IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA

IMPLEMENTANDO

O LEAN SIX SIGMA

LEAN MANUFACTURING

• Marcelo Rivas Fernandes , instrutor para os cursos: Champions, Black, Green e Yellow Belts em Lean Six Sigma

27 turmas – 117 empresas = 1.017 capacitados

Sumário

• O sucesso de uma organização • Implementando o Lean Six Sigma • O Ciclo Evolutivo do Lean Six Sigma • Priorização dos Projetos

O SUCESSO DE

UMA ORGANIZAÇÃO

LEAN MANUFACTURING

O sucesso de uma Organização

• Direcionamento Estratégico (Missão, Visão e Valores) • Traçar objetivos e caminhos para o crescimento da organização (Lucro & Imagem)

• Planejamento Tático (desdobramento estratégico)

• Definição das metas para as áreas e atribuição das responsabilidades

• Excelência Operacional (execução dos processos)

• Utilização de metodologias Lean Six Sigma, BSC,

O sucesso de uma Organização

Projetos Lean Projetos Six Sigma General Productivity PDCA

Projetos Lean Projetos Six Sigma Certificações

Gestão de Processos BSC

Prospecções Mercado Projetos Six Sigma Análise de riscos

Campanha zero acidente Dia do Verde

IMPLEMENTANDO

O LEAN SIX SIGMA

LEAN MANUFACTURING

Implementando o Lean Six Sigma

• 2/3 das iniciativas da Qualidade fracassaram por falta de resultados

• 70% das iniciativas de Re engenharia falharam por falta de medições.

• Mais de 50% das transformações organizacionais fracassaram por falta de comprovações de dados

• A falta de foco no cliente foi responsável pelo fracasso das iniciativas da Qualidade

Implementando o Lean Six Sigma (visão macro)

• Champions => Masters => Black Belts => Green Belts => Equipes • Mudança Cultural: Gestão da Mudança pelos Líderes

• Análise de resistências, quebra de paradigmas, COMUNICAÇÃO, senso de urgência, liderança, ação, resultados curtos e rápidos.

• Planejamento da Estrutura:

• Qual o tamanho da minha empresa? Qual o tamanho da minha estrutura LSS? Quantos envolvidos? Qual o h.h. Empreendido?

Champions: Responsável interno pela implementação da metodologia,

disponibiliza os investimentos para a criação da estrutura, promove a mudança cultural interna, elimina barreiras, identifica oportunidades de projetos e apóia os Black Belts.

Master Black Belt: Treina o corpo funcional, apóia os BB´s e GB´s no

desenvolvimento dos projetos, promove a imagem da instituição participando de eventos, elabora projetos de processos críticos ligados ao alinhamento estratégico.

Black Belt: Possui dedicação integral (ideal), executa projetos com grandes

resultados financeiros, apóia os projetos dos GB´s

Green Belt: Possui dedicação parcial do tempo para execução de projetos

com ganhos fáceis e rápidos, tais como réplicas e projetos em sua área.

Financial: Responsável em identificar a linha de impacto contábil do ganho do

processo, validar as métricas financeiras e auditar os projetos

Dono do Processo: O mais afetado com o problema do processo na

hierarquia. Responsábvel pela manutenção do controle e da sustentabilidade do projeto

Membros de Equipe: Participam das reuniões do projeto contribuindo com a

experiência e o conhecimento do processo

Implementando o Lean Six Sigma (estrutura)

Presidência

Champion

Diretoria A Diretoria B Diretoria C

MBB/Black Belt

Champion Presidência

Champion Champion

Diretoria A Diretoria B Diretoria C

BB B BB C

BB A Presidência

Diretoria A Diretoria B Diretoria C Lean Six Sigma

Financial

Mês 1/2 Mês 2/3 Mês 0/1 Mês 0 Quando Propósito Duração Onde Quem O que

TREINAMENTO BLACK BELTSM

1 dia Visão Geral do 6 Sigma Treinamento Visão Geral Liderança Treinamento Deployment / Project ChampionSM Aprender como gerenciar o processo Gerentes respeitados na organização 1-2 dias Time de Executivos 1-2 dias (Mais apropriado) Treinamento Executivo Six Sigma

