TUTORIAL: Melhores Práticas para Melhoria do Processo de Software. Renato Luiz Della Volpe - ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade Ltda.

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TUTORIAL: Melhores Práticas para Melhoria do Processo de Software.

Renato Luiz Della Volpe - ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade Ltda.

Este tutorial tem como objetivos principais propiciar aos participantes o conhecimento de

melhores práticas para a implementação de um processo de melhoria de qualidade voltado ao

desenvolvimento de software, apresentar métodos e ferramentas, incluindo exemplos práticos

de implementação do processo de melhoria e finalmente como implementar e estruturar a

gestão de melhoria nas organizações, envolvendo as atuações de uma estrutura de gestão

englobando o Steering Committee, a Garantia da Qualidade (SQA/PPQA) e o SEPG –

Software Engineering Process Group.

As práticas apresentadas atendem aos requisitos dos modelos CMMI e MPS.BR, atualmente

em implementação por diversas organizações no Brasil.

Este tutorial terá como enfoque a apresentação do ciclo de melhoria com base no modelo

IDEAL (Initiating; Diagnosing; Establishing; Acting; Learning), desenvolvido pelo SEI –

Software Engineering Institute, e como atender as etapas nele estabelecidas.

O programa do tutorial engloba: Introdução e principais definições e conceitos aplicáveis ao

processo de melhoria; Visão geral dos modelos CMMI e MPS.BR e a correlação com o

processo de melhoria; Ciclos de Melhoria de Processo; Modelos aplicáveis de melhoria

contínua, incluindo métodos de como estabelecer o ciclo de melhoria e o modelo IDEAL em

detalhes incluindo exemplos de aplicação; SEPG – Finalidade, Funções e Atividades; A

estrutura de gestão organizacional e o SEPG; Web sites e literatura de referência.

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www.asrconsultoria.com.br

Tutorial

Melhores Práticas

para Melhoria do

Processo de

Software

SIMPROS

2005

(3)

SIMPROS 2005 Copyright ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade 3

• Sócio Diretor da ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade Ltda.

• Formado em 1983 em Eng. Mecânica pela FEI e Pós-graduação em

Administração pela USP – 2001.

• Examinador do PNQ em 1997, 1999 e 2001.

• Avaliador do CMM/CMMI nos métodos CBA/SCE e SCAMPI pelo

Software Engineering Institute.

• Experiência de 25 anos em engenharia de produção e gestão da

qualidade - implantação de SGQ - ISO 9000; Métodos de pesquisa de satisfação de clientes e de avaliação de fornecedores.

• Vice-Presidente do SPIN (Software Process Improvement Network) de

São Paulo.

Renato Luiz Della Volpe

Copyright ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade

Direitos de Uso do Material

Material desenvolvido pela ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade Ltda.

É permitido o uso deste material internamente às empresas participantes do SIMPROS 2005 desde que não haja a utilização deste material, de propriedade intelectual da ASR, sem a prévia autorização por escrito desta e sem o uso de sua logomarca e sem citação de direitos de propriedade.

Copyright de todo material pela ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade Ltda.

®Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office MPS.BR; MR-MPS; MA-MPS e MN-MPS são marcas da SOFTEX

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Agenda

• Introdução

• Definições e Conceitos

• Overview CMMI e MPS.BR

• Ciclo de Melhoria de Processo

– Modelos – Como estabelecer o ciclo de

melhoria

– Modelo IDEAL

• SEPG – Finalidade, Funções e Atividades

• Estrutura de gestão organizacional e o

SEPG

• Web sites e literatura de referência

Quem somos

Missão

Promover a melhoria e a busca da excelência na gestão organizacional e o aperfeiçoamento contínuo dos processos dos

nossos clientes, por meio de modelos e padrões de qualidade adequados à sua estratégia.

Gestão Sistêmica da Qualidade Melhoria Contínua Alinhamento às Diretrizes Organizacionais Consultoria & Assessoria Executiva ISO 9000 ISO 9000 ROI Gestão de Pessoas CMM

CMM – CMMI ®® _{Consultoria &}

Assessoria Gerencial Capacitação & Treinamento PNQ PNQ ISO 14000 ISO 14000 ISO 12207 ISO 12207 Outros modelos Outros modelos

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Networking de atuação

ASR Networking

A ASR atua diretamente com seus consultores para a melhoria da gestão organizacional de seus clientes para: • Consultoria • Diagnóstico • Treinamento

Com seu Networking a ASR promove junto a seus clientes a interface com: •OCC – Organismos

Certificadores Credenciados •Instituições de Ensino •Lead Assessors autorizados

pelo SEI

•demais Consultorias

Logística

horário recados perguntas break celulares fumar

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Objetivos do curso

• Ao final deste curso, você estará apto a :

– Conhecer as melhores práticas de melhoria de processos;

– Implementar um processo de melhoria de software e quais métodos/ferramentas utilizar; – implementar e estruturar a gestão de melhoria

em sua organização;

– entender a abrangência as atuações necessárias para a melhoria de processos (Steering Committee/PPQA/SEPG)

"

Falta de tempo é desculpa

daqueles que perdem tempo por

falta de métodos."

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Agenda

• Introdução

• Definições e Conceitos

• Overview CMMI e MPS.BR

• Ciclo de Melhoria de Processo

– Modelos – Como estabelecer o ciclo de

melhoria

– Modelo IDEAL

• SEPG – Finalidade, Funções e Atividades

• Estrutura de gestão organizacional e o

SEPG

• Web sites e literatura de referência

Definições e Conceitos

Grupo de atividades em uma área que, quando

implementadas de forma conjunta, atendem aos

objetivos considerados importantes para a realização

de melhorias significativas desta área.

PA - Process Area (CMMI)

Um resultado observável do sucesso do alcance do

propósito do processo (ISO/IEC 12207:1995).

Resultado esperado do processo (MPS.BR)

Ξ

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Definições e Conceitos

• SEPG - Software Engineering Process Group - Grupo

estabelecido e designado como responsável pela

definição, manutenção e melhoria do processo de

software da organização. (

EPG)

• SPI - Software Process Improvement - Método

estabelecido para a melhoria dos processos de

software e consequentemente do desempenho e

maturidade da organização.

• Plano de SPI

- Um plano, derivado de

recomendações de avaliações/diagnósticos do

processo ou de suas análises críticas, que identifica

ações específicas e recursos necessários para a

melhoria do processo de software.

