Aula 1 Gestão de Projetos - AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO

(1)

G

ESTÃO DE

P

ROJETOS

Antonio Carlos Ferreira

antonio.carlos.ferreira@aedu.com

sites.google.com/a/aedu.com/prof-acferreira

Avaliação de

V

IABILIDADE

e Risco

Capítulo 3

A proposta inicial:

–

Quatro finalidades:

• introduzir o conceito;

• testar as reações dos

potenciais interessados;

• obter apoio; e

• estabelecer uma base para

avaliação da viabilidade.

PÁG. 45

O estudo de viabilidade

• A importância do estudo de viabilidade;

• A exeqüibilidade, modos de alcançar

objetivos, opções de estratégia e

metodologia;

• A previsão dos prováveis resultados,

riscos e conseqüências de cada curso de

ação;

• Os benefícios de um estudo bem

conduzido

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Pesquisando a viabilidade

1. Dados existentes;

2. Escopo, objetivos e premissas;

3. Esboço de estratégia;

4. Análise financeira (fatores externos,

quando relevante) ;

5. Análise financeira (base do projeto);

6. Avaliação do retorno sobre o investimento

e o esforço;

7. Avaliação de riscos;

PÁG. 47

Pesquisando a viabilidade

8. Fontes de apoio do projeto;

9. Avaliação tecnológica;

10.Análise política (quando cabível);

11.Avaliação de impacto ambiental (AIA);

12.Avaliação de impacto sociológico (quando

apropriada) e identificação de interessados

(stakeholders);

13.Estrutura gerencial e administração do

projeto;

14.Recursos do projeto.

(2)

Quem conduzirá o estudo de

viabilidade?

• O estudo de viabilidade é um investimento

em conhecimento;

• É de importância capital;

• Deve ser feito por pessoas capazes e

qualificadas;

• Justifica a contratação de uma equipe

especializada;

• Assessores profissionais ou consultores

administrativos como melhor opção;

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Equipes de pesquisa para

propostas baseadas na lógica

• A composição da equipe e a seleção de seus

membros determina pelo tipo de projeto e a natureza da atividade;

• As discussões racionais baseadas em experiência

amadurecida, a partir de projetos e métodos similares e tecnologia bem compreendida;

• Previsão imediata dos problemas técnicos;

• O registro de dados anteriormente disponíveis para

aplicação a muitas tarefas e processos;

• As recomendações serão previsíveis e deverão

resultar em uma acurada previsão de custos, riscos e resultados;

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Termos de referência para o

estudo

• Normalmente se baseiam nos

antecedentes descritos na proposta de

projeto conforme qualificados por

discussão, objetivos, direção, escopo e

foco de estudo;

• Em caso de dúvida ou preocupação com

respeito a determinado aspecto da

proposta, as questões a serem

esclarecidas deverão ser definidas;

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Instruindo a equipe de

pesquisa

• A qualidade das reuniões de instrução

determinará a eficácia do estudo e a

direção em que será conduzido;

• Sessões formais de instrução

respaldadas por documentação

apropriada;

• A necessidade de autorização escrita

para conduzir o estudo.

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Instruindo a equipe de

pesquisa

• As instruções devem incluir:

1. Esboço do conceito do projeto e

avaliação inicial de sua necessidade;

2. Antecedentes do projeto (incluindo a

proposta inicial);

3. Escopo, propósito e objetivos do

estudo e quando e onde ele terá lugar

(área geográfica);

4. Composição da equipe e áreas de

responsabilidade individual;

PÁG. 51

Instruindo a equipe de

pesquisa

5. Orçamento do estudo, autoridade para

envolver ou cooptar pessoal;

6. Fontes de informação (lugares,

pessoas, processos, estabelecimentos

etc.): abordagens prévias na busca de

informações; possíveis fontes de

oposição

(3)

Instruindo a equipe de

pesquisa

7. Parâmetros ou limites para o projeto —

tempo, condições financeiras, políticas,

climáticas, mercadológicas etc;

8. Necessidade de avaliação de impacto

tecnológico, político, sociológico ou

ambiental e áreas de preocupação especial

(confidencialidade, sigilo etc.);

9. Formato do relatório; a quem deve ser

dirigido; número de cópias necessárias

;

