos do desempenho individual; e reconhece e recompensa o alto desempenho (Selden, 2010, p.86)4

Outro conceito interessante de gestão de desempenho foi proposto em um concurso anterior promovido pela Fundação Carlos Chagas – FCC, vejamos:

A gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional. A gestão do desempenho consiste num processo contínuo e integrado de atividades que compreende a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores de desempenho; o acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados. (FCC, SEPLA DR/SP, Especialista em Políticas Públicas, 2009)

Gestão de desempenho x Avaliação de desempenho

O que quero que perceba é que a gestão do desempenho corresponde a um sistema amplo e que interage com vários processos da organização e, assim, não se confunde com a avaliação de desempenho.

Vou repetir: gestão de desempenho é diferente de avaliação de desempenho. Podemos dizer que a avaliação de desempenho é um subprocesso da gestão do desempenho, ou seja, a avaliação do desempenho está contida dentro gestão do desempenho.

Sobre o tema, vejamos como Idalberto Chiavenato conceitua a avaliação de desempenho:

A avaliação é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa – ou de uma equipe – em função das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem alcançados, das competências que oferece e do potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa ou equipe e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. (Chiavenato, 2014, p.210)5

Ao analisarmos a história da Administração entendemos que a gestão de desempenho nasce como uma evolução das técnicas tradicionais de avaliação de desempenho. Nos primórdios, era suficiente avaliar o desempenho individual (desempenho do João, da Maria, do José etc) e fornecer algum nível de feedback para esses indivíduos. Entretanto, com o passar do tempo, o foco mudou. A gestão de desempenho surge então com o objetivo de não só avaliar, mas também estimular maiores níveis de desempenho em todos os níveis da organização (individual, departamental e corporativo). Para alcançar esse objetivo amplo, a gestão de desempenho pauta-se, de maneira simplificada, por meio de três etapas: planejamento do desempenho esperado (definição de metas, objetivos, recursos necessários, indicadores), acompanhamento das atividades e avaliação dos resultados (avaliação do desempenho em si). Falaremos sobre tudo isso em detalhes. Tenha calma...por enquanto, saiba que gestão de desempenho corresponde a um conceito mais amplo que avaliação de desempenho, combinado?

QUADRIX – CREFONO 5ª Região – Assistente Administrativo - 2020

A avaliação do desempenho faz parte do processo de gestão do desempenho. O alinhamento dos objetivos dos funcionários com os da empresa também é uma etapa do processo de gestão do desempenho.

COMENTÁRIO:

Perfeito. A avaliação de desempenho faz parte (integra) o processo de gestão do desempenho. Além disso, é oportuno pontuar que o alinhamento entre expectativas e objetivos da organização com as expectativas e objetivos dos empregados é indispensável para que haja uma relação mutuamente vantajosa, condição necessária para reter os empregados na empresa.

Gabarito: Certo

CEBRASPE – MPOG – Analista - 2013

Avaliação e gestão de desempenho são termos comumente utilizados na área de gestão de pessoas para definir o processo de aferição do desempenho alcançado em comparação ao desejado.

COMENTÁRIO:

Questão maldosa. De maneira indireta, a questão exigiu que o concurseiro conhecesse a distinção entre os conceitos de avaliação e gestão de desempenho. Quando nos referimos a essa atividade pontual de comparar desempenho alcançado com o desempenho desejado, temos a avaliação de desempenho. O enunciado trata os termos como sinônimos, por isso está errado.

A gestão de desempenho é gestão, ou seja, consiste na aplicação de todas as funções administrativas (Planejamento, Organização, Direção e Controle) para aprimorar o desempenho de toda a organização. Não pode, portanto, ser confundida com a avaliação de desempenho.

Gabarito: Errado

CEBRASPE – MPE/PI – Analista Ministerial (Psicologia) – 2018

Se o propósito for gerir os desempenhos dos trabalhadores de uma organização, e não apenas avaliá-los, então o subsistema de gestão do desempenho precisará ser interligado, por exemplo, aos subsistemas de capacitação e desenvolvimento e de saúde e segurança no trabalho.

COMENTÁRIO:

Excelente questão para fixarmos a diferença de escopo (alcance) que existe entre avaliação do desempenho e gestão do desempenho. A avaliação do desempenho é apenas uma parte da gestão do desempenho, assim, trata-se de um processo pontual que se preocupa em apenas mensurar o desempenho. A gestão do desempenho, por outro lado, é mais ampla e se preocupa também em como utilizar os dados do desempenho para aprimorar outros subsistemas de gestão de pessoas, tais como capacitação e desenvolvimento.

Gabarito: Certo

CEBRASPE – MPE/PI – Analista Ministerial (Psicologia) – 2018

Escalas ancoradas em comportamento, múltiplas fontes de avaliação e comportamentos relacionados às metas institucionais e setoriais são comumente utilizadas na gestão do desempenho, mas não na avaliação de

desempenho, que adota, entre outros, a escala de observação do comportamento, uma única fonte de avaliação e comportamentos vinculados aos cargos dos trabalhadores.

COMENTÁRIO:

O enunciado diferencia de maneira incorreta os conceitos de avaliação de desempenho e gestão de desempenho, por isso o gabarito é ERRADO.

