MODELO DE NEGÓCIO DO BANCO SANTANDER

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MODELO DE NEGÓCIO

DO BANCO SANTANDER

Eficiência Prudência _{em riscos}

Marca

Santander Diversificação geográfica e modelo de filiais Cliente

Chaves

O modelo de negócio do Banco Santander permite alcançar uma grande regularidade de ingressos.

O Santander concentra sua atividade no negócio de banco comercial. Conta com 106,6 milhões de clientes, aos quais oferece soluções inovadoras adequadas para cada segmento e para cada perfil de cliente. O Santander atende seus clientes através da

maior rede internacional de agências bancárias e de uma completa oferta multicanal.

O Grupo está presente em 10 países principais, com altas quotas de mercado e um adequado equilíbrio entre países maduros e emergentes. O Santander mantém um nível de risco

médio-baixo e uma alta qualidade creditícia. A solidez de balanço do Santander reflete-se em sólidos índices de capital e uma posição confortável de liquidez. O Santander não precisou de ajudas públicas em nenhum dos países em que está presente.

O Santander organiza-se através de filiais autônomas em capital e liquidez, o que incentiva a gestão local, dá flexibilidade financeira e limita a possibilidade de contágio entre unidades do Grupo.

Com um coeficiente de custos sobre ingressos de 49,9%, o Santander é um dos bancos mais eficientes entre seus concorrentes.

O Santander desenvolve seu negócio de forma sustentável, ao mesmo tempo em que preserva o meio ambiente, apoia as comunidades onde está presente e investe no ensino superior.

A equipe Santander é formada por 182.958 profissionais, que estão focados no cliente e nos resultados.

O COMPROMISSO DO BANCO

SANTANDER COM SEUS CLIENTES

O cliente está no centro do modelo de negócio do Banco Santander. Entender suas necessidades, responder com solu-ções inovadoras e construir relasolu-ções de confiança de longo prazo são as bases sobre as quais se sustenta o compromis-so do Santander com seus clientes. O lema corporativo do Banco, San-tander, um banco para suas ideias, pretende transmitir que toda sua solidez, liderança, capacidade de inovação, bem como seus 183.000 profissionais, estão a serviço de seus clientes, com o objetivo de ajudá-los a tornar realidade seus projetos. Este lema é o reflexo de uma cultura corporativa e de trabalho que procura que o cliente tenha uma experiência de marca única e perceba benefícios tangí-veis em cada uma das interações com o Banco, por todos os canais e em todos os países. Esta experiência de marca baseia-se nos seguintes princípios: • Dar solução para as necessidades do

cliente, através de uma oferta de pro-dutos e serviços simples, transparente e fácil de entender.

• A relação cliente-banco tem de pro-porcionar um valor diferenciado, tanto para o Banco quanto para o cliente. • Desenvolver relações de confiança

en-tre o cliente e o Banco, que ajude a ter clientes mais orgulhosos de trabalhar com o Banco e a aumentar a fidelida-de à marca Santanfidelida-der.

Neste sentido, durante 2013 o Grupo lançou diversas iniciativas dirigidas a

melhorar a experiência de marca de seus clientes:

• No Reino Unido, Simple, personal & fair é um programa de três anos que transformará os sistemas, processos e produtos para torná-los mais simples, personalizados e justos para seus clientes.

• No Brasil, no fim do ano entrou em funcionamento Trabalhar bem, que envolve todos os funcionários do Ban-co nesse país na melhora da satisfação do cliente e da eficiência.

Nossos clientes

O Grupo conta com 106,6 milhões de clientes no mundo todo, que o reconhe-cem como uma entidade consistente, solvente e com solidez para enfrentar o futuro. Os três países do Grupo com maior número de clientes são o Brasil (28% do total), o Reino Unido (24%) e a Espanha (15%).

Em 2013, mais de 4 milhões de novos clientes decidiram confiar no Banco

San-tander. O aumento no número de clien-tes foi especialmente importante no Brasil e no México, como consequência da aposta do Santander em seu crescimento nesses países; na Polônia, pela fusão dos clientes procedentes do Kredyt Bank; e na Espanha, pela percepção de solidez do Santander em um contexto de dificul-dades para alguns de seus concorrentes. Um dos objetivos prioritários do Banco Santander é ter mais clientes satisfeitos. O Banco tem quantificado que um clien-te satisfeito utiliza com maior assiduida-de os produtos do Banco, seus saldos médios de poupança são mais altos e a probabilidade de abandono é significa-tivamente mais baixa do que no caso de um cliente insatisfeito.

Em 2013, 86,8% dos clientes particula-res ativos do Grupo Santander estavam satisfeitos, o que representa uma me-lhora de 0,7 ponto percentual frente a 2012. Destaca-se, especialmente, a me-lhora da satisfação dos clientes no Reino Unido, na Espanha, nos Estados Unidos, no México e no Chile. CLIENTES Milhões 2012 2013 106,6 102,1

+4,4%

2013/2012

+0,7 p.p.

