Projeto para inscrição no 18º Prêmio de Excelência da
Indústria Minero-metalúrgica Brasileira
Título: Dobrando a capacidade de produção com os mesmos equipamentos (The Super Duper
washing plant: Doubling the Nameplate Capacity with the same asset)
Categoria: Produção Autores:
Nome completo: Affonso Bizon
Empresa: Alcoa World Alumina Ltda.
Cargo: Diretor de Juruti
Minicurrículo:
Trabalha na Alcoa há 19 anos. Começou sua carreira na Fábrica de Cabos como Engenheiro de Qualidade. Na fábrica de Poços de Caldas, atuou nas áreas de Lingotamento, Manutenção e Sala de
Cubas. Foi consultor de ABS – Alcoa Business System – em Massena, no Estado de Nova York, e em Baie Comeau, no Canadá. Foi superintendente de Engenharia & Manutenção da Redução de Poços de Caldas e de Lingotamento e Sala de Cubas em Alumar. Foi gerente da Redução de Poços de Caldas e exerceu interinamente a função de gerente de Operações de Poços de Caldas. Desde 2011 ocupava o cargo de gerente da Redução da Alumar. É graduado em Engenharia Elétrica e pós-graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Itajubá. Possui MBAs nas áreas de Gestão Empresarial e Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela Fundação Getulio Vargas.
Nome completo: Antônio Maria Coutinho
Empresa: Alcoa World Alumina Ltda.
Cargo: Gerente de Produção
Minicurrículo:
Atua na área de mineração há 25 anos, tendo trabalhado em minas dos estados de SC, MG, SE e PA. Tem experiência em operação e manutenção de atividades de mina a céu aberto, mina subterrânea, britagem e beneficiamento. É graduado em Engenharia de Minas e Engenharia de Segurança pela Universidade federal de Ouro Preto e possui MBA em Mineração pela USP. Atualmente é gerente de Produção da Alcoa Juruti, abrangendo as atividades de mineração, britagem e beneficiamento, ampliando suas funções aos processos da usina de classificação e sistema de rejeitos.
Nome completo: Genesis Costa
Empresa: Alcoa World Alumina Ltda.
Cargo: Gerente de Engenharia & Manutenção
Minicurrículo:
É formado em Engenharia Civil pela PUC de Minas Gerais, com pós-graduação em Saneamento Ambiental. Fez outras pós-graduações em Gerenciamento de Projetos e Administração pela Fundação Getúlio Vargas. Está cursando MBA pela Universidade de Ohio. Trabalha na Alcoa há 8 anos, onde atuou como gerente de manutenção. Atualmente é gerente de produção.
Nome completo: Ever Junior Pinto Dias
Empresa: Alcoa World Alumina Ltda.
Cargo: Supervisor
Minicurrículo:
Trabalha na Alcoa há 5 anos. Iniciou a carreira na Alcoa Juruti como estagiário da área de controle de qualidade e processos em 2011. É graduado em Engenharia de Minas e Meio Ambiente pela Universidade Federal do Pará (UFPA) e técnico em Edificações pelo Centro Federal de Educação Tecnológica do Pará (Cefet-PA). Atuou na engenharia da área de barragens, captação de água e dragagem de rejeitos e atualmente é supervisor da Usina de Beneficiamento de Juruti.
Nome completo: Mônica Paiva
Empresa: Alcoa World Alumina Ltda.
Cargo: Engenheira de Processos
Minicurrículo:
É graduada em Engenharia Química pela Universidade Federal de Campina Grande, Paraíba. Cursa MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas. Iniciou sua carreira na Alcoa Juruti através do Programa de Estágio em 2012, atuou nas áreas Laboratório, Processo e Controle de Qualidade. Desde maio de 2013 atua como Engenheira de Processos da Planta de Beneficiamento, realizando atividades voltadas para o controle e otimização da rota de beneficiamento da bauxita.
RESUMO
A Alcoa Juruti conseguiu aumentar a produção de bauxita de 2,6 milhões de toneladas de bauxita/ano para 5,3 milhões de toneladas/ano com consequente aumento da receita. Com o intuito de atender às demandas globais de mercado e garantir custo cada vez mais competitivo à bauxita de Juruti, era preciso elevar a produção, a eficiência e capacidade da planta de lavagem.
