Figura 1 - Exemplo de processo mapeado. Processos

Figura 1 - Exemplo de processo mapeado

Processos

Processo é uma sequência de atividades para atender um determinado fim. A atividade por sua vez é uma relação de tarefas que tem o propósito de realizar um objetivo e, uma tarefa é uma ordenação de ações a serem realizadas.

Para modelar um ERP é preciso primeiro compreender os anseios dos Stakeholders, alinhar a missão e visão, entender o organograma e em seguida verificar a distribuição entre cargos e funções. A partir do mapeamento das funções, aqui compreendidas como processos, é possível começar a leitura dos metadados.

O BPM (Business Process Management) é uma metodologia que permite a leitura gráfica da interdependência e relacionamento dos processos. O BPM permite o registro em lanes e pools, isto é, raias (processos) e piscinas (sistemas).

Um dos objetivos do BPM é a leitura dos processos empresariais que tem como objetivo o alinhamento organizacional destes e se baseia nos valores das entradas e saídas, assim, os recursos utilizados na entrada devem ser descritos de onde vieram, e após o processamento, os elementos da saída do processo poderão e serão as entradas do processo seguinte.

Exercícios:

Crie o processo produtivo de uma fábrica de pães totalmente automatizada, com os seguintes dados:

 Preparo da massa: 5minutos;  Sova: 20minutos;

 Cocção (assar): 40minutos.

1. Quantos pães por dia poderão ser preparados?

2. Quantas máquinas por processo deverão ter para ter o melhor aproveitamento do tempo, com menor custo?

3. Crie o MER (Modelo de Entidade de Relacionamento) para este processo.

4. Este exercício deve ser entregue em 2/9/2011 e vale 1,5 pontos.

Conversão de Processos em Dados

Compreenda o seguinte case.

IMAM

Quem somos

A Indústria de Manufatura de Assinaturas Manuais (IMAM) é uma empresa de fabricação de papéis com assinaturas de alta qualidade. Atuando no mercado desde agora, a IMAM sempre conta com os mais gabaritados funcionários, desde a habilidade na produção até na pesquisa e desenvolvimento de novos processos e produtos.

Sua visão é:

Desenvolver produtos acessíveis, de qualidade, atendendo os prazos e obedecendo às leis, para tornar nossos acionistas, funcionários e clientes satisfeitos e com vistas ao crescimento.

Sua missão é:

Nos próximos 5 anos, crescer 10% ao ano, reduzir os custos com o aumento da eficiência sem comprometer a qualidade na mesma proporção e garantir a satisfação dos funcionários.

O exercício

1. Escolher um aluno para direção. Este aluno deverá ser eleito pela sala. Tempo previsto: 2minutos.

2. O aluno eleito deverá formar seu staff preenchendo o organograma ilustrado na figura 1. Tempo previsto: 3 minutos.

3. O diretor deverá delegar as funções, cargos, responsabilidades e regras. Tempo previsto: 5 minutos.

4. Equipe preparada, estipular as regras:

4.1. A IMAM deverá produzir papéis com 8 assinaturas cada;

4.1.1. Modelo de referência NÃO INFORMADO: Papel com 10 x 10 cm, duas colunas de assinaturas;

4.2. Os auxiliares de produção deverão produzir; 4.3. O estoquista deverá fornecer os papéis;

4.4. O projetista deverá criar o projeto para atender as especificações dos clientes; 4.5. Os vendedores deverão atender os clientes (outros alunos ou o professor);

4.6. O auxiliar administrativo deverá gerar os dados financeiros e efetuar os pagamentos e compras;

5. Tudo deve ser documentado: Vendas, pedido de compras, Projeto, produção, pagamentos, circulares internas, etc.

6. O professor será o governo, aplicar multas por desobediência de prazos de entrega, normas do INMETRO, lei do silêncio, determinar os preços dos papéis, etc. O Grande Irmão.