2013/2012 SATISFAÇÃO CLIENTES

% Clientes particulares ativos satisfeitos

2012 2013

86,8 86,1

ORIENTAÇÃO

COMERCIAL

O modelo comercial do Banco San-tander está destinado a satisfazer as necessidades de todos os tipos de clientes: particulares de diferentes níveis de renda, empresas de qualquer tamanho e qualquer setor de ativida-de, corporações privadas e instituições públicas.

O negócio de banco comercial, que inclui os segmentos de empresas e financiamento ao consumo, propor-cionou 87% dos ingressos do Grupo em 2013.

Divisão de Banco Comercial

Em 2013, foi criada a divisão de Banco Comercial, que tem como objetivo de-senvolver a estratégia global de banco comercial, aproveitando as oportuni-dades que o posicionamento interna-cional do Grupo Santander gera. Esta nova divisão pretende avançar na consecução de um modelo de negócio construído em torno dos clientes, com um enfoque maior nos segmentos de negócio, na especialização, na visão de cliente nos processos e nos siste-mas, e na estratégia multicanal do ne-gócio mais potente e integrada; tudo isso a fim de promover relações dura-douras, que fortaleçam a vinculação e fidelidade dos clientes com o Banco. Seu caráter corporativo global permite ter uma visão ampla do negócio e fo-mentar o intercâmbio de boas práticas e o aproveitamento de sinergias entre os diferentes países do Grupo.

Especialização por segmentos

O Banco está aprofundando-se no co-nhecimento do cliente, para adaptar o modelo de atendimento e as soluções que o Banco oferece às suas deman-das, medindo os avanços nesta área com métricas de gestão homogêneas em todo o Grupo, desenvolvendo suas ferramentas comerciais para adminis-trar as necessidades dos clientes de uma maneira mais eficiente e espe-cializada, e melhorando os processos operacionais. O objetivo é oferecer a cada um deles os produtos e serviços que mais lhes convenham, através dos canais adequados, e proporcionar uma experiência de cliente satisfatória. Particularmente, o Banco está colo-cando ênfase especial em uma oferta diferenciada em dois segmentos estra-tégicos de alta rentabilidade: clientes de alta renda e cliente empresa. • Potencialização do segmento

affluent. O Santander Select é a proposta de valor diferenciada do Grupo Santander para os clientes de altas rendas, que implica a criação de um modelo de atendimento es-pecializado, com produtos e serviços concebidos para este segmento. Aproveitando o seu posicionamen-to internacional, o Grupo é capaz de realizar ofertas de valor globais para este tipo de clientes, como, por exemplo, um cartão de crédito que permite aos clientes disporem de dinheiro nos caixas do Banco no mundo todo, sem pagar tarifa. Após o lançamento do Santander Select na Espanha, iniciou-se sua

CLIENTES DO GRUPO Milhões Espanha 14,1 Portugal 2,0 Reino Unido 25,5 Polônia 4,2

Santander Consumer Finance 12,1

Resto Europa 0,1 Total Europa 58,0 Brasil 29,5 México 10,5 Chile 3,5 Argentina 2,5 Uruguai 0,5 Porto Rico 0,4

Total América Latina 46,9

Estados Unidos 1,7

Total clientes 106,6

Nós do Banco Santander trabalhamos diariamente para ser um banco melhor para nossos clientes: através de um atendimento mais especializado, de processos mais simples e de melhorar nossos canais de relação com eles. Para potencializar tudo isso, em 2013 foi criada, com âmbito corporativo global, a

divisão de Banco Comercial

Sr. Javier Marín CEO AGÊNCIAS Número 2012 2013 13.927 14.392

-3,2%

2013/2012

tação no México, no Chile e, recen-temente, no Brasil. Nos próximos meses, novos países se somarão ao lançamento e desenvolvimento do Santander Select.

• Apoio às PMEs. Com o objetivo de aumentar a quota de mercado do Banco neste segmento-chave, o Ban-co Ban-conta Ban-com diferentes iniciativas, em vários países, entre as quais se destacam o acordo assinado entre o Banco Santander e o Banco Europeu de Investimentos para pôr em fun-cionamento um fundo de titulização de ativos de PMEs e autônomos, de 400 milhões de euros, para financiar investimentos de longo prazo e co-brir necessidades de caixa; o progra-ma Breakthrough no Reino Unido, que tem como objetivo identificar as melhores pequenas empresas do país e apoiá-las para que atinjam seu potencial plenamente; o Plano 10.000 na Espanha, que em um con-texto de mercado de baixa demanda de crédito colocou à disposição das PMEs 10 bilhões de euros em finan-ciamento; e o Santander PMEs na América Latina, particularmente no México, onde o Banco Santander re-cebeu um reconhecimento por parte do Governo mexicano por seu apoio às essas empresas.