Vale pontuar que a preocupação com ferramentas, métodos, escalas, fontes de avaliação é típica da avaliação de desempenho. São aspectos pontuais de como mensurar o desempenho. A gestão do desempenho é mais ampla e se preocupa também em como utilizar os dados do desempenho para aprimorar outros subsistemas de gestão de pessoas, tais como capacitação e desenvolvimento.

Gabarito: Errado

Objetivos da Gestão de Desempenho

De modo a consolidar diversos autores e questões anteriores, conseguimos sistematizar um conjunto de objetivos a serem alcançados por meio da implantação de um modelo de gestão de desempenho em uma organização, vejamos:

1. Permitir que os funcionários expressem suas competências em prol da realização dos objetivos organizacionais.⁷

Trata-se do motivo basilar da gestão de desempenho. Todas as ações e atividades realizadas pela gestão de desempenho baseiam-se no objetivo maior de utilizar todas as competências que os empregados dispõem para realizar os objetivos da organização. É a busca por utilizar ao máximo tudo aquilo que os indivíduos têm a oferecer.

2. Definir métodos e procedimentos para aferições constantes do nível de desempenho das pessoas e do suporte oferecido pelas organizações a seus membros

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A gestão de desempenho preocupa-se em definir procedimentos e métodos de avaliação do desempenho. Essas avaliações são realizadas constantemente e fornecem subsídios para os processos de gestão de pessoas (remuneração, capacitação, desenvolvimento, etc). Perceba, portanto, que não se trata de avaliar por avaliar. Trata-se, na verdade, de utilizar as avaliações de desempenho como instrumento para melhorar os serviços, os produtos, os processos da organização e para melhorar o atendimento das necessidades dos clientes. As aferições constantes geram dois benefícios importantes para a organização: a) criam oportunidades de diálogo entre avaliador e avaliado, o que fortalece o relacionamento interpessoal e estimula o desejo de mudança; b) sinalizam a necessidade de ajuste às demandas do contexto. Vale pontuar, por fim, que se avalia não só o desempenho do indivíduo, mas também o suporte oferecido pela organização.

3. Promover a adequada alocação de recursos humanos e financeiros e fortalecer o vínculo entre recompensas e resultados

Os dados gerados pelas avaliações de desempenho são processados e utilizados para melhorar a alocação de recursos (humanos e financeiros). De maneira mais prática, ao avaliar que o desempenho de um setor está abaixo do almejado, por exemplo, pode-se diagnosticar que a causa desse desempenho inferior seja a utilização de uma máquina ou equipamento obsoleto. Dentro desse exemplo, a organização poderia alocar recursos financeiros adicionais no setor para que haja a substituição dessa máquina e, por consequência, amplifiquem-se os resultados do setor. Em outro exemplo, podemos utilizar os dados sobre o desempenho de um setor para recompensar seus empregados pelo esforço adicional empreendido ao longo do último semestre.

4. Estabelecer padrões de resultados e comportamento individuais ou grupais que traduzam as metas e os objetivos organizacionais. 10

A gestão de desempenho define padrões de resultado de modo que cada indivíduo e setor consegue perceber a relação do seu trabalho com as metas e os objetivos organizações. Realiza-se, portanto, um alinhamento entre objetivos organizacionais, setoriais e individuais. Vale relembrar que os padrões de resultado são os parâmetros utilizados para subsidiar a avaliação de desempenho. O desempenho será considerado positivo, caso esteja dentro dos parâmetros definidos. Um benefício associado ao estabelecimento de padrões de resultados é que eles reforçam os valores e as posturas desejadas pela organização. O empregado sabe que o seu desempenho será valorizado e apreciado, se estiver de acordo com os padrões definidos.

5. Influenciar o comportamento dos indivíduos da organização¹¹

A gestão de desempenho busca influenciar o comportamento dos indivíduos por meio da definição de metas, avaliação de desempenho, sistema de comunicação e remuneração. Em resumo, tudo é planejado para que os indivíduos se sintam mais estimulados a empreender um maior nível de esforço no alcance dos objetivos organizacionais.

6. Estimular o autoconhecimento e autodesenvolvimento da organização

A aferição do desempenho permite a identificação dos pontos críticos da organização, ou seja, dos fatores que favorecem ou dificultam o desempenho. A gestão de desempenho permite ainda a identificação quanto as necessidades de treinamento e desenvolvimento, as necessidades de mudanças e de redefinição dos planos. Todas as informações estimulam um maior autoconhecimento da organização. À medida que os gestores passam a entender melhor o que se passa dentro da empresa, eles conseguem traçar melhores estratégias para desenvolver as fragilidades.

CEBRASPE – ALCE – Analista Legislativo (Administração) – 2011 Julgue o item a seguir, acerca da gestão do desempenho.

É objetivo da gestão do desempenho estabelecer padrões de resultados e comportamentos individuais ou grupais que traduzam as metas e os objetivos organizacionais.

COMENTÁRIO:

Perfeito. Um dos objetivos da gestão de desempenho é promover o alinhamento entre objetivos organizacionais, setoriais e individuais. Para tanto, criam-se padrões de resultados, isto é, parâmetros de

controle para que cada indivíduo consiga saber exatamente o que é esperado do seu trabalho, bem como consiga perceber a relação que existe entre o seu trabalho e as metas organizacionais.