Definições e Conceitos

• Banco de dados de processo -

conjunto

estruturado de documentos e dados de processo e de

produtos de trabalho, que servem de base para

definição e melhoria de processos de software.

• Análise Crítica (review)

- Verificação detalhada e

abrangente de um projeto, produto, serviço ou processo

objetivando a identificação de problemas e a proposição

de soluções.

• Auditoria -

processo sistemático, documentado e

independente, para obter dados e fatos e avaliá-los

objetivamente para determinar se os requisitos

estabelecidos são atendidos.

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Definições e Conceitos

• Tailoring

- São diretrizes para executar, alterar ou

adaptar um processo, padrão ou procedimento para um

fim em particular.

• Benchmarking

- Processo de comparação de práticas

de gestão, que pode incluir a comparação de

estratégias, procedimentos, operações, sistemas,

processos, produtos e serviços. Esta comparação é

feita com organizações reconhecidas, para identificar

oportunidades de melhoria do desempenho

organizacional

Algumas Questões

Iniciais

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Questionamentos iniciais

Em sua opinião:

1. Verdadeiro ou Falso: Melhorar os processos ou atingir um

nível de maturidade não é um projeto.

2. Verdadeiro ou Falso: Quando a Alta Direção ou Gerência

estabelece uma meta para atingir determinado nível de

maturidade, isto é um indicador de compromisso desta gerência.

3. Verdadeiro ou Falso: Um SEPG cria e implementa os

processos da organização, mas não necessita monitorá-lo.

4. Verdadeiro ou Falso: O processo de melhoria é um esforço do

SEPG e não da organização como um todo.

5. Verdadeiro ou Falso: Depois de receber um “appraisal” e ser

avaliado como “adequado” a um determinado nível de

maturidade, o trabalho do SEPG está completo e finalizado e a Alta Direção pode ficar tranqüila que não haverá mais

problemas de qualidade na organização.

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Motivações - Custos da Qualidade

Custos associados com defeitos encontrados durante e/ou após o produtos estar implementado Custos associados com

defeitos encontrados antes da

implementação/relese Custos associados na

observação de defeitos Custos associados com a

prevenção de defeitos

Falhas Externas Falhas Internas

Avaliação Prevenção

Agenda

• Introdução

• Definições e Conceitos

• Overview CMMI e MPS.BR

• Ciclo de Melhoria de Processo

– Modelos – Como estabelecer o ciclo de

melhoria

– Modelo IDEAL

• SEPG – Finalidade, Funções e Atividades

• Estrutura de gestão organizacional e o

SEPG

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CMMI

Overview

Família de modelos CMMI

Nome e Abrangência

Versão Publicação

CMMI - SE/SW/IPPD/SS 1.1 01/03/2002

CMMI - SE/SW/IPPD 1.1 11/01/2002

CMMI - SE/SW 1.1 11/01/2002

CMMI - SW 1.1 19/08/2002

SE - Systems Engineering SW - Software Engineering

IPPD - Integrated Product and Process Development SS - Supplier Sourcing

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Dicipline “X” Related Examples

SE Related Examples

CMMI – Combinações das Disciplinas

SE - Systems Engineering SW - Software Engineering

IPPD - Integrated Product and Process Development SS - Supplier Sourcing

CMMI Core

SW Related Examples IPPD SS CMMI -SW CMMI -SE/SW CMMI -SE/SW/IP PD CMMI -SE/SW/IP PD/SS

CMMI - Representação por estágios

Capability Maturity Model

•

Estrutura e elementos-chave - Processo de software eficaz • Caminho evolutivo até

um processo maduro e disciplinado • Aplicação do TQM

n Inicial

o Gerenciado

p Definido

q Quantitativ. Ger.

r Otimização

Riscos Desperdício Qualidade Produtividade Visibilidade

Requisitos gerenciados e processo

planejado, medido e controlado. Ainda reativo Processo é caracterizado e claramente bem entendido. Pró-ativo

Processo medido e controlado Foco na melhoria continuada do processo

Precariamente controlado, reativo e imprevisível

®CMMI and Capability Maturity Model are service marks of Carnegie Mellon University.

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Visibilidade do Processo - CMMI

In

Out

n

In

Out

o

In

Out

p

In

Out

q

In

Out

r

CMMI-SW - Representação por estágios

Áreas de processo

n

o

p

q

r

Gerência de Requisitos - REQM Planejamento de Projeto - PP

Monitoramento e Controle de Projeto - PMC Gerência de Acordos com Fornecedores - SAM Garantia da Qualidade de Processo e Produto - PPQA Gerência de Configuração - CM

Medição e análise - MA

Foco no Processo da Organização - OPF Definição do Processo da Organização - OPD Treinamento Organizacional - OT Gerência Integrada de Projeto - IPM Gerência de Risco - RSKM Desenvolvimento de Requisitos - RD Solução Técnica - TS Integração de Produto - PI Verificação - VER Validação - VAL

Análise de Decisão e Resolução - DAR

Desempenho do Processo Organizacional - OPP Gerência Quantitativa de Projeto - QPM

Análise Causal e Resolução - CAR Inovação e Melhoria Organizacional - OID

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CMMI - SW V1.1 - Estrutura

Níveis de maturidade

Área de Processo 1 Área de Processo 2 Área de Processo n

Objetivos Específicos

Objetivos Genéricos

Compromissos Habilidades Diretrizes p/ Implementação Verificações

Práticas Genéricas Práticas

Específicas

Práticas Genéricas

GP 2.1 – Estabelecer uma Política Organizacional GP 2.2 – Planejar o Processo

GP 2.3 – Prover recursos

GP 2.4 – Designar Responsabilidades GP 2.5 – Treinar as pessoas

GP 2.6 – Gerenciar a Configuração

GP 2.7 – Identificar e Envolver Stakeholders Relevantes GP 2.8 – Monitorar e Controlar o Processo

GP 2.9 – Avaliar a Aderência Objetivamente

GP 2.10 – Analisar Criticamente o status com Alta Gerência

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Práticas Genéricas

GP 3.1 – Estabelecer Processo Definido

Estabelecer e manter a descrição de um processo definido Æ uma descrição do processo que é adaptado (tailored) do Processo Padrão da Organização (OSSP – Organization's Set of Standard Process) para as necessidades específicas da organização.

representação contínua Nível 3 ou representação por estágio Níveis 3 a 5

PA de referência – Organizational Process Definition

GP 3.2 – Coletar Informações das Melhoria

Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados das medições e informações das melhorias derivadas dos planejamentos e desempenho dos processos para suportar uso futuro e a melhoria do OSSP (Organization's Set of Standard Process).

