A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas

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(1)Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011. Miriane de Almeida Fernandes Faculdade Anhanguera de Campinas unidade 3 miriane.fernandes@aedu.com. Tany Ingrid Sagredo Marin Faculdade Anhanguera de Campinas unidade 3 tany@mpc.com.br. A FORÇA DA INFORMAÇÃO FINANCEIRA E CONTÁBIL COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA A TOMADA DE DECISÕES EMPRESARIAIS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. RESUMO O objetivo deste artigo é objetivo evidenciar a força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas, propiciando-lhes uma gestão capaz de atender e competir com as exigências impostas pelo mercado. Em geral, as micro e pequenas empresas não se utilizam dos seus relatórios internos, com dados financeiros e contábeis, para a tomada de decisões. Inicialmente, relate-se o cenário geral das micro e pequenas empresas no Brasil e suas deficiências no mundo corporativo. Depois, se apresentam as informações financeiras, apontando um descritivo geral da administração financeira, e logo se dá ênfase ao planejamento financeiro e a gestão do capital de giro. Em seguida, se descrevem as informações contábeis, destacando sua importância e detalhando as principais demonstrações contábeis. Por último, foram feitas as considerações finais. Palavras-Chave: micro e pequenas empresas; planejamento financeiro; gestão do capital de giro; demonstrações contábeis; fluxo de caixa.. ABSTRACT The aim of this paper is to evidence the strength of accounting and financial information as a strategic resource for making business decisions on small entities, in order to provide a management that meets and competes with market requirements. In general, small entities do not make usage of their internal statements, with financial and accounting data, to make decisions. Initially, it reports an overview of small entities scenario in Brazil and their deficiencies in the corporative world. Then, it presents the financial information, pointing a general description of financial management, and soon it emphasizes the financial planning and the working capital management. Next, it describes the accounting information, highlighting its importance and detailing their main statements. At last, closing remarks were made. Keywords: Small Entities; Financial Planning; Working Capital Management; Accounting Statements; Cash Flow. Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@aesapar.com Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Informe Técnico Recebido em: 26/10/2010 Avaliado em: 15/08/2011 Publicação: 13 de novembro de 2012. 205.

(2) 206. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. 1.. INTRODUÇÃO Atualmente o mercado encontra-se cada vez mais competitivo, obrigando as empresas a tomarem decisões rápidas e precisas em um curto espaço de tempo. De forma que, o conhecimento da administração financeira e a habilidade interpretativa dos relatórios contábeis mostram-se peças fundamentais para obtenção do sucesso empresarial. O planejamento financeiro é uma atividade importante para as empresas. O gestor que trabalha com um planejamento financeiro tem mais foco nas decisões que pretende tomar, seja para gerar mais valor, abrir novas filiais ou simplesmente manter-se vivo no mercado em que atua. A empresa que cuida da origem e da aplicação de seus recursos tende a perpetuidade de suas atividades. (BRAGA, 1998) Tal planejamento deve ser sempre desenvolvido com base nas informações emitidas pelas demonstrações contábeis, tais como: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício, Demonstração da Origem e Aplicação dos Recursos e Demonstração dos Fluxos de Caixa. (MARION, 2004). Entretanto, outros relatórios internos com informes financeiros devem ser elaborados para dar suporte às decisões empresariais, como, por exemplo, o controle do capital de giro. A administração do capital de giro é um recurso estratégico das micro e pequenas empresas porque está voltado exclusivamente a decisões de curto prazo. (XISTO, 2007). Infelizmente, as decisões de gestores das micro e pequenas empresas, muitas vezes, são tomadas com base nas experiências, ou seja, o que empiricamente pode distorcer os resultados, já que a maior parte dessas experiências é única, afetando o diagnóstico da empresa. Ao contrário, o gestor que utiliza informações a partir de fonte real e confiável, sabe como pode aplicar seus recursos ou quando tomar recursos de terceiros, tendo assim possibilidade de tornar a empresa mais competitiva. Diante do exposto, o presente estudo tem como objetivo evidenciar a força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. De modo que, o artigo relata sobre a importância da análise de dados relativos às informações financeiras e contábeis e que podem ser facilmente acessadas para decidir sobre compras, aplicações financeiras, investimentos, dentre outras ações. A metodologia de exposição divide o artigo da seguinte forma. Inicialmente, relate-se o cenário geral das micro e pequenas empresas no Brasil e suas deficiências no mundo corporativo. Na próxima seção se apresentam as informações financeiras,. