PROPOSTA PARA UM MODELO DE GESTÃO
SUSTENTÁVEL NO GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE DOS SERVIÇOS INTERNOS
Andrea Cristina Costa
(LATEC/UFF) andreacristina.costa@gmail.com
Resumo: Este artigo sugere a integração da metodologia de gestão por processos com as
dimensões da qualidade em serviços com foco no desenvolvimento das atividades entre os clientes internos. As diversas áreas de uma organização compõem sua rede de fornecedores e clientes cujo bom desempenho é essencial para o resultado esperado da empresa, por isso quanto menor for o gap entre o serviço esperado e o percebido melhor será a qualidade dos serviços prestados ao cliente final. O objetivo foi desenvolver uma estrutura de gestão que concatenasse os conceitos da estrutura organizacional voltada para os processos-chave com as dimensões da qualidade vista pela cliente. Para demonstrar a aplicação desta estrutura administrativa foi elaborado um modelo de gestão organizacional composto por pessoas, processos e parcerias que são variáveis fundamentais no processo de prestação de serviços. Como resultado este estudo demonstrou uma metodologia para implementação de uma gestão com foco nos processos-chave e a importância da cultura de qualidade sendo desenvolvida gradativamente de dentro para fora da organização.
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Introdução
1. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO DO PROBLEMA
A evolução tecnológica e a globalização da informação por meio da internet são as principais variáveis que interferem nas decisões de mudanças e reorganização na gestão administrativa, assim é importante ter um modelo de gestão bem estruturado, porém flexível para que possa ser constantemente aprimorado. Segundo Chiavenato (2008) as organizações são seres vivos e, nesse contexto, estão vulneráveis aos diversos cenários do mercado.
Nos últimos anos, as empresas passaram por alguns “trad-offs” em níveis estratégicos que sem dúvida afetaram o seu ciclo de vida. Por isso, é necessário um planejamento adequado a missão e a visão da empresa de modo que as estratégias possam garantir sua capacidade competitiva no mercado globalizado.
Nesse aspecto, a estrutra organizacional assume um diferencial competitivo sobre os resultados reais da companhia. Empresas com estrutura de organização funcional, no atual nível de competição do mercado, não é mais adequado (Carvalho e Palladini, 2012).
Assim, para garantir a sobrevivência, as organizações devem buscar um contínuo processo de melhorias de modo que as atividades possam ser vistas como processos-chave, pois o mais importante é o resultado do todo e não o ótimo das partes (Carvalho e Palladini, 2012). Tais proposições nos levam aos seguintes questionamentos: Como reorganizar a estrutura administrativa e garantir a percepção da qualidade dos serviços ao cliente final? É possível integrar os conceitos de qualidade em serviços e gestão por processos? Como gerar valor e o comprometimento de todos neste projeto?
Para responder estes questionamentos esta pesquisa analisou dados secundários provenientes de artigos, bibliografias e dados de fontes primárias e secundárias incluindo uma entrevista com funcionários na área de gestão de recursos humanos.
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2. OBJETIVO
O estudo tem como objetivo propor uma metodologia para gestão dos processos em uma empresa prestadora de serviços que atua na área de recursos humanos conciliando os conceitos da gestão por processos e as dimensões da qualidade em serviços entre os clientes internos. Muitas empresas não priorizam a qualidade em seus serviços internos o que pode causar um ambiente de relacionamento interpessoal distante. As diversas áreas de uma organização compõem sua rede de fornecedores e clientes cujo o bom desempenho é essencial para o resultado esperado da empresa, por isso quanto menor for o gap entre o serviço esperado e o percebido melhor será a qualidade dos serviços prestados ao cliente final (Fitzsimmos, 2010).
Segundo Fitzsimmons (2010) a qualidade na prestação de serviços pode ser mensurada por meio das cinco primeiras dimensões de qualidade percebida pelo cliente que são: Confiabilidade, Responsividade, Segurança, Empatia e Aspectos Tangíveis listadas nesta ordem considerando o grau de importância avaliada pelo cliente.
