RDPG – PRÊMIO CIPA
Mudança de cultura na gestão de segurança e saúde
por meio do estímulo e reconhecimento das
Comissões Internas de Prevenção de Acidentes
PNQS 2014 IGS
A. A OPORTUNIDADE
A.1 – Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada?
No ano de 2005, a Organização com a participação das Diretorias criou o Programa de Excelência na Gestão, com o objetivo de alcançar um novo patamar de excelência. Entre as ações do programa, certificou-se na norma OHSAS 18001 no ano de 2006, de forma pioneira no setor e proativamente, submetendo a gestão de SST – Saúde e Segurança do Trabalho às auditorias externas e internas de modo
sistematizado para a melhoria da gestão.
Inicialmente foi constatado um grande número de não conformidades nas auditorias e um dos objetivos para a implantação da OHSAS foi à redução dos acidentes de trabalho, conforme mostra a Figura 1 e entre os problemas estava a falta de ações proativas na prevenção de acidentes, bem como o atendimento aos requisitos legais.
Figura 1 – Total de Acidentes na Organização
Paralelamente, com as auditorias realizadas a partir do processo de certificação na Norma OHSAS 18001, a OC (Unidade de Negócio da Organização), identificou uma oportunidade de melhoria relacionada à CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, destacando-se a falta de proatividade na prevenção de acidentes e até problemas no atendimento a requisitos legais. Também no Relatório de Avaliação Externa do Prêmio Nacional da Qualidade/FNQ, entregue à OC em 2008, foram apontadas oportunidades de melhoria destacando-se a necessidade de práticas proativas na prevenção de acidentes.
A constatação de que a CIPA não agia de forma proativa na OC veio da prática da analise crítica e avaliação do desempenho global, que ocorre de forma sistematizada conforme Procedimento Operacional da Qualidade (PO-QA-0046), conta com a participação da liderança e tem como pauta a análise de resultados de auditorias e relatórios de avaliação. Evidenciou-se uma fragilidade na gestão dos fatores relacionados à Segurança e Saúde do Trabalho, dificuldades de entendimento da legislação aplicável e necessidade de mudança na cultura de prevenção dos riscos e acidentes. É importante ressaltar que os fatores ligados à segurança do trabalho e em especial aos acidentes de trabalho impactam diretamente na produtividade e na satisfação dos empregados, que sentem
pelo próprio colega que se acidenta, assim como o absenteísmo gerado com o afastamento e isso foi apontado pela própria força de trabalho na análise da pesquisa de clima, realizada em grupos focais, com participação de representantes de todos os níveis da OC.
Considerando esses fatores, a satisfação dos empregados é também um dos objetivos estabelecidos no Mapa Estratégico da OC, conforme Figura 2, e no planejamento identificou-se a necessidade de implantar em 2009, um programa que eliminasse ou minimizasse os riscos e perigos identificados, além de estimular ações prevencionistas e garantir o cumprimento das responsabilidades legais das CIPAs. Outro fato importante é que alinhado aos preceitos do MEG, estamos atendendo também ao requisito 1.2.d/e – padrões de trabalho e boas práticas de organizações de referência; 1.3.c – acompanhamento das ações da análise crítica; 6.1.a/c/d – organização do trabalho, estímulo ao desempenho e reconhecimento; 6.3.a/c d – identificação dos perigos e riscos, desenvolvimento do bem estar e satisfação, melhoria da qualidade de vida, 7.1.a/c – requisitos
aplicáveis aos produtos e processos e atendimento dos requisitos aplicáveis. Também estamos alinhados com os objetivos corporativos da Organização que busca a classificação no Ranking das Melhores Empresas para se Trabalhar e avalia o clima periodicamente por meio de aplicação de pesquisa.
Figura 2 - Mapa Estratégico da OC - 2009
A gestão de Segurança e Saúde do Trabalho é ainda mais relevante quando verificamos que a criticidade na execução das atividades no Setor de Saneamento podem causar acidentes fatais, tanto para a força de trabalho, quanto para a sociedade e clientes nos serviços executados em vias públicas. No período de 2000/2008, a Empresa já havia registrado 09 acidentes fatais (Figura 3). Outro fator importante é que nas empresas públicas, de forma geral, existe pouca aderência à CIPA por parte dos funcionários em relação às empresas privadas, devido à estabilidade no emprego, falta de participação da liderança e da priorização da prevenção de acidentes. Isso permite uma ideia do desafio de implantar uma prática que mudasse a cultura e estimulasse a CIPA numa empresa com nosso perfil.
Figura 3 – Total de acidentes fatais na Organização/Empresa
A.2 – De que maneira as causas do problema foram identificadas?
