Um Estudo Exploratório em Empresas Construtoras Baianas Participantes do PBQP- H/QUALIOP sob a Ótica das Relações de Fornecimento.

Um Estudo Exploratório em Empresas Construtoras Baianas Participantes do PBQP-H/QUALIOP sob a Ótica das Relações de Fornecimento.

Autoria: Leda Christina de Castro Meira Resumo

Este trabalho tem por objetivo ampliar o entendimento acerca das relações entre empresas construtoras da Bahia e seus fornecedores – serviços especializados, mão-de-obra e projetos – procurando determinar o impacto produzido neste relacionamento a partir da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) baseado no Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SiQ-C), do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H). Para tanto, realizou-se um estudo exploratório em 15 empresas construtoras, participantes do PBQP-H e/ou de sua versão local, o Programa de Qualidade de Obras Públicas da Bahia (QUALIOP), entrevistando-se adicionalmente 7 de seus fornecedores. Como um dos resultados tem-se que a necessidade e obrigatoriedade de avaliação e qualificação dos fornecedores promove mudanças importantes nos relacionamentos entre estes e as construtoras. Apesar disto, o estabelecimento de relações estáveis e cooperativas entre eles não é decorrência unicamente do processo de implantação do SGQ, dependendo mais do grau de especialização e qualificação do fornecedor.

Introdução

Primeiramente, deve-se observar que a Indústria da Construção Civil (ICC) é um setor de grande importância para a economia do país. A cadeia produtiva da construção civil foi responsável por 15,6% do PIB em 2001 (IBGE apud UNIVERSIDADE..., 2002), empregando diretamente cerca de 3.500.000 de trabalhadores (MINISTÉRIO..., [ca.2000]). Além disto, em tempos de desemprego alto, a ICC, por ser um setor que emprega grandes contingentes de trabalhadores, especialmente os de menor qualificação, pode ser uma alternativa bastante viável de absorção de mão-de-obra, já que as vagas ali geradas estão entre as de menor custo. No entanto, a produtividade é bastante baixa, aproximadamente 32% da norte-americana, para todos os subsegmentos da indústria. Observa-se também um grande desperdício de insumos e perdas financeiras que variam de 3% a 8% do custo orçado da construção (SOUZA, 2001). Atualmente, contudo, a alta competição do setor está induzindo mudanças importantes em empresas de construção, juntamente com fatores de ordem institucional. Dentre os últimos destaca-se o Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SiQ-C), projeto do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), que se constitui no programa nacional de referência para o Sistema Evolutivo de Gestão da Qualidade, voltado para a qualificação de empresas construtoras de edificações em geral.

Por outro lado, verifica-se que, na construção civil, a subcontratação é um processo de trabalho freqüentemente adotado, como uma alternativa para lidar com as incertezas de ordem técnica (KALE; ARDITI, 2001) e com a ociosidade da produção e grande variabilidade das obras (Harrigan apud KRIPPAEHNE; McCULOUCH; VANEGAS, 1992), promovendo a flexibilidade e o aumento da produtividade (BRANDLI, 1998). Esta solução apresenta, porém, algumas desvantagens, relacionadas à coordenação e monitoramento da qualidade dos insumos/serviços e à motivação e supervisão dos trabalhadores subcontratados (BEARDSWORTH e outros, 1988). Para superar estas desvantagens, Eccles (1981) sugere que a desverticalização passe a ser vista como uma “quase-firma”, caracterizada como uma organização baseada em relacionamentos estáveis entre construtora e empresas subcontratadas especialmente selecionadas, que beneficiem a todos os envolvidos.Cardoso (1996) também aponta as vantagens das parcerias para lidar com a complexificação crescente da produção, conseqüência das novas exigências dos clientes, como a variabilidade do produto, preço,

prazo e qualidade. No entanto, por conta da grande variedade de fornecedores necessários para a execução de uma obra, cada um destes inter-relacionamentos apresenta problemas específicos, que serão aqui discutidos.

Particularmente em relação à implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade na construção civil, algumas pesquisas - Isatto e Formoso (1997); Reis e Melhado (1998); Fabrício e Melhado (1998); Vivancos e Cardoso (1999)- indicam que muitas das dificuldades encontradas pelas construtoras em processo de certificação, poderiam ser dirimidas através de modificações nos critérios de aquisição de serviços e projetos, com o estabelecimento de relacionamentos mais estáveis e cooperativos com fornecedores em geral.

Contudo, estas são premissas produzidas por trabalhos acadêmicos elaborados em outra realidade, entre empresas que se encontravam em processo de qualificação através de outros programas. Com o objetivo de ampliar o entendimento acerca das relações entre empresas construtoras da Bahia e seus fornecedores de serviços/mão-de-obra e projetos, procurando determinar o impacto produzido neste relacionamento a partir da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) baseado no Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SiQ-C), do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), foi proposta esta pesquisa, apresentada nos tópicos seguintes.

Desintegração vertical na construção civil

Os fatores que mais influenciam a decisão de fazer ou comprar, na construção civil estão relacionados à capacidade de produção - já que no caso de ociosidade, a necessidade de possuir um alto investimento em equipamentos e ferramentas, para atender à grande diversidade requerida nas obras, diminui a vantagem competitiva da firma - e à grande variedade nas obras de construção quanto a aspectos como localização, projeto e técnica construtiva. Neste sentido, um alto grau de integração vertical pode trancar a empresa dentro de um nicho específico de mercado e limitar a sua flexibilidade. Deste modo, o uso da subcontratação pode ampliar a flexibilidade estratégica da construtora, que adquire assim novas habilidades adaptáveis a diferentes mercados (Harrigan apud KRIPPAEHNE; McCULOUCH; VANEGAS,1992).

Kale e Arditi (2001) também apontam incertezas de ordem técnica, advindas das condições climáticas, de solo e especificidades de projetos, cujos riscos podem ser diminuídos com a subcontratação.

Contudo, há vezes em que a integração vertical pode ser uma boa estratégia, como no caso de um alto volume de produção - já que isto diminui a ociosidade ao longo da cadeia interna de atividades - e baixo grau de variabilidade em termos de localização, projeto e técnica construtiva. A integração vertical, por exemplo, seria bastante indicada para obras de grandes conjuntos habitacionais. Mas a realidade do mercado atual, é um quadro de crise e retração da demanda, aliado à necessidade de atuação em diferentes nichos de mercado, para ter-se a sobrevivência da empresa garantida. Para isto, empresa precisa ser mais flexível, o que pode ser alcançado através da subcontratação, que nesta situação, apresenta maior vantagem competitiva comparativamente à rigidez promovida pela integração vertical.