Dessa forma, a qualidade se inicia na estrutura de gerenciamento do sistema de prestação de serviços com foco na produtividade e no nível de excelência de seus setores Fitzsimmons (2010).
Assim, a filosofia proposta por Deming (PDCA) indica que inspecionar a qualidade é uma ação tardia e que em vez disso o foco está no processo (Martins e Laugeni, 2010).
Segundo Saraiva (2010), a eficácia operacional e a estratégia são complementares para alcançar o sucesso do negócio. A primeira ligada a confiabilidade que compreende o desenvolvimento de suas atividades com excelência e não se limita apenas a eficiência permitindo a organização utilizar melhor seus recursos. A segunda representa competividade cujo foco é ser diferente, ou seja, desempenhar suas atividades de maneira diferente dos concorrentes.
Para isso, existem várias ferramentas e técnicas administrativas como gestão pela qualidade total, gestão de mudanças, parcerias, entre outras. Nesse estudo, a proposta é adaptar estas técnicas no âmbito interno da organização, ou seja, trazer para o ambiente interno uma visão de serviços e a relação de qualidade entre eles.
Os dados desta pesquisa foram construídos por meio de um estudo descritivo bibliográfico com dados segundários de fontes primárias. Afim de ampliar a compreensão da proposta sugerida neste trabalho foi elaborado um modelo de gestão que compreende três variáveis fundamentais nesta aplicação, sendo estas: Pessoas, Processos e Parcerias. Com base neste tripé o modelo de gestão foi desenvolvido.
3. MODELO DE GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL
Gerir a organização de acordo com os seus processos-chave é ter uma estrutura de gestão orientada por processos, portanto a organização deve ser percebida por meio das pessoas e dos processos que se relacionam para transformar entradas em saídas através de um fluxo contínuo em busca do crescimento dos negócios.
Nesse contexto, as pessoas passam a se tornar um dos principais parceiros da empresa gerendo soluções inteligentes e inovadoras. No modelo de gestão estrutural do passado compreendia-se que as pessoas eram recursos de produção. Hoje, as organizações vivem uma nova realidade, onde, o ativo mais valorizado são as pessoas.
E, para conseguir implementar uma gestão orientada por processos é preciso o comprometimento de todos e uma visão cooperativa, sociocrata e orientada para o cliente (Carvalho e Palladini, 2012).
Segundo Ulrich (2000) uma gestão estratégica precisa atuar para maximizar o valor da empresa para acionistas, para os funcionários e para os clientes. E para alcançar este objetivo algumas definições do autor são relevantes nesta pesquisa como:
- Formar parcerias entre os gerentes e a produção.
- Elaborar um modelo de gestão eficiênte de modo a garantir a redução do custo e a manutenção da qualidade. - Reduzir a distância entre gerência e funcionários (entre as áreas).
- Gerar um fluxo de informação contínua remodelando os processos de modo a desenvolver uma capacidade organizacional para mudança.
Estes e outros aspectos foram considerados na elaboração do modelo de gestão representado na figura 01 que integra a
primeira etapa no processo de reorganização sugerido neste trabalho. A proposta deste modelo é configurar uma estrutura de gestão por processos e desenvolver uma filosofia de qualidade entre os clientes internos por meio de parcerias entre os setores viabilizando as atividades e o atingimento da meta da organização.
4 Parcerias Processos Pessoas Práticas de Gestão do Conhecimento
Figura 01: Modelo de Gestão Fonte: Própria
As pessoas são as principais variáveis deste modelo, pois por meio delas os resultados serão gerados. Os processos são o meio pelo qual os resultados são viabilizados e a parceria é a forma de maximizar o resultado gerando valor e melhorias. Todavia, o diferencial neste modelo está em como aplicar as práticas de gestão do conhecimento que atuará num ciclo contínuo de atualizações e disseminação do conhecimento tácito, o que, caracteriza uma forma de realizar as atividades diferente dos concorrentes e torna a empresa mais valorizada no mercado.