Gabarito: CERTO

CEBRASPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo (Administração) – 2016

Julgue o seguinte item, relativo a estratégias de gestão de pessoas e gestão do desempenho.

As vantagens de se adotar o modelo de gestão do desempenho nas organizações incluem a adequada alocação de recursos humanos e financeiros e o fortalecimento do vínculo entre recompensas e resultados.

COMENTÁRIO:

O enunciado apresenta corretamente dois benefícios da gestão de desempenho, quais sejam: aprimorar a alocação de recursos e fortalecer o vínculo entre recompensas e resultados. Vamos entender isso melhor:

Os dados gerados pelas avaliações de desempenho são processados e utilizados para melhorar a alocação de recursos (humanos e financeiros). De maneira mais prática, ao avaliar que o desempenho de um setor está abaixo do almejado, por exemplo, pode-se diagnosticar que a causa desse desempenho inferior seja a utilização de uma máquina ou equipamento obsoleto. Dentro desse exemplo, a organização poderia alocar recursos financeiros adicionais no setor para que haja a substituição dessa máquina e, por consequência, amplifiquem-se os resultados do setor. Em outro exemplo, podemos utilizar os dados sobre o desempenho de um setor para recompensar seus empregados pelo esforço adicional empreendido ao longo do último semestre.

Gabarito: CERTO

CHECK-POINT!

Nesse momento, você deve ser capaz de:

a) Conceituar Gestão de desempenho

b) Distinguir os conceitos de Gestão de desempenho e Avaliação de desempenho c) Descrever os principais objetivos da Gestão de desempenho

Etapas da Gestão de Desempenho

Uma vez que já entendemos o que é e para que serve a gestão de desempenho, resta-nos aprender como colocar tudo isso em prática, ou seja, como podemos implantar a gestão de desempenho nas organizações. Pois bem. A partir da lição de Souza et al., podemos descrever a gestão de desempenho por meio de três etapas ¹²: planejamento, acompanhamento e avaliação.

Planejamento: etapa responsável por transformar as prioridades estratégicas em expectativas de desempenho que, por sua vez, são traduzidas em metas. Nesse esforço, deve-se considerar o plano estratégico da organização e aspectos como visão de futuro e estratégias corporativas. Para que seja feito um bom planejamento, algumas boas práticas são sugeridas: a) objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado. A imposição unilateral (definição do desempenho apenas pelo chefe) dificulta ou mesmo impede o comprometimento dos empregados. b) devem ser identificadas e construídas medidas para verificação do grau de afastamento ou aproximação do desempenho desejado. O ideal é que sejam construídas diversas medidas interrelacionadas. Um único indicador, em geral, é insuficiente para retratar de maneira consistente a complexidade do desempenho humano.

Acompanhamento: etapa responsável por manter o foco nas demandas essenciais do plano estratégico e assegurar a conexão entre objetivos e resultados. O acompanhamento caracteriza-se pela orientação do trabalho, principalmente, a partir de feedbacks a respeito do desempenho observado. Nessa etapa, respondem-se questões como: as ações realizadas estão contribuindo para o objetivo almejado? Quais os problemas impedem a consecução daquilo que foi previsto? Os principais produtos desta etapa são avaliações intermediárias que fornecem insumos ao aperfeiçoamento do processo de avaliação. O acompanhamento pode ser realizado por meio de reuniões previamente definidas com os envolvidos, com periodicidade regular.

Avaliação: etapa que formaliza periodicamente o diagnóstico do desempenho individual e da equipe. A avaliação identifica, analisa e avaliar a discrepância entre desempenhos esperados e obtidos e verifica os respectivos impactos no desempenho organizacional. A avaliação é um subsistema da gestão de desempenho, a qual possui como principais produtos: planos de trabalho revisados, planos de desenvolvimento e informações a serem utilizadas para movimentação, valorização e reconhecimento.

“Marcelo, não ficou tão clara a diferença entre as etapas de acompanhamento e avaliação. Pode explicar melhor?”

Claro que sim!

A avaliação é uma etapa mais formal do que o acompanhamento. Durante a etapa de avaliação de desempenho serão preenchidos todos os formulários e teremos a participação ampla de todos os avaliadores, a depender do método de avaliação de desempenho (estudaremos os diferentes métodos de avaliação mais à frente). O acompanhamento, de outra forma, é uma etapa mais informal, normalmente, realizado por meio de reuniões periódicas, nas quais o chefe e o subordinado conversam sobre as entregas já realizadas e as dificuldades experimentadas. Na prática, é comum que as avaliações sejam feitas a cada ano e os acompanhamentos sejam feitos a cada mês ou a cada trimestre. Assim, podemos dizer que os acompanhamentos são espécies de avaliações intermediárias simplificadas e são importantes para que ajustes sejam feitos de maneira mais célere, em vez de aguardar um ano inteiro para fornecer feedback para o empregado.

QUADRIX – CRO/AC – Administrador – 2019 A respeito da gestão de pessoas, julgue o item.

A avaliação do desempenho deve ser a primeira etapa no processo de gestão do desempenho.

COMENTÁRIO:

A avaliação do desempenho corresponde à etapa de consolidação e fecho do processo de gestão do desempenho, por isso o enunciado está errado. A primeira etapa corresponde ao planejamento, onde ocorre a negociação do desempenho a ser alcançado.