Soluções para os clientes

O Santander continua inovando e de-senvolvendo novos produtos e serviços financeiros que proporcionem valor ao cliente e respondam às circunstâncias e necessidades específicas dos diferen-tes países. Em 2013 destacaram-se: • O lançamento do Santander Trade,

um portal único no sistema finan-ceiro que ajuda a internacionalizar a atividade das empresas, graças à aproximação de oportunidades de negócio à comunidade empresarial. • O lançamento, nos Estados Unidos e

com motivo da mudança de marca da conta extra20 checking, que con-cede aos clientes um reembolso de 20 dólares a cada mês por realizar operações de débito automático no valor total de 1.500 dólares por mês e pagar duas ou mais contas através do internet banking.

• O sucesso da gama de produtos 1|2|3 no Reino Unido, que somou 1,1 milhão de clientes em 2013, al-cançando 2,4 milhões, com um alto grau de vinculação com o Banco. A conta corrente 1|2|3 reembolsa em dinheiro parte das contas domésti-cas e paga com juros melhores os maiores saldos em conta. Produtos similares foram lançados em 2013 na Espanha e na Polônia.

Oferta multicanal

O Santander está desenvolvendo um modelo de distribuição multicanal mais eficiente e adaptado às necessidades do cliente, e que permite oferecer uma gestão segmentada e especializada. A rede de agências é o principal canal para criar e manter relações no longo prazo com os clientes. O Grupo conta com 13.927 agências, a maior rede entre os bancos internacionais. O de-créscimo em relação a 2012 deve-se fundamentalmente à fusão do Banesto e do Banif sob a marca Santander na Espanha, que deu lugar a uma rede mais equilibrada no território nacional, enquanto em outros países, como o México, a Argentina e a Polônia, au-menta o número de sucursais. Ao mesmo tempo, e consciente de que nem todos os contatos com os clientes exigem um canal presencial, o Santander continua potencializando sua oferta de serviços através do inter-net banking, do celular ou do contact center. O Santander tem 11,6 milhões de usuários pela Internet, 2,6 milhões pelo celular, e seus serviços de atendi-mento telefônico recebem 30 milhões de ligações por mês.

DISCIPLINA DE CAPITAL

E SOLIDEZ FINANCEIRA

Capital

O Banco Santander conta com um core capital sólido e adequado ao modelo de negócio, à estrutura de balanço, ao perfil de risco do Grupo e às exigências regulatórias. Em 2013, continuou melhorando seus índices de solvência e aumentou seu core capital em 138 pontos básicos até 11,71% (critérios Basileia II).

Desde o início da crise financeira inter-nacional, o Grupo gerou 413 pontos básicos de core capital. Este aumento foi obtido essencialmente graças à grande capacidade orgânica de gera-ção de capital e a uma gestão ativa da carteira de seus negócios. A melhora ocorre apesar de ter um coeficiente de transformação de ativos, em ativos ponderados pelo risco, muito mais alto que a média de seus concorren-tes. O Banco Santander manteve a remuneração por ação em 0,60 euro e não recebeu ajudas públicas em nenhum dos países em que o Grupo está presente.

Como prova de sua solvência, o San-tander é o único banco do mundo que mantém uma qualificação supe-rior à da dívida soberana do país onde tem seu domicílio social, nas quatro principais agências de rating (S&P, Fitch, Moody’s e DBRS).

Liquidez

O Santander financia a maior parte dos créditos com depósitos de clientes (coeficiente de créditos sobre

depó-1. Na seção “risco de liquidez e financiamento” do relatório de gestão de riscos do relatório anual, explica-se em detalhe a estratégia, princípios e indicadores de gestão de liquidez do Grupo Santander.

ÍNDICE DE CORE CAPITAL (BIS II)

% CRÉDITOS/DEPÓSITOS % Dez’13 Dez’13 11,71 109 Dez’11 10,02 Dez’11 117 Dez’10 8,80 Dez’10 117 Dez’12 10,33 Dez’12 113 Dez’09 8,61 Dez’09 135 Dez’08 7,58 Dez’08 150

sitos de 109%), mantém um amplo acesso ao financiamento ao SGBM e conta com um grande leque de instrumentos e mercados para obter liquidez.

Os princípios de gestão de liquidez do Grupo são: alta contribuição e estabilidade dos depósitos, graças à natureza comercial de seu negócio; modelo de liquidez descentralizado;

as necessidades de liquidez no médio e longo prazo devem ser financiadas por instrumentos de médio e longo prazo; alta diversificação das fontes de financiamento por instrumentos, inver-sores, mercados, moedas e pra-zos; recurso limitado ao financiamen-to de curfinanciamen-to prazo; e disponibilidade de uma ampla reserva de liquidez, incluindo a capacidade de desconto em bancos centrais.