Introdução 6σ/ Seleção de projeto/ escopo 1-2 dias Project ChampionsSMe Black BeltsSM Revisar e refinar seleção projeto Treinamento Escopo Projeto 4 meses (Diversos níveis) tempo integral por 2 anos Aprender as ferramentas e resolver problema Treinamento Black BeltSM (Mais apropriado)

(Mais apropriado) (Mais apropriado)

O treinamento é um elemento importante para a implementação. Ele é necessário, mas não suficeinte para uma implementação bem sucedida.

Gerência média e acima

(Mais apropriado)

O CICLO EVOLUTIVO

DO LEAN SIX SIGMA

LEAN MANUFACTURING

Liderança e Mudança (Fase 1)

• Saber onde querem chegar (Missão, Visão, Valores) • Saber como chegar

• Gerenciar a Mudança / Resistência • Comunicar e envolver a organização

Dicas para uma boa mudança cultural.

Aceitação da Cultura (Fase 2)

• Equilibre as necessidades dos indivíduos e da organização • Forneça direcionamento e permita a liberdade individual

• Os problemas são inevitáveis, mas não podemos aprender ou ser bem-sucedido sem eles

• Comportamentos estão em função dos valores • A medição é a chave de tudo

Diferentes funções falam linguagens diferentes

e gerência média tem que ser bilingue

Causas de Fracasso do Lean Six Sigma

• Planejamento inexistente ou insuficiente

• Dificuldade para reunir os membros, atrasos, ausências • Projetos inacabados ou demorados

• Problemas de comunicação da equipe • Projetos sem resultados financeiros

PRIORIZAÇÃO

DE PROJETOS

LEAN MANUFACTURING

Planejamento Estratégico

Estimativa de Ganhos e Investimentos

Projetos para Processos Críticos (+ Duração) Projetos para Processos Convencionais (- Duração) M a t r i z d e P r i o r i d a d e Definição de GBs e BBs Desenvolvimento Projetos Validação Financeira Registro dos Projetos

Registro dos Ganhos e Investimentos

Desdobramento dos Objetivos

Tradução para a

linguagem de projetos (Cesta)

Seleção de Projetos

Encerramento dos projetos e auditorias Controle da Rotina e

revisita do projeto Perda de matéria prima,

Produtos sold out, Estratégia para estréia em

mercados e ampliações

Maiores contas, maiores centros de custo, alto

Matriz de Prioridade de Projetos

MATRIZ DE PRIORIDADE DE PROJETOS

# Critérios Peso 7 (MUITO ALTO) 5 (ALTO) 3 (MÉDIO) 1 (BAIXO) 1 Ligados aos Objetivos Corporativos ₃₀ Afeta diretamente os objetivos corporativos e do negócio

Ligado aos objetivos corporativos porém não necessariamente afeta o resultado do negócio

Indiretamente afeta os objetivos corporativos, mas compromete o resultado do negócio

Não contribuem aos objetivos corporativos e nem ao negócio 2 Ganhos Financeiros 25 >MR$500 >MR$300<MR$500 >MR$100<MR$300 <MR$100 3 Impacto para o Cliente 20

Risco de perder clientes externos

Afeta os Clientes externos e indiretamente afeta os internos

Indiretamente afeta os clientes externos ocasionando efeitos aos clientes internos

Não é importante para o cliente externo. O problema é interno 4 Disponibilidade de Recursos 15 Recursos garantidos e líderes comprometidos com a

Recursos Parcialmente garantidos e líderes comprometidos

Existem restrições para liberar recursos Falta de recursos e compromisso dos líderes

5

Grau de

Complexidade 10

Altamente cross-funcional envolvendo clientes externos (negócio) e internos (processos)