Gabarito: Errado

FCC – TCE/RS – Auditor Público Externo (Administração) – 2018

O ciclo de gestão do desempenho é estruturado para permitir que a organização conheça e avalie a contribuição de cada colaborador para o bom desempenho institucional, objetivando o alcance das metas organizacionais e a promoção dos recursos humanos. Dentro desse espectro global, a gestão do desempenho contempla

a) apenas avaliação, segmentada em etapas intermediárias.

b) planejamento, acompanhamento e avaliação.

c) treinamento e acompanhamento, não abrangendo avaliação propriamente dita.

d) apenas planejamento e medidas corretivas, com ajuste de metas e indicadores.

e) planejamento, ações corretivas e medidas disciplinares.

COMENTÁRIO:

Alternativa A. Errado. A avaliação corresponde apenas a uma das etapas da gestão do desempenho.

Alternativa B. Certo. A gestão de desempenho possui três etapas básicas: planejamento, acompanhamento e avaliação.

Alternativa C. Errado. Avaliação é uma das etapas da gestão do desempenho, por isso a alternativa está errada.

Alternativa D. Errado. A alternativa trata sobre a etapa de planejamento e acompanhamento, porém deixa de lado a etapa de avaliação.

Alternativa E. Errado. As etapas básicas da gestão de desempenho são planejamento, acompanhamento e avaliação.

Gabarito: B

Etapas da Gestão de desempenho, segundo Maria Salete Lucena

Na obra da professora Maria Salete Lucena, temos um maior detalhamento das etapas da gestão do desempenho. Reforço que a professora Maria Lucena não faz oposição à estrutura básica que estudamos anteriormente (planejamento, acompanhamento e avaliação), mas apenas preocupa-se em detalhar melhor as etapas de modo que seja mais fácil implantar a gestão de desempenho em uma organização.

Segundo o modelo proposto por Lucena, existem, na verdade, 5 fases na gestão de desempenho: a) negociação do desempenho, b) análise da capacitação profissional, c) acompanhamento do desempenho, d) avaliação do desempenho, e) comprometimento.

1. Negociação do desempenho: etapa responsável por definir o desempenho esperado de modo a especificar as atribuições, projetos e atividades que devem ser realizadas por cada colaborador, bem como os padrões de desempenho almejados.

2. Análise da Capacitação Profissional: etapa realizada de maneira simultânea com a negociação do desempenho. A análise da capacitação profissional consiste na verificação da qualificação profissional do empregado para realizar o desempenho que está sendo negociado. É comum que se utilize a descrição do cargo nessa etapa.

3. Acompanhamento: etapa caracterizada pela realização de reuniões periódicas entre a chefia e o subordinado a fim de avaliarem, em conjunto, o andamento dos trabalhos, os resultados já alcançados e os possíveis ajustes necessários. O acompanhamento é especialmente relevante para criar condições de um diálogo construtivo entre chefia e subordinado.

4. Avaliação de desempenho: etapa de fecho do processo avaliativo, na qual o avaliador realiza o parecer final sobre o empregado de modo a comparar as metas estabelecidas na fase inicial com os dados e informações obtidos nas etapas anteriores. Idealmente é uma fase sem grandes

expectativas e surpresas, pois os critérios, ajustes e resultados esperados já foram discutidos nas etapas anteriores.

5. Comprometimento: a fase final é destinada à reflexão quanto ao resultado obtido, ao reconhecimento quanto ao empenho realizado em aderir aos ajustes propostos e considerados necessários. Nessa etapa, consolida-se o aprendizado obtido pela avaliação de desempenho e os pontos positivos coletados.

Para fins de fixação das duas classificações doutrinárias quanto às etapas da gestão de desempenho, façamos um comparativo:

DOUTRINA ETAPAS

Souza et al. Planejamento Acompanhamento Avaliação

Maria Salete Lucena

Negociação do desempenho

Avaliação da Capacitação Profissional

Acompanhamento Avaliação Comprometimento

Que tal uma questão para fixarmos essa classificação?

FCC – TRE/CE – Analista Judiciário (Psicologia) – 2012)

Um processo de gestão do desempenho deve abranger cinco fases:

a) definição dos índices de produtividade, definição dos padrões de qualidade, definição das métricas, comparação com os resultados apresentados e definição de ações de recursos humanos.

b) definição do formulário de avaliação de desempenho, treinamento dos gestores, entrevista de feedback, elaboração do plano de desenvolvimento e atribuição de notas.

c) avaliação das atribuições, definição da capacitação profissional, estabelecimento de metas, divulgação das metas e sua avaliação.

d) negociação do desempenho, análise da capacitação profissional, acompanhamento do desempenho, avaliação dos resultados e comprometimento.

e) definição dos objetivos estratégicos, análise do perfil dos colaboradores, definição das oportunidades de desenvolvimento, aplicação de ações de treinamento e verificação dos resultados.

COMENTÁRIO:

Questão formulada a partir das lições da professora Maria Salete Lucena. Segundo Lucena, existem cinco fases na gestão do desempenho: a) negociação do desempenho, b) análise da capacitação profissional, c) acompanhamento do desempenho, d) avaliação do desempenho, e) comprometimento. Portanto, o gabarito da questão é a alternativa D.