Terceirização e subcontratação

É importante introduzir aqui, uma discussão sobre os termos terceirização e subcontratação. Apesar de, para muitos, não haver diferença significativa em relação a estes conceitos, Brandli (1998) apoiada em vários autores, apresenta uma distinção a respeito das especificidades destes termos: terceirização seria a transferência das atividades-meio ou atividades de apoio, que inicialmente eram realizadas pela própria empresa, enquanto a subcontratação seria a transferência das atividades-fim da organização. Na construção civil, distinguem-se com certa facilidade as atividades terceirizadas das subcontratadas. De modo que as atividades que influenciam diretamente os trabalhos no canteiro, como a execução de diferentes etapas da obra, projetos e a prestação de serviços especializados de engenharia,

podem ser ditas subcontratadas. Já as que apóiam indiretamente os trabalhos no canteiro, como contabilidade, vendas, apoio jurídico e segurança, são consideradas terceirizadas.

Na construção civil a subcontratação caracteriza-se como uma forma de organização do trabalho bastante comum. Isto se deve a uma série de fatores, dentre os quais podem-se apontar (BEARDSWORTH e outros, 1988): (1) A curta duração dos empreendimentos e a necessidade de um grande volume de obras em etapas de produção variadas para manter mão-de-obra própria; (2) A variabilidade, tamanho e unicidade dos produtos, o que faz com que haja dificuldades para a padronização das tarefas; (3) A imobilidade do produto, o que determina que distintas equipes de mão-de-obra tenham que ser formadas e transportadas de obra em obra; (4) A necessidade de a mão-de-obra ter uma relativa “autonomia responsável”, devido à dificuldade em se controlar um processo de trabalho com dimensões muito variadas. A estas vantagens podem-se aliar o aumento da produtividade e da qualidade, promovida pela especialização e a remuneração por tarefa, que diminui os custos com a ociosidade da mão-de-obra; economia de custos fixos, com a eliminação de gastos com manutenção de equipamentos, aquisição de ferramentas, fardamento e alimentação; facilidade de controle de custos, quanto a encargos de contratação e dispensa de operários (BRANDLI, 1998).

No entanto, existem algumas desvantagens quanto à utilização da subcontratação apontadas por Beardsworth e outros (1988): (1) Problemas na coordenação e monitoramento da qualidade dos insumos/serviços oferecidos por subcontratantes; (2) Problemas relacionados à motivação e supervisão de trabalhadores subcontratados que têm um fraco e provisório relacionamento com a firma e um baixo nível de comprometimento com ela. Às desvantagens apontadas acima, Brandli (1998) alia outras, como o aumento dos custos de transação referentes à negociação e coordenação de cada contrato, falta de interesse na transferência de tecnologia entre contratante e subcontratados e a negligencia com o treinamento e a segurança da mão-de-obra subcontratada.

A questão que se coloca agora é, como superar as desvantagens advindas da subcontratação na construção civil, que se caracteriza como um processo de trabalho tão comum no setor?

Eccles (1981) aponta um caminho ao falar da subcontratação como uma “quase-integração”, que resulta numa “quase-firma”. Esta forma de organização, para ele, está baseada no estabelecimento de relacionamentos estáveis entre uma contratante e subcontratadas especialmente selecionadas. Para que os relacionamentos sejam contínuos ao longo de várias obras, é necessário, todavia, que beneficiem a todos os envolvidos. A “quase-firma” não é completamente integrada verticalmente, nem unicamente governada por estruturas de mercado. É sim uma estrutura que combina as vantagens do mercado e das estruturas de governança hierárquicas, tendo por objetivo a redução dos custos de transação e do nível das incertezas. No entanto, para Eccles, este tipo de relacionamento não elimina a necessidade de negociação periódica dos contratos, já que a presunção de ter um relacionamento estável com a contratante, pode levar a subcontratada a um comportamento oportunista. De modo que é usual que a contratante faça concorrências periódicas para testar o mercado.

Para Villacreses (1995), a superação dos aspectos negativos da subcontratação envolve o estabelecimento de relações de parceria entre contratante e subcontratadas, de modo a consolidar o modelo de “quase-firma” e manter a posição competitiva da construtora.

De acordo com Ohnuma, Pereira e Cardoso (2000) as desvantagens da subcontratação podem ser superadas através da manutenção de um relacionamento estável, benéfico para todos, que promova a resolução conjunta de problemas. Neste sentido, o uso da parceria aparece como uma alternativa para obter e ampliar benefícios.

Verifica-se então, que a extensão do processo de desintegração vertical na construção civil leva à necessidade de se propor e estabelecer um novo tipo de relacionamento entre contratante e subcontratadas, com o objetivo de aumentar a confiança e promover uma “quase-integração” (ECCLES, 1981), para que se possa alcançar ganhos de qualidade e produtividade no processo de produção, aumentando a competitividade das firmas. A disposição para este tipo de relacionamento, porém, não é facilmente encontrada nas empresas do setor. Em seguida, será feita uma breve explanação a respeito da realidade da construção civil no Brasil, a partir da discussão do relacionamento entre construtoras e fornecedores de serviços especializados e mão-de-obra, e projetos.

Relacionamento com fornecedores de serviços especializados e mão-de-obra

O fornecimento de serviços especializados refere-se àqueles prestados juntamente com o fornecimento de insumos, como a impermeabilização, instalações em geral e confecção de armaduras. Estas, em geral, são empresas de pequeno porte, porém bem estruturadas e com um razoável grau de especialização. A subcontratação de mão-de-obra é predominante em algumas atividades, como a execução de serviços de estrutura, revestimento, pintura, limpeza. Segundo Farah (1996), a disseminação deste processo ocorre, muitas vezes, por conta do estímulo da construtora, para que seus encarregados abram firmas de prestação de serviços nestas áreas. Desta forma, as construtoras ganham dos dois lados, pois ao reduzirem seu quadro de pessoal, diminuem o pagamento dos encargos correspondentes, ao mesmo tempo em que transferem para as subempreiteiras os riscos decorrentes da atividade de produção. Isto, no entanto, não as livra do ônus gerado pela responsabilidade legal em relação à obra e ao produto final.

Segundo Cardoso (1996), a adoção intensiva da subcontratação de mão-de-obra promoveu a especialização da construtora em tarefas mais “nobres” do ponto de vista estratégico, que são aquelas relacionadas aos aspectos técnicos e financeiros. No entanto, a partir do contexto de complexificação da produção - advindo das novas exigências dos clientes como variabilidade do produto, preço, prazo e qualidade - observa-se que os subempreiteiros na construção adquirem novos poderes. Apesar de ainda existir um grande desnível de poder entre empresas construtoras e subcontratadas, verifica-se, segundo Cardoso, que a dependência crescente das primeiras em relação às segundas conduz a uma mudança no padrão de relacionamento, tornando-o mais cooperativo.