A crise financeira representou um grande desafio para a solvência das entidades. O Banco Santander destaca-se por ter um core capital sólido, que se adapta muito bem a seu modelo de negócio, à sua estrutura de balanço e ao seu perfil de risco,

e cumpre com folga todas as exigências regulatórias

Sr. Fernando de Asúa

Primeiro Vice-presidente Conselheiro externo (independente)

PRUDÊNCIA

EM RISCOS

A prudência em riscos foi uma cons-tante no Banco Santander, durante seus mais de 150 anos de história. O Grupo tem um perfil de risco mé-dio-baixo e sua política nesta matéria está baseada nos seguintes princípios corporativos:

• Independência da função de riscos em relação ao negócio. O responsá-vel pela divisão de Riscos do Grupo e presidente da comissão delegada de riscos, Matías Rodríguez Inciarte, responde diretamente à comissão executiva e ao de administração. • Envolvimento dos membros do

con-selho e da alta direção na tomada de decisões.

• Tomada de decisões colegiadas, atra-vés de comitês.

• Modelo de riscos global/local com alcance a todos os riscos, todas as geografias e todos os negócios. O conselho de administração é o órgão responsável por estabelecer e atualizar anualmente o apetite de risco e por fazer o acompanhamento do perfil de risco efetivo, para garantir a consistên-cia entre ambos. O apetite pelo risco é estabelecido tanto para o Grupo em seu conjunto quanto para suas prin-cipais unidades, de acordo com uma metodologia corporativa que se adapta localmente a cada mercado, e inclui elementos tanto quantitativos quanto qualitativos2_.

Solidez de balanço

O perfil de riscos do Grupo tem três características principais:

• Banco comercial: mais de 80% do risco de crédito do Grupo Santander provém do negócio de banco comer-cial.

• Diversificação: o Grupo tem um elevado nível de diversificação dos riscos e limita as concentrações em clientes, grupos empresariais, seto-res, produtos e geografias.

• Garantias: 64% da carteira de cré-ditos do Grupo tem garantia real. O resultado de tudo isso é uma alta qualidade creditícia de seus ativos. Em 2013, a taxa de inadimplência do Grupo situou-se em 5,64%. A queda na inadimplência em países como o Brasil, o Reino Unido e os Estados Unidos compensou parcialmente o aumento na Espanha, onde a taxa de inadimplência foi de 7,49% (abaixo da média do setor). A taxa de cobertura do Grupo situou-se em 62%. O custo do crédito iniciou o caminho para a normalização, passando de 2,38% para 1,53%.

O risco do Banco Santander está muito diversificado e responde a um modelo de banco comercial previsível e pouco complexo. O conselho de administração determina o apetite de risco e realiza um controle contínuo da gestão dos riscos

Sr. Matías Rodríguez Inciarte

Segundo Vice-presidente Conselheiro executivo

CUSTO DO CRÉDITO*

%

* Custo do crédito = provisões insolvências doze meses / investimento creditício médio.

2. Nas páginas 168 a 173 do relatório de riscos do relatório anual são explicados em detalhe os princípios corporativos de gestão do risco e o apetite de risco do Banco Santander.

1T’12 2T’12 3T’12 4T’12 1T’13 2T’13 3T’13 4T’13 1,51 2,38 1,91 2,05 2,20 1,77 2,38 1,53

MODELO

DE FILIAIS

A expansão internacional do Grupo Santander foi realizada através de fi-liais autônomas em capital e liquidez: • Capital: as unidades locais estão

aprovisionadas com o capital neces-sário para desenvolver sua atividade e atender as exigências regulatórias. • Liquidez: cada filial desenvolve

seus planos financeiros e projeções de liquidez e calcula suas necessi-dades de financiamento sem contar com recursos nem com garantias da matriz. A posição de liquidez do Grupo é coordenada nos comitês de ativos e passivos (ALCO).

Alinhada com este modelo, a ex-posição ao risco de crédito de cada filial fica concentrada no país em que desenvolve seus negócios em moeda local, pelo que a exposição ao risco de crédito transfronteiriço do Grupo (cross border) é muito limitada. É política do Grupo ter cotadas em bolsa suas filiais mais importantes, garantindo seu controle com uma participação no capital de aproxima-damente 70%. Atualmente, cotizam: Santander Brasil, Chile e México, Bank Zachodni WBK na Polônia e desde janeiro de 2014 o Santander Consumer USA, que foi avaliado no momento de sua entrada na bolsa em 8,3 bilhões de dólares. O valor da participação do Banco Santander nas mencionadas filiais é de 38 bilhões de euros.

Vantagens estratégicas e regulatórias As filiais cotadas em bolsa:

1. Permitem ter acesso ao capital de forma rápida, e estão submetidas à disciplina de mercado.

2. Dão uma grande flexibilidade financeira, pois facilitam o financiamento de aquisições no mercado local e são uma alternativa ao investimento de capital.