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(3) Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin. 207. apontando um descritivo geral da administração financeira e, logo se dá ênfase ao planejamento financeiro e a gestão do capital de giro. Em seguida, se descrevem as informações contábeis, destacando sua importância e detalhando as principais demonstrações contábeis. Por fim, conclui-se com as deduções-chave do artigo.. 2.. AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS E SUAS DEFICIÊNCIAS Segundo estudo do SEBRAE realizado em 2002 foi possível observar a importância das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) na economia brasileira e sua representatividade no mercado nacional, tanto na geração de empregos como na arrecadação dos tributos. De modo sucinto, este mesmo estudo demonstrou que as MPEs representam 98% das empresas situadas no Brasil, empregam 67% das ocupações trabalhistas e, participam efetivamente com 20% do PIB. A instituição ainda apontou que 49,4% das micro e pequenas empresas no Brasil morrem antes de completar dois anos de atividade e 59,9% com até quatro anos de vida (SEBRAE, 2002). Empresas de micro e pequeno porte são, em sua maioria, empresas individuais e familiares, que passam de pai para filho ou até mesmo sociedade composta por integrantes da família. Devido as suas características e investimentos em pequena escala, existe uma grande dificuldade de obtenção de crédito no inicio de suas operações, e ao decorrer do tempo, uma gestão financeira ineficaz faz tal empresa recorrer a meios alternativos de credito, pagando altas taxas de juros e no pior dos casos, a falência por não honrar seus compromissos com os fornecedores, empregados, governo, etc. O paradigma da empresa familiar está em deixar a cargo da gestão financeira pessoas sem conhecimentos na área financeira, apenas por indicação ou parentesco, com essa centralização do poder ocorre então uma paralisação no crescimento da empresa, visto que não há uma visão técnica baseadas em conceitos funcionais para dirigir o futuro da empresa. Os conceitos seguidos são apenas modos familiares de administrar, costumes passados entre gerações, que não tem a mesma flexibilidade e agilidade necessárias. Deste modo, muitas dessas empresas entram em processo de recuperação judicial sem ao menos conhecerem o que exatamente ocorreu para tal acontecimento. As empresas conseguem produzir um ótimo produto, estão localizadas em um ponto privilegiado, às vezes as vendas superam as expectativas, entretanto, no final do mês faltam recursos para o pagamento de impostos, funcionários e fornecedores, obrigando-as a buscar capital de terceiros a altos juros. Tal situação fixa a realidade, e a pergunta. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(4) 208. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. pairam no ar, o que exatamente ocorreu? A resposta é simples, faltou uma gestão financeira eficaz. Toda. empresa. esta. ligada. intimamente. com. sua. situação. financeira,. principalmente na administração dos seus recursos. Ross (2008, p. 37) deixa este ponto de vista bem claro ao afirmar que: “pensar sobre estratégia empresarial sem pensar ao mesmo tempo sobre estratégia financeira é receita excelente para o desastre.”. 3.. INFORMAÇÕES FINANCEIRAS. 3.1. Administração financeira As informações financeiras são importantes para a tomada de decisão, sejam elas voltadas para estratégias de vendas/marketing, produção, compras, recursos humanos ou mesmo finanças. Mas de nada servirá essas informações se essas ações não forem administradas e não tiverem como objetivo decisões em busca da lucratividade e perpetuidade da empresa. Para Braga (1989) a meta da administração financeira é a maximização da riqueza aos acionistas que constitui algo mais amplo do que a maximização dos lucros, envolvendo os seguintes aspectos: perspectiva de longo prazo, valor do dinheiro no tempo, retorno do capital próprio, risco e dividendos. As decisões financeiras estão centradas em investimento, financiamento e destinação do lucro. A decisão de investir em novos projetos está focada na criação de novos produtos, mais baratos e melhores, em face da possível concorrência. A decisão de financiamento está pautada na composição das fontes de recursos e deve responder a questões como: recurso de curto ou longo prazo? Recursos de terceiros? Reinvestimento do lucro? A decisão da destinação do lucro está centrada em distribuir aos sócios ou reinvestir? Distribuir integralmente ou parcialmente, e a diferença reinvestir? Vê-se que as decisões financeiras acima estão totalmente interligadas e são fundamentais para a maximização da riqueza dos sócios da empresa. Para Gitman (2008), as decisões de investimento e financeiras estão baseadas nas atividades principais do administrador financeiro em determinar a composição quanto aos tipos de ativos da empresa, para o primeiro caso, e determinar a composição quanto aos tipos de recursos financeiros usados pela empresa, para o segundo caso.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(5) Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin. 209. A Figura 1 ilustra as atividades básicas do administrador financeiro. Balanço Patrimonial Tomando. Tomando Ativo Circulante. Passivo Circulante. decisões de. decisões Ativo Fixo. Recursos de Longo Prazo. investimento. financeiras. Fonte: GITMAN (2008). Figura 1 – Atividades básicas do administrador financeiro. Os demais autores pesquisados corroboram que as atividades do administrador financeiro estão centradas no planejamento financeiro, tema da próxima seção, e principalmente na gestão do capital de giro, assunto que será discutido mais adiante.. 