De acordo com Villacreses (1995), no entanto, uma subcontratação intensiva pode acarretar perda de controle sobre o processo produtivo, gerando aumentos de custo e tempo.de modo que, as ditas tarefas básicas, críticas ao fluxo de trabalho, não devem ser descentralizadas, para evitar-se o risco de problemas de coordenação e controle. Para ele pode-se dividir os diferentes tipos de atividades no canteiro em três categorias: (1) Atividades básicas como as constituídas pelas tarefas de execução de fôrmas, concreto, armaduras, alvenarias e revestimentos; (2) Especialidades técnicas como instalações em geral; (3) Especialidades de trabalho e/ou materiais como impermeabilização, pintura, pisos, esquadrias, vidros, fundações e limpeza.

Em sua pesquisa, Villacreses identificou como principais critérios de seleção de fornecedores de serviços/mão-de-obra, o preço e a qualidade dos serviços. A estes se seguem os critérios de referências quanto a trabalhos anteriores executados, experiência prévia e avaliação in loco de serviços realizados, seguidos, em menor proporção, pelos critérios de atendimento, organização, produtividade, confiança, conduta de parceria e cumprimento de prazos.

Entre as razões para subcontratação evidenciadas na pesquisa de Villacreses estão, por ordem de importância, as condições de mercado, que são refletidas na grande variabilidade da demanda na construção civil, seguida, com incidência de respostas bem menores, de

fatores como aumento da produtividade, questões trabalhistas, melhor qualidade do trabalho, melhor capacidade de captação da mão-de-obra e aumento da previsibilidade dos custos.

Villacreses não identificou muitas dificuldades em relação à coordenação e controle do trabalho dos subempreiteiros, assim como quanto ao cumprimento de prazos. Ele atribui este resultado ao fato de haver, entre as construtoras estudadas e suas subcontratadas, um relacionamento de longo prazo, o que faz com que estas já estejam adaptadas ao processo de trabalho de suas contratantes.

Relacionamento com fornecedores de projetos

Várias definições ligam o conceito de projeto à idéia de criação de um determinado produto que, para a construção civil, é o edifício.O projeto deve atender às necessidades do cliente, que neste caso são três: o empreendedor, que pode ser também o construtor, e o usuário final, cada um dos quais com diferentes exigências quanto à avaliação de critérios qualitativos do projeto (MELHADO;AGOPYAN,1995): (1) Para o empreendedor, a qualidade do projeto é avaliada a partir do atendimento de suas necessidades empresariais, dadas pelo retorno do investimento, sucesso relativo à penetração de mercado e formação de uma boa imagem junto ao consumidor; (2) Para o construtor, a qualidade do projeto é avaliada a partir da clareza e abrangência das informações contidas nas peças gráficas, fator importante para garantir o bom andamento do trabalho de planejamento do processo executivo e a análise da possibilidade de economia de materiais e mão-de-obra, reduzindo desperdícios; (3) Para o usuário, a qualidade do projeto deve ser avaliada na medida em que lhe proporciona conforto, bem-estar, segurança, funcionalidade, baixos custo de operação e manutenção.Verifica-se, entretanto, que a influência de cada um dos clientes do projeto varia, na medida em que possuem uma relação de poder assimétrica junto ao projetista.

A fase de projeto é fundamental para a obtenção da qualidade, devendo ser devidamente valorizada pelo empreendedor, já que é aí que podem ser tomadas as decisões cruciais quanto à potencial redução de custos do empreendimento. O que predomina, no entanto, no setor da construção, é a visão do projeto como um custo obrigatório antecipado, muitas vezes sem que os recursos necessários para a elaboração do empreendimento estejam garantidos, o que leva a que esta “despesa” tenha que ser minimizada o quanto possível. Esta é uma visão que muito prejudica o desenvolvimento do produto na construção civil, especialmente quando comparada a outras indústrias (Bobroff apud MELHADO; AGOPYAN, 1995).

O setor de fornecedores de projetos é bastante fragmentado, sendo constituído por uma grande quantidade de pequenos escritórios, e até mesmo por profissionais autônomos independentes. O contrato com os fornecedores é feito, em geral, por modalidade de projeto, e em tempos diferentes ao longo do processo de produção, o que acarreta muitos problemas, devido à falta de integração e comunicação entre os projetistas e a falhas na coordenação dos projetos. Em geral, o que ocorre, é a contratação apenas do projeto do produto – arquitetura, fundações, estrutura, instalações, enquanto o projeto da produção, isto é, as decisões a respeito dos meios estratégicos, físicos e tecnológicos, ficam nas mãos dos responsáveis pelo planejamento e gestão da produção das construtoras (ZEGARRA.; VIVANCOS; CARDOSO, 1999). Deve-se salientar, contudo, que muitas vezes estes problemas decorrem do fato de os projetos serem considerados custos a serem diminuídos, o que determina a contratação dos projetistas por critérios de menor preço, sendo que para isto, são eliminadas fases cruciais do processo, como o detalhamento de elementos construtivos, que deste modo fica sendo responsabilidade do engenheiro ou do mestre da obra. Há, porém, outros fatores que concorrem para esta situação. A falta de cooperação entre os projetistas leva a uma limitada coordenação entre os vários projetos e à deficiência de informações, o que pode favorecer a tomada de decisões equivocadas, baseadas em dados inconsistentes ou não comunicados a todos os agentes do processo (FABRÍCIO; MELHADO,1998). Diante do quadro apresentado,

pode-se afirmar que o poder de barganha dos fornecedores de projetos é muito baixo em relação aos seus principais clientes, as empresas de construção civil.

Verifica-se que, nos últimos anos, a construção civil tem sofrido alterações significativas promovidas pelo acirramento da concorrência, em virtude da redução da demanda de clientes públicos e privados por conta da crise econômica, em paralelo com a instituição de políticas públicas de qualificação da cadeia produtiva específicas para o setor. É isto que será discutido no próximo tópico.

Políticas Públicas de incentivo à qualidade na construção civil: PBQP-H e QUALIOP O setor da construção civil, no Brasil, além de sofrer o impacto das sucessivas crises econômicas dos últimos anos, está sendo induzido a mudanças por conta de fatores institucionais. Dentre os últimos destaca-se o Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SiQ-Construtoras), projeto do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), que se constitui no programa nacional de referência para o Sistema Evolutivo de Gestão da Qualidade, voltado para a qualificação de empresas construtoras de edificações em geral. Este é um programa de qualificação voluntária, que possui vários requisitos a serem atendidos de forma progressiva, baseados na ISO9000, de acordo com o nível de certificação pretendido – D, C, B ou A. A intenção do Poder Público é que a pressão pela qualidade exercida na ponta da cadeia pelas construtoras induza a uma transformação progressiva do macrocomplexo da construção civil, forçando a qualificação de fornecedores de insumos, serviços e projetos.