3. Garantem um alto nível de transparência e governança corporativa e reforçam a marca nos diferentes países.

As filiais estão submetidas a um duplo nível de supervisão e controle interno, local e global.

A autonomia das filiais limita, em situações de crise, o contágio entre as diferentes unidades do Grupo, reduzindo o risco sistêmico.

Este modelo facilita a gestão e resolução de crises, ao mesmo tempo em que gera incentivos para a boa gestão local.

O Santander conta com um quadro de governança interna que atende às exigências regulatórias realizadas pela EBA, pelo BIS e pelo Banco da Espanha e estabelece os princípios que regem as relações entre a corporação e as filiais. O Banco Santander combina a auto-nomia financeira de suas filiais com as sinergias de grupo e conta com políticas corporativas em âmbitos como riscos, financeiro, compliance, recursos humanos, tecnologia, custos, banco comercial, comunicação e marketing e auditoria interna, que são implementa-das em toimplementa-das as unidades do Grupo e permitem:

• Reforçar a cultura Santander, com especial importância para a

gestão a nível global dos riscos e no controle das unidades de negócio. • Fomentar o intercâmbio de boas

práticas entre países.

• Obter uma maior eficiência no investimento, ao compartilhar os sistemas de informação e operações de forma global.

• Alcançar sinergias de custos e in-gressos, ao desenvolver com estra-tégias globais o modelo Santander de banco comercial.

Tudo isso permite ao Grupo obter resultados superiores aos que se derivariam da soma de cada um dos bancos locais.

Resto da América Latina

3%

México

10%

Chile

6%

Argentina

5%

Estados Unidos

10%

Brasil

23%

O Grupo Santander conta com uma diversificação geográfica equilibrada entre mercados maduros e mercados emergentes, que contribuíram para o lucro de 2013 em 47% e 53%, respectivamente.

O Banco concentra sua presença em dez mercados principais: Espanha, Alemanha, Polônia, Portugal, Reino Unido, Brasil, México, Chile, Argentina e Estados Unidos. Além disso, tem uma quota de mercado significativa no Uruguai e em Porto Rico, negócio de financiamento ao consumo em outros países europeus e presença na China, através do negócio de SGBM e de financiamento ao consumo. O Santander conta com áreas de negócio globais, que desenvolvem produtos que são distribuídos nas redes comerciais do Grupo e que atendem a clientes de âmbito global.

DIVERSIFICAÇÃO

GEOGRÁFICA

Espanha

7%

Resto da Europa

5%

Reino Unido

17%

Portugal

2%

Alemanha

6%

Polônia

6%

Países principais

Outros países em que o Banco Santander tem negócio de banco comercial: Peru, Porto Rico, Uruguai, Colômbia, Noruega, Suécia, Finlândia, Dinamarca, Holanda, Bélgica, Áustria, Suíça e Itália.

DISTRIBUIÇÃO DO LUCRO LÍQUIDO POR SEGMENTOS GEOGRÁFICOS OPERACIONAIS

EFICIÊNCIA

O Santander conta com uma platafor-ma tecnológica e de operações que permite ter uma visão completa das necessidades financeiras dos clientes e alcançar uma elevada produtividade comercial.

As melhoras em eficiência traduzem-se em valor agregado para o cliente, como as comissões zero que o plano Queremos ser seu Banco oferece na Espanha; os reembolsos e bonifica-ções em compras e contas em débito automático da gama de produtos 1|2|3 no Santander UK, na Espanha e na Polônia; e as bonificações da nova conta extra20 checking, nos Estados Unidos.

O Santander é um dos bancos mais eficientes do mundo, graças a um rigoroso controle de custos e à sua regularidade na geração de ingressos. O índice de eficiência situou-se, em 2013, em 49,9%.

Centro de Processamento de Dados na Cantábria, Espanha.

Grupo

Santander concorrentes Média concorrentes Média europeus

63,2 65,1

49,0

ÍNDICE DE EFICIÊNCIA VS CONCORRENTES

Dados Set’ 2013 Economia de custos até 2016

1,5

bilhão de euros

1. Custos / Ingressos

Concorrentes: Banco Itaú, Bank of America, Barclays, BBVA, BNP Paribas, HSBC, ING Group, Intesa Sanpaolo, JP Morgan, Mitsubishi, Nordea, Royal Bank of Canada, Société Generale, UBS, Unicredito e Wells Fargo.

O modelo de tecnologia e operações está organizado em torno de fábricas corporativas que são filiais do Grupo e se encarregam do desenvolvimento do software, do hardware, das ope-rações, da manutenção da Internet e das intranets e da gestão de compras e imóveis. Estas fábricas têm uma es-tratégia global e contam com equipes locais em cada um dos países. De-senvolver estes serviços em unidades especializadas e homogêneas ajuda a reduzir o risco operacional do Grupo. Durante 2013, avançou-se mais do que o previsto nos processos de fusão do Banesto e do Banif na rede San-tander na Espanha e do Bank Zachod-ni WBK e do Kredyt Bank na PolôZachod-nia. As sinergias procedentes destas fusões, somadas a outras medidas, permitirão ao Grupo atingir uma economia de custos de 1,5 bilhão de euros até 2016 (a metade deles já em 2014).