PÁG. 51

Conduzindo estudos e

viabilidade

• Princípios básicos que podem ser úteis ao estudo de viabilidade:

 Obtenha o máximo possível de informações antes de

começar o estudo;

 Faça um plano de estudo;

 Teste preconceitos e idéias preconcebidas. Escute

opiniões, mas teste sua validade;

 Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso

aparente de alguém;

 Saiba diferenciar fato e opinião;

 Esteja atento à natureza e força de opiniões e

sentimentos intensamente defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto;

PÁG. 51

Conduzindo estudos e

viabilidade

• Princípios básicos que podem ser úteis ao estudo de viabilidade:

Obtenha e registre fatos sempre que for possível;

Esteja ciente dos possíveis riscos;

Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro;

Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial;

PÁG. 52

Abrangência de relatório de

viabilidade

• A abrangência e layout do

relatório de um estudo de

viabilidade é uma questão

de bom senso e será

determinada pelas

circunstâncias do estudo.

PÁG. 52

Abrangência de relatório de

viabilidade

• Na prática, uma lista de subtítulos, via de regra, incluiria:

1. Informações de identificação;

2. Resumo executivo;

3. Corpo do relatório;

4. Conclusões;

5. Recomendações;

6. Anexos e demonstrativos;

PÁG. 52

Riscos do projeto

• Antes de se envolverem em um projeto, proprietários,

patrocinadores e potenciais financiadores desejarão:

certificar-se da viabilidade do

projeto;

avaliar a possibilidade de ameaça ao

resultado desejado;

considerar as conseqüências de

risco potencial ao projeto e

certificar-se de sua administrabilidade;

(4)

Riscos do projeto

• A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos; • A administração de riscos ocorre em quatro

fases:

1.identificação;

2.avaliação;

3.análise;

4.eliminação

.

PÁG. 54

Identificação do risco

• Os riscos podem ter origem:

no próprio projeto;

em ocorrências não

planejadas;

em causas externas.

PÁG. 54

Identificação do risco

• As conseqüências de uma variação de

risco entre o mínimo e o traumático

afetarão:

 o resultado do projeto e a

consecução dos objetivos (o

projeto fracassará em parte

ou completamente);

 a duração;

PÁG. 54

Avaliação do risco

• As técnicas de identificação de risco;

• Uma avaliação de risco leva em conta:

 a natureza do(s) possível(is)

risco(s);

 a probabilidade do risco;

 as conseqüências do risco;

 recursos, custos e conseqüências

de se minimizarem ou subscrever

riscos (underwriting risks).

PÁG. 55

Volume e Impacto do risco

Impacto Médio

e baixo:

Volume 20%

Impacto 80%

Impacto Alto:

Impacto 20%

Volume 80%

Análise de risco

• As técnicas de avaliação de riscos incluem:

 análise de redes de atividade

(PERT, CPM, redes de

precedência etc.);

 árvores de decisão;

 estimativa de valor esperado;

 análise de sensibilidade.

(5)

PERT/CPM

• As técnicas denominadas PERT e

CPM foram independentemente

desenvolvidas para o Planejamento e

Controle de Projetos em torno de

1950, porém a grande semelhança

entre estas fez com que o termo

PERT/CPM seja utilizado

corriqueiramente como apenas uma

técnica.

_{PÁG. 56}

PERT/CPM

• Os termos PERT e CPM são

acrônimos de Program

Evaluation and Review

Technique (PERT) e Critical

Path Method (CPM).

PÁG. 56

PERT/CPM

1. Construção de uma planta

2. Pesquisa e desenvolvimento de um

produto

3. Produção de filmes

4. Construção de navios

5. Instalação de um sistema de

informações

6. Condução de campanhas

publicitárias, entre outras.

_{PÁG. 56}

PERT/CPM

• PERT e CPM utilizam principalmente

os conceitos de Redes (grafos) para

planejar e visualizar a coordenação

das atividades do projeto.

• Um exemplo clássico de aplicação de

PERT/CPM é o planejamento e

gerenciamento da

• construção civil.