Para níveis 3; 4 e 5 de maturidade:

Aspectos Comuns

Habilidades -- Abilities

Prática Genérica relacionada – GP 2.2; 2.3; 2.4; 2.5 e 3.1

Compromissos -- Commitments

Prática Genérica relacionada – GP 2.1

Directing Implementation -- Diretrizes de Implementação Prática Genérica relacionada – GP 2.6; 2.7; 2.8 e 3.2

Verificações -- Verifications

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Estrutura das PA’s

Objetivos

Verificações Diretrizes de Implementação Habilidades Compromissos

Atividades

Os Objetivos de cada PA são suportados pela Aspectos

Comuns e as Atividades

As atividades são suportadas por: Compromissos

Habilidades

Diretrizes de Implementação Verificações

Utilizados para a representação por estágios

GP e Características Comuns

GP 2.10 Capability Level 2 GP 2.1 Capability Level 2 GP 2.2 Capability Level 2 GP 2.3 Capability Level 2 GP 2.4 Capability Level 2 GP 2.5 Capability Level 2 GP 2.6 Capability Level 2 GP 2.7 Capability Level 2 GP 2.8 Capability Level 2 GP 2.9 Capability Level 2 Goal 2 GP 3.1 Capability Level 3 GP 3.2 Capability Level 3 Goal 3 GP 4.1 Capability Level 4 GP 4.2 Capability Level 4 Goal 4 GP 5.1 Capability Level 5 GP 5.2 Capability Level 5 Goal 5 GP 1.1 Capability Level 1 GP 14.2 Capability Level 1 Goal 1 Generi c P ract ic es

Generic Goals and Practices

Common Features – Características Comuns

Commitment to Perform – GP 2.1

Ability to Perform – GPs 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 and 3.1 Directing Implementation – GPs 2.6, 2.7, 2.8 and 3.2 Verifying Implementation – GPs 2.9 and 2.10

Todos os Objetivos Genéricos são componentes requeridos. Para a representação contínua todos os objetivos e práticas genéricos são aplicáveis. O nível de capabilidade que você está objetivando para seu esforço de melhoria irá determinar qual os objetivos e práticas genéricas serão aplicáveis para o processo que você está selecionando.

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Equivalência entre representações

PA ML CL1 CL2 CL3 CL4 CL5 REQM Requirements Management 2

PP Project Planning 2 PMC Project Monitoring and Control 2 SAM Supplier Agreement Management 2 MA Measurement and Analysis 2 PPQA Process and Product Quality Assurance 2 CM Configuration Management 2 RD Requirements Development 3 TS Technical Solution 3 PI Product Integration 3 VER Verification 3 VAL Validation 3

OPF Organizational Process Focus 3

OPD Organizational Process Definition 3 Meta do Perfil nível 3 OT Organizational Training 3

IPM Integrated Project Management 3 RSKM Risk Management 3 IT Integrated Teaming 3 ISM Integrated Supplier Management 3 DAR Decision Analysis and Resolution 3 OEI Organizational Environment for Integration 3 OPP Organizational Process Performance 4 QPM Quantitative Project Management 4 OID Organizational Innovation and Deployment 5

CAR Causal Analysis and Resolution 5 Meta do Perfil nível 5 Meta do Perfil nível 4 Meta do Perfil

nivel 2

MPS.BR

Overview

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SIMPROS 2005 Copyright ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade 40 ISO/IEC 12207 ISO/IEC 15504 CMMISM

Descrição Geral do MPS.BR

Projeto MPS.BR Modelo de Referência (MR-MPS) Método de Avaliação (MA-MPS) Modelo de Negócio (MN-MPS)

Guia Geral Guia de Aquisição Guia de Avaliação Documentos do Projeto

Estrutura do MPS.BR

Níveis de maturidade

Processo Capacidade

Propósito Atributo

Resultados Resultados

RAP – Resultado do Atributo do Processo AP – Atributos de Processo

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MPS.BR – Níveis de Maturidade

Gerência de Requisitos Gerência de Projeto

G

Medição Gerência de Configuração Aquisição Garantia da Qualidade

F

Treinamento

Avaliação e Melhoria do Processo Org. Definição do Processo Organizacional Adaptação do Processo p/ Ger. Projeto

E

Desenvolvimento de Requisitos Solução Técnica Integração do Produto Instalação do Produto Liberação do Produto Verificação Validação

D

Análise de Decisão e Resolução Gerência de Riscos

C

Desempenho do Processo Organizacional Gerência Quantitativa do Projeto

B

Inovação e Implantação na Organização Análise e Resolução de Causas

A

Pro cess os AP 1.1 e AP 2.1 AP 1.1 AP 2.1 AP 2.2 -AP 3.1 e -AP 3.2 AP 1.1 - AP 2.1 e AP 2.2 AP 1.1 AP 2.1 AP 2.2 -AP 3.1 e -AP 3.2 AP 1.1 AP 2.1 AP 2.2 -AP 3.1 e -AP 3.2 AP 1.1 AP 2.1 AP 2.2 -AP 3.1 e -AP 3.2 AP 1.1 AP 2.1 AP 2.2 -AP 3.1 e -AP 3.2 Cap acid ade -A trib uto s d o P roce sso

Processos MPS.BR

Os processos do MPS.BR são agrupados, por uma

questão de organização, de acordo com a sua

natureza, ou seja, o seu objetivo principal no ciclo de

vida de software. Esse agrupamento resultou em 3

diferentes classes de processos, que são:

– Fundamental: Atendem o início e a execução do desenvolvimento, operação ou manutenção dos produtos de software e serviços correlatos durante o ciclo de vida de software;

– De Apoio: auxiliam um outro processo e contribuem para o sucesso e qualidade do projeto de software;

– Organizacional: Uma organização pode empregar estes processos em nível corporativo para estabelecer, implementar e melhorar um processo do ciclo de vida.