3.2. Planejamento Financeiro Para Braga (1989, p. 227) “as funções administrativas costumam ser classificadas em planejamento, organização, direção e controle. Planejar é escolher uma entre várias alternativas”. Segundo Xisto (2007) além de realizar o planejamento financeiro (capital de giro), o gestor deve preocupar-se com a gestão da imagem da empresa, dos riscos operacionais, da gestão financeira humana (sucessão e aspectos comportamentais), com vista à sustentabilidade da empresa, pautado em decisões de ordem econômica, ambiental e social. O autor apresenta ainda um modelo de sustentabilidade financeira corporativa, conforme ilustra a Figura 2, assinalando que as informações, sempre necessárias, fazem parte da empresa, e que em curto prazo o foco do gestor deve ser primordialmente o planejamento financeiro com a gestão do capital de giro.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(6) 210. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. Fonte: XISTO (2007). Figura 2 – Modelo de Sustentabilidade Financeira Corporativa. Observa-se no modelo (Figura 2) proposto por Xisto (2007) que o gestor que tem como meta a sustentabilidade financeira, deve planejar o futuro com base no passado e no presente. A gestão do capital de giro está localizada no 1º quadrante (curto prazo e ambiente interno), ou seja, depende exclusivamente da gestão do profissional da área financeira. Estrategicamente, as empresas utilizam informações para o controle de seu caixa. A empresa mal informada ou que não trata adequadamente a informação tende a ter uma gestão financeira ineficaz. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, citados por Brito & Filho (2009), a estratégia não tem a ver simplesmente com planejamento, uma vez que o planejado geralmente não é realizado pelas empresas. Nesse sentido, o processo estratégico não é puramente emersão ou planejamento, mas sim, uma combinação das duas abordagens. Para César (2007), planejamento é o trabalho de preparação para qualquer empreendimento, no qual se estabelecem os objetivos, dos recursos utilizados para atingilos e das políticas que deverão governar a aquisição, utilização e disposição desses recursos, etapas, prazos e meios para sua concretização. É um processo no qual de organização das informações e dos dados importantes para manter a empresa funcionando e poder atingir determinados objetivos. Mediante pesquisa elaborada por de Pettigrew, citada por Saraiva & Carrieri: A concepção de estratégia como processo é encontrada no trabalho de Pettigrew (1977:78), o qual define a formulação de estratégias como um percurso intencional desenvolvido a partir do que ele chama de dilemas organizacionais, ocorrendo a todo. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(7) Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin. 211. tempo nas organizações. Dessa maneira, a estratégia seria formada por „escolhas são feitas e colocadas em ação em processos que envolvem indivíduos e seus grupos, em diferentes níveis organizacionais, (e) que se desenvolvem na formação de um padrão de pensamentos sobre o mundo, de avaliação e de atitudes sobre o mesmo‟. (2007, p. 4).. 3.3. Gestão do capital de giro Conforme pesquisado por Tachizawa & Faria (2004, p. 195) “a questão financeira, ou seja, a falta de capital de giro é a principal dificuldade encontrada pelos gestores das micro e pequenas empresas, conforme apontado pelo SEBRAE (1999)”. Para Matias (2007) o capital de giro refere-se aos recursos financeiros, próprios ou de terceiros, necessários para sustentar as atividades operacionais, no dia-a-dia das empresas. A Figura 3 ilustra a ocorrência do capital de giro e o ciclo financeiro, identificando as operações que movimentam a empresa.. Fornecedores Pagamento. Compras. Disponível. Estoques. Vendas. Recebimento. Clientes. Fonte: MATIAS (2007) adaptada pelas autoras.. Figura 3 - Capital de giro e ciclo financeiro. As compras, vendas, pagamentos e recebimentos fazem parte do ciclo operacional da empresa. Com as compras e vendas, os estoques se movimentam gerando, respectivamente, pagamentos e recebimentos (disponíveis). Com base nesse disponível, novas compras são efetuadas, e assim, um novo ciclo se inicia. A gestão do capital de giro é de extrema importância para a área financeira da empresa. Não abrange apenas o controle do caixa (disponível), mas todo o Ativo (bens e direitos) e o Passivo (obrigações) Circulante (curto prazo). Saber se terá ou não capital para fazer “girar” a empresa, permite ao gestor decidir como obter tal recurso caso não o tenha, ou mesmo, como aplicará caso, tenha o recurso em excesso.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(8) 212. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. Quando se trata do Ativo Circulante a interpretação primordial é “de que maneira os recursos da empresa são aplicados no capital de giro” (MATIAS, 2007, p. 33). Para o Passivo Circulante tanto o nível de endividamento quanto as alternativas e os custos de financiamento não devem ser esquecidos. Para o controle do capital de giro, as empresas devem elencar seus compromissos à curto prazo, bem como a possibilidade de converter seus bens e direitos em disponível. Os compromissos são os pagamentos aos fornecedores, pagamento de salários, recolhimento de impostos, e demais encargos referentes à operação da empresa. Já os bens e direitos, além do dinheiro em caixa ou banco, tem-se ainda o estoque e clientes (duplicatas a receber). Para uma análise mais apropriada, segundo Matias (2007), o gestor deve considerar as três formas básicas de avaliar a situação financeira da empresa: CGT (capital de giro total), CGL (capital de giro liquido) e CGP (capital de giro próprio). O CGT representa as disponibilidades (dinheiro em caixa e/ou banco), constituindo no investimento de capital em ativos de curto prazo. O CGL representa a diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante: CGL = AC – PC. O CGL pode resultar em positivo ou negativo. O CGP pode ser obtido pela fórmula CGP = Patrimônio Líquido (PL) – Ativo Permanente (AP) – Realizável a Longo Prazo (RLP). Com a promulgação da Lei 11.638/2007, a fórmula passa a ser composta por: CGP = PL – Ativo Não Circulante (ANC). Por fim, a NCG (necessidade do Capital de Giro) apurada pela fórmula NCG = Ativo Circulante Operacional – Passivo Circulante Operacional, envolvendo apenas as contas operacionais: contas a receber e estoques (ativo) e fornecedores e salários e encargos (passivo), auxilia o gestor, em saber se as suas atividades operacionais serão sustentadas (recursos próprios ou de terceiros), caso a empresa efetue mais saídas de caixa (pagamentos) do que ocorram as entradas de caixa (recebimentos). Em suma, a informação sobre o capital de giro é de extrema importância para o gestor, auxiliando-o principalmente nas atividades de curto prazo.. 4.. INFORMAÇÕES CONTÁBEIS. 4.1. A preciosa informação contábil Não importa qual o tamanho da empresa, todas necessitam do controle de caixa. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(9) Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin. 213. Como visto, a gestão do capital de giro é simples, e não requer habilidades excepcionais. Requer informação sobre disponíveis, recebíveis, estoques, endividamento, custos com financiamentos e etc. A contabilidade é a única que pode revelar tais informações. Para Braga (1998, p. 33) “a análise dos dados contábeis orienta o processo decisório que constitui o aspecto central da gestão financeira”. As informações contábeis são valiosas e permitem aos gestores tomarem decisões seguras tais como o acompanhamento do volume de vendas e do estoque para planejamento das vendas e dos serviços, e da mesma forma ocorre com o volume de compras, para planejamento de quando e quanto comprar; confrontação das compras com as vendas utilizando também os livros fiscais de entrada e de saídas de mercadorias, que auxiliam no controle do estoque como também no fluxo de caixa (recebimentos de clientes x pagamentos aos fornecedores). Portanto, o profissional contábil é sem dúvida, um dos principais gestores da empresa, compreendendo do inicio ao fim os processos da empresa e, segundo Marion (2004, p. 26) “Uma empresa sem boa Contabilidade é como um barco, em alto-mar, sem bússola”, ressaltando o importante papel da contabilidade na tomada das decisões empresariais.. 4.2. Os Demonstrativos Contábeis A. Contabilidade. emite. demonstrativos. destinados. ao. controle. patrimonial,. acompanhamento da situação econômico-financeira, avaliação do valor da empresa, apuração do resultado e demonstração dos tributos. A legislação societária embasada na Lei 11.638/07 determina que os demonstrativos contábeis obrigatórios a partir do exercício de 2008 são: Balanço Patrimonial (BP), Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), Demonstrações das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) e Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC). No entanto, para o foco desta pesquisa julgou-se desnecessária a apresentação da DMPL, uma vez que se trata de um instrumento que evidencia a mutação do patrimônio líquido, através de fatos como: novas integralizações de capital, dividendos, ajustes de avaliação patrimonial, dentre outros; e as micro e pequenas empresas, em sua maioria, não apresentam mais informações que o resultado do exercício, exposto na DRE. Por outro lado, a presente pesquisa expôs a DOAR, apesar de não ser mais obrigatória pela Lei das Sociedades via substituição pelo DFC. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(10) 214. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. Assim, para cada informação requerida a contabilidade emite um demonstrativo eficaz que serão descritos a seguir.. Balanço Patrimonial (BP) Para Marion (2009) o Balanço Patrimonial é a peça contábil que retrata a posição das contas de uma entidade após todos os lançamentos das operações de um período, todos os provisionamentos (depreciação, devedores duvidosos, etc.), e ajustes terem sido feitos, bem como depois do encerramento das contas de receita e despesa também ter sido executado. Esta demonstração tem a característica de registrar o passado e o presente, gerando um histórico para a empresa, com vistas de projetar o futuro. Os seus usuários podem com base nas informações das contas patrimoniais, acompanharem o fluxo de caixa da empresa: disponíveis, recebíveis e estoque, e as obrigações: fornecedores, tributos e financiamentos. Considerado o principal demonstrativo contábil, pois, além de refletir a posição financeira da empresa, evidencia o seu patrimônio. A figura 4 ilustra a disposição das contas contábeis no Balanço Patrimonial, de acordo com o grau de conversibilidade em dinheiro para o Ativo, e para o Passivo, as contas ficam dispostas pela exigibilidade, ou seja, a conta que tiver maior exigibilidade de pagamento deverá vir em primeiro lugar. O Balanço Patrimonial apesar de demonstrar uma posição estática, tem o poder preditivo. Caso haja um alto grau de ocorrência nos registros contábeis, esse fato pode auxiliar para previsão de resultados futuros. Para definir se as contas são de curto prazo (circulante) ou de longo prazo (não circulante), adota-se como medida o tempo. Para a contabilidade longo prazo representa os direitos (valores a receber) e obrigações (valores a pagar) com vencimento em data posterior ao último dia do exercício social subsequente (FAHL, 2009).. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(11) Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin. ATIVO. DISPONIBILIDADE. Alta. Média. Baixa. PASSIVO. Circulante Circulante Caixa Fornecedores Bancos conta movimento Contas a pagar Clientes Obrigações fiscais Estoques Obrigações sociais Obrigações trabalhistas Obrigações financeiras Não-circulante Realizável a longo prazo Créditos Empréstimos a sócios. Não-circulante. Não-circulante Investimentos Imobilizado Intangível. Patrimônio Líquido Capital social Reservas de capital Prejuízos acumulados. Obrigações comerciais Obrigações financeiras Obrigações diversas. EXIGIBILIDADE. Grau de Liquidez. 215. Fonte: FAHL et al. (2009). Figura 4 - Modelo de Balanço Patrimonial. As informações contidas no Balanço Patrimonial são expostas em bens e direitos (ativo) e obrigações (passivo), ao que se denomina patrimônio. O patrimônio é demonstrado em circulante (curto prazo) e não circulante (longo prazo).. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) Para Marion (2009) a DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) é a principal demonstração de fluxos, pois compara receitas com despesas do período, reconhecidas e apropriadas dentro de sua competência, apurando o resultado que pode ser positivo (lucro), negativo (prejuízo) e nulo (raramente ocorre). Como o Balanço Patrimonial, a DRE também tem o poder preditivo, ou seja, os saldos apresentados nas contas de resultado (receitas, custos e despesas), comparados a outros exercícios sociais, podem auxiliar os gestores a promover ajustes no futuro, tais como: do preço de venda, da redução dos custos e das despesas; em busca de maior lucratividade. Segundo FAHL et al. (2009) a DRE é uma peça de caráter econômico (relacionado à riqueza) e não financeiro (relacionado a dinheiro). Assim, a DRE, respeitada a sua estrutura, apresentada na Figura 5, demonstra o resultado do exercício, deduzindo da receita de venda, os custos, as despesas e o imposto de renda e contribuição social sobre o lucro líquido.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(12) 216. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. RECEITA OPERACIONAL BRUTA Receita bruta de vendas Receita bruta de prestação de serviços (-) Deduções da receita bruta Devoluções de vendas Abatimentos Impostos sobre vendas/serviços (=) Receitas operacionais líquidas (-) Custo das mercadorias vendidas (CMV) (-) Custo dos serviços prestados (CSP) (-) Custo dos produtos vendidos (CPV) (=) Lucro bruto/resultado bruto (-) Despesas com vendas (-) Despesas financeiras (deduzidas as receitas financeiras) (-) Despesas gerais e administrativas (-) Outras despesas operacionais (=) Lucro ou prejuízo operacional (+) Outras receitas (-) Outras despesas (=) Resultado do exercício antes do imposto sobre a renda e da CSLL (-) Provisão para o imposto de renda pessoa jurídica (IRPJ) (-) Provisão para a contribuição social sobre o lucro líquido (CSLL) (=) Resultado do exercício depois do imposto de renda e da CSLL (-) Participações (-) Contribuições (=) Lucro ou prejuízo líquido do exercício (resultado líquido) Fonte: FAHL et al. (2009) adaptado pelas autoras. Figura 5 - Modelo de Demonstração do Resultado do Exercício. A DRE é ordenada por uma seqüência lógica, demonstrando todos os fatos que podem influenciar no resultado da empresa, seguindo sempre o regime de competência (apropriação das receitas no momento em que são realizadas e das despesas no momento que são incorridas). De acordo com as NBC (Normas Brasileiras de Contabilidade), a DRE compreende as receitas e os ganhos do período, independente de seu recebimento; evidencia os impostos incidentes sobre operações, os abatimentos, as devoluções e os cancelamentos das vendas, como também as receitas e despesas e os ganhos e perdas não decorrentes de atividades fim. Com as informações da DRE, os gestores podem fazer uma previsão mais realista, como, por exemplo, confrontar mensalmente se o preço de venda praticado foi o ideal. Ou seja, embora a função da DRE seja demonstrar o resultado do exercício após os registros das contas de resultado, também pode ser utilizada pelo gestor para antecipar. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(13) Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin. 217. qual será o resultado de uma venda específica, indicando possíveis necessidades de redução dos custos e das despesas inerentes aquela operação. O Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado de Exercício podem ser emitidos mensalmente possibilitando avaliar o desempenho da empresa, comparando-os com os meses anteriores.. Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) Segundo Reis (2009) o objetivo básico da DOAR é informar o movimento dos fatos que provoquem variações no Ativo Circulante Líquido, correspondendo a todas as entradas (origens) e saídas (aplicações).O Ativo Circulante Líquido (ACL) ou Capital Circulante Líquido (CCL) é apurado pela fórmula ACL/CCL = AC – PC. A DOAR ajuda a compreender como e porque a posição financeira mudou de um exercício para outro. As principais origens de recursos são: . Resultado ajustado (positivo). . Resultado Líquido (lucro ou prejuízo). . + / - Ajustes do resultado líquido. . Integralização de Capital. . Empréstimos a longo prazo. . Alienação de Ativo Não Circulante. . Ingresso de Reservas de Capital. . Ajustes de Avaliação Patrimonial (positivos). . Resultados de Exercícios Futuros. As principais aplicações de recursos são: . Resultado ajustado (negativo). . Lucros distribuídos. . Aumento do Ativo Não Circulante. . Redução do Passivo Não Circulante. São exemplos de origens e aplicações que não afetam o CCL: . Integralização do Capital com bens a serem classificados no Ativo Não Circulante;. . Venda de itens do Ativo Não Circulante;. . Aquisição de itens do Ativo Não Circulante pagáveis a longo prazo.. A apresentação da DOAR não é obrigatória desde a promulgação da Lei 11.638/2007. Em seu lugar, o DFC é a peça contábil obrigatória. (Brasil, 2007). Entretanto, a DOAR auxilia os gestores Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(14) 218. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. no acompanhamento das entradas e saídas efetivas de recursos, já que despesas sem o efetivo desembolso de dinheiro, tal como as “despesas com depreciação”, devem ser ajustados ao resultado ao preparar a DOAR. A figura abaixo (Figura 6) ilustra um modelo simples da DOAR. A. ORIGENS Resultado ajustado: Lucro líquido do exercício (+) Depreciação do período (+) Amortização do período Recebimento de débido de coligadas Venda de móveis e utensílios Aumento de financiamentos Integralização de capital em dinheiro Aumento de lucros antecipados Reservas de Capital (ágio na emissão de ações) B. APLICAÇÕES Dividendos obrigatórios Depósitos judiciais Aquisição de ações de coligadas Aquisição de imóveis Aquisição de veículos Pagamento de crédito de sócios AUMENTO DO ATIVO CIRCULANTE LÍQUIDO (A -B) C. VARIAÇÃO DO ATIVO CIRCULANTE LÍQUIDO Ativo circulante (-) Passivo Circulante (=) Ativo circulante líquido. VALOR. VALOR. VARIAÇÃO. 12/X0. 12/X1. VARIAÇÃO. Fonte: REIS (2009) adaptado pelas autoras.. Figura 6 – Modelo de Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos – DOAR. A DOAR juntamente com o Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC) auxilia ao gestor a identificar quais foram às origens dos recursos e como foram aplicados.. Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) A importância do controle do caixa está pautada principalmente na projeção que pode ser realizada, com base nas entradas e saídas de dinheiro. O gestor pode, por exemplo, programar as suas compras para pagamentos, em datas nas quais terá um volume maior de recebimentos por parte de seus clientes, evitando assim, possíveis pagamentos de despesa com juros. Segundo Tachizawa & Faria (2004) para melhorar a gestão das micro e pequenas empresas e atenuar a falta de capital de giro que normalmente é a principal dificuldade na condução das atividades das MPEs, convém utilizar o fluxo de caixa como instrumento de planejamento e controle.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(15) Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin. 219. Para Azevedo et al. (2008) a tomada de decisões fica mais segura e planejada quando o fluxo de caixa é apresentado como instrumento essencial para a gestão do disponível.O autor afirma em sua obra que antes de demonstrar o fluxo de caixa, o primordial é efetivar um planejamento financeiro, apenas reforçando o assunto já discutido em seção anterior, assim define-se: Planejar eficazmente a operacionalidade de uma empresa, a evolução comercial e financeira ao longo do tempo, as tendências de produção e sucesso financeiro como um todo depende de um planejamento bem elaborado, acompanhado e comparado com seus resultados reais. (2008, p. 110).. Assim, o DFC é uma excelente ferramenta de auxilio ao gestor. Esse demonstrativo quando bem elaborado, constata não apenas as contas recebidas e as contas pagas, mas também as contas a receber e as contas a pagar. No primeiro caso o fluxo de caixa é realizado, e no segundo caso, projetado. Com base nessas informações os gestores financeiros podem obter dados pormenorizados sobre o movimento financeiro da empresa, especialmente, a liquidez, o endividamento e a insolvência. Como o DFC permite ao gestor projetar a evolução dos recursos disponíveis em caixa, algumas decisões podem ser tomadas caso ocorra algum enfrentamento de escassez ou excesso de dinheiro. Em caso de escassez de dinheiro o gestor poderá decidir, antecipadamente, como financiará as suas atividades, decidindo qual o melhor caminho de conseguir o crédito. Em caso de excesso de dinheiro, o gestor poderá decidir se irá investir esse excesso em aplicações financeiras ou na aquisição de imobilizado ou de estoques. O fluxo de caixa pode apresentar como se comportam as entradas e saídas de dinheiro em certo período. Para esse fluxo de caixa denominamos “fluxo de caixa realizado”. A grande vantagem de se demonstrar o “fluxo de caixa realizado” é que ele propicia a análise de tendências, servindo para o planejamento do fluxo projetado (AZEVEDO et al.., 2008). Já o “fluxo de caixa projetado” considera as projeções das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(16) 220. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. Entradas de caixa Recebimentos de clientes Captação de recursos financeiros de terceiros Aumentos de capital social - em dinheiro Resgate de aplicações financeiras Resgates de ações judiciais Recebimentos pro vendas do imobilizado Receitas financeiras (=) Total dos ingressos dos recursos financeiros Saídas de Caixa Pagamentos a fornecedores Impostos Pagamento de despesas administrativas e comerciais Aquisição de bens do imobilizado Pagamentos de financiamentos bancários Despesas financeiras (=) Total das destinações de recursos financeiros (+-) Saldo inicial (=) Saldo final da disponibilidade Fonte: AZEVEDO et al. (2008) Adaptado pelas autoras. Figura 7 – Modelo de Demonstrativo do fluxo de caixa projetado e/ou realizado. O modelo apresentado (Figura 7) demonstra as entradas dos recursos, indicando as suas origens, como também as saídas de recursos. O gestor poderá desenvolver os dois fluxos de caixa para fortalecer as decisões, confrontando o efetivamente realizado com o que foi projetado. Ainda o fluxo de caixa realizado pode apresentar-se de forma direta ou indireta. A forma direta indica os recebimentos e pagamentos provenientes das atividades operacionais da empresa, em vez do Lucro Líquido Ajustado. Na forma indireta os recursos provenientes das atividades operacionais são demonstrados com base no Lucro Líquido, ajustado pelos itens considerados nas contas de resultado que não afetam o caixa da Empresa (AZEVEDO et al., 2008). A figura 8 ilustra as duas formas de apresentar o DFC realizado.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(17) Lucro Líquido. Entradas operacionais. Mais/menos. Menos Saídas operacionais. Ajustes. 221. Forma Indireta. Forma Direta. Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin. Igual Geração interna de caixa Mais/menos Geração operacional de caixa. Igual. Fluxo operacional Mais/menos Geração não operacional de caixa Igual Variação do disponível Fonte: AZEVEDO et al. (2008) Adaptado pelas autoras. Figura 8 – Apresentação do DFC da forma direta x forma indireta. Ambas as formas permitem ao gestor desenvolver facilmente o fluxo de caixa da empresa. A diferença básica entre as duas formas apresentadas está no ajuste do lucro líquido considerando as despesas que efetivamente não afetaram o caixa da empresa, como por exemplo, a “despesa com depreciação”. A análise das demonstrações contábeis tem servido para dar sustentabilidade para inúmeras decisões gerenciais em âmbito econômico-financeiro e patrimonial das empresas. Os indicadores resultantes das análises das demonstrações contábeis podem auxiliar os gestores a verificar a rentabilidade da empresa, seu grau de endividamento, os períodos de estocagem e seus prazos de rotação, acompanhar os ciclos operacional e financeiro, verificar a capacidade de pagamento e quanto de Patrimônio Liquidam da empresa está imobilizado. Todos esses dados devem ser analisados conjuntamente, já que com base no passado, podem-se prever os fatos futuros. Ter conhecimento dessas informações faz parte do gerenciamento financeiro da empresa.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(18) 222. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. 5.. CONSIDERAÇÕES FINAIS As micro e pequenas empresas representam grande parte da geração de empregos e arrecadação de impostos do país. No entanto, a maioria é vitima do encerramento de suas atividades precocemente. Motivo explicado, principalmente, pela ausência da gestão financeira e, consequente, falta de capital de giro para promoverem o contínuo ciclo de suas operações. Contudo, a situação poderia ser contornada através do uso de ferramentas gerencias simples que geram relatórios internos a partir de dados financeiros e contábeis. Porém, a sistemática adotada pelos gestores das micro e pequenas empresas é muito diferente, acreditam que o seu conhecimento e experiência são suficientes para tomar todas as decisões necessárias na empresa. Ainda, a maioria utiliza-se das demonstrações contábeis como um “mal necessário”, com a finalidade única de atendimento ao Fisco. Observou-se ao longo do artigo, que a informação é uma grande aliada dos gestores das micro e pequenas empresas. O acompanhamento de perto da situação financeira é um ótimo recurso para planejar e implantar as estratégias da empresa seja elas voltadas para a área de marketing, para aquisição de novas tecnologias, para ampliação da empresa ou para a busca da lucratividade da empresa. O planejamento financeiro deve ser um dos primeiros passos seguidos pelos gestores dessas empresas, para estar de “olho” na trajetória financeira. Com base nas informações provenientes das origens, o empresário pode estimar em qual plano estratégico, pré-concebido, irá aplicar os recursos. Há uma necessidade explicita em preservar o patrimônio da empresa. Ainda, o planejamento financeiro deve incluir a gestão do capital de giro, conforme pontuado anteriormente, esta é uma das principais causas da falência antecipada das micro e pequenas empresas. A gestão do capital de giro visa à administração dos recursos em curto prazo e depende exclusivamente de relatórios internos. Por isso, a figura de um gestor financeiro com conhecimento adequado é de extrema importância para manejar com eficácia os recursos financeiros, próprios ou de terceiros, necessários para “girar” as atividades operacionais. Em conjunto com as informações e ferramentas financeiras, as demonstrações contábeis são ótimos recursos para administrar as micro e pequenas empresas. Uma análise financeira periódica pautada nos demonstrativos contábeis, comparando o resultado obtido com o projetado, permite ao gestor estudar e planejar o futuro da. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(19) Miriane de Almeida Fernandes, Tany Ingrid Sagredo Marin. 223. empresa seja expandindo a produção, abrindo filiais, atendendo o mercado externo ou ampliando a sede da empresa. Enfim, a informação é um bem inestimável para o gestor que pode utilizá-la para a tomada de decisões estratégicas financeiras.. REFERÊNCIAS AZEVEDO, M. C. COELHO, F. RUIZ, J. C. NEVES, P. Estrutura e Análise das Demonstrações Financeiras. Edição Especial. São Paulo: Alínea, 2008. BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de Administração Financeira. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 1998. BRASIL. Lei n.º 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e revoga dispositivos da Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e da Lei no 6.385, de 7 de dezembro de 1976, e estende às sociedades de grande porte disposições relativas à elaboração e divulgação de demonstrações financeiras. Casa Civil Subchefia para Assuntos Jurídicos. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11638.htm>. Acesso em 30 out 2009. BRITO, A. G. C. & ESCRIVÃO FILHO, E. Gestão estratégica da informação: análise e propostas de melhorias às pequenas empresas do setor de serviços. Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, n.2, v.3, p. 91-105, 2009. CÉSAR, I. F. A importância do planejamento. Disponível em: <http://www.empreenderparatodos.adm.br>. Acesso em: 30 out. 2009. FAHL, A. C. MANHANI, P. de S. SILVA, M. F. ZANATTA, D. AZEVEDO, M.C. PINTO, M.A. Et al.. Contabilidade. Edição Especial. São Paulo: Alínea, 2009. GARRET, A. & TAKESHY T. Crenças e valores em nossas organizações. 1ª ed. São Paulo: Cultura, 2006. GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. 11ª ed. São Paulo: Pearson, 2008. MARION, J. C. Contabilidade Básica. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2004. ______. Teoria da Contabilidade. Edição Especial. São Paulo: Alínea, 2009. MATIAS, A. B. Finanças corporativas de curto prazo: a gestão do valor do capital de giro. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. Apud BRITO, A. G. C. & ESCRIVÃO FILHO, E. Gestão estratégica da informação: análise e propostas de melhorias às pequenas empresas do setor de serviços. Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v.3, n.2, p. 91-105, 2009. PETTIGREW, A. M. Strategy formulation as a political process. International Studies of Managemen & Organization, n. 2, v. 7, p. 78-87, summer, 1977. Apud SARAIVA, Ernani Viana & CARRIERI, Alexandre de Pádua. A CONSTRUÇÃO DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS SOB A PERSPECTIVA NÃO DETERMINÍSTICA. RAE-eletrônica, v. 6 n. 2, Art. 11, jul./dez. 2007. Disponível em: <http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=3406&Secao=ARTIGOS& Volume=6&Numero=2&Ano=2007>. Acesso em 30 out 2009. REIS, A. Demonstrações Contábeis. Estrutura e análise. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2009. ROSS, S. A. Princípios de Administração Financeira. 8ª ed. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2008. SARAIVA, E. V. & CARRIERI, A. de P. . A construção de estratégias corporativas sob a perspectiva não determinística. Revista RAE-eletrônica, n.2, v.6, art. 11, jul-dez de 2007.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

(20) 224. A força da informação financeira e contábil como recurso estratégico para a tomada de decisões empresariais em micro e pequenas empresas. Disponívelem:<http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=3406&Seca o=ARTIGOS&Volume=6&Numero=2&Ano=2007>. Acesso em: 30 out. 2009. SEBRAE Biblioteca On-line. Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas 2002. Disponível em:<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/DowContador?OpenAgent&unid=4B6F8 A1629369398832573FB006B0A1C>. Acesso em: 30 de out. 2009. TACHIZAWA, T. & FARIA, M. de SÁ. Criação de novos negócios: gestão de micro e pequenas empresas. 2ª ed. São Paulo: FGV, 2004. XISTO, J. G. R. Contribuição para o desenvolvimento de um modelo de sustentabilidade financeira de empresas. Dissertação (Mestrado). 98 f. Faculdade de Administração, Economia e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2007. Miriane de Almeida Fernandes Coordenadora do curso de Ciências Contábeis da Faculdade Anhanguera de Campinas - III; Perita Contábil da Justiça Federal de Campinas; Formada em Administração de Empresas, com habilitação em comércio exterior pela Universidade Metodista de São Paulo em 1981; Graduada em Ciências Contábeis pelas Faculdades de Valinhos em 2003; Especialização em Análise de Sistemas (IBAM/RJ) em 1989 e MBA em Finanças e Controladoria (FAV) em 2005. Tany Ingrid Sagredo Marin Graduada em Administração de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP-SP) em 2005, e Ciências Contábeis pela Universidade Paulista (UNIP-SP) em 2009.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 205-224.

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