Se quiser relembrar as características de cada fase, veja:

1. Negociação do desempenho: etapa responsável por definir o desempenho esperado de modo a especificar as atribuições, projetos e atividades que devem ser realizadas por cada colaborador, bem como os padrões de desempenho almejados.

2. Análise da Capacitação Profissional: etapa realizada de maneira simultânea com a negociação do desempenho. A análise da capacitação profissional consiste na verificação da qualificação profissional do empregado para realizar o desempenho que está sendo negociado. É comum que se utilize a descrição do cargo nessa etapa.

3. Acompanhamento: etapa caracterizada pela realização de reuniões periódicas entre a chefia e o subordinado a fim de avaliarem, em conjunto, o andamento dos trabalhos, os resultados já alcançados e os possíveis ajustes necessários. O acompanhamento é especialmente relevante para criar condições de um diálogo construtivo entre chefia e subordinado.

4. Avaliação de desempenho: etapa de fecho do processo avaliativo, na qual o avaliador realiza o parecer final sobre o empregado de modo a comparar as metas estabelecidas na fase inicial com os dados e informações obtidos nas etapas anteriores. Idealmente é uma fase sem grandes expectativas e surpresas, pois os critérios, ajustes e resultados esperados já foram discutidos nas etapas anteriores.

5. Comprometimento: a fase final é destinada à reflexão quanto ao resultado obtido, ao reconhecimento quanto ao empenho realizado em aderir aos ajustes propostos e considerados necessários. Nessa etapa, consolida-se o aprendizado obtido pela avaliação de desempenho e os pontos positivos coletados.

Gabarito: D

CHECK-POINT!

Nesse momento, você deve ser capaz de:

a) Descrever as etapas da gestão de desempenho, segundo Souza et al. (03 etapas) b) Descrever as etapas da gestão de desempenho, segundo Maria Lucena (05 etapas)

Avaliação de desempenho

Nesse momento, você já sabe que a avaliação de desempenho á uma das etapas da gestão do desempenho. Pois bem. Você deve saber ainda que a avaliação de desempenho é um subprocesso de aplicar pessoas, isto é, dentro dos macroprocessos de gestão de pessoas (lembra deles? O DRAMMA!), a avaliação de desempenho enquadra-se em aplicar.

Realizar uma boa avaliação de desempenho é aspecto importantíssimos para qualquer organização e as bancas organizadoras adoram formular questões sobre esse assunto, por isso é interessante que façamos alguns aprofundamentos. Inicialmente, vejamos alguns conceitos de avaliação de desempenho propostos por autores prestigiados pelas bancas organizadoras ¹³:

Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. (Milkovich,G. Boudreau, J.)

Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. (Certo,S.)

Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procurar determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto- chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada

Processos de Gestão de pessoas

Processos de agregar pessoas

Recrutamento Seleção Integração

Processos de aplicar pessoas

Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho

Processos de recompensar

pessoas

Remuneração Benefícios Incentivos

Processo de desenvolver

pessoas

Treinamento Desenvolviment

o Aprendizagem

Gestão do conhecimento

Processo de manter pessoas

Higiene e segurança Qualidade de

vida Relações com empregados e

sindicatos

Processo de monitorar

pessoas

Banco de dados Sistemas de informações gerenciais

para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. (Mejía, L)

Certo. Entendemos o que é uma avaliação de desempenho, mas, afinal, por que avaliar o desempenho é importante? A partir da doutrina ¹⁴, encontramos alguns motivos que justificam a realização da avaliação de desempenho:

POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?

Recompensas

A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. É uma avaliação por mérito, posto que define o grau de contribuição do indivíduo para os resultados da organização.

Retroação A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.

Desenvolvimento

A avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria através do treinamento ou desenvolvimento pessoal)

Relacionamento A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor- gerente, pares, subordinados – ao saber como avaliam seu desempenho.

Percepção A avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social.

Potencial de desenvolvimento

A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras, etc.

Aconselhamento A avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.

Fonte: Preponderantemente Chiavenato (2008), porém com contribuições de outros autores e questões anteriores.

Para que esses objetivos sejam alcançados as avaliações de desempenho devem observar algumas linhas básicas (diretrizes) ¹⁵:

• A avaliação deve cobrir o desempenho atual nas atividades, como também o alcance de metas e objetivos.

• A avaliação deve enfatizar o colaborador no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. Em outras palavras, deve-se concentrar em realizar uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais.

• A avaliação deve ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado). A avaliação deve trazer benefícios para colaborador e organização.

• A avaliação do desempenho deve melhorar a produtividade do colaborador tornando-o mais eficácia e eficiência.

Embora, por vezes, a teoria faça sugerir que a avaliação de desempenho é um mundo colorido de alegria e felicidade, no qual as pessoas possuem maturidade emocional suficiente para dar e receber feedback, a prática evidencia que muita coisa pode dar errado no meio do caminho. Afinal, nem sempre (quase nunca!) existe esse ambiente tão amistoso no trabalho e poucas pessoas conseguem, de fato, ouvir uma crítica ao seu trabalho sem se ressentir ou absorver de maneira pessoal.

Diante dessas circunstâncias, os objetivos da avaliação de desempenho podem ser deturpados tanto pelos avaliados, quanto pelos avaliadores. Ciente desses problemas práticos, a literatura preocupou-se também em listar alguns pontos fracos que podem ocorrer durante o processo de avaliação de desempenho.