O SiQ-Construtoras norteia a sistemática de qualificação evolutiva dos programas estaduais, dentre eles o Programa de Qualidade de Obras Públicas da Bahia (QUALIOP). Este programa, além da área de edificações públicas e habitacionais, envolve também os setores de saneamento, obras rodoviárias, pedra britada, pré-moldados de concreto, projetos e consultoria de arquitetura e engenharia. Esta ação do Governo da Bahia deu um grande impulso ao movimento pela qualidade entre as empresas de construção civil do estado. Na época desta pesquisa (abril/maio de 2003) havia cerca de 200 delas em processo de certificação no PSQ de Edificações Públicas e Habitação e este número aumenta continuamente, atingindo mesmo empresas que não atuam junto ao setor público, mas que foram influenciadas pelo movimento.

A primeira versão do SiQ-C, compatível com a ISO9000:1994, é a que norteia as diretrizes do QUALIOP. Ela estabelece vinte requisitos que devem ser atendidos, de forma progressiva, de acordo com o nível de qualificação da construtora. Aqui se fala em sistema da qualidade, subentendendo-se que o foco da ação deva ser a garantia da qualidade do produto. Desde o início do processo de implantação do sistema, a empresa deve identificar os tipos de obras e serviços que integram o sistema da qualidade, a partir daí estabelecendo quais os serviços constantes da lista de Serviços Obrigatoriamente Controlados do SiQ-C são utilizados em suas obras. Desta lista de, no mínimo vinte e cinco serviços controlados, sairá a lista de, no mínimo, trinta materiais neles usados, que mais afetam a qualidade destes serviços e a do produto final. Para obter a qualificação em determinado nível, a construtora deve ter estabelecido os procedimentos para o percentual mínimo de serviços controlados indicados para cada um, treinado o pessoal e ter efetivamente aplicado em obra estes serviços, gerando registros para, no mínimo, metade do percentual exigido para cada nível.

A análise crítica de contratos deve ser feita antes da submissão de uma proposta ou da aceitação de um contrato, de modo a assegurar que: (1) Os requisitos estejam adequadamente definidos e documentados, determinando que qualquer diferença entre a proposta e o contrato tenha sido solucionada; (2) A construtora e subcontratadas tenham capacidade para atender aos requisitos de contrato;(3) Estes contratos, no caso de materiais e serviços controlados, devem conter dados que descrevam exatamente o que está sendo adquirido.

A ação mais impactante promovida pelo SiQ-C na cadeia de fornecimento é a necessidade de a construtora estabelecer procedimentos para qualificação de fornecedores, avaliando o desempenho deles durante as entregas de materiais e na execução dos serviços controlados. Deve ser feita uma avaliação prévia da capacidade do fornecedor em atender aos requisitos estabelecidos nos pedidos de compra e contratos de prestação de serviços. Porém, se o fornecedor estiver formalmente incluído no PSQ de seu respectivo setor industrial, atendendo aos requisitos estabelecidos na Meta Mobilizadora Nacional da Habitação, ele poderá ser dispensado do processo de qualificação.Também deve ser elaborado um histórico dos fornecedores de materiais e serviços controlados, incluindo informações sobre a qualidade destes materiais e serviços e registros de toda ocorrência de não-conformidades efetuadas por eles. A construtora pode exigir em contrato que seja feita a verificação do produto adquirido nas instalações do fornecedor, de modo a comprovar se ele está em conformidade com os requisitos especificados.

Mas será que a prévia qualificação de fornecedores e a avaliação contínua de seu desempenho é suficiente para que a construtora obtenha resultados satisfatórios no processo de produção num contexto de certificação da qualidade? Para alguns autores aquelas ações são insuficientes, como será discutido no tópico seguinte.

Cooperação e qualidade

A empresa construtora exerce um domínio pequeno do processo produtivo (VARGAS, 2003), já que, em geral, projetos, mão-de-obra e serviços técnicos especializados são subcontratados; metodologias construtivas e índices de custos são de domínio público; pesquisa, desenvolvimento e produção de materiais são responsabilidade de fornecedores de insumos. Tal situação leva as empresas a se posicionarem no mercado fragilmente, como intermediária de terceiros. Neste sentido, é interessante definir-se a atividade de construção (BEARDSWORTH e outros, 1988) como o foco temporário da cooperação entre organizações que são permanentes, isto é, a construção pode ser vista como uma “aliança”, envolvendo um empreendimento cooperativo de duração limitada, através do relacionamento temporário de organizações permanentes autônomas e semi-autônomas, que ofertam aí seus produtos/serviços distintos. A esta visão da construção como um processo “naturalmente” colaborativo, pode-se acrescentar a de vários outros autores que relatam a necessidade de serem estabelecidas relações de parceria entre construtores e fornecedores em geral, para que maiores níveis de qualidade no produto e no processo possam ser alcançados, especialmente em um contexto de busca pela certificação.

Para Isatto e Formoso (1997), o estabelecimento de parcerias entre empresas e fornecedores deve ser uma ação simultânea à implantação de programas de qualidade nas construtoras. Se o desenvolvimento das relações com fornecedores não for observado, corre-se o risco de obter-corre-se somente ganhos marginais de competitividade com a implantação da qualidade, por falta de respostas adequadas dos fornecedores às novas exigências. Com este propósito, mesmo no caso de possuir maior poder de barganha, as construtoras devem ter a habilidade necessária para o exercício deste poder, sem inviabilizar as operações dos fornecedores.

De acordo com Reis e Melhado (1998), a implantação de sistemas de gestão da qualidade nas construtoras trouxe alterações na visão e comportamento tradicionais do setor, no sentido de enxergar o processo de produção em sua globalidade. Isto tem provocado modificações no relacionamento com fornecedores, já que se passou a perceber o quão estes são importantes para a obtenção da qualidade do produto e do processo, induzindo de uma forma progressiva, embora lenta, à atuação em parceria.

Para Vivancos e Cardoso (2000), a implantação de sistemas de gestão da qualidade em construtoras traz impactos sobre a estrutura organizacional e o meio ambiente de trabalho nas empresas. Dentre os principais impactos observados está o amadurecimento das relações

dentro da cadeia produtiva. Observa-se por exemplo o estabelecimento de relações mais estáveis com fornecedores de serviços, preocupação com treinamento, exigindo-se como contrapartida, o atendimento aos novos critérios de qualidade. Os autores concluem, a partir desta tendência observada, que a estrutura dos empreendimentos deve se aproximar daquela preconizada por Eccles, “a quase-firma”, tendo o movimento pela qualidade como elemento indutor do processo, já que promove uma alteração no comportamento de construtoras e fornecedores.

Torna-se evidente aqui, a necessidade de cooperação entre construtoras e fornecedores subcontratados sob dois aspectos. Primeiramente, para se diminuir as desvantagens da subcontratação, em seguida para se alcançar com mais eficiência, os objetivos da certificação da qualidade. Com intuito de se verificar como se dão as relações entre construtoras e empresas subcontratadas de serviços especializados, mão-de-obra e projetos na Bahia e as interferências neste relacionamento provocadas pelos programas públicos de qualificação – PBQP-H e sua versão local, o QUALIOP – foi proposta esta pesquisa, cuja metodologia e resultados são apresentados em seguida.