Com o aprofundamento da análise dos resultados da pesquisa de clima em grupos focais, organizado por consultores internos com formação pela ADIGO – Apoio ao Desenvolvimento de Indivíduos, Grupos e Organizações que aplicaram a metodologia em grupos formados por representantes de todas as áreas e níveis, foi identificado que havia lacunas quanto à atuação proativa da CIPA na identificação de problemas de SST, além de pouca participação da liderança, o que também impactava na satisfação dos empregados, pois ficavam registradas as necessidades em atas de reunião sem a devida solução. O impacto era tanto na satisfação dos empregados que trabalhavam na CIPA, quanto nos demais empregados que eram afetados pelo problema identificado. Alguns problemas eram simples, outros envolviam custos maiores, mas no geral a falta de solução gerava insatisfação. Isso também era evidenciado em atendimento a requisitos legais pela própria CIPA como inspeções, elaboração de documentos obrigatórios, investigação de acidentes, inspeções de segurança e outros.
Atendendo ao Procedimento PO-QA 0046 – Análise Critica e Avaliação de Desempenho – OC, foram apresentados os resultados de auditoria do Sistema Integrado Corporativo para a Alta Direção da OC, bem como os resultados da análise da pesquisa de clima nos grupos focais e ficou evidente que seria necessário reverter esse quadro, tanto para atender aos requisitos da legislação, como para atuar de forma proativa, o que significava uma grande mudança de cultura, considerando-se o conceito da CIPA na organização.
Daí surgiu o desafio: Como incentivar a boa atuação da CIPA e reconhecer o esforço dos “cipeiros”, considerando que a OC tinha dez CIPAS compostas por um total de 74 empregados, espalhados pela sua área de atuação.
Tratar os problemas apontados em auditorias e pesquisa de clima de forma pontual seria reativo e não traria mudanças no quadro, foi daí que o desafio foi lançado como tarefa para as áreas da Qualidade, RH e SESMT na reunião da Alta Direção da OC.
Com o desafio lançado pela alta direção e procurando boas práticas em organizações que adotam o Modelo da FNQ, a área da Qualidade da OC participou do Seminário Internacional em Busca da Excelência, promovido anualmente pela
entidade, onde são apresentadas palestras pelas organizações reconhecidas, quando teve contato com o Case da Empresa Arcelor Mittal, que destacava o Prêmio CIPA como prática de gestão proativa no incentivo e reconhecimento, o que chamou a atenção da OC para uma visita de Benchmarking, pois se é um problema relevante para uma empresa de porte multinacional, a solução poderia ser cabível para a OC também.
Em seguida, o presidente da CPFL destacou que também tinham um Prêmio CIPA, o que era inédito no setor de saneamento ou em empresas públicas. Com base nos critérios do procedimento PO-QA 0107 – Benchmarking, a CPFL apresentava processos semelhantes realizados em vias públicas. A área do SESMT contatou a CPFL, vencedora do PNQ naquele ano, para uma visita, a qual foi realizada no início de 2009 com representantes das áreas de RH, Qualidade e Segurança do Trabalho (Figura 4).
Figura 4 – Visita de benchmarking efetuada pela OC
B. A IDÉIA
B.1 – De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada?
Durante a visita foram apresentadas informações sobre a implantação do Prêmio, participação e proatividade das CIPAS, indicadores, critérios de avaliação e pontuação e as planilhas de controle da prática de gestão, bem como detalhes dos procedimentos e padrões. Ao final, a CPFL forneceu as planilhas de controle da prática que serviram de base para o acompanhamento e elaboração do procedimento do Prêmio CIPA na OC.
Com base nas informações e materiais do benchmarking, o grupo formado por representantes da Área da Qualidade, Comunicação, técnicos de segurança do trabalho e sob a coordenação da Área de RH, reuniu-se para planejamento do projeto definindo as etapas e cronograma de implantação, considerando:
• Objetivo da prática atrelada às estratégias e perfil da OC. Foi considerado o perfil da UN e das CIPAS, bem como a aderência das exigências OHSAS 18001 e Modelo de Excelência na Gestão para planejamento dos padrões, execução, itens de controle, recursos necessários, e avaliação (PDCL) aderente aos preceitos expressos nos critérios de excelência, características dos processos e requisitos aplicáveis.
• Critérios e pontuação – Na CPFL eram avaliados 20 critérios focados também em especificidades de estrutura, porte e setor elétrico, os quais foram avaliados pelo grupo e redefinidos considerando o início da prática, bem como num primeiro momento focar nos pontos mais críticos. Como forma de estimulo à inovação, foram previstos critérios proativos como a pontuação por realização de inspeções de segurança, tabagismo, veículos e realização de campanhas internas e SIPAT. Ao todo, foram definidos 12 critérios. Dessa forma também foi considerada a revisão do peso da pontuação para cada critério.