PÁG. 56

Caminho crítico

A D E B C F G 15 30 10 5 60 20 60 55 140 AtividadeDepende de

Duração

(dias)

Custo diário da mão-de-obra (1 turno) Custo diário de máquinas (por turno) Custo diário da mão-de-obra (2 turnos)

A

-

30

4.000

2.000

10.000 B

-

60

6.000

1.000

15.000 C

B

20

2.000

1.000

5.000 D

A

15

4.000

2.000

10.000 E

D

10

2.000 -

5.000 F

C

60

8.000

3.000

20.000 G

E&F

5

5.000

1.000

10.000

(6)

Construção da rede

• Construa a rede para

essas atividades!

• Com o uso do CPM,

identifique o Caminho

Crítico (Critical Path)

–Quantos são os dias?

Custo da Compressão

Para antecipar a entrega do projeto, vamos calcular o custo de compressão (acelerar as atividades criticas mediante o aumento de recursos) da atividade B! 1) Calcule o custo da atividade B sem compressão! 2) Qual seria o custo da atividade B com uma

compressão para 1/3 do tempo em relação a duração normal?

3) Calcule o percentual (%) desse custo em relação ao original!

4) Faça nova rede e identifique o novo Caminho Crítico. 1) Obs.: Não esquecer de incluir o custo de máquinas!

1) O consumo de material não é alterado pela atividade acelerada!

Custo planejado dias $ $ Custo compressão dias $ $ Mão-de-obra 60 6.000 360.000 Mão-de-obra 20 6.000 120.000 Custo de máquina 60 1.000 60.000 Mão-de-obra 2º Turno 20 15.000 300.000 Custo de máquina 40 1.000 40.000 TOTAL 420.000 TOTAL 460.000 40.000 9,524%

O consumo de material não é alterado pela atividade acelerada Custo de compressão de 20 dias da Atividade B

Portanto, o custo de redução da atividade B para 40 dias seria de:

Atividade Tempo Normal (dias) Tempo de compressão (dias) Tempo custo normal $ Custo total da compressão $ Redução máxima do tempo (dias) Custo diário de compressão $

310

21

12

2.100

4.800

9

300

322

30

20

4.000

6.500

10

250

313

60

40

6.000

9.000

20

150

420

30

10

3.000

4.500

20

150

430

20

10

2.000

3.000

10

100 Totais

17.100 27.800

Custo total de compressão das atividades

10.700 PERT/CPM

• Suponha que uma empreiteira ganhou uma concorrência de $5,4 milhões para construir uma planta industrial. O contrato inclui:

– Uma penalidade de $300.000,00 se a empreiteira não completar a construção em 47 semanas.

– Um bônus de $150.000,00 se a empreiteira completar a construção em 40 semanas. • De acordo com a experiência da empreiteira, a

seguinte lista foi elaborada para este projeto:

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Tabela 1 - Atividades, Atividades Precedentes e Duração Estimada 0

Atividade Descrição Atividades Precedentes Duração Estimada (semanas) A Escavação - 2 B Fundação A 4 C Paredes B 10 D Telhado C 6 E Encanamento Exterior C 4 F Encanamento Interior E 5 G Muros D 7

H Pintura Exterior E,G 9

I Instalação Elétrica C 7 J Divisórias F,I 8 K Piso J 4 L Pintura Interior J 5 M Acabamento Exterior H 2 N Acabamento Interior K,L 6

(7)

PERT/CPM

• A duração para a execução da obra é

79 semanas se cada atividade for

realizada uma por vez. No entanto,

existem atividades que podem ser

realizadas simultaneamente com

outras atividades, podendo com isso,

reduzir a duração da execução da

obra.

• Construção da rede

PÁG. 56 Atividade Descrição Atividades Precedentes Duração Estimada (semanas) A Escavação - 2 B Fundação _A ₄ C Paredes B 10 D Telhado _C ₆ E Encanamento Exterior C 4 F Encanamento Interior _E ₅ G Muros _D ₇

H Pintura Exterior _E,G ₉ I Instalação Elétrica _C ₇ J Divisórias F,I 8 K Piso _J ₄ L Pintura Interior J 5 M Acabamento Exterior _H ₂ N Acabamento Interior K,L 6

Construção

da rede

Tabela 2 - Caminhos e seus respectivos Comprimentos Caminho Comprimento (semanas) Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40 Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31 Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43 Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44 Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41 Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42

Tabela 2 - Caminhos e seus respectivos Comprimentos

Caminho Comprimento (semanas) Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40 Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31 Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43 Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44 Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41 Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42