Metodologia da pesquisa

Foi realizada uma pesquisa exploratória com enfoque qualitativo em 15 empresas construtoras, enquadradas no PSQ de Edificações Públicas e Habitação, que se encontravam certificadas ou em processo de certificação através do PBQP-H e/ou QUALIOP. Tem-se que 13 das empresas estavam se qualificando através do PBQP-H e QUALIOP, uma delas somente pelo QUALIOP e a outra somente pelo PBQP-H. O universo de pesquisa era constituído, até fevereiro de 2003, por 196 construtoras em todo o estado, sendo 10 no nível A, 12 no nível B, 93 no nível C e 81 no nível D de certificação. É preciso salientar, no entanto, que este número é bastante dinâmico, por conta de o movimento da qualidade, no setor de construção civil na Bahia, encontrar-se em ebulição. Observa-se, inclusive, que na época da pesquisa, muitas construtoras contatadas, já tinham avançado em relação ao nível indicado nas listas. De modo que, as 6 construtoras entrevistadas no nível A, correspondiam a 60,0 % do total daquele nível no período. As 6 do nível B, a 50,0% do total e as 3 do nível C, a 3,22 % do total. A amostra do nível C, embora pequena, não compromete os resultados obtidos, dado que é neste nível que são iniciadas as ações para a implementação efetiva da qualidade, com o controle de somente quatro serviços e seis materiais críticos. A escolha das empresas, especialmente as do nível A e B, deu-se entre aquelas que, após contato inicial para apresentação dos objetivos da pesquisa, prontificaram-se a colaborar. Deve-se observar, adicionalmente, que por conta da limitação do universo amostral da pesquisa, os resultados aqui apresentados são válidos unicamente para estas empresas, não podendo ser generalizados.

Foram realizadas entrevistas estruturadas, conduzidas através de questionários com perguntas abertas e fechadas, com os coordenadores da qualidade destas empresas, os chamados RAs. A escolha dos RAs deu-se por conta de eles serem os mais aptos a responder pelo SGQ das empresas, já que são os responsáveis pela implementação do processo de qualificação, participando das auditorias internas, acompanhando as avaliações de fornecedores, a aplicação dos procedimentos da qualidade, possuindo uma visão ampliada das dificuldades iniciais e benefícios trazidos pelo SGQ, e dos impactos por ele produzidos nas relações com os fornecedores. No entanto, há aqui mais uma limitação da pesquisa, já que é a visão destes profissionais que predomina no trabalho.

Numa etapa posterior da pesquisa foram entrevistados 7 dos subcontratantes indicados pelos RAs das construtoras, com os quais eles afirmaram manter relacionamentos estáveis e cooperativos. Esta etapa foi proposta com a intenção de se contrapor à visão dos RAs entrevistados, a visão dos fornecedores. As entrevistas foram conduzidas através de um questionário com perguntas abertas.

Na interpretação das questões abertas dos questionários foi aplicada a técnica de análise de conteúdo que, segundo Bardin (apud MINAYO, 1996), pode ser definida como um conjunto de técnicas de análise da comunicação que possibilitam a obtenção de indicadores quantitativos ou não, através de procedimentos objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. Dentro das técnicas possíveis de análise de conteúdo, foi usada a análise temática, que consiste em descobrir os núcleos de sentido que compõem uma comunicação, cuja freqüência signifique alguma coisa para o objetivo analítico pretendido (MINAYO, 1996). Resultados da pesquisa de campo

Caracterização das construtoras: As empresas pesquisadas têm uma média de idade de 15,66 anos, sendo que as duas mais novas têm 5 anos de fundadas e a mais velha 43 anos. No entanto a maioria aparenta estar consolidada, com 8 delas possuindo mais de 10 anos de existência. O número de funcionários contratados formalmente é superior a 100 para 12 delas. A maioria (11) executa predominantemente edifícios multiresidenciais e obras públicas, sendo que o Poder Público é o único cliente para 3 destas empresas.

Tempo de certificação: Das quinze construtoras pesquisadas, oito iniciaram o processo de qualificação em 2000, cinco em 2001 e duas em 2002. Das que se encontram no nível A, a primeira a atingir este nível foi certificada em 2000, embora possuísse, desde 1998, a ISO9001:1994. A segunda empresa com maior tempo de certificação foi qualificada no nível A em junho de 2001. Duas outras atingiram este nível em 2002 e as demais no início de 2003. Níveis de subcontratação: Tem-se que os projetos são a atividade mais subcontratada, não sendo integrada por nenhuma das empresas. A esta se seguem as atividades correspondentes à impermeabilização (73,3%), esquadrias de alumínio (66,6%) e instalações de incêndio e gás (66,6%). A instalação do canteiro (20,0%), que corresponde à primeira etapa de serviços em uma obra, é a atividade mais integrada, seguida pelo assentamento de pisos e revestimentos (26,6%) e o levantamento de alvenaria (33,3%) . A atividade básica mais subcontratada, de acordo com classificação de Villacreses, é a estrutura, que abrange os serviços de fôrma, confecção de armaduras de aço e concretagem. Há uma tendência observada no mercado, de se subcontratar cada vez mais estes serviços, sendo crescente o número de pequenas empresas especializadas na execução de fôrmas e de armaduras de aço. Em virtude das crises cíclicas que vive o setor da construção civil, que ocasiona uma variabilidade na demanda e inconstância na produção, é cada vez menor o número de empresas que mantém equipes fixas de armadores e carpinteiros especializados em estrutura, que não podem ser aproveitados em outros serviços ao longo da obra, devendo ser remanejados para outro canteiro ou demitidos. Por conta disto, apesar de se constituir em uma etapa básica, essencial para a boa evolução dos trabalhos e para a qualidade do produto final, ela está sendo descentralizada em 46,6% das empresas pesquisadas.

Razões da subcontratação: A estratégia da empresa e o custo da estrutura gerencial para manter um quadro fixo de funcionários foram apontados por 53,3% dos entrevistados como um dos motivos da subcontratação. Tem-se aqui, que a subcontratação possibilita uma redução dos custos fixos, relacionada aos gastos com manutenção de equipamentos e de mão-de-obra ociosa. A redução dos custos indiretos, correspondentes principalmente aos encargos sociais, foi um fator citado por 46,6% dos entrevistados. Observa-se no entanto, que hoje em dia, na construção civil, não é mais admitido que os subcontratados empreguem operários sem o devido registro em carteira e o recolhimento de todos os encargos. Esta redução, portanto, está mais relacionada ao fato de o operário subcontratado trabalhar por produção. Tem-se então, que ele executa suas tarefas mais rapidamente, o que promove um aumento da produtividade (opção apontada por 40% dos RAs). A flexibilidade, uma das maiores vantagens da subcontratação, de acordo com a literatura revisada, foi citada por apenas 26,6% dos entrevistados. Esta alternativa relaciona-se à capacidade de a empresa atuar em diversos mercados e adquirir novas habilidades, processo este dificultado por um alto nível de