• Revisão e adequação das planilhas para controle da prática e definição dos padrões com os responsáveis pela atualização dos dados com as respectivas pontuações e elaboração do Ranking. Para isso foi analisada a inter-relação com o sistema informatizado de recursos humanos, como por exemplo, a data de lançamento das atas de reunião dentro do prazo estabelecido pelo sistema.
• Forma de reconhecimento e premiação para os vencedores. Foi consenso do grupo que a entrega deveria ser promovida em evento pela alta direção e seria entregue troféus e uma lembrança para os membros da CIPA, a qual no primeiro ano foi um porta-retratos digital, como forma também de estímulo à melhoria e inovação. Anualmente, é feita a previsão de R$ 5.000,00 no orçamento para a aquisição dos brindes.
• Avaliação da prática após a implantação. Foram definidas reuniões trimestrais do grupo para avaliação e acompanhamento e análise crítica, bem como ao final do ciclo de um ano da CIPA, há uma reunião para revisão dos padrões.
• Plano de Comunicação com as principais ações:
Para os Presidentes de CIPA foi prevista reunião específica para divulgação dos padrões.
Para a força de trabalho foi elaborado um cronograma para divulgação de matérias sobre as CIPAS no Jornal Mural, destacando-se na primeira, a apresentação dos Presidentes das CIPAS.
O projeto foi apresentado para a Alta Direção em reunião do CQG – Comitê de Qualidade da Gestão, formado por Superintendente, Departamentos e as áreas da Qualidade, RH, Comunicação e Controladoria, o qual se reúne quinzenalmente com o objetivo de avaliar as práticas de gestão e promover o aprendizado organizacional.
Após aprovado, teve inicio a implantação e divulgação da prática para as partes interessadas, conforme Figura 5.
B.2 – Como funciona a prática de gestão?
A partir da aprovação do projeto e implantação, foi elaborado com a participação das áreas da Qualidade, RH e técnicos de segurança o Procedimento Operacional (PO-RH0270) – Prêmio CIPA OC, que fica disponível no sistema Gedoc e é aplicável a todas as CIPAs da OC.
Após a divulgação da prática aos Presidentes e membros de CIPA, efetuada anualmente, a cada início da Gestão, são avaliados mensalmente os critérios apresentados na Figura 6.
As CIPAS informam os dados, os quais são acompanhados pelos técnicos de segurança responsáveis pelas áreas. Dentre os critérios abordados, está os requisitos de atendimento legal, como presença e participação, elaboração de PCMSO e outros, como também requisitos proativos como o estímulo a inspeções de segurança e atualmente a participação da liderança em reuniões.
Figura 6 – Critérios e pontos para avaliação no ano de implantação da prática
A prática foi inovadora quando da sua implantação, pois em pesquisas realizadas em empresas do setor e públicas, por exemplo, nos relatórios de gestão disponíveis no sitio da ABES www.pnqs.com.br não foi encontrado nada semelhante em empresa do setor de saneamento. Posteriormente, foi adotada na Organização prática corporativa similar a da OC, por meio do “Programa CIPA em Ação” como forma de estimular as CIPAS na prevenção de acidentes, destacando-se que em 2011 na primeira entrega do prêmio, entre as mais de 160 CIPAs corporativas, as duas primeiras colocadas pertenciam a OC.
O controle da prática ocorre por meio de planilha (Figura 7) com os dados atualizados mensalmente pelos técnicos de segurança.
Ao final do ciclo, verifica-se a formação do Ranking e a pontuação atingida pelas 10 CIPAS e são reconhecidas as comissões que expressarem o melhor resultado.
Figura 7 – Planilha de controle da pontuação das CIPAS
Inicialmente, conforme a demanda da alta direção e avaliação do Benchmarking na CPFL, o indicador de controle seria a presença dos cipeiros nas reuniões e o atendimento aos requisitos legais.
Porém, com base em todos os critérios de avaliação, o grupo definiu como indicador o Índice de Desempenho das CIPAs, calculado pela fórmula abaixo:
• Média das pontuações obtidas pelas CIPAs / total de pontuação máxima possível * 100 No segundo ciclo, foi inserido como um dos critérios de avaliação a Manutenção/Superação da nota atingida no ano anterior = 5 pontos, o que gerou uma tendência positiva nos ciclos seguintes. B.3 – Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão?
A avaliação da prática de gestão ocorre em reunião específica com as áreas de RH, Qualidade, SESMT e representante das CIPAS, que consideram a pontuação obtida, avaliação dos critérios e peso da pontuação para cada um deles, além das sugestões advindas do CQG e dos cipeiros. Anualmente, após a consolidação da pontuação final das CIPAs, o resultado do ranking é apresentado à Alta Direção, em reunião do CQG – Comitê de Qualidade da Gestão e definida a data de premiação.