Compreendê-los nos ajuda a antecipar e nos preparar para o que pode dar errado durante a avaliação de desempenho. Vejamos os pontos fracos do processo de avaliação de desempenho listados na obra de Idalberto Chiavenato (2014):

• As pessoas envolvidas na avaliação do desempenho podem perceber a avaliação simplesmente como uma situação de recompensa/punição pelo desempenho passado e não compreender o seu papel como instrumento de desenvolvimento.

• As pessoas podem enfatizar o preenchimento de formulários em vez de realizar uma avaliação crítica e objetiva do desempenho.

• As pessoas podem perceber o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade (falta de equidade, justiça) prejudica profundamente o processo de avaliação.

• Os comentários desfavoráveis do avaliador podem conduzir a uma reação negativa e de não aceitação por parte do avaliado.

• A avaliação de desempenho pode ser feita com base em fatores inapropriados e, assim, se tornar inócua de modo que não agregue valor a ninguém. Daí a importância de elaborar bons instrumentos de avaliação e definir bem o método de avaliação.

Agora que já sabemos o que é, para que serve e quais os riscos da avaliação de desempenho, estamos prontos para esquematizar o conteúdo e praticar com algumas questões:

QUADRIX – CFO – Agente Operacional – 2020 Quanto a desempenho profissional, julgue o item.

Os chefes aplicam avaliações de desempenho, principalmente, para obter informações importantes para as decisões sobre promoções e aumento de salário, desenvolver um plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter sido revelada pela avaliação, reforçar pontos positivos do desempenho dos funcionários e avaliar o planejamento de carreira.

COMENTÁRIO:

O enunciado apresenta alguns dos possíveis usos da avaliação de desempenho, por isso está correto. Vale relembrar que a avaliação de desempenho pode ser usada, principalmente para: recompensas, retroação, desenvolvimento, relacionamento, percepção, potencial de desenvolvimento e aconselhamento.

Gabarito: Certo

QUADRIX – CFO – Agente Operacional – 2020 Quanto a desempenho profissional, julgue o item.

A avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e a liderança e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um excelente meio, que localiza os problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo e de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, consequentemente, os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.

COMENTÁRIO:

O enunciado apresenta corretamente alguns dos usos da avaliação de desempenho, por isso está correto.

Recorde que a avaliação de desempenho, quando bem realizada, é um importante instrumento para conceder recompensas, proporcionar feedback, estimular o desenvolvimento, melhorar o relacionamento entre líder e liderado, promover aconselhamento e estimular o potencial dos empregados. Portanto, o enunciado está correto.

Gabarito: Certo

CHECK-POINT!

Nesse momento, você deve ser capaz de:

a) Conceituar avaliação de desempenho

b) Descrever os principais usos da avaliação de desempenho

Critérios e Avaliadores da Avaliação de Desempenho

Vimos que a avaliação de desempenho tem objetivos importantíssimos para a organização, porém, vimos também que muita coisa pode dar errado na hora de avaliarmos o desempenho, portanto, é preciso que o administrador planeje bem os diferentes aspectos que envolvem a avaliação de desempenho.

De forma sistematizada, podemos pontuar que a avaliação de desempenho tem três pilares básicos: a) critérios que serão utilizados, b) avaliadores bem definidos e preparados e c) método adequado de avaliação de desempenho. Se tivermos bons critérios, bons avaliadores e um método adequado, as chances de a avaliação gerar bons resultados para a organização são muito altas!

É importante pontuar que essas variáveis são interdependentes, ou seja, uma pode afetar a outra. De maneira mais prática, ao optar, por exemplo, pelo método de “avaliação de 360º”, afetamos a escolha dos avaliadores, pois esse método baseia-se na lógica de adotar um grupo amplo de avaliadores (todos que interagem com o avaliado). Veremos tudo em detalhes, tenha calma. Só quero que entenda que as variáveis são interdependentes.

Critérios e padrões da avaliação de desempenho

Vamos começar conversando sobre os critérios. Ok, sabemos que devemos ter bons critérios, mas, afinal, o que seriam bons critérios? É difícil estabelecer uma lista taxativa das características de um bom critério, porém a doutrina traz alguns insights interessantes ¹⁶:

• Anterioridade (Critério deve ser previamente definido): os critérios devem ser definidos previamente à mensuração de desempenho. Em outras palavras, cada empregado deve saber como seu desempenho será avaliado.

• Clareza: os critérios de avaliação devem ser claros, isto é, facilmente compreendidos e devem evitar ao máximo a subjetividade.

• Relevância Estratégica: os critérios devem ser formulados a partir daquilo que é importante para os objetivos da organização. Em outras palavras, deve existir uma vinculação entre os planos estratégicos e o desempenho esperado dos empregados.

• Abrangência: os critérios de desempenho devem envolver diferentes aspectos do desempenho a fim de captar todas as responsabilidades do empregado avaliado. Poucos critérios ou critérios pouco abrangentes tendem a conduzir a avaliações injustas. A abrangência do sistema de avaliação é construída para evitar a deficiência de critério, que consiste na omissão de mensurar aspectos relevantes do desempenho.