MARCA

SANTANDER

A marca Santander reúne a identidade e os valores do Grupo e expressa uma cultura corporativa e um posicionamen-to internacional único, consistente e coerente no mundo todo.

Este posicionamento do Banco está refletido no lema corporativo Santan-der, um banco para suas ideias, por meio do qual o Santander transmite que é um banco:

• Com uma clara vocação comercial. • Orientado ao cliente: escuta-o para

poder compreender suas necessida-des e conta com a capacidade, os re-cursos e a experiência para oferecer-lhe soluções adequadas.

• Que valoriza as ideias, como motor da sociedade, e as pessoas que têm metas, desafios e sonhos.

Santander brand experience

O Santander tem como objetivo ofe-recer a seus grupos de interesse uma experiência de marca homogênea, diferenciada, significativa, memorável e alinhada com os valores corporativos do Banco em todas as suas geografias, negócios, canais e comunicações. O objetivo é que todas as pessoas que tenham contato com o Grupo sinta que o Santander não é apenas um banco que oferece os melhores produtos e serviços, mas também que tem uma forma de atender o cliente simples e pessoal, que é uma grande entidade financeira na qual se pode confiar, e

que baseia seu sucesso em ajudar seus clientes a atingir seus projetos.

Gestão centralizada do marketing corporativo

O comitê de marketing corporativo e marca, presidido pelo CEO do Banco, tem como meta aprovar os planos de atuação em marketing dos países e ne-gócios globais, validar seus orçamentos e fazer o acompanhamento da imagem da marca e da satisfação dos clientes. Também zela pelo posicionamento da marca única e garante que todas as ati-vidades de publicidade e marketing do Grupo sejam consistentes e gerem valor. Esta gestão estratégica de marca deu grandes resultados e um reconheci-mento global que se reflete na presen-ça do Santander nos rankings de marca das consultorias de maior prestígio do mundo, como Interbrand, Millward Brown e Brand Finance.

Em 2013, avançou-se na unificação da marca em mercados-chave:

• Nos EUA ocorreu a mudança de mar-ca de Sovereign para Santander. • Na Espanha, completou-se a

mudan-ça da marca Banif para Santander Private Banking e a mudança de Banesto para Santander ficou pratica-mente concluída.

• Na Polônia, iniciou-se o processo de transição de Bank Zachodni WBK para Santander.

O Banco Santander manteve sua estra-tégia de publicidade internacional que contribui para que seja percebido como um banco forte, sólido e próximo de seus clientes.

O Santander tem sua marca registrada nos principais mercados do mundo onde opera e presta especial atenção ao símbolo distintivo Santander® _e em seu símbolo ®_{. O Grupo tem os} procedimentos adequados implantados para garantir a proteção jurídica e a custódia de suas marcas institucionais e comerciais durante todo seu ciclo de vida, e administra de forma centraliza-da mais de 5.000 marcas registracentraliza-das e 5.700 nomes de domínio.

Patrocínios corporativos

Os patrocínios corporativos são uma alavanca-chave para aproximar o negó-cio do cliente, aumentar a notoriedade de marca e consolidar o posicionamen-to internacional do Santander.

• Em 2013, o Santander completou seu quarto ano de parceria com a Scude-ria Ferrari, acordo que se estenderá no mínimo até 2017.

• Na América Latina, o Santander consolida seu posicionamento como o banco do futebol com o patrocínio das competições internacionais mais importantes do continente, tanto de clubes quanto de seleções nacionais. Esquerda: Spoiler traseiro do carro da Ferrari. Direita: O presidente Emilio Botín e Michael Bloomberg, então prefeito de Nova York, na mudança de marca do Santander nos Estados Unidos.

A EQUIPE DE

PROFISSIONAIS

Durante 2013, a divisão de Recursos Humanos continuou colaborando com toda a organização para melhorar a satisfação dos funcionários, reforçar seu compromisso com a marca e po-tencializar sua orientação ao cliente através de todas as políticas, processos e ferramentas de gestão de pessoas.

Talento e liderança

A principal missão da divisão de Re-cursos Humanos do Banco Santander é atrair e comprometer os melhores profissionais, aqueles que garantam a liderança do Grupo em cada mercado. Para isso, conta com uma marca de empregador externa, Santander pode ser você, através da qual o Banco transmite sua oferta de valor aos can-didatos das universidades, escolas de administração de empresas e redes pro-fissionais do mundo. Uma comunicação que é potencializada através de todos

os meios, inclusive redes sociais como Linkedin, onde possui um perfil global que conta com 157.300 seguidores. O Santander dispõe de políticas e processos corporativos para identificar os profissionais do Grupo com maior potencial através de ferramentas como os comitês de desenvolvimento e mo-bilidade e a avaliação ascendente, que avaliam os diretores do Grupo, ou a gestão do desempenho para todos os profissionais.