integração. Por outro lado, 26,6% dos entrevistados afirmaram observar um aumento no controle do processo produtivo com a subcontratação, o que contraria os autores revistos. Contudo, esta resposta está de acordo com os resultados que Villacreses (1995) obteve em seu trabalho, segundo os quais, programar e coordenar o trabalho dos subempreiteiros, não constituiria um problema sério na opinião dos gerentes técnicos entrevistados por ele, já que estes tinham um histórico de trabalho contínuo com as construtoras. Contrariamente a Villacreses, entretanto, para quem as condições de mercado, dada pela variabilidade da demanda, foi a razão fundamental para subcontratar identificada em sua pesquisa, aqui este foi um fator apontado por apenas 20,0 % dos RAs. Infere-se, no entanto, que isto pode ser decorrente do fato de os entrevistados, os coordenadores da qualidade, identificarem mais facilmente razões relacionadas a custos e produtividade.

Critérios para seleção de fornecedores: Em relação aos fornecedores de serviços/mão-de-obra, os critérios mais observados de contratação são a referência da qualidade dos serviços, seguida pelo preço e garantia de cumprimento de prazos. Já em relação aos fornecedores de projetos, o principal critério de contratação é o conhecimento anterior do trabalho do profissional, Observa-se, inclusive, que 53,33% das empresas pesquisadas afirmaram não fazer concorrência de projetos, trabalhando sempre com a mesma equipe de profissionais. Relacionamento com fornecedores estáveis: Todos os entrevistados disseram haver em suas empresas fornecedores estáveis, com os quais estabelecem relações de longo prazo, sendo que a maioria deles (73,3%) afirmou que suas construtoras têm relações estáveis com projetistas, seguidos pelos fornecedores de serviços especializados de engenharia (53,3%).Quanto aos subempreiteiros de mão-de-obra, é interessante observar que apenas 20,0% dos entrevistados citaram estes como fornecedores estáveis. Muitos deles, inclusive, tiveram dificuldades em recordar o nome destas empresas, em geral referindo-se a elas pelos apelidos de seus proprietários.

Preferência por fornecedores estáveis: Somente 20,0% dos entrevistados afirmaram que suas empresas têm preferência na contratação de fornecedores estáveis, ou pela qualidade, ou por serem diferenciados. Para outros 46,6%, esta preferência está condicionada à prática, pelos fornecedores, de preços compatíveis com os de concorrentes pré-selecionados. Isto, no entanto, não constitui uma ameaça à continuidade do relacionamento, segundo Eccles. Neste caso há sempre uma negociação, e se o fornecedor estável chegar ao preço, é contratado. Verifica-se, portanto, que para dois terços dos RAs entrevistados, suas empresas têm algum grau de preferência na contratação de fornecedores estáveis.

Interesse em parcerias: Para 86,6% dos RAs entrevistados suas empresas têm interesse em estabelecer relacionamentos de parcerias com fornecedores, sendo que para 26,6% deles, tal política já é adotada nas empresas para as quais trabalham. Os outros 60,0% dos entrevistados afirmaram que suas construtoras têm interesse em parcerias. Destes 13,3% não colocaram restrições a este tipo de relacionamento. Para os 46,6% outros, parcerias dependeriam mais da disponibilidade de os fornecedores atenderem a requisitos de qualidade, fidelidade, preço, prazo de pagamento e demais condições específicas às necessidades de cada empresa.

Dificuldades na implantação do SGQ: A participação e conscientização dos colaboradores, contratados e subcontratados, foi citada por 33,3% das empresas como uma dificuldade relevante. Vivancos e Cardoso (1999) também observaram esta dificuldade na pesquisa que realizaram em 8 construtoras paulistas que implantavam o SGQ. Para estes autores, este fator está diretamente relacionado com a dificuldade no entendimento do conceito de qualidade e na motivação do pessoal. Isto ocorre devido à difusão da qualidade ser maior nos escritórios do que nos canteiros, já que em geral, os operários nas obras são apenas treinados nos procedimentos de execução do SGQ, mas não recebem orientação quanto aos princípios e política da qualidade das empresas. A baixa escolaridade e alta rotatividade da mão-de-obra

prejudicando o treinamento foi um fator negativo apontado por 33,3% das construtoras. Além do mais, o investimento em treinamento desta mão-de-obra seria facilmente perdido, por conta da alta rotatividade. Uma empresa, inclusive, afirmou colocar em contrato, requisito que impede o subempreiteiro de trocar os operários que tenham sido treinados por ela.

Resultados positivos obtidos com o SGQ: Os principais benefícios obtidos com a certificação relatados pelos entrevistados estão relacionados à produção. A padronização dos processos foi indicada por 53,3% dos RAs , aparecendo como o benefício mais citado. Em seguida tem-se a organização do canteiro de obras, apontada por 26,6%. A diminuição dos retrabalhos, indicada por 26,6% dos entrevistados, está diretamente relacionada à diminuição dos desperdícios de materiais. Uma observação importante é que em apenas uma das empresas passou-se a cobrar certificação dos fornecedores. Alguns dos entrevistados disseram não ser esta uma atitude comum, pois poucos fornecedores estão qualificados, e se insistirem nesta exigência, podem reduzir muito a base de fornecedores potenciais. Ainda de acordo com um dos coordenadores entrevistados, sua empresa não estaria disposta a trocar seus fornecedores de longo prazo por outros, apenas por não estarem incluídos em seus respectivos PSQs. Mudanças no relacionamento com fornecedores a partir do SGQ: Para 26,6% das empresas, segundo os entrevistados, não houve mudanças no relacionamento com os fornecedores após a implantação do SGQ, em decorrência da necessidade de avaliação e qualificação dos mesmos. Estas respostas foram dadas por duas construtoras nível C e duas nível A. Um dos RAs justificou sua resposta afirmando que sua empresa já adotava um sistema de avaliação de fornecedores, que foi apenas adaptado aos procedimentos instituídos a partir da implementação do SGQ. Já 73,3 % dos RAs responderam afirmativamente a esta questão, apontando no entanto mudanças que são apenas requisitos obrigatórios ou sugeridos pelo SiQ-C. Observa-se que em 33,3% empresas, os fornecedores melhoraram a qualidade do atendimento, segundo os entrevistados. Em 13,3% destas, o aumento da qualidade do atendimento pelos fornecedores determinou uma melhora no relacionamento com eles. Além destas, em 13,3% outras construtoras houve mudanças positivas no comportamento dos subempreiteiros com a certificação, de acordo com os entrevistados. Em 46,6% das construtoras, portanto, puderam ser observadas mudanças correspondentes a melhorias na qualidade do atendimento/serviço por parte dos fornecedores, após a implantação do SGQ. Estratégias para conciliar a subcontratação com o atendimento às diretrizes da certificação: Foram identificadas duas categorias de estratégias para lidar com o problema da necessidade da qualidade no processo e a subcontratação. A primeira é a que vai na direção da imposição de exigências – aumento da fiscalização, exclusão de subcontratados no caso de não conseguirem atendê-las e mesmo a redução da subcontratação ao mínimo. A segunda indica a busca de estratégias mais cooperativas com estas empresas, visando o treinamento, tratamento mais igualitário da mão-de-obra subcontratada, estabelecimento de relacionamentos mais estáveis, envolvimento dos subcontratados nas diretrizes do SGQ e reuniões para resolução dos problemas. Analisando-se as respostas individualmente tem-se que 33,3% das empresas indicaram utilizar-se somente de estratégias cooperativas, 20% responderam que usam os dois tipos e 46,6%, somente estratégias impositivas/excludentes, de acordo com os RAs entrevistados. Como observação adicional, verifica-se que tanto a fiscalização do cumprimento dos procedimentos e instruções do SGQ, quanto o treinamento de mão-de-obra própria e subcontratada são requisitos obrigatórios do SiQ-C.