Redes e análises e atividades

• Usadas principalmente para isolar

atividades e eventos que possam

causar demora significativa, e

para estimar o custo do processo

de “compressão” ou aceleração

para levar o projeto de volta ao

cronograma;

PÁG. 56

Redes e análises e atividades

• Técnica de Avaliação e Revisão de

Programas (PERT), o Método do

Caminho Crítico (CPM) ou rede de

precedência;

• Esse métodos traçam a seqüência

lógica de atividades do projeto,

mostrando interdependências, e a

duração esperada de cada atividade;

(8)

Árvores de decisão e valores

esperados

• Traçam caminhos alternativos utilizando

custos e valores conhecidos e

estimados sob uma classe de

circunstâncias possíveis;

• São freqüentemente utilizadas com

relação a valores esperados e tornam-se

progressivamente eficazes à medida que

melhora a exatidão das informações

estatísticas e a previsão;

PÁG. 59

Árvores de decisão e valores

esperados

• A árvore de decisão é um diagrama que

descreve uma decisão que está sendo

considerada e as implicações da escolha

de uma ou outra das alternativas

disponíveis.

• Ela incorpora probabilidades ou riscos e

os custos ou recompensas de cada

caminho lógico dos eventos e decisões

futuras.

PÁG. 59

Árvores de decisão

PÁG. 59 Decisões Valores de Investimentos Valores de Investimentos Valores de Investimentos Incerteza Incerteza as probabilidades as probabilidades as probabilidades Retorno Retorno Retorno Retorno

Árvores de decisão

Análise de sensibilidade

• Se concentra no efeito de risco

derivado de mudanças que poderiam

acontecer durante a implementação

do projeto;

• Os fatores para análise do projeto

podem variar desde a instabilidade

econômica regional até a

efervescência política;

PÁG. 60

Análise de sensibilidade

• A análise de sensibilidade é um método de

decisão assente num estudo técnico de

caráter financeiro com o objetivo de

determinar qual a viabilidade ou sucesso

de um determinado projeto, quer ele seja

de investimento, um projeto de

reorganização empresarial, os aspectos

relacionados com o lançamento de um

novo produto ou mesmo a antevisão do

eventual sucesso num novo mercado.

(9)

Administrando riscos

• Tratar primeiro as ameaças graves

– Os erros de prioridade 1, são de dois tipos:

Com potencial de danos mais

graves;

Individualmente menos

traumáticos, porém mais

numerosos e dotados de um

coeficiente de alta probabilidade

de ocorrência;

PÁG. 61

Administrando riscos

• Ao lidar com essas ameaças deve-se considerar:

Mudança de estratégia para

reduzir a probabilidade ou

amenizar seu impacto potencial;

Planos de contingência para

lidar com as conseqüências,

caso ocorram;

PÁG. 61

Administrando riscos

Organização de planos para que os

problemas previsíveis surjam logo no

início do ciclo de vida do projeto;

Medidas especiais para fornecer

alerta antecipado do perigo;

Previsão de tempo adicional para

acomodar as conseqüências da

variação;

PÁG. 61

Administrando riscos

• Reduzir as ameaças de nível inferior

por meio do planejamento

 Minimizar a ameaça na fase

de planejamento mediante a

eliminação dos riscos que

podem ser evitados a um

custo moderado;

PÁG. 62

Administrando riscos

• As áreas de pequenos problemas –

riscos de prioridade 3

 Se não for contido, o efeito

cumulativo de muitas

dificuldades de baixo

impacto pode tornar-se

bastante grave;

PÁG. 62

Antecipando o risco externo

• A resistência inesperada por

parte dos empregados ou

organizações de empregados

que prevêem uma ameaça ao

emprego, condições de

trabalho ou rotina pessoal;

(10)

Equipes de pesquisa para novos

projetos

• A viabilidade de uma proposta que

abre novos caminhos ou exige o

desenvolvimento de novos conceitos

ou métodos não testados merece

exame detalhado e especializado;

• A equipe de estudo deve contar com o

melhor know-how profissional

disponível;

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Prevendo a sustentabilidade

(ou auto-sustentação)

• A preocupação constante de

prestadores de assistência

nacionais e internacionais, que

têm uma consciência aguda de

que os benefícios de projetos em

países em desenvolvimento são,

quase sempre, de vida curta.

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antonio.carlos.ferreira@aedu.com

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