7. Cada mês corresponde a 30 minutos;

8. Cerca de três meses normalmente são suficientes para realizar o exercício.

9. Os alunos que não pertencerem à IMAM serão os clientes consultores com propostas de melhorias. Cada crítica só será válida se tiver uma proposta de melhoria factível.

Funções

1. Diretor: Deve cuidar da elaboração do plano estratégico, atendimento à visão e missão, leis e lidar com as informações geradas interna e externamente.

2. Gerente de Produção: Controle de operações; 2.1. Previsão de produção;

2.2. Uso e consumo de insumos (entradas); 2.3. Processos (MRPII);

2.4. Saídas (Desejadas e Indesejadas); 2.5. Próximo processo. Depende do item 2.4.

3. Gerente de Vendas: Controle de Vendas (Saídas). Veja item 2.4. 3.1. Marketing (Análise de mercado). Alimenta direção de dados; 3.2. Previsão de vendas (Produção e finanças);

4. Gerente Pessoal: Finanças: 4.1. Fluxo de caixa de produtos; 4.2. Folha de pagamento de pessoas; 4.3. Impostos;

4.5. Variáveis.

5. Projetos: Elaboração de projetos em conformidade (INMETRO, Leis, Normas, etc.)

Como proceder

Direção – O quê: Balanced Scorecard e gráficos.

Gerência – Por quê: COBIT, MIS e DSS. Geração de dados para o ESS e o BSC. Operacional: Como: ERP, BPM, OAS.

Balanced Scorecard

Visões – Clientes, Acionistas, Funcionários e Processos Internos. Para responder esta pesquisa, baseie-se nas notas da tabela 1. 1. Pesquisa de satisfação

1.1. Atribua uma nota de 0 a 10 para cinco itens que você deseja, gosta e gostaria de nossa Organização (Produtos ou Serviços).

2. Quão importante isto é para você?

2.1. Destes cinco itens, atribua uma nota de 0 a 10 para a importância que isto tem para você.

3. Atendimento (Parcial)

3.1. É a razão entre os dados de pesquisa (Item 1) pela importância dada ao item (Item 2) 4. Quanto a empresa contempla? (Visão, missão, planos, etc.) (Interno)

4.1. Estes itens foram questionados por quê? Vieram de onde? Da missão e visão ou os clientes informaram? A empresa contempla isto? Onde está escrito?

5. Atendimento desejado pelo cliente (Atendimento absoluto)

5.1. Um décimo da razão entre o atendido e a importância somado ao contemplado pela Organização menos um.

6. Nenhuma nota poderá ser menor ou igual à zero. Notas

Tabela 1 – Atribuição de notas Nota Representação

1 Péssima qualidade, durabilidade ou rendimento, preço alto e de difícil manutenção, correção, adequação e pouca liquidez no mercado ou desvalorização do bem. 2 Baixa qualidade, durabilidade ou rendimento, preço alto e de difícil manutenção,

correção, adequação.

3 Preço superior ao oferecido e de baixa qualidade. 4 O preço precisa baixar para compensar o recebido. 5 Equilíbrio entre o custo e o oferecido. Ideal. 6 A qualidade é boa em relação ao preço.

7 Boa qualidade, preço baixo e bom rendimento ou durabilidade.

8 Alta qualidade, durabilidade ou rendimento, preço baixo e fácil manutenção, correção, adequação.

9 Alta qualidade, durabilidade ou rendimento, preço baixo e fácil manutenção, correção, adequação e liquidez no mercado ou valorização do bem.

10 Ótimo, barato, alta liquidez ou valorização do bem, sem manutenção, porém fácil.

Figura 2 - Organograma da IMAM

Cálculo de Capacidade Produtiva

Se uma organização pode produzir 1 pacote(pc) com 8 assinaturas em 2 minutos, em 20min serão 10pc, em 60min, 30pc. Desta forma, se para cada hora de trabalho poderão ser produzidos 30 pacotes, em um dia serão 30pc x 8h = 240pc/dia de trabalho e em um mês útil (22dias), 240pc x 22 = 5280pc/mês.