Para execução do plano, primeiramente, foram relacionados os gargalos de produção da usina. Depois, as equipes de manutenção e operação elaboraram o projeto Creep e definiram a melhor estratégia para eliminar os gargalos. Foram substituídos transportadores de correia, instaladas guias laterais para redução de perda de material e balanças no circuito produtivo para controle de recuperação mássica, e realizada recuperação de alguns equipamentos (como trommel e peneiras). Elimiram-se vazamentos de material por meio da substituição das calhas de transferências de minérios e implantação de novas metodologias de controle. A instalação de sistemas de engate rápido via Opex para substituição de sprays obstruídos do peneiramento foi outro fator importante, pois permitiu a melhoria nos sistemas de lavagem da bauxita. Foi desenvolvida também uma metodologia para inspeção e troca de apexes da ciclonagem, componente fundamental do hidrociclone para a classificação do minério. Tais mudanças melhoraram o desempenho da planta e a qualidade do produto, fazendo com que a utilização da usina saltasse de 75,8% para 91,34%. A eficiência de separação gerou um aumento de 6,3% na recuperação mássica e diminuiu em 10% a umidade do produto, em valores relativos.
O progresso da operação da usina tem levado clientes e outras mineradoras a visitar Juruti. O trabalho teve apoio do TDG (Technical Development Group) e CoE Mining (Center of Excellence).
Palavras-chave: Baixo custo, engajamento, lucratividade.
1. INTRODUÇÃO
O desafio das perspectivas financeiras para Juruti levou a liderança da localidade e a equipe da planta de lavagem a pensar de forma diferente e inovadora, buscando soluções alternativas para o aumento de produção com pequenos investimentos, reduzindo custos e reposicionando o cash cost para cada vez mais próximo do primeiro quartil da curva de custo. Para tornar a bauxita aceitável em todos os mercados, é necessário oferecer umidades muito baixas (da ordem de 10%), o que resulta em outro enorme desafio para realizar melhorias no processo, viabilizando atingir este patamar.
Para implantar um ritmo de produção mais estável, aumentando a confiabilidade e eliminando possíveis desgastes houve a necessidade de implantação de controles de desempenho da planta mais eficazes, além de controles de performance dos times operacionais. Era necessário otimizar o conhecimento técnico da mão de obra para operação da planta de beneficiamento e orientação para uso das
ferramentas de ABS (Alcoa Business System) pelos times de operadores e técnicos de turno. Era preciso também adquirir conhecimentos das especificações de mercado relacionadas à qualidade do produto, sobretudo no que se refere à umidade.
Os grupos passaram a ter notas mensais referentes a sua produtividade em diversos critérios, tanto operacionais, quanto de processo. O gerenciamento destas informações aumentou a motivação das equipes, fazendo com que todos busquem sempre atingir e superar as expectativas de cada critério. O Engajamento e comprometimento dos times de campo, supervisão e engenharia da área fizeram a diferença para alcançar os objetivos deste projeto.
2. DESAFIOS
Uma das grandes barreiras na execução do projeto foi aumentar a produção da usina de lavagem e sanar as dificuldades operacionais utilizando apenas a criatividade, sem aumentar custos. Outra dificuldade foi a alta cotação do dólar, que se tornou um empecilho para a aquisição de equipamentos. Não foram efetuadas novas contratações de funcionários e colaboradores para a execução deste projeto. Sendo assim, foi necessário investir no desenvolvimento e aumento da produtividade com as equipes já existentes.
3. ETAPAS PARA O SUCESSO DO PROJETO
O sucesso desta iniciativa é marcado pelo engajamento das equipes de operação da Planta de Lavagem, da Manutenção Mecânica e Elétrica, das equipes de Engenharia e Supervisão que juntas planejaram com excelência este projeto. As principais etapas de implantação foram:
Definição dos principais objetivos;
Identificação dos principais gargalos da planta;
Inspeções na área com toda a equipe envolvida para validar tais gargalos; Diagnóstico técnico para cada um dos gargalos identificados;
Desenvolvimento e análise das propostas de soluções para cada ponto, diante do custo e tempo disponível para execução do projeto;
Elaboração das documentações necessárias (termos de abertura de projeto, elaboração de cronograma, definição de responsabilidade, análise de risco);
Desenvolvimento, pela supervisão e engenharia da planta, de metodologia para acompanhamento de performance individual das equipes operacionais.