• Confiabilidade: os critérios devem ser confiáveis, isto é, eles devem ser capazes de se manterem consistente e estáveis ao longo do tempo, independentemente de quem está avaliando ou sendo avaliado. Um critério confiável é capaz de reproduzir os mesmos resultados toda vez que for aplicado em condições similares.

• Validade: os critérios devem ser válidos, isto é, devem ser capazes de medir o que se pretende.

Assim, se pretendemos medir o desempenho de um empregado, os critérios devem ser relacionados às diferentes dimensões do desempenho e não a aspectos alheios a isso. A validade é importante para evitar a contaminação de critérios, que consiste na utilização de critérios que mensuram fatores que não estão sob o controle do avaliado.

Um exemplo de contaminação de critérios seria considerar o nível de inadimplência dos compradores para a avaliar o desempenho dos vendedores. Nesse exemplo, os vendedores não têm controle sobre a solvência (capacidade de pagar dos compradores), posto que, ainda que adotem cuidados preventivos (consultar sistemas de proteção ao crédito antes de finalizar vendas a prazo, por exemplo), não tem segurança de que os compradores irão pagar as compras. Dessa forma, salvo circunstâncias excepcionais, não faz sentido considerar esse fator no desempenho dos vendedores.

Possíveis avaliadores

Como é típico da Administração, não existe uma preocupação em definir uma única forma correta de avaliar o desempenho. A preocupação é sempre entender os fenômenos sociais de forma mais ampla e completa e, para tanto, devemos compreender os efeitos que temos ao escolher os diferentes grupos de avaliadores. De maneira mais prática, precisamos entender quais são as vantagens e possíveis prejuízos em adotar subordinados como avaliadores em vez de chefes, por exemplo. Essa visão mais ampla nos ajuda a utilizar ou mesmo moldar novos modelos de avaliação de desempenho, a depender das circunstâncias da organização.

Vejamos alguns possíveis avaliadores, segundo a obra de Idalberto Chiavenato ¹⁷:

• Autoavaliação: o primeiro potencial avaliador é o próprio indivíduo. A autoavaliação consiste em uma análise crítica do próprio desempenho a partir dos parâmetros fornecidos pela organização. A autoavaliação permite que o indivíduo identifique necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e fracos e quais as potencialidades e fragilidades e, com isso, reforçar e melhorar os seus resultados pessoais.

• Gerente ou líder: o mais comum é que a avaliação de desempenho seja realizada pelo superior imediato (gerente, líder), com assessoria da área de gestão de pessoas. A área de gestão de pessoas estabelece os meios e os critérios a serem utilizados, enquanto o gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho do subordinado. A vantagem da adoção do gerente como avaliador é que confere maior flexibilidade e liberdade para que cada gerente realmente crie compromisso com sua equipe e atue como um gestor do próprio pessoal.

• Avaliação interativa: A avaliação interativa consiste na avaliação conjugada de avaliado e gerente, ou seja, é um meio do caminho entre autoavaliação e avaliação pelo gerente. Nesse caso, o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o empregado avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. A avaliação interativa é não estruturada e flexível, realizada pelo gerente por meio do contato direto e cotidiano com o subordinado.

• Equipe de trabalho: A avaliação realizada por todos os membros da equipe de trabalho. A equipe, em conjunto, se torna responsável pela avaliação de todos os seus participantes e define os objetivos e as metas a alcançar.

• Avaliação 360º: A avaliação 360º consiste na utilização de todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado para atuar na condição de avaliador. Dessa forma, colegas, supervisores, clientes internos e externos participam da avaliação. A principal vantagem é que a avaliação é mais rica por incluir informações de diferentes perspectivas e ajuda no ajustamento do funcionário às várias demandas que recebe do seu ambiente de trabalho. A desvantagem, no entanto, é que a avaliação 360º pode minar a confiança do empregado que pode se sentir vulnerável e na berlinda. É preciso que o avaliado possua uma mente educada, aberta e receptiva.

• Avaliação para cima: A avaliação para cima consiste na avaliação da equipe quanto ao trabalho do seu gerente. A equipe avalia como o superior proporcionou meios e recursos para a equipe alcançar seus objetivos. A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o superior exigindo novas abordagens de liderança, motivação e comunicação. Esse tipo de avaliação contribui para substituir um modelo mais arbitrário de liderança para um formato mais democrático e consultivo.

• Comissão de avaliação de desempenho: Em algumas organizações, cria-se uma comissão específica para avaliar o desempenho. Nesse caso, é feito uma avaliação coletiva por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos colaboradores. A comissão pode ser constituída de pessoas de diversas unidades organizacionais e formada por membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes (como o presidente da organização ou seu representante, o executivo maior de GP e o especialista em avaliação do desempenho) participam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da constância do sistema. Os membros transitórios são o gerente de cada funcionário avaliado e o

seu respectivo superior. Essa opção é bastante criticada pelo aspecto centralizador, ênfase da avaliação no passado, custos maiores e lentidão do processo.

• Órgão de gestão de pessoas: o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas da organização. Normalmente, as informações sobre o desempenho passado são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas para gerar relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. Trata-se de um processo centralizador e, portanto, trabalha com medidas mais genéricas de desempenho (médias e medianas) e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa.

Provoca uma forte tendência à padronização do desempenho das pessoas na tentativa de eliminar suas diferenças individuais.