Cross-funcional envolvendo clientes externos e poucos clientes internos

Cross-funcional envolvendo basicamente clientes internos (processos)

Uni-funcional envolvendo apenas uma área interna (despadronização) Scorecard # Área do Projeto Desenvolvedor (MBB/BB/GB)

Dono do Processo Descrição do Problema Ligados aos objetivos corporativos Ganhos Financeiros Impacto para o Cliente Disponibilidade de recursos Grau de complexidade Peso Total 30% 25% 20% 15% 10% 7 1 Vendas MBB Gerente Unidade Atraso Entrega Produto 3 7 7 7 7 5,8 2

3 4 5

† O Projeto suporta objetivos-chave do negócio

† Projeto foca em um processo contínuo

† O processo é mensurável, “Y”--uma indicação de que o processo é ou não é bem-sucedido (pode ou não ser medido atualmente)

† O processo atual cria defeitos

† Projeto está ligado a uma CTS do Cliente (Crítico p/ Satisfação)

† Uma redução de 70% nos defeitos resulta em um valor de melhoria da satisfação do cliente de > MR$500 a.a.

† Processo continuará a ser usado por um período de tempo

† Os primeiros projetos devem

• Ter alta probabilidade de sucesso

• Incluir oportunidades para aprender o maior no. possível de ferramentas

• Ser executável em 3-4 meses

MATURIDADE DO

LEAN SIX SIGMA

LEAN MANUFACTURING

A maturidade do Lean Six Sigma está associada aos resultados dos projetos, aos fatores motivacionais e a perenização da

melhoria do processo

• Conhecimento de uma métrica financeira de projeto

• Entendimento do sistema de medição dos ganhos de projetos • Identificação das diversas linhas de impacto dos ganhos de

projetos na área financeira

Reporte dos Ganhos

• Os ganhos de projetos devem ser reportados mensalmente para a Controladoria / ou área de staf que analisará o impacto contábil antes da sua validação

• Os Belts deverão manter um dossiê do projeto compondo a

documentação comprovatória dos ganhos (nfs, contas contábeis, análise de contas a receber, planilhas de produção, etc...) para futuras auditorias

Faturamento Líquido: 1.000 (-) Custo Variável: (205) = Margem de Contribuição: 795 (-) Custo Fixo: (100) (-) Depreciação/Amortização: (50) * = Lucro Bruto: 645 (-) Despesas Operacionais: (1) (-) Overhead (Rateio): (5) (+-) Outros Resultados Op. (50)

=Lucro Operacional: 589

EBTIDA 639 (589+50)*

(-) IR/CSSL (10)

=Lucro Líquido após Imp: (NIAT) 629

A alavancagem do Lean Six Sigma promove a velocidade e a disseminação da cultura através:

• Da formação dos Green Belts nas diversas áreas da companhia com o acompanhamento dos respectivos BBs padrinhos

• Da replicação dos projetos para outras unidades, filiais, etc.. • Dos eventos Kaizen para resolução dos problemas

A sustentabilidade do Lean Six Sigma está altamente influenciada pela robustez do Controle do Processo Melhorado com:

• Plano de Controle aprovado

• Melhorias de projeto e processos documentadas • Validação estatística da performance do processo • Medição consistente dos ganhos dos projetos

Quem faz o Lean Six Sigma acontecer são as pessoas. A área de Recursos Humanos contribui significativamente para a sua evolução na organização!

• Contribuição para o cálculo do “Turnover”

• Definição de um modelo de avaliação de desempenho profissional • Criação de Política de Remuneração ou fatores motivacionais

• Divulgação da implementação pela área de comunicação • Suporte aos Treinamentos

“O Seis Sigma não é um programa de melhoria. É uma filosofia de negócios que emprega uma abordagem passo a passo para reduzir a variação do processo, aumentar a qualidade do

produto, a satisfação do cliente e com o tempo, a participação de mercado ”