Nota; GRUPO 01; 103%
Nota; GRUPO 02; 100%
Nota; GRUPO 03; 105%
Nota; GRUPO 04; 102%
Performance das Equipes Operacionais
Nota Meta
Equipes Superaram as Expectativas
Para acompanhamento e controle do sucesso deste projeto, os principais indicadores passaram a ser monitorados diariamente em DMS operacional, de supervisão e gerencial. Indicadores como umidade do produto fino e global, eficiência de separação da planta, recuperação mássica e performance dos times operacionais tornaram-se visuais nas áreas operacionais e sala de controle.
4. A MOTIVAÇÃO E O TRABALHO EM EQUIPE
As equipes estão engajadas com a produtividade e em manter a disponibilidade dos equipamentos. Este engajamento é sustentado por meio de programas de incentivo e reconhecimento aos profissionais. Em Juruti, desenvolvemos uma metodologia de controle de performance por equipes. Cada turma de funcionários é avaliada e reconhecida de acordo com sua respectiva produtividade. Os reconhecimentos são periódicos e contribuem para estimular os funcionários a melhorar cada vez mais.
RECONHECIMENTO DAS EQUIPES
Além de produzir resultados operacionais, o trabalho em equipe refletiu em melhoria no clima organizacional e auxiliou na integração entre áreas. Só na usina de lavagem, o engajamento dos funcionários atingiu 95%, segundo levantamento do Global Voices realizado em 2015, ferramenta que anualmente mede o engajamento das equipes e a eficácia dos líderes.
Juruti pode ser um estudo de caso do trabalho em equipe realizado para aumentar a produção da usina. Vários empregados, de diferentes áreas, colaboraram em ações para o benefício da usina e, consequentemente, de toda a empresa.
No caso dos equipamentos, foi implantado um trabalho de manutenção preventiva e autônoma que preserva a disponibilidade da usina.
O trabalho em equipe proporcionou ganhos de produtividade, tal ganho também foi colaborado pelo aumento de 7,3% na taxa de utilização dos equipamentos, evidenciando a maturidade das equipes operacionais. A recuperação mássica da Planta de Lavagem cresceu durante todo o ano de 2015, em consequência, entre outros fatores, da redução em 97,71% nos transbordos de tanques do circuito de finos, obtida através de melhorias do controle de processo que estão sendo implantadas desde dezembro de 2014.
1.4 Gráfico de Produtividade
1.3 Gráfico de Recuperação Mássica
5. CONCLUSÃO
A Alcoa Juruti fechou 2015 com uma produção de 5.3 milhões de toneladas de bauxita dentro das especificações do Cliente.
1.4 Gráfico Produção Anual (milhões de toneladas/ano)
Com as melhorias na produtividade e aumento de produção foram alcançadas significativas reduções de custo, conforme observado no gráfico abaixo. Apesar da também contribuição do câmbio, a produtividade foi ponto fundamental para melhoria da performance financeira da Unidade.
Como resultado dos trabalhos com o TDG (Technical Development Group) e CoE (Center of Excellence) de Mining, focados na otimização do sistema de hidrociclonagem e filtragem do produto fino, a umidade do produto das pilhas de produto final foi reduzida em 10%, valor relativo.
1.5 Gráfico Umidade do Produto no Beneficiamento
O engajamento das equipes ocorreu através da implantação da motivação entre os times de operação da planta de lavagem. Isto levou ao amadurecimento das metodologias de operação e ao alcance dos significativos resultados em utilização e, consequentemente, produção diária, mensal e anual. O engajamento dos times representa a base das conquistas da unidade!
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Todos os dados gerados ou utilizados neste trabalho foram produzidos pela equipe interna da companhia, sem utilização de referências bibliográficas.