Na prática sua aplicação irá envolver a utilização de várias ferramentas de gestão e um planejamento integrado as estratégias da empresa. A tabela 01 demonstra como a empresa poderá se orientar para organização do plano de ação inicial para definir as prioridades do projeto.
Pergunta Avaliação
(1-5)
Descrição da melhor prática
Lacuna entre a prática atual da empresa e a melhor prática Mentalidade
compartilhada
Até que ponto nossa empresa tem a cultura adequada para atingir suas metas?
5 Filosofia de
gerenciamento da qualidade
Envolvimento da
gerência e empatia
Competência Até que ponto nossa empresa
possui o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias? 8 Comprometimento, cultura de responsabilização Ausência de perfil colaborativo
Gestão Até que ponto nossa empresa
tem estrutura organizacional, sistemas de comunicação e políticas corretas? 5 Gestão por processos, visão sistêmica Visão departamental, operacional e burocrático Capacidade de mudança
Até que ponto nossa empresa tem capacidade de melhorar os processos de trabalho, mudar e aprender? 7 5S, brainstorming, multiplicação do conhecimento Ausência de empatia e corresponsabilidade pelo resultado
Liderança Até que ponto nossa empresa
dispõe de liderança para atingir suas metas? 6 Promoção por resultado e comprometimento individual intelectual, Projetos de desenvolvimento de líderes
Líderes com visão míope
do processo,
despreparado e sem
acompanhamento do
gestor
Legenda: 1 pior resultado 10 melhor resultado
Tabela 01: Estrutura de orientação para processo de discussão Fonte: Ulrich, 2000-pg.41- adaptado
As informações da tabela 01 foram construídas após análise dos dados segundários obtidos por meio da entrevista com alguns funcionários de uma empresa que atua no mercado de recursos
5 humanos. O diagnóstico desta fase inicial revela uma empresa que possui gaps importantes para serem realinhados como: a mentalidade cultural praticada e o fluxo do ciclo produtivo que geram um distanciamento entre o serviço prestado e o percebido pelos clientes internos, além do posicionamento da liderança, que gera uma lacuna entre a visão da empresa e o caminho que tem que ser percorrido para alcançar as metas.
Este modelo de gestão discute a importância da gestão por processos, a necessidade de identificar os processos-chave do negócio e a utilização de métodos para melhorias dos processos estruturados conforme os conceitos de qualidade em serviços.
A escolha do modelo de gestão se justifica pela natureza das atividades do negócio. Sendo uma empresa de prestação de serviço para contratação e gestão de recursos humanos possui como premissa a entregar de um serviço de confiança para os seus clientes, que não são somente as empresas pelas quais são contratadas, mas também os profissionais que buscam no mercado para preencher suas vagas.
3.1 A METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSO E SUA APLICAÇÃO
A gestão por processos valoriza a cooperação, a responsabilidade mútua, a coesão da equipe e a compreensão de que todos trabalham para atender com excelência o cliente final.
Segundo Carvalho e Palladini (2012), para as empresas se manterem competitivas é importante que as atividades não sejam vistas como departamentos, mas como processos-chave. O foco em processos significa que o ótimo de todos prevalece sobre o ótimo das partes favorecendo o resultado do processo e não da tarefa.
Ao aplicar este modelo de gestão um dos resultados esperados será a redução ou eliminação da lacuna (mentalidade compartilha) identificada na tabela 01, estrutura de orientação para processo de discussão. Essa metodologia facilita o fluxo de informações e requer o
6 envolvimento das equipes de diversas áreas. É fundamental para organização que as equipes interajam entre si, motivem-se, avaliem-se, cobrem resultados uns dos outros e conheçam as metas individuas e coletivas.