A pergunta é simples: Quanto tempo será necessário para um pedido de 1pc, 10pc, 100pc, 1000pc e 10000pc?

1pc – 2min; 10pc – 20min;

100pc – 200min ou 3,33h;

1000pc – 2000min ou 33,33h ou 4dias, 1h e 33min;

10000pc – 20000min ou 333,33h ou 41dias, 5h e 33min ou 1mês, 19 dias, 5h e 33min; E o sistema?

Para cada pedido, multiplique o nº de pacotes por 2 (minutos) e converta em minutos, horas, dias, semanas ou mês(eses), dependendo da unidade em que a organização trabalha.

Estoque

Para que serve o estoque?

Estoque são quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem tanto os produtos acabados que aguardam a venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção.

O objetivo do estoque é:

 Para se proteger da incerteza;

Fornecedor

Fábrica

Passo 1

Passo 2

Em

Trânsito

Matéria-

Prima

Estoque em

Processo

Produtos

Acabados

 Matéria-prima;  Lead times;

 Estoques em Processo;  Produtos acabados;

 Para suportar um plano estratégico;  Estratégia de capacidade constante;  Obter vantagens da economia de escala;  Descontos de quantidade.

Custos do estoque

 Custos de manuseio e manutenção;  Custos de armazenagem;

 Custos de capital;

 Custos de obsolescência/redução;  Custos de preparação ou de pedido;  Custos de escassez ou falta de estoque;  Custos de compra de material.

Produção

Muitas pessoas advogam a criação de uma fábrica com capacidade balanceada, isto é, uma fábrica onde todos os recursos têm a mesma capacidade média de produção.

Como fazer isto?

Vamos imaginar o processo de asar o pão:  Tempo total: 65min

 Preparo: 5min  Crescimento: 20min  Cocção: 40min

Se imaginarmos numa linha de produção com uma máquina. O 1º passo leva 5min enquanto o restante está parado. No 2º passo a massa fica parada por 20min, é colocada nova massa para preparar, que o fará em 5min e terá de esperar por 15min (até a primeira massa terminar),

finalmente a primeira massa irá para o forno, por 40min, a 2ª massa estará por apenas 5min no crescimento e enquanto isto uma terceira massa é elaborada (5min no passo 1 e 5min no passo 2, total 5min). A segunda massa irá esperar por 35min depois do crescimento (isto prejudicará o pão!) a primeira terminar o processo de assar. Imagine a segunda! E a terceira? Solução simplória: separar em máquinas (ou processos).

Se o primeiro processo leva 5 min e o segundo leva 20, 20/5=4. Comprar 4 máquinas. A 1ª máquina começará às 8h00 (massa 1) e passará à máquina 2(crescimento) às 8h05, que terminará às 8h25, as outras respectivamente às 8h30, 8h35 e 8h40. Quando forem para o forno teremos então 4 massas num intervalo de 15min, isto permite preparar mais 3 massas. Asse em um forno que caiba 5 massas.

Uma estrutura básica de ERP.

Com base nos processos distribuídos em sala, desenvolva as atribuições de Cargos, Funções, Processos, Atividades e Tarefas para cada função. Utilize os mesmos grupos da disciplina de Jogos Empresariais do estudo de caso da empresa “Fantasia”, ou seja, apenas 3 a 4 integrantes.

Este trabalho deverá ser entregue em 02/09/2011 e vale 1,5 pontos.

Produção

Comercial

Planejamento dos recursos de manufatura (MRPII) MPS RCCP MRP CRP Estoque de Materiais Compras Ordens de Produção em Execução Custos Controle da Produção Controle de Qualidade Contas a Receber Contabilidade Financeiro Folha de Pagamento Contas a Pagar

MPS – Master Production Scheduling (Progr. Mestre de Produção)

RCCP – Rough-Cut Capacity (Planejamento de Capacidade de Médio Prazo) CRP – Capacity Requirements Planning (Planejamento de Capacidade de Curto Prazo)