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Processos MPS.BR

G E C C E E B B A A F G D D D D D F F D D_E F Níveis de Matu ridad e Níveis de Matu ridad e

Correlação CMMI e MPS.BR

Gerência de Requisitos Gerência de Projeto

G

Medição Gerência de Configuração Aquisição Garantia da Qualidade

F

Treinamento

Avaliação e Melhoria do Processo Org. Definição do Processo Organizacional Adaptação do Processo p/ Ger. Projeto

E

Desenvolvimento de Requisitos Solução Técnica Integração do Produto Instalação do Produto Liberação do Produto Verificação Validação

D

Análise de Decisão e Resolução Gerência de Riscos

C

Desempenho do Processo Organizacional Gerência Quantitativa do Projeto

B

Inovação e Implantação na Organização Análise e Resolução de Causas

A

o

p

q

r

Gerência de Requisitos - REQM Planejamento de Projeto - PP

Monitoramento e Controle de Projeto - PMC Gerência de Acordos com Fornecedores - SAM Gar. da Qual. de Processo e Produto - PPQA Gerência de Configuração - CM

Medição e análise - MA

Foco no Processo da Organização - OPF Definição do Processo da Organização - OPD Treinamento Organizacional - OT Gerência Integrada de Projeto - IPM Gerência de Risco - RSKM Desenvolvimento de Requisitos - RD Solução Técnica - TS Integração de Produto - PI Verificação - VER Validação - VAL

Análise de Decisão e Resolução - DAR Desempenho do Proc. Organizacional - OPP Gerência Quantitativa de Projeto - QPM Análise Causal e Resolução - CAR Inovação e Melhoria Organizacional - OID

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Agenda

• Introdução

• Definições e Conceitos

• Overview CMMI e MPS.BR

• Ciclo de Melhoria de Processo

– Modelos – Como estabelecer o ciclo de

melhoria

– Modelo IDEAL

• SEPG – Finalidade, Funções e Atividades

• Estrutura de gestão organizacional e o

SEPG

• Web sites e literatura de referência

Processo - Definição

Processo – um conjunto de atividades inter-relacionadas, que transforma entradas em saídas (ABNT, 1998) –[”atividades” inclui utilização de recursos]

Processo de Software - um conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que as pessoas utilizam para desenvolver e manter software e seus produtos relacionados (CMMI)

Pessoas com habilidades, treinamento e motivação

A

B

C

D

PROCESSO Ferramentas e equipamentos Procedimentos e métodos que

definem o relacionamento de tarefas

Fornecedores

(23)

SIMPROS 2005 Copyright ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade 49 Monitoram / Verificam / Analisam Criticamente / Estabelecem diretrizes de melhoria

Processo - Importância

• Processos bem descritos permitem

entendimento, gerência e melhorias Ö

pré-requisito importante para o processo de

melhoria.

• Organizações maduras conhecem

detalhadamente seu processo e o gerenciam

através de indicadores inseridos nas suas

diversas fases.

Importância da descrição e definição

;

Definido

;

Documentado

;

Treinado

;

Praticado

;

Medido

;

Melhorado

;

Mantido

;

Suportado

;

Controlado

;

Verificado

O processo é maduro

quando possui os atributos

de:

As características comuns

(common features) ou

RAP – Resultado do

Atributo do Processo

provêm estes conceitos.

(24)

O Processo de Melhoria é um Projeto?

• Possui datas de início e de término?

• Irá entregar algo que pode ser definido,

medido e testado?

• É necessário alocar recursos a ele?

• Um cliente ou clientes podem ser

identificados para cada item que será

entregue?

Ciclo de Melhoria de Processo

Bom Senso x Método

“

O bom senso é a coisa mais bem repartida deste

mundo, porque cada um de nós pensa ser dele tão

bem provido, que mesmo aquelas pessoas que são

difíceis de se contentar, não costumam desejar mais

bom senso do que já têm.”

(25)

Ciclo de Melhoria de Processo

“... ciência, em lugar de empirismo;

harmonia, em vez de discórdia;

cooperação, não individualismo;

rendimento máximo, em lugar de produção

reduzida;

desenvolvimento de cada homem, no sentido de

alcançar maior eficiência e prosperidade”

F.W.Taylor

Bom Senso x Método

Agenda

• Introdução

• Definições e Conceitos

• Overview CMMI e MPS.BR

• Ciclo de Melhoria de Processo

– Modelos – Como estabelecer o ciclo de

melhoria

– Modelo IDEAL

• SEPG – Finalidade, Funções e Atividades

• Estrutura de gestão organizacional e o

SEPG

(26)

O SPI no modelo CMMI

Áreas de Processo

n

o

p

O processo de software é avaliado periodicamente e planos de ações são desenvolvidos para atuar sobre

os pontos observados. [OPF SG 2 SP 1.2-1 SP 2.2-1]

A organização desenvolve e mantêm um plano de atividades para desenvolvimento e melhoria do

processo de software. [OPF SG 2 SP 2.1-1 SP 2.2-1]

O plano de melhoria é coordenado no âmbito da

organização. [OPF SG 2 SP 2.2-1 GP 2.4]

Foco no Processo da Organização - OPF

Definição do Processo da Organização - OPD Treinamento Organizacional - OT Gestão Integrada de Projeto - IPM Gestão de Risco - RSKM Desenvolvimento d Requisitos - RD Solução Técnica - TS Integração de Produto - PI Verificação - VER Validação - VAL

Analise de Decisão Resolução - DAR

CMMI

Ciclo de Melhoria de Processo

• Joseph Juran – 4 passos :

Clássico

Encontre e analise os sintomas

(defeitos e falhas)

Encontre a causa da má qualidade

(desenvolva a teoria de explicação)

Teste a teoria Æ estabeleça a

causa

Implemente a ação de

correção ou melhoria.

Me lho ria da Q ua lida de

(27)

Ciclo de Melhoria de Processo

Clássico

• Obter as expectativas • Avaliar as práticas correntes • Analisar as discrepâncias entre

expectativas e práticas correntes • Propor alterações que reduzam as

discrepâncias (e deste modo melhorar o processo)

•Planejar a introdução das melhorias -Integração no processo existente -Atualização da definição do processo -Documentação

•Implementar as melhorias •Executar o novo processo •Recomeçar o ciclo.

O Ciclo

PDCA.

(28)

Ciclo de Melhoria de Processo

P

D

A

C

Análise de causas Verificação da situação atual

Ocorrência do problema

Estabelece medições Planejamento de ações

Executar medidas de contenção Executar plano de ações Confirmação dos

resultados das ações

Estabelecer prioridades Avaliação do Progresso Aprendizado Ações de Correção e Prevenção Objetivos de melhoria

Análise de causas - review

Coletar dados / status / resultados

PDCA

P

-

(Plan) Planejamento

- consiste em:

1. Estabelecer metas sobre item de controle

2. Estabelecer a maneira (como) para se atingirem

as metas.