Problemas com serviços controlados: Os serviços controlados mais problemáticos, citados por não mais que 20,0% das empresas cada um deles, são o de fôrmas para estrutura, levantamento de alvenaria, aplicação de reboco/emboço, instalação hidro-sanitária e assentamento de revestimento cerâmico. Algumas das empresas que têm problemas com estes serviços os subcontratam, não há porém, base para afirmar-se que a subcontratação destes serviços é a responsável pelos problemas apresentados.

Problemas com projetistas: Entre todas as construtoras que contratam projetos, em somente 20,0% delas verificaram-se problemas em relação aos projetistas. Nestas três empresas, dois dos entrevistados apontaram pequenos problemas, que para eles não são relevantes. O terceiro afirmou, com maior ênfase, haver problemas em relação aos projetos, especialmente os estruturais, cujos quantitativos apresentados pelos calculistas - em relação ao volume total de concreto, peso do aço e área de fôrmas - contém, muitas vezes, incorreções. Como estes números são usados na elaboração do orçamento da obra, grandes imprecisões nos quantitativos estruturais podem comprometer a estimativa de custo. Pode-se supor aqui, que a estabilidade e constância no relacionamento entre construtoras e projetistas, o que faz com que o principal critério de contratação de projetos seja o conhecimento anterior do profissional, determine a pouca freqüência de problemas com projetistas entre as construtoras pesquisadas.

Ações reparadoras adotadas: Aos entrevistados foi pedido que indicassem como suas empresas lidam com a não-conformidade dos serviços controlados. As principais ações apontadas foram agrupadas em preventivas – treinamento (33,3%) e fiscalização durante a execução dos serviços (40,0%) e corretivas – reparar os defeitos (13,3%) e buscar solução junto ao fornecedor após a identificação do problema (13,3%).

A visão dos fornecedores: Nesta fase da pesquisa foram selecionadas algumas empresas, apontadas pelos coordenadores da qualidade entrevistados como fornecedores com os quais as construtoras em que trabalham mantém relações estáveis e de longo prazo. As entrevistas foram conduzidas com os proprietários das empresas ou gerentes comerciais. O objetivo aqui é identificar a visão destes fornecedores a respeito do relacionamento com as construtoras em geral e as que se encontram em processo de certificação em particular.

Para os 3 fornecedores de projeto entrevistados, todos eles proprietários de empresas atuantes no mercado baiano há mais de 20 anos, há relacionamentos estáveis e de longo prazo com alguns clientes. Nestes casos a contratação, em geral, não envolve concorrência de preço, sendo a negociação feita a partir de um padrão de remuneração já acordado anteriormente entre as partes. Para os entrevistados há muitas vantagens no estabelecimento de um relacionamento estável com um cliente, dentre os quais destaca-se conhecer melhor a maneira dele trabalhar e suas limitações, o que permite o desenvolvimento de uma linha técnica, com o acompanhamento da aplicação do projeto junto à construtora e a resolução dos problemas que sempre aparecem. Para estes projetistas houve pequenas alterações no processo de contratação pelas construtoras certificadas. Em geral o que se observa é um aumento da preocupação com “papel”, com a formalização dos processos de contratação e maior rigor quanto ao cumprimento de prazos.

Foram entrevistados 4 fornecedores de serviços especializados de engenharia e mão-de-obra (confecção de armaduras de aço; fabricação e aplicação de textura em paredes; fabricação e instalação de esquadrias; limpeza). Estas são também empresas consolidadas na praça, sendo que as duas últimas têm mais de 40 anos de existência. Aqui a visão que elas têm do relacionamento com as construtoras é bastante variada. As duas com maior grau de especialização – confecção de armaduras de aço e esquadrias – admitem ter relação estáveis com várias construtoras, sendo as principais vantagens de um relacionamento deste tipo a confiança e a fidelização do cliente. Mas, enquanto a primeira credita aos bons contatos de seu proprietário o estabelecimento de relações contínuas com algumas construtoras, a segunda afirma que a confiança que conquistou no mercado baiano deve-se à alta qualidade do serviço prestado. O espaço para negociação de preços com elas é pequeno, pois a de armaduras trabalha com planilha do fornecedor de aço, enquanto a de esquadrias só negocia preços quando há margem para isto. Seu proprietário afirma nunca trabalhar sem lucro. O que elas oferecem às suas clientes em troca da fidelização é a entrega do serviço em até 24 horas, no caso da fornecedora de armaduras e uma contínua assistência pós-ocupação às obras

executadas, no caso da fornecedora de esquadrias. Para a primeira não houve alterações no processo de contratação ou maiores exigências quanto à qualidade por construtoras em processo de qualificação. Para a segunda as mudanças se resumem a um maior cuidado com a documentação de contratação e um aumento na cobrança de prazos. As outras duas empresas prestadoras de serviços se queixam bastante de atrasos e retenções no pagamento da fatura. As construtoras também buscam uma grande redução no preço dos serviços, além de exigir contratação formal dos operários que lhes prestam serviço, o que onera muito os custos destas pequenas empresas. A partir da certificação aumentaram-se as exigências contratuais, e elas têm que provar recolhimento de encargos sobre a folha de pagamentos e o pagamento de vale transporte. Infere-se aqui, que por conta destas empresas serem pequenas e pouco especializadas, há grande margem para que as construtoras exerçam sobre elas seu poder de barganha, reduzindo significativamente sua remuneração.

Considerações finais

No universo das 15 construtoras pesquisadas observou-se que a descentralização da produção somente é utilizada para algumas etapas das obras, especialmente projetos, impermeabilização, esquadrias de alumínio e instalações de incêndio e gás. Todas estas são atividades passíveis de subcontratação, já que não são consideradas críticas para o fluxo de trabalho no canteiro. A estrutura de concreto, apesar de atividade básica segundo Villacreses, vem sendo descentralizada por um número crescente de empresas por conta da variabilidade da demanda.