A ISO 9000:2000 afirma que para as empresas atuarem de forma eficaz é necessário identificar e gerenciar os processos interrelacionados e interativos, pois frequentemente a saída de um processo resultará na entrada do processo seguinte (Carvalho e Palladini, 2012). Na figura 02 é demonstrado um esquema de fluxo de atividades de processo de uma forma encadeada onde o resultado de um depende do comprometimento do anterior.
Monitoramento Processo
Anterior Entradas Processo
Próximo Processo Saídas
Realimentação
Figura 02: Esquema de um processo conforme a ISO 9000:2000 Fonte: Carvalho e Paladini (2012)
A partir da ilustrução deste esquema a matriz organizacional poderá ser construída considerando uma visão de total interdependência. (Carvalho e Paladini 2012) A estrutura de direção da gestão por processos é composta por níveis, composições e atribuições porque cada processo tem sua característica diferente e envolvem outras áreas com diferentes níveis de contribuição.
Assim, é necessário definir uma equipe e dividir responsabilidades para que não haja desvios de processos e desmotivação das equipes.
Para demonstrar a aplicação da gestão por processo foi gerado um estudo do ciclo produtivo e identificadas as atividades-chave. A título de ilustração foi escolhido o processo de Aplicação de Benefícios, pois este interage diretamente com outros dois setores e o seu sucesso depende principalmente do sucesso do processo anterior.
Na figura 03 foi demonstrado o macrofluxo das atividades para aplicação de benefícios e suas interdependências.
7 Aplicar Benefícios S e to r B e n e fí c io s F a tu ra m e n to G e s tã o d o S is te m a d e In fo rm a ç ã o Processo Anterior Aplicar Benefícios Gerar Faturamento Abrir OS de acompanhamen to Pagar Fatura Enviar dados de pagamento para Benefícios Fechar OS Fim Extrair dados do sistema Encaminhar p/ pagamento e aguardar resposta Figura 03: Macrofluxo – Aplicação de Benefícios
Este processo interage com dois setores de forma fundamental para sucesso da atividade. O primeiro é o setor A (Gestão Sistema Informação) que é responsável pela disponibilização dos insumos para realização do processo principal (aplicar benefícios) e o segundo é o setor B (faturamento) que aprova e realiza o pagamento da fatura ao fornecedor e posteriormente informa o pagamento ao setor de benefícios para que assim conclue o processo.
Aparentemente são atividades simples que não oferecem complexidade, mas quando são inseridas variáveis como prazo para pagamento, metas individuais, orçamento e erro de cadastro, esta atividade se torna um processo crítico, pois erros simples ou qualquer desvio de processo afetará todo o quadro de funcionários e gerando graves consequências para todos os setores envolvidos.
Assim, a primeira parceria deverá ocorrer com o setor A por meio de uma comunicação direta e rodízio entre os funcionários destes setores objetivando o fluxo das atividades e promovendo sugestões de melhorias. O resultado compartilhado seria a ausência de reclamação de não recebimento de benefícios. A outra parceria é com o setor de faturamento que precisa efetuar o pagamento dentro do prazo e disponibilizar todas as informações, pois o atraso neste procedimento é um risco no cumprimento das datas de disponibilização de benefícios para os funcionários. Nesta parceria é preciso conhecer as metas de cada setor e interagir para que os prazos sejam cumpridos e dessa forma garantir o atingimento das metas de ambos.
Esta opção garante o fluxo das atividades, aumenta o nível de relacionamento, empatia entre os participantes do processo e um menor nível de granulidade.
8 Segundo Fitzsimmons (2010) a qualidade em serviço pode ser mensurada por meio das cinco primeiras dimensões de qualidade percebida pelo cliente que são: Confiabilidade, Responsividade, Segurança, Empatia e Aspectos Tangíveis. Assim a aplicação destes conceitos para medir a qualidade dos serviços prestados entre os clientes internos favorecerá o processo de internalização da cultura de qualidade, a visão sistêmica e o foco no cliente.