Nesta etapa são estabelecidas as diretrizes de controle.

D

-

(Do) Execução

- consiste em:

Executar as tarefas exatamente como previstas no

plano e coletar os dados para verificação do

processo.

(29)

PDCA

C

-

(Check) Verificação

A partir dos dados coletados na execução,

compara-se o resultado alcançado com a meta

planejada.

A

-

(Action) Atuação

Quando detectados desvios, deve-se atuar no

sentido de fazer correções definitivas.

Passos necessários – significado dos termos

Agenda

• Introdução

• Definições e Conceitos

• Overview CMMI e MPS.BR

• Ciclo de Melhoria de Processo

– Modelos – Como estabelecer o ciclo de

melhoria

– Modelo IDEAL

• SEPG – Finalidade, Funções e Atividades

• Estrutura de gestão organizacional e o

SEPG

(30)

Set

Context BuildSponsorship CharterInfrastructure

Characterize Current & Desired States Develop Recommendations Set Priorities Develop Approach Plan Actions Create Solution Pilot/Test Solution Refine Solution Implement Solution Analyze and Validate Propose Future Actions

Stimulus for Change

Initiating Diagnosing Establishing Acting Learning

IDEAL

ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade

IDEAL

Detalhando as

etapas do

IDEAL

• Iniciar

• Diagnosticar

• Estabelecer

• Atuar

• Aprender

(31)

IDEAL

• Obter o apoio da Alta Direção

• Estabelecer ou receber metas

– Alta Direção

– Alterações de tecnologia

– Análise de resultados (projetos, clientes)

• Definir o contexto

• Definir uma infraestrutura de atuação

– Recursos humanos

– Recursos materiais

– Estrutura de Gestão

Iniciar o Processo de Melhoria

Estrutura de Gestão (exemplo)

Alta Direção SEPG Coordenador e Grupo da Qualidade Process Group 1 Task Force 1 Working Group 1 Process Group “n” Task Force “n” Working Group “n” Process Group 2 Task Force 2 Working Group 2 Funções Atividades Registros Relato de atividades Análise crítica

(32)

Estrutura de Gestão (Alta Direção)

• Constituição

• Propósito

• Funções e Atividades

– Estabelecer e divulgar as principais estratégias – Estabelecer principais metas e objetivos de melhoria – Analisar criticamente e Aprovar as Políticas aplicáveis ao

processo de desenvolvimento de software.

– Analisar criticamente e aprovar o plano de melhoria, incluindo seus recursos necessários.

– Efetuar análises críticas periódicas do processo de melhoria. – Outras.

Alta Direção

Estrutura de Gestão (SEPG)

• Constituição

• Propósito

• Funções e Atividades

– dos integrantes

– do coordenador

SEPG

(33)

Estrutura de Gestão (PPQA)

• Constituição • Propósito

• Funções e Atividades (relativas ao processo de melhoria)

– Participar, pelo menos um representante do PPQA, nas atividades do SEPG (não obrigatório)

– Realizar auditorias nos produtos de trabalho e nas atividades organizacionais relacionadas ao SEPG, Medições e Análises e Treinamento Organizacional;

– Registrar as não-conformidades encontradas nas auditorias e garantir a elaboração de um Plano de Ação e seu acompanhando até a conclusão;

– Atender as auditorias independentes de Garantia da Qualidade; – Revisar periodicamente as atividades e os resultados de Garantia

da Qualidade nas atividades organizacionais, com o SEPG, em reuniões de análise crítica.

Coordenador e Grupo da Qualidade

Estrutura de Gestão (PPQA)

Coordenador e Grupo da Qualidade

(34)

IDEAL

• Mensagens à Alta direção:

– Não trate o processo de melhoria diferentemente de outros programas ou projetos “considerados” de alta prioridade. – Espere ter estimativas, medições e planos baseados em

fatos, para atingir aos objetivos.

– Não diga e não permita que digam frases, referente ao processo de melhoria, como “Eu não posso fazer isto em adição ao trabalho real que já tenho que fazer”

– Não diga e não permita que digam “O processo CMMI” – diga sempre “O meu processo” ou “O processo da minha organização”Æ transforme isto em cultura.

Iniciar o Processo de Melhoria

IDEAL

• Conhecer as práticas atuais e detectar

problemas

– Self-assessment

– Avaliações oficiais

• SEI – CBA / SCAMPI • Clientes

– Resultados de PPQA (SQA)

• Desenvolver recomendações

Sugestões de atividades necessárias

-desenvolvidas por time com experiência e expertise.

Diagnosticar o Processo de Melhoria

CBA – CMM Based Appraisal (IPI – Internal Process Improvement) ou (SCE – Software Capability Evaluations) SCAMPI – Standard CMMI Assessment Method for Process Improvement

(35)

• Etapas para um processo de avaliação:

– Conhecer os requisitos dos modelos (CMMI ou

MPS.BR)

– Estabeleça / prepare um grupo

de avaliação

– Estabelecer um critério de

avaliação/pontuação

– Elaborar um questionário de

avaliação

– Estabeleça e identifique itens mais críticos para o

processo.

Self-Assessment (exemplo)

Questionário

de Avaliação

(36)

Self-Assessment (exemplo)

Critérios e Pontuação – exemplo 1

Self-Assessment (exemplo)

(37)

Nível 2

Self-Assessment (exemplo)