No evento de reconhecimento das CIPAS, ao final, os cipeiros preenchem uma avaliação onde também podem sugerir melhorias para a prática.
As melhorias são submetidas à aprovação do CQG e, após aprovadas, efetua-se a revisão do procedimento PO-RH270 – Prêmio CIPA - OC, que atualmente está na quarta versão, alinhada com o aprendizado e com as melhorias implantadas.
Desde a implantação da prática, as principais melhorias inseridas entre 2009 e 2013, decorrente do aprendizado, foram as seguintes:
• Inclusão da Premiação por categoria (operacional e administrativa) • Manutenção e superação da nota atingida no ano anterior
• Aumento dos critérios, os quais já foram doze e hoje estão em 14 alinhados com o perfil da OC.
Considerando que o objetivo da prática é estimular ações prevencionistas de conscientização e voltadas à eliminação de riscos ambientais; garantir o cumprimento das responsabilidades legais das CIPAs e fomentar a competição sadia entre as comissões, o principal indicador para avaliar a eficácia da prática é o Índice de Desempenho das CIPAs, calculado pela fórmula abaixo:
• Média das pontuações obtidas pelas CIPAs / total de pontuação máxima possível * 100
C.1 – Resultados
O Índice de Desempenho das CIPAs tem apresentado tendência favorável desde a implantação da prática conforme Figura 8.
Mesmo com a pequena queda do indicador em 2013, em função da extinção da CIPA que tinha maior pontuação, por reorganização administrativa com redução do número de funcionários na planta, além do que foi considerada a melhor da Organização, o resultado ainda está acima dos índices de 2009 e 2010,
demonstrando a efetiva melhoria no desempenho das CIPAs.
Por ser uma prática especifica da OC e não encontrada prática similar nas empresas de saneamento, não é possível adotar um referencial comparativo, inclusive com a CPFL que foi referencia para implantação, mas não tem um indicador específico
como a OC. Figura 8 – Desempenho das CIPAs da OC
Em razão das CIPAs auxiliarem na adequação do ambiente é possível verificar também uma diminuição nas não conformidades apontadas nas auditorias externas na norma OHSAS 18001.
Ano 2011 2012 2013
Não conformidades 1 0 0
O incentivo pelo Prêmio CIPA também contribui para a redução do número de acidentes de trabalho conforme Figura 9. Em 2013 apenas o referencial comparativo, além da OC, atingiu a meta de acidentes na Diretoria Metropolitana.
Figura 9 – Total de Acidentes de Trabalho na OC e na RC
Tomando como base o indicador de TF – Taxa de Frequência e TG – Taxa de Gravidade de acidentes, conforme Figura 10, a OC é referência no setor de saneamento comparando-se com as demais empresas. A Copasa DMT – é uma diretoria metropolitana e aproxima-se no porte da OC e adota o Modelo de Excelência na Gestão com reconhecimento no PNQS.
Figura 10 – TF e TG da OC e referencial comparativo
*A taxa de gravidade sofreu impacto em 2011 em função de acidentes de transito causados por terceiros, sem responsabilidade da OC, conforme apuração dos acidentes pelos órgãos responsáveis.
** Os dados são referentes ao Relatório de Gestão do PNQS 2013 e estão disponíveis no site da ABES.
C.2 – Outros benefícios intangíveis decorrentes da implantação da prática baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos.
A valorização do papel da CIPA e de seus membros tem um efeito positivo na satisfação dos empregados conforme Figura 11. Outro resultado relevante para o reconhecimento da prática é que entre as 160 CIPAS atuantes na Organização, há CIPAS da OC que ficaram classificadas entre as cinco primeiras no Prêmio Corporativo, nos anos de 2010, 2011 e 2012, destacando-se que em 2010 o primeiro e segundo lugares foram da OC, conforme matéria da Figura 11. O resultado de 2013 ainda não foi divulgado pela empresa.
Figura 11 – Destaque da OC no Premio Corporativo – Gestão 2010
A prevenção de acidentes também traz benefícios para toda a sociedade, pois temos trabalhos realizados em vias públicas que colocam em risco a população próxima dos serviços, os clientes e sua propriedade durante a realização dos serviços, além do que as auditorias são estendidas aos fornecedores, os quais também são envolvidos nas práticas da CIPA como as inspeções e auditorias de 5S, ISO 9001 e OHSAS 18001.
Vale destacar que a redução de acidentes contribui para a redução no pagamento de seguros e demonstra que é viável economicamente o investimento em SST. Um único acidente impacta não só no trabalhador, mas em toda a sua família e vida social, daí a importância do cuidado com a segurança e do investimento numa cultura focada na gestão de SST.