Com a finalidade de promover o cres-cimento e o desenvolvimento de seus profissionais, o Santander lançou em 2013 Vagas Internacionais, uma ferra-menta que dá maior transparência aos cargos disponíveis em outras geogra-fias do Grupo. Nasce na Espanha, mas com vocação de estender-se progressi-vamente para o resto dos países.

Seis projetos corporativos de Recursos Humanos para fazer do Santander o

Mobilidade internacional

O objetivo é aprofundar na mobilidade internacional como ferramenta de di-fusão de valores e modelo de negócio, bem como de intercâmbio de conheci-mento e boas práticas.

Negócios 2015

Tem como finalidade estabelecer pautas comuns nas políticas de recursos hu-manos para os segmentos de Negócio Internacional, Select e PMEs em todas as geografias.

Mapa de talento

Está sendo reforçado o quadro cor-porativo para a identificação e desen-volvimento de talento necessário para garantir o sucesso do negócio. Excelência no conhecimento

O Grupo aposta na formação de seus profissionais colocando à sua dispo-sição uma ampla oferta formativa baseada na excelência acadêmica e no apoio ao negócio. O Santander desti-nou 111 milhões de euros em 2013 a este capítulo, que se concretizam em formação para 98,4% dos profissio-nais e uma média anual de 52 horas de formação por funcionário. A excelência no conhecimento do Santander ficou evidente com a certi-ficação CLIP (Corporate Learning Im-provement Process), que foi concedida pela European Foundation for Mana-gement Development (EFMD).

O Santander conta com uma equipe de 180.000 profissionais que, compartilhando dos mesmos valores corporativos, sabem que ter clientes satisfeitos e vinculados ao Banco é a melhor alavanca de gestão para garantir o crescimento sustentável e rentável do Grupo

Sra. Isabel Tocino

Santander é você

Todos os profissionais do Grupo com-partilham uma cultura de valores que constitui a base da solidez e coesão que caracteriza a organização. Através do Santander é você, foram realizadas ao longo de 2013 numerosas iniciati-vas para continuar fazendo do Santan-der uma das melhores empresas para se trabalhar, fomentar o orgulho de pertencimento, favorecer a integração dos profissionais e difundir os valores corporativos em todas as geografias. Em junho foi celebrada a sexta edição da Semana Santander é você, um evento global que tem como objetivo fomentar o trabalho em equipe, a colaboração e o orgulho de pertenci-mento.

Em setembro aconteceu a V Corrida Santander é você, que nesta edição foi

celebrada em Portugal. Participaram 57 profissionais de 17 países, que per-correram a distância entre Porto e Lis-boa, e participaram em atividades de voluntariado corporativo e em equipe. O Santander também impulsiona o programa Voluntários Santander Comprometidos, que em dois anos mobilizou mais de 8.600 voluntários na Espanha.

Prêmios

• Alliance for Work-Life Progress (AWLP) concedeu à Cidade Grupo Santander o The Work-Life Inno-vative Excellence Award 2013, por promover o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal.

• O Santander Totta foi escolhido pela revista Exame e pela consultoria Ac-centure a Melhor Empresa do Setor

Financeiro e de Seguros para Traba-lhar em Portugal em 2013.

• Melhor Banco para Trabalhar na Es-panha em 2013 pelo Merco Personas e pelos Randstad Awards.

• O Santander Brasil foi eleito uma das Melhores Empresas para se Iniciar a Carreira Profissional em 2013, de acordo com a pesquisa realizada pela editora Abril em colaboração com a Cia de Talentos e a Fundação Instituto de Administração (FIA). • Melhor Empresa para Trabalhar do

Setor Financeiro para os estudantes universitários espanhóis, segundo o estudo Universum 2013.

• O Santander Río, Melhor Empresa para Trabalhar em 2013 da Argenti-na, segundo o Great Place To Work.

melhor banco para seus clientes e seus profissionais

Liderança

Analisa o estilo de liderança atual, iden-tificando os elementos de melhora para definir um plano de ação e estabelecer mecanismos de medição e avaliação contínua.

Oferta de valor para o

funcioná-rio (Employee value proposition)

Parte da revisão das vantagens de tra-balhar no Santander, adaptando-as às realidades locais, com uma estratégia de implantação e comunicação corporativa e global comum a todos os países.

Cultura de compromisso

Partindo dos níveis de compromisso entre os profissionais de cada país, identifica áreas de melhora e estabe-lece um sistema de medição comparti-lhado por todo o Grupo.