(%) Ptos (%) Ptos (%) Ptos SG1 SG1 SG1 SP1.1 25% 2,5 SP1.1 50% 5 SP1.1 50% 5 SP1.2 25% 2,5 SP1.2 50% 5 SP1.2 25% 2,5 SP1.3 25% 2,5 SP1.3 50% 5 SP1.3 25% 2,5 SP1.4 50% 5 SP1.4 50% 5 SP1.4 25% 2,5 SP1.5 50% 5 SG2 50% SP1.5 50% 5 SP2.1 50% 5 SP1.6 50% 5 SP2.2 50% 5 SP1.7 100% 10 SP2.3 50% 5 SG2 SP2.4 50% 5 SP2.1 25% 2,5 SP2.5 50% 5 SP2.2 25% 2,5 SP2.6 50% 5 SP2.3 25% 2,5 SP2.7 50% 5 SG3 50% SP3.1 50% 5 SP3.2 50% 5 SP3.3 50% 5 GG2 GG2 GG2 GP2.1 0% 0 GP2.1 0% 0 GP2.1 0% 0 GP2.2 50% 5 GP2.2 0% 0 GP2.2 50% 5 GP2.3 50% 5 GP2.3 0% 0 GP2.3 0% 0 GP2.4 50% 5 GP2.4 0% 0 GP2.4 0% 0 GP2.5 50% 5 GP2.5 0% 0 GP2.5 50% 5 GP2.6 50% 5 GP2.6 0% 0 GP2.6 50% 5 GP2.7 50% 5 GP2.7 50% 5 GP2.7 50% 5 GP2.8 50% 5 GP2.8 50% 5 GP2.8 50% 5 GP2.9 0% 0 GP2.9 0% 0 GP2.9 50% 5 GP2.10 0% 0 GP2.10 0% 0 GP2.10 50% 5 TOTAL OBTIDO 52,5 TOTAL OBTIDO 80 TOTAL OBTIDO 75 TOTAL MÁXIMO 150 TOTAL MÁXIMO 240 TOTAL MÁXIMO 200

% da PA 0,35 % da PA 0,33 % da PA 0,38

REQM PP PMC

Pontuação por

requisito e PA do

CMMI

Self-Assessment (exemplo)

% DE ATENDIMENTO AOS REQUISTOS CMMI Nìvel 2

35% 33% 38% 18% 17% 5% 40% 65% 67% 63% 82% 83% 95% 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

REQM PP PMC SAM MA PPQA CM % Atendida % não Atendida

Gráfico do resultado final por PA

(38)

IDEAL

• Estabelecer estratégia da organização

• Estabelecer prioridades

• Desenvolver Plano de Ação – SPI Plan

– Tarefas / recursos

– Treinamento

– Responsabilidades (grupos de trabalhos)

– Recursos

– Metas

– Pontos de medida / controle

– Riscos

Estabelecer Processo de Melhoria

IDEAL

• Desenvolver Plano de Ação – SPI Plan

– Indicadores de desempenho

– Identificar áreas com maiores discrepâncias

– Identificar possíveis causas

• Ferramentas • Educação • Tarefas

– Pode haver uma readequação das expectativas,

baseada nestas causas.

(39)

IDEAL

• Desenvolver Plano de Ação – SPI Plan

– Quais ações são adequadas para as áreas

identificadas?

• Treinamento

• Alteração de processo • Novo processo • Ferramentas

– Potenciais usuários das melhorias são utilizados

para validar as alterações.

Estabelecer Processo de Melhoria

Em resumo:

Planejar a introdução da melhorias

IDEAL

• Controle das versões

• Propósito

• Escopo

• Objetivos

• Padrões de trabalho

• Cronograma de trabalho

• Estimativa de recursos necessários

• Análise de riscos

• Monitoramento das atividades

• Observações / notas

•

(40)

IDEAL

• Estabelecer forma de observação da evolução do plano. Exemplo:

Monitoramento das atividades (exemplo)

SPI Plan <XYZ> 2005 – 2006 Situação em final de set/2005

Estrutura do SPI

Plan

15 37 63 77 85 0 10 29 38 53 0 1 4 12 15 37 49 60 70 75 80 82 85 96 96 97 97 98 100 49 12 4 1 70 60 72 93 96 97 97 98 100 8 3 1 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 fev /05 mar /05 abr/0 5 mai/ 05 jun/05 jul/0 5 ago /05 set/0 5 out/ 05 nov/05dez /05 jan/0 6 fev /06 mar /06 abr/06 mai/ 06 jun/ 06 jul/0 6 ago/0 6 Meses (% )

Planejado Versão 3 Realizado

IDEAL

• Executar o plano: acompanhar e atuar

– Riscos

– Tarefas

– Recursos

– Treinamento

• Definir / atualizar processos

– Piloto(s)

– Transferência para a organização

Atuar no Processo de Melhoria

(41)

IDEAL

• Atualizar o Processo de Software Padrão da

Organização

– Treinar a organização

– Estabelecer os novos indicadores / métodos /

etc...

– Atualizar banco de dados de processo

Atuar no Processo de Melhoria

IDEAL

O grupo SEPG acompanha a implantação das

melhorias e atua fortemente nas discrepâncias.

A introdução de melhorias deve ser tratada

como um projeto.

Não esquecer da “função PPQA” nas

redefinições de processo.

(42)

IDEAL

• De que maneira os esforços atingiram seu

propósito?

• O que funcionou bem?

• O que poderia ter sido feito com maior

eficácia e/ou eficiência?

Aprender com a experiência

IDEAL

• Analisar e validar os resultados do SPI Plan

(dados de projetos e processos)

– Coletar

– Analisar

– Resumir

– Documentar

• Propor ações futuras

• Lições aprendidas

• Revisar escopo / objetivos / metas

Aprender com a experiência

(43)

Ciclo de Melhoria de Processo

Com o tempo e o uso, este

ciclo se torna repetível,

gerenciado e medido.

Recomeço de ciclo

Ciclo de Melhoria de Processo

Método básico de melhoria

1) Definição do problema ou tema para melhoria 2) Formação do grupo de trabalho 3) Definição da estrutura básica de apoio 4) Definição das regras internas de condução do trabalho 5) Definição de premissas (condições iniciais) 6) Definição da qualidade e parâmetros de avaliação 7) Descrição detalhada do processo 8) Classificação das atividades que agregam e as que não

agregam valor 9) Estimativas para execução de cada atividade (tempo, recursos, custo) 10) Identificação dos pontos potenciais

de melhoria

11) Proposta de soluções para os pontos

potenciais de melhoria

12) Estabelecer relação entre a solução proposta e respectivo ponto potencial de melhoria 13) Estimativa do ganho do processo melhorado em relação aos parâmetros de avaliação 14) Elaboração do Relatório de Melhorias com definição do Plano de Ação para Implantação

(44)

Ciclo de Melhoria de Processo

Inf_orm açã_o e D ado_s Alta Direção SEPG S E P G SEPG Planos de Ações Atividades no Âmbito Corporativo Desenvolv. Apoio