A qualidade de um serviço é avaliada por três fatores: custo, desempenho e atendimento Simões (2013). Ao desenvolver uma filosofia de qualidade na qual nossos primeiros clientes são as áreas de relacionamento a empresa cria um padrão, uma ordem de excelência que gradativamente se tornará um hábito favorecendo os resultados da organização de modo a possibilitar que o serviço seja prestado com alto nível de valor agregado e constância na entrega.
A percepção do cliente interno sobre o serviço poderá ser avaliada pelo modelo das lacunas onde para cada momento de relacionamento entre os setores haverá a percepção do desempenho do serviço e assim identificar onde estão as principais falhas na entrega do mesmo.
Neste exemplo foi definido como cliente a área de faturamento que na execução deste processo também tem como cliente o setor de benefícios no momento em que benefícios envia a fatura para pagamento e precisa da informação de pagamento efetuado que é disponibilizada pela equipe de faturamento.
Ao analisar os dados segundários obtidos nesta pesquisa sobre a execução deste processo foram encontradas algumas lacunas descritas no quadro 01. O macrofluxo desta atividade foi demonstrado na figura 03.
Lacuna Descrição
Falha da expectativa do cliente sobre o serviço e na percepção dos gestores
- Falha na inserção de dados no sistema - Comunicação inadequada
- Quantidade insuficiente na equipe
Falha na comparação entre os serviço prestado e a comunicação com cliente
- Falha na correspondência entre a
promessa\procedimento e o serviço
prestado
- Comunicação durante o processo do serviço
Quadro 01: Lacunas do macrofluxo de aplicação de benefícios
Contudo, a análise não poderá ser feita somente com o estudo das lacunas é necessário criar indicadores junto aos setores e monitorar ao longo do exercício de suas atividades. Neste aspecto, a aplicação das dimensões da qualidade em serviço proposta por Fitzsimmons (2010) podem compor os indicadores de avaliação de desempenho das equipes, pois são relevantes e agregam valor para a avaliação.
Na matriz de tendência, tabela 02, foram descritos 5 itens que compõem as dimensões da qualidade em serviços. Estas dimensões/indicadores estão relacionados ao desempenho dos colaboradores no exercício de suas atividades, que neste caso, são as equipes de benefícios, faturamento e gestão do sistema de dados, pois estes se relacionam ora como fornecedor, ora como cliente.
Dimensão Gravidade Urgência Tendência Custo Total Prioridade
1Confiabilidade 5 5 5 5 20 1º
2Tangibilidade 5 5 5 5 20 1º
3Responsividade 5 5 5 5 20 1º
4Empatia 5 5 5 4 19 2º
5Segurança 4 3 3 1 11 3º
Pesos: 1-Sem Influência; 2- Fraco; 3- Moderado; 4- Influênte; 5- Muito Influênte
Tabela 02: Matriz de Tendência (GUT)
Em serviços a satisfação do cliente é definida entre a comparação da percepção do serviço prestado com as expectativa do serviço desejado. Quando o resultado excede as expectativas o serviço é percebido como de qualidade excepcional e quando não atende as expectativas é percebido como inaceitável (Fitzsimmons 2010).
9 Com o propósito de criar uma filosofia de qualidade na empresa as dimensões passam a serem vistas como indicadores de qualidade para medir a satisfação entre os clientes internos.
Para maior entendimento da análise da Matriz Gut (tabela 02) as dimensões da qualidade em serviços serão conceituadas e avalidas no contexto do exemplo estudado. Esta avaliação foi subsidiada com dados secundários provenientes de uma entrevista com os funcionários que atuam neste setor.
Confiabilidade – É a dimensão que caracteriza a capacidade de prestar o serviço prometido de uma forma confiável e precisa.
Análise: Conforme resultado da matriz gut esta dimensão não foi atendida, pois a reclamação das falhas cometidas por este setor são muitas o que corrobora com a avaliação de prioridade.
Tangilibilidade – Dimensão que é inerente às instalações físicas, limpeza, equipamentos, pessoal.