A subcontratação oferece diversas vantagens, de acordo com os entrevistados, especialmente redução de custos indiretos e com funcionários fixos. No entanto, para superar as desvantagens provocadas por ela, a literatura aponta na direção do estabelecimento de relacionamentos estáveis e cooperativos entre construtora e subcontratadas especialmente selecionadas. Verificou-se nesta pesquisa, que todos os entrevistados afirmaram haver em suas empresas relações de longo prazo com fornecedores estáveis, especialmente os de projetos e os de serviços especializados de engenharia, enquanto os subempreiteiros de mão-de-obra foram os menos citados. Infere-se aqui que por serem pouco especializados e muito numerosos, são facilmente “substituíveis” pelas construtoras.

Apesar de sempre haver negociação com fornecedores pré-qualificados, os que são estáveis têm preferência na contratação em 66,6% das empresas pesquisadas. Saliente-se que, para 86,6% dos entrevistados, suas empresas têm interesse em estabelecer parcerias com fornecedores, dependendo, para 46,6% deles, da disponibilidade destes em atender requisitos de qualidade, fidelidade, preço, etc. A ocorrência deste tipo de relacionamento, onde predomina a estabilidade na contratação, pode ser em parte verificada através das entrevistas com os fornecedores indicados pelas construtoras, especialmente os de projetos e serviços especializados de engenharia. À existência de um relacionamento estável e contínuo pode ser debitada a pequena ocorrência de problemas com os fornecedores de projetos. O que é corroborado inclusive através dos critérios adotados pela maior parte das construtoras para a contratação destes profissionais, que é o conhecimento anterior de seus trabalhos. Este critério apresenta bastante similaridade com o apontado para a escolha dos fornecedores de serviços, que é a referência quanto à qualidade dos serviços já executados.Em ambos os casos, especialmente no segundo, o preço é importante, mas não exclusivamente.

O PBQP-H, e por extensão o QUALIOP, pode ser entendido como uma adaptação dos requisitos da ISO9000 às especificidades da construção civil. Aqui a qualidade é determinada a partir de uma escala de valores – o cumprimento de requisitos pré-estabelecidos através de uma Portaria – através dos quais ela será avaliada, aprovada ou não. É relevante observar que os procedimentos a serem avaliados são determinados pelas próprias empresas. É uma qualidade parcial, se não pela forma de construção do processo de qualificação - a autodeterminação dos procedimentos - pelo menos por conta do escopo de avaliação. Por

exemplo, no nível A de certificação seria suficiente controlar-se 25 serviços e 30 materiais considerados críticos, que podem ser escolhidos por algumas construtoras de acordo com o que lhes for mais conveniente? Certamente não. Especialmente levando-se em conta que as auditorias de qualificação são feitas em somente uma obra de cada empresa. Porém, mesmo esta “qualificação” tem trazido algumas mudanças positivas às empresas construtoras no relacionamento com seus fornecedores, o que será comentado brevemente nos parágrafos seguintes.

Uma empresa construtora está situada na ponta da cadeia do macrocomplexo da ICC. Na execução de uma edificação por exemplo podem entrar em ação centenas de fornecedores de insumos, dezenas de subempreiteiros e alguns projetistas. A edificação é um processo gerencial complexo, que ocorre em etapas sucessivas e interdependentes de trabalho. Problemas de fornecimento em algumas delas podem comprometer as seguintes, e mesmo a qualidade do produto final. Pode-se observar, portanto, limitações à qualificação ao se partir da visão de Vargas (2003), da empresa construtora como uma intermediária de terceiros, por ter um domínio pequeno do processo construtivo, já que depende de fornecedores diversos. Isto leva a construtora à necessidade de exercer sobre seus fornecedores um alto grau de controle, de modo a atender às exigências do SGQ. Tal fato foi demonstrado nesta pesquisa em dois momentos. No primeiro caso, algumas construtoras apontaram o aumento da fiscalização dos serviços subcontratados, como a estratégia mais utilizada para conciliar a necessidade de descentralizar determinados serviços e o atendimento às exigências impostas pelo SGQ. Num segundo momento, a fiscalização durante a execução do serviço, para identificar problemas relacionados a serviços controlados, foi a ação mais empregada pelas construtoras pesquisadas para lidar com não-conformidades. É preciso salientar, entretanto, que a segunda estratégia/ação mais adotada pelas empresas, para melhorar a qualidade dos serviços subcontratados e diminuir a incidência de não-conformidades relacionadas a serviços controlados foi o treinamento da mão-de-obra. Apesar de esta não ser uma ação voluntária, e sim uma exigência dos requisitos do SiQ-C, algumas das construtoras pesquisadas indicaram observar respostas positivas com o treinamento dos trabalhadores, mesmo existindo queixas relativas ao baixo comprometimento e motivação dos trabalhadores subcontratados e ao baixo nível educacional da mão-de-obra em geral. Tal fato, aliado a iniciativas institucionais de alfabetização e escolarização de operários em canteiros de obras, promovidas pelo SINDUSCON-BA em parceria com o SESI, podem constituir importantes indícios de uma lenta, porém progressiva, mudança de mentalidade por parte da alta direção das empresas, no sentido de valorizar a qualificação da mão-de-obra da construção civil. Um dos proprietários de construtora entrevistados (que é também o RA) afirmou que atualmente, apesar de o treinamento oferecido aos operários ainda ser limitado, ele se constitui num diferencial positivo de empregabilidade para estes trabalhadores.

A obrigatoriedade de qualificar e avaliar os fornecedores constitui instrumento que permite às construtoras selecionar melhor os fornecedores com os quais trabalham, a partir de critérios padronizados. Tais ações têm contribuído para que ocorram modificações nos relacionamentos entre construtoras e fornecedores, fato apontado por 73,3% das empresas pesquisadas. No entanto, somente em 46,6% das empresas puderam ser observadas mudanças correspondentes a melhorias na qualidade do atendimento/serviço por parte dos fornecedores, após a implantação do SGQ.

Pode-se perguntar agora, porque?

Uma das respostas possíveis é que a qualificação dos fornecedores é ainda incipiente. Como visto anteriormente, há problemas diversos especialmente em relação aos fornecedores de serviços/mão-de-obra e menos em relação aos projetistas. Esta possibilidade é em parte corroborada pela afirmação de 86,6% dos RAs entrevistados, de que suas empresas têm interesse em parcerias com fornecedores, dependendo no entanto que eles apresentem

melhorias no atendimento e qualificação, diminuindo um pouco a grande assimetria de poder em relação às construtoras. Pode-se esperar, portanto, que conforme a qualificação avance ao longo da cadeia produtiva da construção civil, possam ser observadas melhorias mais relevantes nos serviços ofertados pelos diversos fornecedores.

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