P

D

C

A

Grupos de Trabalho Âmbito corporativo Desenvolvimento Apoio • Cliente • Appraisal SCAMPI • Diagnósticos do processo • Self-Assessment • Auditorias ISO • Medições de processo e produto • Benchmarking • Resultados PPQA • Alterações do modelo • Aprendizados • Mudanças no modelo • Análises críticas SEPG • Desenvolver novas atividades • Atender às diretrizes • Padronização • Manter estrutura operacional

Exemplo de fluxo

Elaborar Plano de Melhoria

SPI Plan

Aprovar o SPI Plan

Início Analisar fontes de Melhorias de Processo de Desenv. de Software Verificar e propor melhorias de Processo e SPI Plan Reunião de apresentação, consolidação e Analise

crítica do SPI Plan

Monitorar/Registrar Periodicamente o

SPI Plan

Registrar ações de ajuste

para correção do SPI Plan Divulgar status do SPI Plan Revisar SPI Plan

A

Análises Críticas do Processo de Melhoria

pela Alta Direção

Peer review do SPI Plan pelo Gerente da

Qualidade

Efetuar modificações no PDS

Ciclo de Melhoria de Processo

Exemplo de fluxo

(45)

Ciclo de Melhoria de Processo

Ferramentas da Qualidade

• Auxiliam na busca da causa dos problemas

ou dos pontos fracos de processo.

– Brainstorm

– Gráfico de Pareto

– Gráfico de correlação

– Check Sheets

– Histograma

– Diagrama de correlação

– Diagrama de árvore

– Matriz de Priorização, etc.

Itens recomendados pelo CMMI

CMMI - OPF / Ab GP 2.3

Ferramentas da qualidade

Base para elaboração de um plano de melhoria

5W2H

What

(O que fazer)(Por que fazer)Why (Quando fazer)When (Quem vai fazer)Who (Como fazer)How

Where

(46)

SIMPROS 2005 Copyright ASR Consultoria e Assessoria em Qualidade 99 0 20 40 60 80 100 120 140

Code Documentation Design Specificatio Other Operator

Ferramentas da qualidade

Fonte: HP - Air Force Systems Command

Number of Defects 0 50 100 150 200 250 300 350 400

Specificatio Code Design Documentation Other Operator

Hours to fix Defects Specification 14,25 Design 6,25 Documentation 2,50 Documentation 1 Other 1 Operator 1

Normalized Hours to Fix Defects

Pareto - foco nos problemas chave

Sem controle

Atacante

Não seleciona as bolas Não consegue jogar as bolas curvas/rápidas Defesa Comete erros Não retorna a bola habilmente Corre devagar

Meio de Campo

Jogadas não tem continuidade

Não dar atenção aos sinais e orientações Não consegue dominar se a bola está rápida

Efeito

Ferramentas da qualidade

Não consegue ganhar uma partida

Membros

Deixar que os outros façam

Força Física

Visão pobre Facilmente cansa

Base da coluna fraca Idade média alta Gerenciamento da saúde Come demais Bebe demais Não dorme o suficiente Vontade Sem vitalidade Falta de compromisso Senso de equipe Treino Curto Liderança Falta rigidez Sem líder Faltam regras básicas Método de ensino Atitude Falta de seriedade

Deixar para os outros Sem vitalidade

Tempo Conflito de cronograma Habilidade

Causa e Efeito

Ambiente Desacordo entre os membros da equipe Não é agradável Não pode gritar

Capitão

Sem liderança

Não confia nos membros Não conhece os

ptos fortes dos membros

Causas secundárias

Causas principais Fatores

(47)

Agenda

• Introdução

• Definições e Conceitos

• Overview CMMI e MPS.BR

• Ciclo de Melhoria de Processo

– Modelos – Como estabelecer o ciclo de

melhoria

– Modelo IDEAL

• SEPG – Finalidade, Funções e Atividades

• Estrutura de gestão organizacional e o

SEPG

• Web sites e literatura de referência

O SEPG no modelo CMM

Áreas de Processo

n

o

p

Foco no Processo da Organização - OPF Definição do Processo da Organização - OPD

Treinamento Organizacional - OT Gestão Integrada de Projeto - IPM Gestão de Risco - RSKM Desenvolvimento de Requisitos - RD Solução Técnica - TS Integração de Produto - PI Verificação - VER Validação - VAL

Analise de Decisão Resolução - DAR

CMMI

Recursos e fundos são providos para o

desenvolvimento e manutenção do Processo de

Software Padrão da Organização –[CMMI –Organization’s Set

of Standard Process].

O desenvolvimento e manutenção do OSSP e demais processos relacionados são desempenhados e coordenados por um grupo responsável pelas atividades do processo de software da organização (SEPG).[OPD Ab GP 2.3 OPF GG3 GP

(48)

SEPG

• O SEPG é o ponto focal do processo de

melhoria.

• Está baseado no esforço colaborativo de

seus integrantes e de todos na organização

que estão envolvidos com o desenvolvimento

de software.

• Necessita de suporte da Alta Direção e de

grupos técnicos.

SEPG

Promover e facilitar a definição, manutenção e

melhoria do processo de software da

organização.

Finalidade

(49)

Melhoria do processo de software.

SEPG – Funções e Atividades

• Coordenar e realizar o desenvolvimento,

manutenção e melhoria do Processo de

Software Padrão da Organização - OSSP

• Coordenar o desenvolvimento, manutenção

e melhoria do Processo Definido para o

Projeto - PDP

• Coordenar o uso do banco de dados do

processo de software da organização.

• Coordenar o uso da biblioteca do processo

de software das áreas envolvidas.

SEPG – Funções e Atividades

• Fornecer orientação para o uso de dados

históricos (estabelecimento de estimativas

confiáveis).

• Identificar um conjunto padrão de produtos

do trabalho de software das áreas envolvidas

que serão submetidos à revisão técnica

formal (peer reviews).

• Medir, informar e divulgar as atividades de

desenvolvimento e de melhoria de processo

de software no âmbito da organização.

(50)

Desenvolvimento e manutenção de recursos

utilizados no processo de software

SEPG – Funções e Atividades

• Analisar criticamente, aprovar e documentar

mudanças propostas no OSSP, incluindo:

– Descrição do ciclo de vida de software

– Processo de adaptação do OSSP - Tailoring

– Dados colocados no banco de dados do

processo.