Nesta avaliação foi identificado que o foco está na execução da tarefa não considera as outras áreas. A disponibilidade dos equipamentos não atende a necessidade desse processo. O layout não estimula o convívio entre as partes interessadas. Quanto a limpeza as mesas estão repletas de recadinhos e muita poluição visual.
Responsividade é a disposição do funcionário para auxiliar os clientes e fornecer os serviços prontamente.
Análise: A equipe se compromete em auxiliar, mas não cumpri a promessa por vários motivos entre eles a falta de tempo para atender a todos. A entrega dos relatórios na maioria das vezes não atende aos prazos e possui difícil interpretação.
Empatia: inclui acessibilidade, sensibilidade e esforço para resolver os problemas, está ligado a demonstração de interesse para resolver.
10 Analise: A equipe demonstra interesse, porém as atitudes são muito mais de reclamação do volume de trabalho do que propostas de solução de melhoria.
Segurança: Relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários na capacidade de transmitir segurança.
Análise: A equipe possui conhecimento e na maioria das vezes transmite com cortesia e segurança os resultados do setor, apesar não conseguir provar quantitativamente suas justificativas.
A mentalidade compartilha, relacionada neste estudo a cultura praticada na empresa, é um dos principais itens a serem discutidos e pode ser considerado um ponto-chave para aceitação da mudança e internalização da filosofia de qualidade.
Neste aspecto, a opção de aplicar uma gestão por processo facilitará a compreensão das necessidades de cada setor e assim poderão ser criados processos e parcerias entre os cliente internos para superar limitações e dar fluidez ao ciclo produtivo considerando o ambiente interno e externo.
Segundo Simões (2008) para os clientes o valor representa os benefícios recebidos, dessa forma quando uma organização traz estes conceitos como verdade para o seu relacionamento interno na prestação de serviços entre os setores a probabilidade de entregar um produto e ou serviço com alto nível de satisfação para o cliente final é maior e mais assertiva.
A redução das barreiras de comunicação maximiza o processo de melhoria continua, aproxima os setores e se antecipa a não conformidade por meio da aplicação do gerenciamento da qualidade segundo os conceitos de Deming.
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4. CONCLUSÃO
Em uma organização as atividades não acontecem isoladamente, mas se relacionam com várias áreas e muitas vezes assumem objetivos diferentes em cada setor o que prejudica o resultado global da organização.
A proposta discutida, neste estudo, foi integrar duas ferramentas de gestão para criar uma metodologia que pudesse viabilizar a implementação da filosofia de qualidade entre os clientes internos, entre as áreas da empresa, desenvolvendo práticas de avaliação de qualidade entre os serviços prestados com foco na gestão por processos.
Para alcançar um modelo de gestão sustentável é preciso ter uma equipe coesa e ciente das metas globais da companhia; não há mais espaço para uma visão administrativa funcional que produz mentalidade de silo com vários níveis hierárquicos e metas isoladas por departamento ou funções.
Sendo assim, perceber a empresa de uma forma diferente com foco nos processos-chave, no ambiente interpessoal e nas pessoas é se reinventar, é ter constância de propósito, é se manter competitivo por meio de um modelo de gestão sustentável.
REFERÊNCIAS
CARVALHO, Marly M.; PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
FITIZSIMMOS, James A.; FITIZSIMMOS, Mona J. Qualidade em Serviços: operações,
estratégia e tecnologia de informação. 6ª ed. Porto Alegre: Bookman, p.140-150, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004.
12 SARAIVA, Antonio José. Engenharia de Processo nas Plantas Industriais. Salvador: Solisluna, 2010.
SIMÕES, Hermes. Apostila Qualidade em Serviços. Rio de Janeiro: MBA Gestão pela Qualidade Total. Rio de Janeiro, p. 8. 2013.
SIMÕES, Hermes. Modelos para o Alcance de uma Vantagem Competitiva Sustentável