DISTRIBUIÇÃO DOS PROFISSIONAIS POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

TOTAL PROFISSIONAIS

OUTROS DADOS-CHAVE

TEMPO MÉDIO DE CASA (anos)

IDADE MÉDIA (anos) UNIVERSITÁRIOS FORMADOS

55%

45%

9

11

37

39

55%

45%

Europa continental

33%

América Latina

48%

Reino Unido

14%

EUA.

5%

182.958

60.780 25.368 9.741 87.069

SANTANDER,

UM BANCO SUSTENTÁVEL

O Santander conta com um modelo de negócio sustentável, focado no cliente e orientado a gerar ingressos regulares, que engloba, não apenas critérios econômicos, mas também éticos, sociais e ambientais, com visão de longo prazo. Este modelo de negócio permitiu ao Santander manter-se como uma entidade internacional de referência, antecipar-se aos desafios e aproveitar as oportunidades do atual meio mutável.

Modelo de

negócio

sustentável

A estratégia de governança corporativa do Banco Santander está orientada pelos princípios de transparência, eficácia e defesa dos interesses dos acionistas.

O comitê de sustentabilidade, presidido pelo CEO, é o órgão responsável pela integração da sustentabilidade no modelo de negócio do Grupo.

Contar com a melhor

governança

corporativa

O Santander promove a bancarização e a inclusão financeira, consciente de que o acesso aos serviços financeiros melhora a qualidade de vida e contribui para o desenvolvimento social e econômico das comunidades em que o Banco exerce sua atividade.

Contribuir para o

progresso social

e econômico

das comunidades

O Santander mantém relações estáveis e duradouras com todos os seus grupos de interesse, para entender suas expectativas, responder às suas demandas com soluções inovadoras e construir relações de confiança duráveis.

Compromisso

com seus

grupos de

interesse

Para o Banco Santander, ser sustentável significa desempenhar sua atividade

contribuindo para o progresso econômico e social das comunidades onde

está presente, tendo em conta seu impacto no meio ambiente e fomentando

relações estáveis com seus principais grupos de interesse.

Santander

Universidades

O ensino superior é o principal destino do investimento em responsabilidade social corporativa do Banco. O San-tander está convencido de que esta é a melhor maneira de contribuir para o desenvolvimento econômico e social dos países em que está presente. A divisão global Santander Universida-des dirige e administra o compromisso do Banco Santander com o ensino su-perior, tendo conseguido nos últimos 17 anos uma parceria estratégica de longo prazo com as universidades, que é única no mundo. A contribuição do Banco Santander em projetos de cola-boração com as universidades somou 142 milhões de euros em 2013. Em 2013, o Santander colaborou com as universidades no acionamento de projetos destinados à melhoria do ensino, à internacionalização e moder-nização da Universidade, à mobilidade de estudantes e professores, à inova-ção, ao fomento do emprego entre os universitários e ao estímulo da cultura empreendedora na universidade.

Para o Banco Santander, o compromisso com o ensino superior é uma das chaves para o desenvolvimento social e econômico dos diferentes países em que está presente. O III Encontro Internacional de Reitores Universia, que será celebrado em julho de 2014 no Rio de Janeiro, é uma grande oportunidade para refletir, fortalecer e transformar o sistema universitário, de acordo com as necessidades

formativas e profissionais dos jovens de hoje

Srª. Esther Giménez-Salinas

Conselheira externa (independente)

Esta colaboração articula-se através dos convênios completos de colabora-ção, do apoio a programas internacio-nais de cooperação entre universida-des, do impulso e da colaboração com redes acadêmicas internacionais e do respaldo a projetos globais.

Santander Universidades em 2013: • Assinatura de 95 novos acordos de

colaboração, com foco especial nos Estados Unidos, Polônia e Alemanha. • Início da 3ª edição do programa de

bolsas de estágios profissionais em PMEs na Espanha (5.000 bolsas) e a primeira edição na Argentina, no Reino Unido e em Porto Rico. • Consolidação dos programas de

bolsas Santander Ibero-América, apresentados no âmbito do II Encon-tro de Reitores de Guadalajara, no México, em 2010.

• Apresentação do plano de apoio às universidades nos EUA e no Reino Unido, com a assistência dos reito-res.

• Celebração da 9ª edição dos Prêmios Santander Universidades à Inovação e ao Empreendimento no Brasil, com 16.130 projetos apresentados, e das edições do México, Argentina, Chile e Porto Rico.

• Consecução do prêmio da década ao programa de maior compromisso social na Argentina e o Stanford Prize for Innovation in Research Libraries (SPIRL) à Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes.

• Turnê do Programa de Cultura e Educação Financeira, por diferentes cidades espanholas.

• O Universia publicou um total de 2.935.904 ofertas de emprego e registrou 15.179.017 demandas de trabalho em seus portais.

Contribuição de

142

milhões

de euros a universidades Bolsas e auxílios

22.422

concedidas

em 2013 Universia

1.262

universidades

formam parte do Universia

Colaboração

1.115

convênios

de colaboração com universidades em 20 países de quatro continentes