Desenvolvimento e manutenção de recursos

utilizados no processo de software

SEPG – Funções e Atividades

• Submeter OSSP e PDP a revisões técnicas

formais (peer reviews) sempre que houver

mudanças significativas e com uma revisão

mínima estabelecida, definida no plano de

âmbito da organização (SPI Plan).

• Estudar/pesquisar, avaliar e monitorar novos

processos, métodos e ferramentas e

transferir, conforme aplicável, para a

organização.

(51)

Atuação sobre a melhoria do processo de software

(SPI).

SEPG – Funções e Atividades

• Estabelecer, monitorar e manter o plano de

ação estratégico para melhoria do processo

de software (SPI) da organização.

• Monitorar os planos de ação para melhoria

do processo de software (SPI) das áreas

envolvidas.

• Solicitar recursos para grupos de trabalho

para atuar em questões específicas do

processo de software, quando necessário.

SEPG – Funções e Atividades

• Dar suporte no âmbito da organização

quando solicitado.

• Relatar a situação e resultados do processo

de melhoria de software (SPI) da

organização para a Alta Direção.

Atuação sobre a melhoria do processo de software

(SPI).

(52)

Agenda

• Introdução

• Definições e Conceitos

• Overview CMMI e MPS.BR

• Ciclo de Melhoria de Processo

– Modelos – Como estabelecer o ciclo de

melhoria

– Modelo IDEAL

• SEPG – Finalidade, Funções e Atividades

• Estrutura de gestão organizacional e o

SEPG

• Web sites e literatura de referência

SEPG

• O grupo não é parte do desenvolvimento do produto, mas composto por:

“praticantes do processo” Ö “expertise”!!!!

• Deve ser composto por pessoas com conhecimento em: ♦ Definição de processo

♦ Alterações organizacionais ♦ Tecnologia

♦ Qualidade - Processo de melhoria (PDCA; IDEAL; 5W2H, Causa e Efeito; plano de melhoria; ferramentas da qualidade)

♦ CMM / CMMI

♦ Avaliação de Processos (Self-Assessment – Appraisal) • Em várias organizações Ö força tarefa permanente!

Ö part-time ou full-time

• Manter o entusiasmo e vitalidade do processo de melhoria.

(53)

SEPG

• Formação oficial

• Devem estar definidos pela organização

– Principais Funções e Atividades

– Responsabilidades

– Composição e Periodicidade de Reuniões

– Requisitos necessários para integrar o grupo

• Qualificações e Capacitações • Líder

• Áreas representativas

– Mandato e Método de substituição

– Medições e Análises

– Verificação das atividades do grupo

Constituição

SEPG – integrantes

• Evite:

– Pessoas sem ocupação atual

– Pessoas que não obtiveram sucesso em outras

áreas

• SEPG = ótimos funcionários

– Mandato fixo (estabelecido pela organização)

– Reposição de membros – supervisão

Recomendações

SEPG tem que ser catequizador e legendário Æ ser SEPG não é “castigo”, mas sim um “prêmio”. Tem que se dedicar e ter o “tempo” necessário para as atividades.

(54)

Mensagens finais

• O patrocinador (sponsor) deve existir e estar “comprometido”

• Não digam “O processo CMMI” – digam sempre “O meu processo” ou “O processo da minha organização”

• Não tente tirar “nota 10” (processo perfeito) no estabelecimento dos processos – treine as pessoas e utilize projetos pilotos para melhor os processos gradativamente Æ Melhoria Contínua

• Não foque o estabelecimento e conhecimento dos processos somente em algumas pessoas

• Obter consenso dos processo por todos os envolvidos.

• SEPG tem que ser catequizador e legendário – ser SEPG não é “castigo”, mas sim um “prêmio”

• O SEPG tem que saber como receber críticas ao processo Æ demonstra maturidade

• Melhoria contínua é um projeto • “cronograma” não é plano • “template” não é processo

• Avalie / verifique / meça seu processo periodicamente

Tenha sempre em mente na implementação e adequação dos processos ao CMMI ou MPS.BR:

(55)

Agenda

• Introdução

• Definições e Conceitos

• Overview CMMI e MPS.BR

• Ciclo de Melhoria de Processo

– Modelos – Como estabelecer o ciclo de

melhoria

– Modelo IDEAL

• SEPG – Finalidade, Funções e Atividades

• Estrutura de gestão organizacional e o

SEPG

• Web sites e literatura de referência

Web sites

• Software Engineering Institute - http://www.sei.cmu.edu/

– Modelo CMMI - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/

• European Software Institute - http://www.esi.es/

• Practical Software and Systems Measurement Support Center - http://www.psmsc.com/

• MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia - Tecnologia da Informação - Qualidade e Produtividade

http://www.mct.gov.br/sepin/Dsi/qualidad/Qualidade.htm

• MPS.BR – para obter guias de demais informações

(56)

Web sites

• Quality links for ISO; SPICE; CMM; CMMI; Quality Magazines, etc. - http://www.tantara.ab.ca/info.htm • Tailoring SW-CMM - TR024_94 • SW_Proc.Framework - SR009_97 • SPI Infrastructure - HB001_94 • SW Measurement Guidebook - HB002_96 • Training Guidelines - TR007_95 • IDEAL - HB001_96 http://www.sei.cmu.edu/ publications/lists.html

Literatura

• CMMI Guidelines for Process Integration and Product Improvement by Chrissis; Konrad; Shrum, ISBN: 0321154967

• Real Process Improvement – Using CMMI – Michel West ISBN: 0849321093

• Software Process Improvement Practical Guidelines for Business Success by Sami Zahran ISBN: 020117782X • CMM in Practice: Processes for Executing Software

Projects at Infosys by Pankaj Jalote ISBN: 0201616262 • Practical Software Measurement: Objective Information

for Decision Makers by John McGarry, David Card, Cheryl Jones, Beth Layman, Elizabeth Clark, Joseph Dean, Fred Hall ISBN: 0201715163

(57)

Literatura

• CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement - Dennis M. Ahern, Aaron Clouse, Richard Turner; ISBN : 0-321-18613-3

• Interpreting the CMMI: A Process Improvement Approach -Margaret K. Kulpa and Kent A. Johnson; ISBN:0849316545 • Aquisição de Produtos e Serviços de Software – Ana Cervigni

Guerra e Ângela Maria Alves; ISBN: 8535213872 • Fábrica de Software – Aguinaldo Aragon Fernandes e

(58)

Excelência

“No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao

esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você

faz uma coisa bem feita ou não faz”

Ayrton Senna

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