CEBRASPE - TJ/PA – Analista Judiciário (Administrativa) – 2020

A avaliação de desempenho realizada de forma circular por todos os elementos que mantêm algum tipo de interação com a pessoa que está sendo avaliada é denominada

a) avaliação 360º.

b) avaliação interativa.

c) autoavaliação de desempenho.

d) avaliação para cima.

e) avaliação de equipe de trabalho.

COMENTÁRIO:

A avaliação de desempenho realizada de forma circular por todos os elementos que mantêm algum tipo de interação com o avaliado é denominada de avaliação 360º, por isso o gabarito é a Alternativa A.

Alternativa B. Errado. A avaliação interativa é aquela que adota como avaliadores: o próprio avaliado (autoavaliação) e o superior hierárquico. Nesse caso, o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o empregado avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.

Alternativa C. Errado. Autoavaliação é aquela realizada pelo próprio indivíduo. Seria o João, por exemplo, avaliando o seu próprio desempenho.

Alternativa D. Errado. Avaliação para cima é aquela realizada pelos subordinados em relação ao desempenho da chefia.

Alternativa E. Errado. Avaliação de equipe de trabalho é aquela realizada pelos pares/colegas de trabalho. A equipe, em conjunto, se torna responsável pela avaliação de todos os seus participantes e define os objetivos e as metas a alcançar.

Gabarito: A

CHECK-POINT!

Nesse momento, você deve ser capaz de:

a) Descrever as características de um bom critério de avaliação de desempenho b) Indicar os possíveis avaliadores de uma avaliação de desempenho

Métodos de avaliação de desempenho

Os métodos de avaliação de desempenho instrumentalizam o processo de avaliação de desempenho.

Em outras palavras, eles definem, por exemplo: quais os critérios serão utilizados, quais os avaliadores e como será quantificado o desempenho. Existem diversos métodos de avaliação de desempenho. Muitas empresas, inclusive, desenvolvem métodos próprios e personalizados.

Para fins de provas, as bancas organizadoras costumam adotar os métodos descritos na obra de Idalberto Chiavenato (2016). Esse autor divide os métodos de avaliação de desempenho em dois grupos: a) métodos tradicionais, b) métodos modernos (novas abordagens)

MÉTODOS TRADICIONAIS MÉTODOS MODERNOS

Escalas gráficas Avaliação participativa por objetivos (APPO)

Escolha forçada Avaliação 360º

Pesquisa de campo

Método dos incidentes críticos Listas de verificação

Os métodos tradicionais correspondem às primeiras formas desenvolvidas para mensurar o desempenho dos empregados. Esses métodos possuem uma forte influência das primeiras teorias da Administração (teorias desenvolvidas por engenheiros no início do século XX) e, assim, esforçam-se em quantificar e supervisionar o desempenho dentro de uma lógica mais controladora. Um dos pressupostos das teorias iniciais da Administração era uma separação rígida entre quem planeja e quem executa. Os métodos tradicionais observam essa lógica de modo que existe uma separação mais rígida entre quem avalia (normalmente, o chefe) e quem é avaliado (empregado). Os métodos tradicionais ainda são os mais difundidos nas organizações brasileiras e se mostram apropriados para diversos tipos de segmentos.

Os métodos modernos de avaliação de desempenho incorporam descobertas, principalmente, da psicologia e das ciências sociais para avaliar o desempenho a partir de uma postura mais ativa do avaliado.

Dentre as principais diferenças que existem entre os métodos tradicionais e os métodos modernos, podemos destacar: utilização da autoavaliação, maior participação do empregado na elaboração do planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria do desempenho, adoção de indicadores sistêmicos (indicadores que consideram aspectos financeiros, ligados ao cliente, inovação, de processos internos),

adoção de índices objetivos de referência, avaliação de desempenho menos formal e mais interativa e ênfase nos resultados.

Vamos estudar cada um dos métodos de avaliação:

Escalas gráficas

A escala gráfica é o método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas temos os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho, conforme exemplo a seguir:

Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Produção

(quantidade de trabalho realizada) Qualidade

(esmero no trabalho)

O primeiro passo para a adoção desse método consiste na definição dos fatores de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação devem indicar comportamentos e atitudes valorizados pela organização e devem ser acompanhados de uma descrição sumária, simples e objetiva. Alguns cuidados ao definir os fatores:

• Os fatores de avaliação criam direcionamento para os empregados, por isso devem ser cuidadosamente selecionados. Ao escolher como fator de avaliação, a produção, por exemplo, a organização está sinalizando a todos os funcionários que a produção é um aspecto a ser perseguido.

• A descrição sumária do fator de avaliação ajuda a reduzir a subjetividade do fator à medida que torna mais claro o que será analisado. Quanto melhor essa descrição, maior será a precisão do fator.

Após a definição dos fatores de avaliação, o segundo passo é a descrição dos graus de avaliação para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator. Em geral, utilizam-se três ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco). O método das escalas gráficas reduz as opções aos graus de variação dos fatores de avaliação, o que limita as possibilidades do avaliador. Algumas empresas transformam os resultados da avaliação em expressões numéricas e realizam tratamento estatísticos ou matemáticos, o que é criticado por alguns autores que destacam a perda da individualidade da avaliação.

O método da escala gráfica possui vantagens e desvantagens peculiares, vejamos cada uma delas: